Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter 

- Handlungsimplikationen aus dem Blickwinkel 

internationaler Tochtergesellschaften und Vertretungen 

D I S S E R T A T I O N 

der Universität St. Gallen, 

Hochschule für Wirtschafts-, 

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) 

zur Erlangung der Würde eines 

Doktors der Wirtschaftswissenschaften 

vorgelegt von 

Christian Schmitz 

aus 

Deutschland 

Genehmigt auf Antrag der Herren 

Prof. Dr. Christian Belz 

und 

Prof. Dr. Torsten Tomczak 

Dissertation Nr. 3109 

Lithofactory, Bonn 2005

Die Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- 

und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung 

der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen 

Anschauungen Stellung zu nehmen. 

St. Gallen, den 30. Juni 2005 

Der Rektor: 

Prof. Ernst Mohr, PhD

Meinen Eltern 

Bernhard und Hedwig Schmitz

Vorwort 

Internationale Vertriebspartner erzielen für Industriegüterhersteller heutzutage häufig 

mehr als 90 Prozent des jährlichen Umsatzes. Die Professionalität, die Motivation und 

die Zufriedenheit der Vertriebspartner vor Ort sind deshalb für Herstellerunternehmen 

von entscheidender Bedeutung. Angesichts verschärfter internationaler Wettbewerbsbedingungen 

und der zunehmenden Professionalität in der Einkaufsorganisation der 

Kunden stehen die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonderem 

Masse auf dem Prüfstand. 

Die vorliegende Dissertation untersucht, welche Strategien und Massnahmen Herstellern 

zur Verfügung stehen, um die interne Zusammenarbeit in der Vertriebsorganisation 

zu gestalten. Dazu wurden Komponenten, Wirkungen und Determinanten der 

„Channel Member Satisfaction“ analysiert. Die Arbeit setzt an einem konkreten Problem 

der betriebswirtschaftlichen Praxis an und versucht dieses mit Hilfe wissenschaftlicher 

Theorien und Methoden zu erklären sowie Ansätze zu dessen Lösung zu entwickeln. 

Damit wurde dem realitätsorientierten Forschungsansatz gefolgt, der fordert, 

eine Brücke zwischen „praktischer Relevanz“ und „wissenschaftlicher Rigourness“ zu 

schlagen. 

Das vorliegende Werk wurde im Juni 2005 als Dissertation an der Universität St.Gallen 

angenommen und entstand in meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am 

Institut für Marketing und Handel. Mein aufrichtiger Dank gilt einer Reihe von Personen, 

die einen unmittelbaren Beitrag zu dieser Arbeit geleistet und mich unterstützt 

haben. 

Meinem Doktorvater Professor Dr. Christian Belz danke ich sehr für die wertvolle 

fachliche Unterstützung und seine stets positive, motivierende und konstruktive Zusammenarbeit 

während der letzten drei Jahre, die ich am Institut für Marketing und 

Handel verbracht habe. Durch seine fortwährende Beharrlichkeit in der Frage nach der 

Praxisrelevanz hat er mich zu vielen Überlegungen angeregt, die die gesamte Konzeption 

meiner Arbeit sowie die Wahl von Methoden beeinflusst haben. Ebenso bedanke 

ich mich bei Professor Dr. Torsten Tomczak für die Übernahme des Korreferates und 

das von ihm geprägte, ausgesprochen angenehme Arbeitsumfeld am Institut. Mein 

Dank gilt weiterhin den Professoren Bernard J. Jaworski (University of Southern California, 

Los Angeles; Head Markets Chair der Monitor Group) und Robert W. Ruekert 

(University of Minnesota) für wertvolle Hinweise.

Ohne die inhaltliche und finanzielle Unterstützung durch Partner aus der Unternehmenspraxis 

wäre die Durchführung des vorliegenden Projektes nicht in dieser Form 

möglich gewesen. Für besondere Beiträge danke ich an dieser Stelle stellvertretend für 

viele andere Herrn Michael Lappas (BASF AG), Herrn Martin Vogler (Leica Microsystems 

AG), Herrn Klaus Aarestrup (Gallus Ferd. Rüesch AG), Dr. Robert Sum (Nanosurf 

AG) und Dr. Loris Scandella (Nanosurf AG). 

Ebenso danke ich meinen Kollegen am Institut für Marketing und Handel. Dr. Dirk 

Zupancic danke ich für den grossen Spielraum den er mir in den letzten beiden Jahren 

für die Umsetzung eigener Ideen und Projekte gewährte. Für die Unterstützung bei 

Experteninterviews und quantitativen Erhebungen danke ich meinen studentischen 

Mitarbeitern Herrn Flavio Pellegrini und Frau Julia Bächli. In der ersten Zeit am Institut 

haben mich meine Kollegen und Freunde Dr. des. Philipp Biermann und Dr. des. 

Dominik Pfeiffer durch regelmässige Forschungssitzungen und die gemeinsame Asienexkursion 

herausgefordert und damit einen entscheidenden Anstoss für das vorliegende 

Projekt gegeben. Darüber hinaus danke ich meinen Freunden und Kollegen Dr. 

des. Marc Cristofolini und Herrn Dipl.-Oec. Tim Oliver Brexendorf für die angenehme 

gemeinsame Zeit in St. Gallen und viele spannende Diskussionen. 

Und auch in den letzten wichtigen Monaten, Wochen und Tagen vor der Abgabe der 

vorliegenden Arbeit konnte ich auf ein verlässliches Team zurückgreifen, das mich 

trotz meiner ambitionierten Zeitvorgaben mit höchstem Einsatz beim „Feinschliff“ 

unterstützt hat. Dr. Michael Reinhold und Herrn Dipl.-Kfm. Daniel Wentzel danke ich 

für inhaltliche, konzeptionelle und methodische Hinweise. Meiner Tante, Frau StD 

Monika Schmitz und Herrn Johannes Wirthmüller danke ich für die ausgesprochen 

gründliche und ausdauernde Korrektur meines Manuskriptes. 

Mein grösster Dank gebührt den Menschen, die mir am nächsten stehen. Mein ganz 

besonderer Dank gilt dabei meiner lieben Freundin Doreen Huster. Denn sie hat mir 

trotz unserer räumlichen Distanz über drei Jahre hinweg den Rücken gestärkt und mir 

so vieles abgenommen. Meinen Eltern Bernhard und Hedwig Schmitz danke ich dafür, 

dass sie mich auf meinem bisherigen Lebensweg immer vorbehaltlos unterstützt und 

bestärkt haben. Ihnen widme ich diese Arbeit. 

