Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit 105
che stark unterscheiden (Belz/Reinhold 1999a, S. 125). So hat der Kundenservice im
Anlagengeschäft, wo bspw. ganze Produktionsanlagen geliefert werden eine höhere
Bedeutung als im Produktgeschäft. In diesem ist die Marktbearbeitung aus Sicht der
Vertriebspartner zentral (Belz/Reinhold 1999a, S. 125 f.).
Anders als die permanenten Aktivitäten werden projektbezogene Aktivitäten seltener
und in unregelmässigen Abständen (meist in Projekten organisiert) durchgeführt. Eine
besondere Bedeutung im Marketing und Vertrieb haben die Auswahl und Implementierung
von IT-Systemen und Software, so z. B. zur Unterstützung der Absatz- und
Produktionsplanung. Aber auch die Einführung neuer Produkte und Leistungen wird
teilweise nicht in der bestehenden Organisation realisiert, sondern je nach der Bedeutung
durch spezielle Projektteams begleitet (Ottum/Moore 1997, S. 258).
Ottum/Moore (1997, S. 265) bestätigten in ihrer Studie, dass eine gute Zusammenarbeit
zwischen Hersteller und Vertriebspartnern, insbesondere der Informationsfluss
zwischen den Beteiligten, die Misserfolgswahrscheinlichkeit einer Markteinführung
erheblich senken können.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass bei den projektbezogenen Aktivitäten aus Sicht
der Vertriebspartner insbesondere die Unsicherheit und die Vorteilhaftigkeit von bevorstehenden
Veränderungen eine Rolle spielen. Eine ungenügende Betreuung durch
den Hersteller in der Lancierungsphase von Projekten wirkt sich nach Belz/Reinhold
(1999a, S. 91) fatal aus und ist häufig nicht mehr zu korrigieren. Allerdings muss insbesondere
bei den projektbezogenen Aktivitäten darauf hingewiesen werden, dass
Schwierigkeiten in der Umsetzung und Misserfolg beim Erreichen der gewünschten
Projektziele keineswegs spezifische Probleme von Vertriebsorganisationen darstellen.
Vielmehr sind Änderungsresistenz und mangelnde Flexibilität der Mitarbeiter bei der
Implementierung organisationaler Veränderungen in sämtlichen Bereichen des Unternehmens
zu beobachten (s. Gaßner 1999, S. 2; Hammer/Champy 1994, S. 260). Allenfalls
verstärken die geografischen, kulturellen und sprachlichen Distanzen zwischen
Hersteller und Vertriebspartner auftretende Probleme. Belz/Reinhold (1999a, S. 91)
betonen, dass das Verhältnis zwischen eingeführten und beibehaltenen Neuerungen im
internationalen Vertriebsmanagement kritischer ist als in jedem anderen Bereich des
Marketing (Belz/Reinhold 1999a, S. 91). So versanden zahlreiche Initiativen, Vorgaben
und neue Formen der Zusammenarbeit still (Belz/Reinhold 1999a, S. 91) oder
entwickeln sich zu gefährlichen Problem- oder Krisenherden.