Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Die lokale Situation der Vertriebspartner 89
Mitarbeiterzahl im zentralen Vertrieb ermöglicht aber gleichzeitig eine bessere Erreichbarkeit
und Verfügbarkeit bei lokalem Bedarf, bspw. zur Begleitung bei Kundenbesuchen
oder aber zur Unterstützung bei anderen kaufmännischen oder technischen
Problemen (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Letztlich ist aber auch die Erfahrung des
Stammhauses im internationalen Geschäft für die Professionalität der Unterstützung
entscheidend (Eriksson et al. 2001, S. 23 ff.; Gencturk/Aulakh 1995, S. 761 f.), die
Vertriebspartnern in verschiedenen lokalen Situationen gewährt wird. Es sind die langjährigen
Mitarbeiter aus der Zentrale, denen eine zunehmend bessere Einschätzung der
lokalen Bedürfnisse gelingt und die Erfahrung über die Eignung verschiedener Handlungsalternativen
besitzen (Gencturk/Aulakh 1995, S. 762).
Anzumerken bleibt, dass die situative Determinante „Herstellerorganisation“ nur dann
zwischen Vertriebspartnern differenziert, wenn Vertriebspartner verschiedener Unternehmen
oder verschiedener Unternehmensbereiche miteinander verglichen werden.
Für den Vergleich von Vertriebspartnern einer bestimmten Zentrale ist die Determinante
hingegen weniger geeignet, da sie in Bezug auf die Finanzkraft, die Organisationsgrösse,
die Branche und die Erfahrung für alle die gleiche Rahmenbedingung darstellt.
4.1.3.2 Merkmale der lokalen Vertriebsorganisation
Die lokale Vertriebsorganisation zeichnet sich zunächst durch ihre lokalen Ressourcen
und Kompetenzen aus. Einige der vom Autor befragten Unternehmen hatten gleichzeitig
selbstständige Agenten, Vertretungen und auch mitarbeiterstarke Tochtergesellschaften
in ihrem Vertriebspartnerportfolio (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S.
37). Mit zunehmender Grösse einer Organisationseinheit kann auch ein zunehmender
Ressourcenbedarf für die Koordination und Kontrolle unterstellt werden (Ford/Slocum
Jr. 1977, S. 565). Bei der Gestaltung des internationalen Vertriebs wird dies häufig
nicht beachtet: Trotz der unterschiedlichen Grösse der lokalen Vertriebsorganisationen
werden Reportinganforderungen oder die lokal zu verwendenden Marketinginstrumente
der Einfachheit und Vergleichbarkeit halber häufig standardisiert. Auf Ressourcenprobleme,
die insbesondere kleinere Niederlassungen bei der Erfüllung dieser standardisierten
Anforderungen haben, geht die Zentrale häufig nicht ein. Dabei bedeutet ein
umfangreiches Reporting für eine Ein-Mann-Vertretung („One-man-Show“) u.U. eine
nicht zu bewältigende Aufgabe, während eine fünfundzwanzigköpfige Tochtergesellschaft
den Anforderungen durch ihre eigene Finanzbuchhaltung mühelos gerecht werden
kann (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).