St. Gallen, im Juli 2005 Christian Schmitz

Inhaltsverzeichnis I 

Inhaltsverzeichnis 

Seite 

Abbildungsverzeichnis VI 

Tabellenverzeichnis X 

Fallbeispielverzeichnis XII 

Abkürzungsverzeichnis XIII 

1 Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 1 

1.1 Ausgangslage im internationalen Industriegütervertrieb 1 

1.2 Status Quo bei Vertriebspartnern und Herstellern 3 

1.2.1 Vertriebspartner in vielfältigen Bereichen unzufrieden 3 

1.2.2 Defizite und mangelnde Motivation von Herstellern 4 

1.3 Zielsetzung und Forschungsfragen 6 

1.4 Aufbau der Arbeit 7 

2 Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und 

Methodenmix 9 

2.1 Erläuterung, Abgrenzung und Definition von Begriffen 9 

2.1.1 Internationaler Vertrieb von Industriegütern 9 

2.1.2 Vertriebspartner als dezentrale Aufgabenträger 12 

2.1.3 Zentrale für länderübergreifende Koordination und Unterstützung 15 

2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive 17 

2.2.1 Realitätsorientierter Forschungsansatz 17 

2.2.2 Situativer Ansatz als theoretische Perspektive 18 

2.3 Wissenschaftliche Beiträge benachbarter Forschungsgebiete 20 

2.3.1 Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem 21 

2.3.2 Zufriedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanälen 25 

2.3.3 Organisationale und personelle Interaktionsansätze 29 

2.3.4 Internationales Vertriebs- und Marketingmanagement 31 

2.3.5 Zwischenfazit: Zusammenfassung und Einordnung 32 

2.4 Ergänzende Methoden im Forschungsprozess 34 

2.4.1 Stufenweise Kombination qualitativer und quantitativer Methoden 34 

2.4.2 Details zu den Phasen des Forschungsprozesses 37 

2.4.2.1 Exploration und Forschungskonzept als Ausgangspunkte 37 

2.4.2.2 Quantitativ-empirische Studie ermöglicht Induktion 39 

2.4.2.3 Qualitative Durchdringung durch Fallstudien 46

II 

3 Bedeutung der Zufriedenheit internationaler Vertriebspartner 49 

3.1 Wirkungen ungenügender Zusammenarbeit auf Ziele im Vertrieb 49 

3.1.1 Wirtschaftliche, effektivitäts- und potenzialbezogene Vertriebsziele 49 

3.1.2 Art und Ausmass von Wirkungen auf die verschiedenen Ziele 51 

3.2 Kausalbeziehung von Einstellung, Verhalten und Erfolg der 

Vertriebspartner 56 

3.2.1 Hypothesen zu Einstellung, Verkaufsleistung und Markterfolg 56 

3.2.2 Methodischer Exkurs zur Kovarianzstrukturanalyse 60 

3.2.2.1 Mess- und Strukturmodell der Kovarianzstrukturanalyse 60 

3.2.2.2 Konzeptualisierung, Operationalisierung und 

Konstruktmessung 63 

3.2.3 Ergebnisse der Parameterschätzung und Interpretation 68 

3.3 Fallstudie LEICA: Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg 72 

4 Die lokale Situation und ihre Einschätzung durch Hersteller und 


4.1 Die lokale Situation und ihre Kontextfaktoren 78 

4.1.1 Umwelt und Vertriebssystem als externe und interne Komponenten 78 

4.1.2 Systemexterne Kontextfaktoren der lokalen Situation 80 

4.1.2.1 Fremdheitsgrad und Dynamik des allgemeinen Umfelds 80 

4.1.2.2 Anforderungen von Kunden und Wettbewerb 84 

4.1.3 Systeminterne Kontextfaktoren der lokalen Situation 88 

4.1.3.1 Spezifische Eigenschaften der Herstellerorganisation 88 

4.1.3.2 Merkmale der lokalen Vertriebsorganisation 89 

4.1.3.3 Persönlichkeit des lokalen Vertriebsmanagers 91 

4.2 Differierende Einschätzungen der lokalen Situation 94 

4.2.1 Unterbewertung der lokalen Situation durch Hersteller 95 

4.2.2 Überbewertung der lokalen Situation durch Vertriebspartner 97 

4.3 Zwischenfazit: Morphologie zur Diagnose der lokalen Situation 100 

5 Dimensionen der Zusammenarbeit mit dem Hersteller und ihre 

Beurteilung 102 

5.1 Konzeptionelle Ansätze zur Systematisierung der Zusammenarbeit 102 

5.1.1 Austauschobjekte als Geschäftsgrundlage 102 

5.1.2 Geschäftsprozesse als Abläufe der Interaktion 103 

5.1.3 Transaktionsatmosphäre als soziale Ebene der Interaktion 106 

5.2 Teilaspekte bei der Beurteilung der Zusammenarbeit in der Praxis 107 

5.2.1 Vielschichtige Teilaspekte bei der Beurteilung durch Vertriebspartner107 

5.2.2 Ergebnisse der Beurteilung Schweizer Industriegüterhersteller 110

Inhaltsverzeichnis III 

5.3 Empirische Dimensionen der Beurteilung und ihre 

Kontextabhängigkeit 112 

5.3.1 Empirische Analyse der Dimensionalität der Beurteilung 112 

