Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Die lokale Situation der Vertriebspartner 81
Vergleich zum Umfeld des Stammhauses - scheint hierbei von besonderer Bedeutung.
Es besteht die Gefahr, dass Probleme und Lösungen der Führung, die im Land der
Zentrale erfolgreich sind, ins Gastland übertragen werden und dort versagen. (Dülfer
1992, S. 170 ff.) Der Entscheidungsträger in der Zentrale hat ein Informationsdefizit,
d. h. er kann die inhaltlichen Konsequenzen von Umfeldeinflüssen nicht erkennen, da
er die entsprechenden Umfeld-Elemente nicht zutreffend zu interpretieren weiss, bzw.
„nicht versteht“ (Dülfer 1992, S. 172, 191 f.). Die im Rahmen dieser Untersuchung
geführten Interviews untermauern den Hinweis von Dülfer (1992, S. 194), dass es sich
aus Sicht der Hersteller um Umstände handelt, „auf die niemand gekommen wäre“
(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).
Nach Sheth (2001, S. 6 ff.) gleichen sich die Umfeldfaktoren zumindest auf regionaler
Ebene immer weiter an, so dass sie immer weniger Differenzierung im Marketing verlangen.
Vertriebsleiter berichten darüber, dass sich insbesondere durch die EUbedingten
Harmonierungsbestrebungen die technischen, kommerziellen und rechtlichen
Anforderungen der Märkte immer mehr angleichen (Explorative Interviews, s.
Tabelle 2-3, S. 37). Ebenfalls tragen das einheitliche Währungssystem sowie die erhöhte
Mitarbeitermobilität in der EU dazu bei, dass länderspezifische Unterschiede an
Bedeutung verlieren. Zwischen den Vertriebsregionen wie z. B. zwischen West- und
Osteuropa, USA und Asien spielen die allgemeinen Umfeldbedingungen, die durch
Währungsunterschiede, die politische Stabilität, die Inflationsrate, das Bildungsniveau
der Bevölkerung, oder die verfügbare Infrastruktur beeinflusst werden, nach wie vor
eine bedeutende Rolle (Belz/Reinhold 1999a, S. 55). Eine mangelhafte Infrastruktur
führt insbesondere in Entwicklungsländern zu einer unzureichenden Verfügbarkeit in
den Bereichen Transport, Kommunikation sowie der physischen, finanziellen und
Human-Ressourcen (s. Achrol et al. 1983, S. 57 f.). Die unzureichende Verfügbarkeit
der Infrastruktur erfordert deshalb zumindest auf regionaler Ebene eine Anpassung des
Steuerungsinstrumentariums für Vertriebspartner und der auf externe Kunden gerichteten
Marketing-Instrumente (Sheth 2001, S. 5).
Nach Aussage von Mitarbeitern internationaler Vertriebsgesellschaften wird die Häufigkeit
und das Ausmass von Problemen, die auf die Unkenntnis der fremden Umfeldbedingungen
zurückzuführen sind, in den Stammhäusern weder ausreichend und zutreffend
wahrgenommen noch genügend berücksichtigt (Explorative Interviews, s.
Tabelle 2-3, S. 37). Allerdings muss andererseits auch betont werden, dass gerade die
Anstrengungen, die in internationalen Konzernen durch die Einrichtung von regiona-