Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

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Kapitel 6
kraft ist im Fall der Modelle 2 und 3 jeweils auf dem 99-Prozent-Niveau signifikant
von Null verschieden.
Auf Ebene der Modellparameter fällt zunächst auf, dass der direkte Zusammenhang
zwischen Formalisierung und lokaler Zufriedenheit nur schwach und für die Modelle 2
und 3 nicht signifikant ausfällt. Es kann also nicht davon ausgegangen werden, dass
ein linearer direkter Zusammenhang zwischen dem Grad an Formalisierung und der
lokalen Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit besteht. Es existiert also kein genereller
Zusammenhang zwischen dem Ausmass, zu dem der Hersteller seine Abläufe formalisiert,
und der lokalen Zufriedenheit der Vertriebspartner. Bei der Betrachtung von direkten
Effekten der situativen Variablen fällt erneut der Einfluss der Unsicherheit des
lokalen Umfelds ins Gewicht (s. auch Absatz 6.2.2.2, S. 146 ff.) (s. Modell 2). Dieser
direkte Effekt wird auch in Modell 3 bestätigt.
In Modell 3 zeigt sich weiterhin, dass neben dem direkten Einfluss der lokalen Unsicherheit
auch ein Moderatoreffekt von der Dauer der Beziehung mit dem Hersteller
und dem Formalisierungsgrad besteht. Dieser Effekt zeigt sich auf dem 99-Prozent-
Niveau hoch signifikant. Die Zufriedenheit der Vertriebspartner ist also weder direkt
vom Grad der Formalisierung abhängig noch besteht ein direkter Zusammenhang zur
Dauer der Beziehung. Es besteht jedoch ein Interaktionseffekt zwischen beiden Einflussfaktoren.
Dieser führt dazu, dass durch die Formalisierung der Zusammenarbeit
zwischen Hersteller und Vertriebspartner bei steigender Beziehungsdauer eine höhere
Zufriedenheit der lokalen Vertriebspartner erreicht werden kann. Diese Erkenntnis
erscheint insbesondere im Hinblick auf die Vermutungen plausibel, die in Bezug auf
Vertrauen und die Bildung verlässlicher Erwartungen angestellt wurden (s.
Ghoshal/Nohria 1989, S. 327). Im Laufe der Beziehung können sich verlässliche Verhaltens-
und Erwartungsmuster bilden. Die Formalisierung trägt damit dazu bei, die
Planungs- und Erwartungssicherheit auf beiden Seiten - also auch für die Vertriebspartner
- zu erhöhen.
6.2.2.4 Ergebnis- und Prozessorientierung von Führungsstilen
Als drittes Merkmal der Vertriebsstruktur (s. Ferrell/Skinner 1988, S. 104) werden an
dieser Stelle Führungsstile auf ihre situative Eignung untersucht. Gencturk/Aulakh
(1995, S. 755) heben hervor, dass das Management des Herstellers zur Berücksichtigung
der verschiedenen interdependenten Vorgänge zwischen unterschiedlichen Ländern
Steuerungsmechanismen benötigt, die einerseits lokale Unterschiede und Bedin-