5.3.2 Inhaltliche Interpretation der ermittelten Beurteilungsdimensionen 116 

5.3.2.1 Die „Produkt- und Leistungspolitik“ 117 

5.3.2.2 Die „Zuverlässigkeit bei Abwicklung und Lieferung“ 118 

5.3.2.3 Der „Marketing- und Verkaufssupport“ 119 

5.3.2.4 Die „Finanziellen Konditionen“ 120 

5.3.2.5 Die „Soziale Interaktion“ 121 

5.3.2.6 Der „Umgang mit Kultur und Werten“ 122 

5.3.2.7 Das „Informations- und Kommunikationsverhalten“ 123 

5.3.3 Abhängigkeit der Beurteilungsdimensionen von lokalen 

Kontextfaktoren 124 

5.3.3.1 Lokale Unsicherheit erschwert Vorgehen des Herstellers 126 

5.3.3.2 Hohe Wettbewerbsintensität erfordert finanzielle Spielräume 128 

5.3.3.3 Krisen des Herstellers setzen Vertriebspartner unter Druck 130 

5.3.3.4 Grosse Vertriebspartner stellen höhere Ansprüche 131 

5.3.3.5 Zunehmende Beziehungsdauer bringt Erleichterungen 133 

5.4 Zwischenfazit: Spannungsfeld zwischen Situation und 

Vertriebsgestaltung 135 

6 Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der 


6.1 Überblick zu Ansätzen der Vertriebsgestaltung 138 

6.2 Strategische Konfiguration der Vertriebsorganisation 139 

6.2.1 Strategische Stellhebel der Konfiguration 139 

6.2.2 Situative Differenzierung der Vertriebskonfiguration 142 

6.2.2.1 Methodischer Exkurs zur moderierten Regression 142 

6.2.2.2 Zentralisierung von Entscheidungen 146 

6.2.2.3 Formalisierung von Strukturen, Abläufen und Regeln 149 

6.2.2.4 Ergebnis- und Prozessorientierung von Führungsstilen 152 

6.2.3 Zwischenfazit: Vertriebskonfiguration und situative Differenzierung 158 

6.3 Operative Koordination und Unterstützung der Zusammenarbeit 159 

6.3.1 Ansatzpunkte der operativen Vertriebsgestaltung 159 

6.3.2 Ansatzpunkte der Koordination in zentralen Strukturen 162 

6.3.2.1 Internationales Key-Account Management 162 

6.3.2.2 Horizontale Koordination zwischen Geschäftsbereichen 167 

6.3.2.3 Trennung von Koordination und Unterstützung 171 

6.3.2.4 Honorierungssysteme für zentrale Einheiten 173 

6.3.3 Ansatzpunkte der Koordination in vertikalen Strukturen 174 

6.3.3.1 Regionalzentren statt weltweites Vorgehen 174 

6.3.3.2 Verzahnung der Aufgaben des Personalwesens 177

IV 

6.3.4 Koordination durch Organisation in Teams 180 

6.3.4.1 Koordinations- und Planungsteams 180 

6.3.4.2 Teamorganisation beim Neuproduktmanagement 183 

6.3.4.3 Integrierte Kundenbetreuung durch Teams 189 

6.3.5 Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen 192 

6.3.5.1 Informelle Netzwerke und persönliche Beziehungen 193 

6.3.5.2 Kunden- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale 196 

6.3.6 Professionelle Unterstützung durch systematische Differenzierung 201 

6.3.6.1 Segmentierung von Vertriebspartnern 201 

6.3.6.2 Differenzierung nach der Beziehungsdauer 204 

6.3.7 Unterstützung durch zentrale Ressourcen 210 

6.3.7.1 Herstellersupport in Marketing und Vertrieb 210 

6.3.7.2 Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung 214 

6.3.7.3 Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien 220 

6.3.7.4 Zentrale Professionalität und Ressourcenausstattung 227 

6.3.8 Koordination und Unterstützung durch Information 229 

6.3.8.1 Informationslieferung, -austausch und -versorgung 230 

6.3.8.2 Einsatz von IT-Systemen und -Tools 236 

6.3.9 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zur operativen 


6.4 Prozess einer kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit 247 

6.4.1 Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung 247 

6.4.1.1 „Diagnose“: Potenziale identifizieren 248 

6.4.1.2 „Planung“: Massnahmen festlegen 251 

6.4.1.3 „Umsetzung“: Informieren und mobilisieren 254 

6.4.1.4 „Kontrolle“: Zeit- und Organisationsvergleiche 255 

6.4.2 Zwischenfazit: Nachhaltigkeit durch systematisches Vorgehen 258 

6.5 Fallstudien zur situativen Vertriebsgestaltung 259 

6.5.1 Zielsetzung und Selektion der Fallstudien 259 

6.5.2 Die Nanosurf AG: Vertriebsgestaltung im Kleinunternehmen 261 

6.5.2.1 Ausgangslage bei Nanosurf 261 

6.5.2.2 Diagnose der Zusammenarbeit 264 

6.5.2.3 Planung und Umsetzung von Lösungen 269 

6.5.2.3.1 Informationen zur Verkaufsunterstützung 269 

6.5.2.3.2 Internetportal für Distributoren 272 

6.5.2.3.3 Umgang mit technischen Spezialanfragen 273 

6.5.2.3.4 Neukonzeption des Reportings 274 

