Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Vertriebsgestaltung des Herstellers 147
rung der Effizienz und wirken damit negativ auf die Unternehmensergebnisse
(Dwyer/Welsh 1985, S. 401; siehe auch Tabelle 6-1, S. 141).
Trotzdem prägen situative Einflüsse die dyadischen Strukturen und Prozesse in Marketing-
und Vertriebskanälen (Stern/Reve 1980, S. 55). Mit Hilfe der Erfassung der
„lokalen Unsicherheit“ zeigten Stern/Reve (1980, S. 61) die Interdependenzen zwischen
Veränderungen der Situation und korrespondierenden Veränderungen in der
Konfiguration der Vertriebskanäle und dem Verhalten der beteiligten Mitarbeiter (s.
Stern/Reve 1980, S. 61; Dwyer/Welsh 1985, S. 398). Je grösser die Komplexität eines
lokalen Umfelds und je grösser dessen Dynamik ist, desto grösser sind die Schwierigkeiten
von zentralen Entscheidungsträgern die relevanten Informationen über die lokale
Umwelt zu erfassen und zu berücksichtigen (Dwyer/Welsh 1985, S. 400). Homogene
lokale Situationen, mit geringer Unsicherheit, geringer Dynamik und niedriger
Wettbewerbsintensität begünstigen hingegen ein zentralisiertes Vorgehen
(Dwyer/Welsh 1985, S. 401).
Auch die Grösse der lokalen Organisation wurde teilweise als wichtige Determinante
bei der Entscheidung für oder gegen ein zentralisiertes Vorgehen herangezogen (s.
Ghoshal/Nohria 1989, S. 326). Die lokale Organisationsgrösse bestimmt den Umfang
von Aufgaben, die ein Vertriebspartner im Rahmen der Vertriebsziele lokal wahrnehmen
kann. Für kleine Vertriebspartner bedeutet die Zentralisierung von Aufgaben und
Entscheidungen eine lokale Entlastung. Wie Ghoshal/Nohria (1989, S. 326) betonen,
empfinden grosse Niederlassungen die Zentralisierung hingegen als Einschränkung
lokaler Kompetenzen. Hersteller tendieren deshalb dazu, Aufgaben und Entscheidungen
an grosse Niederlassungen zu delegieren, während sie diese bei kleineren Vertriebspartnern
zentral erledigen (Ghoshal/Nohria 1989, S. 326).
Im Laufe der Beziehung zum Hersteller erlangen Vertriebspartner nicht nur weit reichende
Kenntnisse über die Produkte, Technologien, Ziele und Prozesse des Herstellers,
sondern auch tiefgehende Erfahrungen und Wissen über die für den Hersteller
relevanten lokalen Marktsegmente und deren Bearbeitung (Bakka 1986, S. 854 f.). Mit
zunehmender Beziehungsdauer scheint deshalb die Dezentralisierung, im Sinne einer
Verlagerung von Entscheidungskompetenzen hin zu den Vertriebspartnern, aus Sicht
von Herstellern und Vertriebspartnern mit Vorteilen verbunden.
Tabelle 6-2 (S. 148) zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression
sowie lokale und globale Gütekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle. Zur
Beurteilung der Modelle müssen zunächst die globalen Gütemasse betrachtet werden.
Das R 2 ist in allen drei Modellen hoch signifikant. Das bedeutet, dass der Erklärungs-