6.5.2.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen 276 

6.5.2.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie 277 

6.5.3 Die Gallus Ferd. Rüesch AG: Vertriebsgestaltung im Mittelstand 278 

6.5.3.1 Ausgangslage bei Gallus Ferd. Rüesch 278 


6.5.3.3 Planung und Umsetzung von Lösungen 283

Inhaltsverzeichnis V 

6.5.3.3.1 Bereitstellung von Marktinformationen 283 

6.5.3.3.2 Veränderung von Margen und Transferpreisen 284 

6.5.3.3.3 Finanzierungsprogramme für Kunden 285 



6.5.4 Die BASF AG: Vertriebsgestaltung im Grosskonzern 286 

6.5.4.1 Ausgangslage bei BASF Fine Chemicals Europe 287 


6.5.4.3 Planung und Umsetzung von Lösungen 292 

6.5.4.3.1 Informationsaustausch von Innen- und Aussendienst292 

6.5.4.3.2 Planungsgenauigkeit und Warenzuteilung 295 

6.5.4.3.3 Beantwortung von Kundenanfragen 299 



6.5.5 Zwischenfazit: Situationsgerechte Differenzierung und beschränkte 

Handlungsspielräume 302 

7 Schlussfolgerungen für Forschung und Praxis 308 

7.1 Folgerungen für die betriebswirtschaftliche Forschung 308 

7.1.1 Inhaltlicher, theoretischer und methodischer Erkenntnisbeitrag 308 

7.1.2 Restriktionen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf 313 

7.2 Folgerungen für die internationale Vertriebspraxis 315 

Literaturverzeichnis 324 

Anhang 345

VI 

Abbildungsverzeichnis 

Seite 

Abbildung 1-1: Druck auf Hersteller rückt Potenziale des Vertriebs in den 

Vordergrund 2 

Abbildung 1-2: Drei Frageblöcke des Dissertationsprojektes 6 

Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit 8 

Abbildung 2-1: Aufgabenträger und -inhalte im internationalen 

Industriegütervertrieb 9 

Abbildung 2-2: Auslandsumsätze führender Schweizer 

Industriegüterhersteller 12 

Abbildung 2-3: Aufgabenverteilung im Vertriebsprozess für Industriegüter 14 

Abbildung 2-4: Aufgabenverteilung im Vertrieb am Beispiel Schweizer 

Hersteller 15 

Abbildung 2-5: Konzept zur Korrespondenz von Situation und 

Organisationsstruktur 19 

Abbildung 2-6: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem des 

Herstellers 25 

Abbildung 2-7: Beziehungen von Einstellung, Verhalten und Erfolg von 

Vertriebsmitarbeitern 27 

Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und Effizienz des 

Vertriebssystems 28 

Abbildung 2-9: Interaktionsansatz und wesentliche Elemente 30 

Abbildung 2-10: Die Forschungslücke zwischen benachbarten 

Forschungsgebieten 33 

Abbildung 2-11: Forschungsprozess und eingesetzte Methoden 35 

Abbildung 2-12: Umsatzstärkste Schweizer Industriegüterhersteller im Jahr 

2002 41 

Abbildung 2-13: Merkmalsstruktur der Stichprobe 44 

Abbildung 3-1: Ziele im Vertrieb des Herstellerunternehmens 49 

Abbildung 3-2: Hypothesensystem zu Kausalbeziehungen zwischen latenten 

Variablen 60 

Abbildung 3-3: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen 68 

Abbildung 3-4: Spezifiziertes Modell mit Schätzwerten für ausgewählte 

Parameter 70 

Abbildung 3-5: Zeitverwendung und Zufriedenheit von Distributoren der 

Leica Microsystems 74

Abbildungsverzeichnis VII 

Abbildung 4-1: Interne und externe Komponenten der lokalen Situation 79 

Abbildung 4-2: Konfliktniveau bei globaler und lokaler Kundenstruktur 86 

Abbildung 4-3: Typologie zur Differenzierung zwischen Vertriebspartnern 93 

Abbildung 4-4: Verzerrte Einschätzung der lokalen Situation durch 


Abbildung 5-1: Ebenen der Interaktion zwischen Hersteller und 


Abbildung 5-2: Lokale Prozesse des Industriegütervertriebs 104 

Abbildung 5-3: Konzeptionelle Ansätze zu den Beurteilungsgegenständen der 

Zusammenarbeit 108 

Abbildung 5-4: Schweizer Hersteller aus Sicht europäischer Vertriebspartner 111 

Abbildung 5-5: Bedeutung der Beurteilungsdimensionen für die lokale 

Geschäftstätigkeit 117 

Abbildung 5-6: Bedeutung der Beurteilungsdimension „Finanzielle 

Konditionen“ und Verteilung für verschiedene Fallgruppen 121 

Abbildung 5-7: Vermuteter Einfluss der Situation auf die Beurteilung durch 


Abbildung 5-8: Einfluss der Unsicherheit des lokalen Umfelds auf die 

Beurteilung des Herstellers 127 

Abbildung 5-9: Marketingsupport und finanzielle Konditionen als zentrale 

Ansatzpunkte in umkämpften Märkten 129 

Abbildung 5-10: Einfluss der Profitabilität des Herstellers auf die Zufriedenheit 

mit den Beurteilungsdimensionen 131 

Abbildung 5-11: Beurteilung der Zusammenarbeit für unterschiedliche Grössen 

der lokalen Vertriebsorganisation 133 

Abbildung 5-12: Unterschiede der Beurteilung bei unterschiedlicher Dauer der 

Beziehung zum Hersteller 134 

Abbildung 5-13: Lokale Beurteilung im Spannungsfeld von Situation und 


Abbildung 6-1: Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der 


Abbildung 6-2: Vermutete Beziehungen zwischen Regressor, Regressant und 

Moderatorvariablen 143 

Abbildung 6-3: Mehrstufiges Vorgehen der hierarchischen, moderierten 

Regression 145 

Abbildung 6-4: Ansätze der Vertriebspartner zur Verbesserung der 

Zusammenarbeit 160

VIII 

Abbildung 6-5: Verbindung von Lösungspaketen und sieben 

Beurteilungsdimensionen 162 

Abbildung 6-6: Transferzahlungen im Rahmen der Preisharmonisierung für 

internationale Key-Accounts 166 

Abbildung 6-7: Geschäftsbereiche und internationale Vertriebsorganisation 168 

Abbildung 6-8: Organisatorische Trennung von Koordinations- und 

Unterstützungsfunktion 172 

Abbildung 6-9: Objektive und subjektive Kennzahlen zur Beurteilung der 

Zentrale 174 

Abbildung 6-10: Geografische Distanzen als Determinante der 

Besuchshäufigkeiten 194 

Abbildung 6-11: Kundenvorteile als Bezugspunkt für den Vertrieb 200 

Abbildung 6-12: Bedürfnis- und potenzialbezogene Segmentierungskriterien 202 

Abbildung 6-13: Veränderung der Machtbasis über die Zeit 205 

Abbildung 6-14: Massnahmenschwerpunkte im Laufe verschiedener 

Beziehungsphasen 206 

Abbildung 6-15: Schalenmodell eines Leistungssystems für Vertriebspartner 211 

Abbildung 6-16: Ansätze der Unterstützung von Vertriebspartnern durch den 

Hersteller 214 

Abbildung 6-17: Verrechnungsmodelle für interne Dienstleistungen 223 

Abbildung 6-18: Stellhebel zur Konfiguration zentraler Ressourcen 229 

Abbildung 6-19: Absender und Adressaten interner Informationen 231 

Abbildung 6-20: Instrumente des internationalen Wissenstransfers 237 

Abbildung 6-21: Einsatz operativer Gestaltungsansätze bei zufriedenen und 

unzufriedenen Vertriebspartnern 245 

Abbildung 6-22: Einsatz operativer Gestaltungsansätze bei zufriedenen und 

unzufriedenen Vertriebspartnern (Fortsetzung) 246 

Abbildung 6-23: Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung der 


Abbildung 6-24: Teilaspekte der Zusammenarbeit im Zufriedenheits- 

Bedeutungs-Diagramm 251 

Abbildung 6-25: Optionen zur Priorisierung und Behandlung von Teilaspekten 252 

Abbildung 6-26: Zeit- und Organisationsvergleich für Teilaspekte und 

Gesamtzufriedenheit 256 

Abbildung 6-27: Unternehmensgrösse und Vertriebsformen als 

Rahmenbedingungen der Fallstudien 260 

Abbildung 6-28: Länderpräsenz der Distributoren bei der Nanosurf AG 264

Abbildungsverzeichnis IX 

Abbildung 6-29: Inhalte und Aufbau des Distributorenmeetings bei der 

Nanosurf AG 265 

Abbildung 6-30: Präsentationsfolie bei der Teambildung für Workshops 268 

Abbildung 6-31: Auszug aus der Präsentation zu Wettbewerbsinformationen 270 

Abbildung 6-32: Auszug aus der Präsentation der „Success Story FU Berlin“ 271 

Abbildung 6-33: Zugriffsgeschütztes Internetportal für Distributoren 273 

Abbildung 6-34: Inhalte des alten und neuen quartalsweisen Reportings 276 

Abbildung 6-35: Weltweite Vertriebsorganisation bei Gallus Ferd. Rüesch 280 

Abbildung 6-36: Ausgewählte Aspekte der Zusammenarbeit bei Gallus 282 

Abbildung 6-37: Aktuelle Herausforderungen im Bereich Pharma der BASF 

FCE 288 

Abbildung 6-38: Organisatorische Einordnung des Bereichs FCE Pharma 290 

Abbildung 6-39: Unterschiedliche Ansprechpartner in der Kundenorganisation 293 

Abbildung 6-40: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Informationsaustausches 294 

Abbildung 6-41: Bullwhip-Effekt beim Planungsprozess der FCE-Pharma 296 

Abbildung 6-42: Beispielhafter Informationsfluss einer Kundenanfrage 300 

Abbildung 6-43: Auszug einer Präsentation zur Entwicklung und Umsetzung 

von Massnahmen 301 

Abbildung 7-1: Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten 308

X 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1-1: Teilfragestellungen der Untersuchung 

Seite 

7 

Tabelle 2-1: Einbeziehung interner und externer Adressaten im internen 

Marketing 23 

Tabelle 2-2: Einbeziehung interner und externer Adressaten im vertikalen 

Marketing 24 

Tabelle 2-3: Qualitative und quantitative Teilerhebungen im 

Forschungsprozess 37 

Tabelle 2-4: Fragenkreise bei explorativen Einzelinterviews 39 

Tabelle 2-5: Test auf Gleichheit der Mittelwerte von „Early Respondents“ 

und „Late Respondents“ 45 

Tabelle 2-6: Steckbrief zur Datenerhebung bei Leica Microsystems 47 

Tabelle 2-7: Steckbrief zur Datenerhebung bei Nanosurf, Gallus und 

BASF 48 

Tabelle 3-1: Wirkungen einer ungenügenden vertikalen Zusammenarbeit 53 

Tabelle 3-2: Verwendete Gütekriterien und Cut-Off Werte der 

Konstruktmessung 62 

Tabelle 3-3: Ergebnisse zur Güte der gesamten Modellstruktur 69 

Tabelle 3-4: Quantilsvergleich für unzufriedene und zufriedene 

Distributoren der Leica Microsystems 76 

Tabelle 4-1: Kontextfaktoren und Variablen der lokalen Situation 80 

Tabelle 4-2: Morphologie zur Diagnose von lokalen Vertriebssituationen 101 

Tabelle 5-1: Teilaspekte bei der Beurteilung des Herstellers im Wortlaut 

der Untersuchung 110 

Tabelle 5-2: Ergebnisse einer explorativen Faktorenanalyse der 23 

Zufriedenheitsindikatoren 115 

Tabelle 5-3: Gütekriterien erster und zweiter Generation für die 

SALESSAT-Skala 116 

Tabelle 5-4: Multiple Regression der situativen Einflüsse auf die 

Dimensionen der Beurteilung 126 

Tabelle 6-1: Externe Situation und interne Vorteile als Determinanten der 

Zentralisierung 141 

Tabelle 6-2: Moderierte Regression zwischen Zentralisierungsgrad und 

lokaler Zufriedenheit 148 

Tabelle 6-3: Moderierte Regression zwischen Formalisierungsgrad und 

lokaler Zufriedenheit 151

Tabellenverzeichnis XI 

Tabelle 6-4: Moderierte Regression zwischen Grad an ergebnisorientierter 

Führung und lokaler Zufriedenheit 155 

Tabelle 6-5: Moderierte Regression zwischen Grad an prozessorientierter 

Führung und lokaler Zufriedenheit 158 

Tabelle 6-6: Lösungsansätze des Herstellers zur Verbesserung der 


Tabelle 6-7: Kumulierte Häufigkeiten der Besuche pro Distanzklasse 194 

Tabelle 6-8: Stossrichtungen zur Erhöhung der Kunden- und 

Serviceorientierung 199 

Tabelle 6-9: Inhalte der Weiterbildung von Vertriebspartnern 215 

Tabelle 6-10: Inhalte und Anwendungen von Formen der Weiterbildung für 


Tabelle 6-11: Bivariate Regression zu den Wirkungen der zentralen 

Ressourcenstärke 228 

Tabelle 6-12: Inhalte interner Informationsflüsse 231 

Tabelle 6-13: Aspekte der Zusammenarbeit in der Rangreihe ihrer 

Ratingwerte 267 

Tabelle 6-14: Bedeutung der Gestaltungsansätze in den drei 

Unternehmensfällen 303

XII 

Fallbeispielverzeichnis 

Seite 

Fallbeispiel 1-1: Statements zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller 4 

Fallbeispiel 1-2: Statements zur Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern 5 

Fallbeispiel 3-1: Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute 

Zusammenarbeit bei Emhart Glass S.A. 51 

Fallbeispiel 3-2: Auswirkungen von Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit 56 

Fallbeispiel 4-1: Reporting und chinesische Geschäftspraktiken bei der Corus 

Bausysteme GmbH 83 

Fallbeispiel 4-2: Global Sourcing und M&A bei Kunden der Emhart Glass 

S.A. 87 

Fallbeispiel 6-1: Mehrperiodische Entschädigung bei der Hoerbiger-Origa 

Systems GmbH 165 

Fallbeispiel 6-2: Central Sales Administration (CSA) bei Emhart Glass S.A. 170 

Fallbeispiel 6-3: Regionalzentrum Asia-Pacific der Bosch Sicherheitssysteme 

GmbH 176 

Fallbeispiel 6-4: „Dual Career Couples“ bei der Royal Dutch/Shell Group 180 

Fallbeispiel 6-5: Globale Teamorganisation der Degussa Goldschmidt AG 183 

Fallbeispiel 6-6: Innovationstage und Expertengruppen bei der Wampfler AG 186 

Fallbeispiel 6-7: Produktumstellungen durch Teams bei der Novozymes AG 189 

Fallbeispiel 6-8: Teamselling bei der Mettler-Toledo AG 192 

Fallbeispiel 6-9: Segmentierung und modulare Unterstützung bei der Feintool 

AG 204 

Fallbeispiel 6-10: Patenschaftskonzept bei der Wampfler AG 208 

Fallbeispiel 6-11: Trainingsaufwand bei der Siemens Building Technologies AG 220 

Fallbeispiel 6-12: Service-Level Agreements bei der Zement AG 225 

Fallbeispiel 6-13: Competition Radar bei der Hilti AG 234 

Fallbeispiel 6-14: Support-Tools zur Angebotserstellung bei der ABB AG 242

Abkürzungsverzeichnis XIII 

Abkürzungsverzeichnis 

AGFI Adjusted Goodness of Fit Index 

bspw. beispielsweise 

bzw. beziehungsweise 

CEO Chief Executive Officer 

CFI Comparative Fit Index 

CH Schweiz 

CHF Schweizer Franken 

CRM-Systeme Customer Relationship Management-Systeme 

DE Deutschland 

DEV Durchschnittlich erklärte Varianz 

df Anzahl der Freiheitsgrade 

d. h. das heisst 

EBIT Earnings Before Interest and Taxes 

EFA Explorative Faktorenanalyse 

et al. Et alii 

etc. et cetera 

EUR Euro 

f., ff. folgende, fortfolgende 

F&E Forschung und Entwicklung 

GFI Goodness of Fit Index 

ggf. gegebenenfalls 

ggü. gegenüber 

HQs Headquarters 

i. d. R. in der Regel 

i. S. v. im Sinne von 

IMP-Group International Marketing and Purchasing Group 

k. A. keine Angabe 

KFA Konfirmatorische Faktorenanalyse 

M&A Mergers and Acquisitions 

MA Mitarbeiter 

Mio. Millionen

XIV 

ML-Methode Maximum-Likelihood Methode 

MNC Multinational Corporation 

Mrd. Milliarden 

n Grösse der Stichprobe 

NACE Klassifizierung der Wirtschaftszweige der Europäischen Union 

n. s. nicht signifikant 

o. V. ohne Verfasser 

p Irrtumswahrscheinlichkeit 

R 2 

Bestimmtheitsmass 

RA Reliabilitätsanalyse 

RHQs Regionales Headquarters 

RMR Root Mean Square Residual 

RMSEA Root Mean Square Error of Approximation 

S. Seite 

s. siehe 

SalesSat Salespartner Satisfaction Skala 

SLA Service Level Agreement 

SSC Sales & Supply Center 

u. a. unter anderem 

UNO Vereinte Nationen 

USA Vereinigte Staaten von Amerika 

USD US-Dollar 

u. U. unter Umständen 

VIF-Werte Variance Inflation Factors-Werte 

vs. versus 

USD US-Dollar 

z. B. zum Beispiel 

zz. zur Zeit

Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 1 

1 Ausgangslage, Zielsetzung und Aufbau 

1.1 Ausgangslage im internationalen Industriegütervertrieb 

Internationale Vertriebsaktivitäten gehören für Industriegüterhersteller bereits seit vielen 

Jahren zum Kern ihrer Geschäftstätigkeit (Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Heute erzielen 

Schweizer Hersteller nur noch wenige Prozent ihres Umsatzes im Inland. Im 

Jahr 2004 wurden bei führenden Schweizer Industriegüterherstellern wie Georg Fischer, 

Agie-Charmilles oder Bucher Industries laut Geschäftsbericht lediglich zwischen 

4 und 7 Prozent des Umsatzes in der Schweiz gewonnen. Angesichts verschärfter 

Wettbewerbsbedingungen, zunehmender Deregulierung und vor allem steigender 

Kundenansprüche müssen sich Hersteller mit ständig steigenden Anforderungen an 

Qualität, Innovationsgeschwindigkeit und auch Kosten ihrer Produkte auseinandersetzen 

(Hungenberg 1992, S. 342). Immer mehr Kunden erwarten, dass sich Unternehmen 

als „Lösungsanbieter“ auf ihre individuellen Bedürfnisse einstellen (Belz/Bieger 

2004, S. 221 f.; Meyer/Dullinger 1998, S. 719). Aber auch die zunehmende internationale 

Professionalisierung in der Einkaufsorganisation von Kunden und in der Vertriebsorganisation 

von Wettbewerbern stellen Industriegüterhersteller vor neue Herausforderungen. 

Dies gilt insbesondere in wirtschaftlich angespannten Marktsituationen, 

in denen die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonderem 

Masse auf dem Prüfstand stehen. 

In den internationalen Märkten werden Hersteller durch ihre Vertriebspartner vertreten, 

die aus Sicht der Kunden das Herstellerunternehmen verkörpern (Belz 1999, S. 

24). Bereits im Jahre 1982 betonten Behrman/Perreault Jr. (1982, S. 355), dass internationale 

Vertriebspartner und deren Verkaufsleistung für den Erfolg fast jedes Industriegüterunternehmens 

unverzichtbar und kritisch seien (Behrman/Perreault Jr. 1982, S. 

355). Die heutige Umsatzbedeutung der ausländischen Märkte macht die Verkaufsleistung 

internationaler Vertriebspartner für das Herstellerunternehmen wichtiger denn je. 

Die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebsgesellschaften enthält allerdings 

vielfach Konflikte, bspw. um Entscheidungsfreiheiten, Ressourcen und Kundeninformationen. 

Lediglich 22.5 Prozent der europäischen Vertriebspartner führender 

Schweizer Industriegüterhersteller hält die Zusammenarbeit mit dem Stammhaus für 

„zufrieden stellend“ oder besser (Vertriebsbefragung 2004, s. Anhang F - 1, S. 362). 

Mängel bei der Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner, destruktive 

Konflikte und Unzufriedenheit führen dazu, dass Marketing- und Vertriebskonzepte 

lokal teilweise nicht mehr optimal umgesetzt werden. Die interne Effizienz leidet hier-

2 

Kapitel 1 

durch ebenso wie die Verkaufseffektivität in den Märkten. (Coughlan et al. 2001, S. 

245 f.; Klumpp 2000, S. 53) Wettbewerbsvorteile geraten deshalb leicht in Gefahr. 

Internationalisierung 

der 

Märkte 

Druck auf Herstellerunternehmen 

Professionalisierung 

im 

Einkauf 

Hohe 

Innovationsgeschwindigkeit 

Höhere Qualität 

und Flexibilität 

Hersteller 

Wettbewerbsbedingter 

Kostendruck 

Steigende 

Individualisierung 

Angespannte 

Wirtschaftslage 

Systematischer 

Verbesserungsprozess 

Wettbewerbsvorteile 

durch 

Vertriebskompetenz 

Potenziale im internationalen 

Vertriebsmanagement 

Konfiguration 

der Vertriebsorganisation 


Erhöhung der 

Effektivität 

„vor Ort“ 

Abbildung 1-1: Druck auf Hersteller rückt Potenziale des Vertriebs in den Vordergrund 

Koordination 

internationaler 

Aktivitäten 

Vermeidung 

von Effizienzverlusten 

Unterstützungskonzepte 

für 

Vertriebspartner 

Obgleich Hersteller unter dem Druck der aktuellen Herausforderungen stärker auf die 

optimale Abstimmung in der Vertriebsorganisation angewiesen sind als bisher, existieren 

in der Praxis nur selten systematische Ansätze um dieser „Zerrissenheit“ zu begegnen. 

Die Wissenschaft beschäftigt sich zwar seit vielen Jahren mit der Gestaltung und der 

Führung von Vertriebskanälen, doch dominiert dabei seit langem die Fokussierung auf 

Herstellerunternehmen und die Argumentation aus der Perspektive des Top- 

Managements (s. Li/Cavusgil 1995, S. 253 f.). Um die lokalen Prozesse verstehen und 

gestalten zu können, die von Vertriebspartnern bisher ohne den Einfluss, teilweise 

auch gegen den Willen der Zentrale durchgeführt werden, muss sich die Forschung 

allerdings zunächst auf die lokale Ebene der Vertriebsgesellschaften ausrichten, bevor 

auf der Ebene des Stammhauses nach Lösungen gesucht wird (s. Gupta/Govindarajan 

1994, S. 455). Belz/Reinhold (1999a, S. 221), Renz (1998, S. 79) und Stewart (1995) 

fordern deshalb, dass sich auch die Forschung „verstärkt auf Tochtergesellschaften 

fokussieren und aus deren Sicht argumentieren sollte“ (Renz 1998, S. 79). 

Indem es internationalen Industriegüterherstellern gelingt, die Interessen lokaler Vertriebspartner 

zu erfassen, zu interpretieren und angemessen zu berücksichtigen, schaffen 

sie die Voraussetzung dafür, dass Marketingkonzepte vor Ort wirkungsvoll unterstützt 

und umgesetzt werden (s. Thies 1976, S. 51, 58 ff.). Den Blickwinkel der Ver-


triebspartner zu kennen, wird damit zu einem wichtigen Element für die internationale 

Führung im Stammhaus. 

Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung und die Determinanten des lokalen 

Blickwinkels und entwickelt Empfehlungen für die Gestaltung der Zusammenarbeit 

zwischen dem Hersteller und seinen internationalen Vertriebspartnern. 

1.2 Status Quo bei Vertriebspartnern und Herstellern 

1.2.1 Vertriebspartner in vielfältigen Bereichen unzufrieden 

Die von Vertriebspartnern geäusserte Unzufriedenheit betrifft vielfältige Bereiche der 

Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen. Um dem Leser diese Vielfalt zu verdeutlichen, 

sind im Folgenden einige Beispiele für Schwierigkeiten aus Sicht der Vertriebspartner 

aufgeführt. Sämtliche Statements stammen aus Interviews, die der Autor 

in den Jahren 2002, 2003 und 2004 mit Vertriebsleitern und Geschäftsführern von 

Tochtergesellschaften und Vertretungen deutscher und Schweizer Industrieunternehmen 

geführt hat (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Aussagen sind dabei 

bewusst einseitig ausgewählt, um Defizite in der Zusammenarbeit aufzuzeigen. 

• „Wenn es um Reklamationen, Servicebereitstellung oder Ersatzteilelogistik geht, stösst man in der 

Zentrale auf taube Ohren, unklare Zuständigkeiten und fehlende Lieferfähigkeiten. Man hat aber 

selber den Kunden im Nacken.“ 

• „Ständig wird von langfristigen Strategien und klaren Vorgaben geredet, die aber von Seite der 

Zentrale ebenso oft verändert werden oder in die operativ eingegriffen wird.“ 

• „Man sagt, wir sollen mehr verkaufen, was bei diesen Mondpreisen kaum möglich ist. Häufig passiert 

es dann, dass Geräte nicht wie versprochen ausgeliefert werden können.“ 

• „Nach langen erfolglosen Diskussionen haben wir uns bereits vor mehreren Jahren eine eigene 

CRM-Software zugelegt. Heute will die Zentrale ein neues System einführen, das nicht einmal die 

Standardfunktionen unserer selbstgestrickten Lösung beherrscht.“ 

• „Mitarbeiter in der Zentrale haben noch nie einen Kunden gesehen, vielen fehlen sogar einfachste 

Sprachkenntnisse.“ 

• „Häufige personelle Veränderungen in der Zentrale führen dazu, dass unsere Betreuung leidet, 

Zuständigkeiten häufig unklar sind und Absprachen nicht eingehalten werden.“ 

• „Lokal erhalten wir Informationen meistens zuletzt. Da kann man schon froh sein, wenn die Informationen 

wenigstens halbwegs vollständig und verständlich sind.“ 

• „Der Hersteller versucht an Kundendaten heranzukommen um uns zu umgehen und direkt an Kunden 

heranzutreten.“ 

• „Auch in dringenden Fällen ist in der Zentrale häufig niemand zu erreichen.“ 

• „Budgetierung ist bei uns ein absolut politisches Spiel, es geht um die interne Rangordnung und 

nicht um den Kunden.“ 

• „Umfangreiches standardisiertes Reporting und spezielle Reportinganfragen kosten Ressourcen 

und Zeit. Hierbei werden grosse und kleine Vertriebsgesellschaften über einen Kamm geschoren.“

4 

Kapitel 1 

• „Vorschläge für neue Produkte werden nicht geschätzt und nicht eingeführt. Stattdessen verbrennt 

man Ressourcen damit, indem man Produkte einführt, die offensichtlich nie eine Chance hatten.“ 

Fallbeispiel 1-1: Statements zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37) 

1.2.2 Defizite und mangelnde Motivation von Herstellern 

Schwierigkeiten und Konflikte in der Zusammenarbeit belasten Zentrale und Vertriebspartner 

in unterschiedlichem Masse. Zwar sind in der Zentrale Defizite bei der 

Zusammenarbeit bekannt. Allerdings besitzen Verantwortliche in der Zentrale fachliche 

und disziplinarische Weisungsbefugnisse und haben meist die Möglichkeit, Unstimmigkeiten 

durch Machtausübung zu lösen, bspw. indem sie androhen, Stellen neu 

zu besetzen oder tatsächlich neu besetzen. Führungskräfte aus der Zentrale müssen 

sich seltener für ihre Entscheidungen verantworten, die sie bezüglich der Zusammenarbeit 

treffen. Konflikte spielen aus Sicht der Hersteller deshalb nur dann eine Rolle, 

wenn sie nicht durch hierarchische Macht und Druck gelöst werden können, wie es 

häufig in den Beziehungen zu unabhängigen Vertretungen der Fall ist. Ebenso problematisch 

scheint es, dass Zentralen mit hoher Weisungsbefugnis die Probleme häufig 

als gelöst ansehen oder einfach ignorieren. Die Weisungsbefugnis führt somit nicht 

automatisch zu optimalen Lösungen, sondern ist vielleicht gerade die Ursache für 

massive Probleme des Vertriebs. 

Selbst in Fällen, in denen aus Sicht des Herstellers ein Handlungsbedarf in der Zusammenarbeit 

erkannt wird, scheitern weitere Schritte vielfach an mangelnden Ressourcen. 

Belz/Reinhold (1999a, S. 94) fanden heraus, dass die Ressourcen für die 

Betreuung in der Industriegüterbranche häufig keine aktive Führung der Niederlassungen 

zulassen. So betreuen einzelne Vertriebsverantwortliche des Herstellers häufig 

mehr als 40 verschiedene Vertretungen und Tochtergesellschaften (Belz/Reinhold 

1999a, S. 94). Viele der in Interviews befragten Vertriebsverantwortlichen der Herstellerunternehmen 

erhalten täglich zwischen 60 und 70 E-Mails (Explorative Interviews, 

Tabelle 2-3, S. 37). Mitarbeiter aus der Zentrale werden damit häufig zu „Trouble 

Shooters“, die lediglich selektive Notfallunterstützung für die dringendsten Fälle leisten 

können (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Eine aktive Führung und Unterstützung ist 

somit kaum möglich. 

Das Lösungsvermögen und der Entwicklungsstand in Bezug auf Konflikte in der Zusammenarbeit 

kann sich zwischen Unternehmen stark unterscheiden. Wichtige Ursachen 

für diese Unterschiede liegen in der Unternehmensgrösse und der Finanzkraft,


der Art der Produkte und in der Vertriebserfahrung des Herstellers. Die Interviews des 

Autors mit vertriebsverantwortlichen Managern in der Metall-, Chemie- und Maschinenbauindustrie 

zeigen, dass Konflikte in direkten und indirekten Vertriebskanälen der 

befragten Unternehmen zur Tagesordnung gehören und dort erheblichen Einfluss auf 

die Geschäftstätigkeit nehmen (Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Beispielhafte 

Auswirkungen von Konflikten sind: Ein wichiger Kunde der Corus Bausysteme 

GmbH beklagt seine Unzufriedenheit, die auf interne Unstimmigkeiten mit dem spanischen 

Vertriebspartner zurückzuführen ist. Die Hilti AG verliert beinahe einen globalen 

Kunden, weil Vertriebspartner die „Global Agreements“ nicht akzeptieren wollen. 

Die Wirtgen GmbH investiert jährlich in die kostspielige Rekrutierung und Schulung 

neuer Führungskräfte für ausländische Vertriebsgesellschaften, weil diese wegen Unstimmigkeiten 

ausgewechselt werden. 

Sämtlichen Vertriebs- und Niederlassungsleitern, die an explorativen Interviews teilnahmen 

(Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37), waren Probleme in der Zusammenarbeit 

mit Vertriebspartnern sehr wohl bekannt. Wichtige Herausforderungen bezüglich 

der Zusammenarbeit aus Sicht der Zentrale sind: 

• „Die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern ist auf einer persönlichen Ebene unbefriedigend, häufig 

sind keine sachlichen Diskussionen möglich.“ 

• „Das Engagement der Vertriebspartner ist unzureichend, viele Vertriebspartner kümmern sich 

ungenügend um unsere Produkte.“ 

• „Trotz vieler Anstrengungen machen unsere Produkte bei vielen Vertriebspartnern nur einen geringen 

Umsatzanteil aus.“ 

• „Tochtergesellschaften zeigen mehr Initiative als Vertretungen.“ 

• „Die Vertriebspartner kennen die Kundenbedürfnisse genau, informieren uns aber unzureichend 

über Bedürfnisse und Entwicklungen bei Kunden.“ 

• „Vertriebspartner sehen die Kunden als ihren Besitzstand an und geben Kundendaten nicht weiter.“ 

• „Vertriebspartner vernachlässigen strategische Ziele zugunsten kurzfristiger Umsatzprovisionen.“ 

• „Die steigende Zahl von Neuprodukten überfordert den Vertrieb zunehmend.“ 

• „Um die zahlreichen Niederlassungen sinnvoll betreuen zu können, fehlen im Stammhaus die notwendigen 

Ressourcen.“ 

• „Die Professionalisierung des Einkaufs erfordert insbesondere bei international tätigen Kunden 

eine bessere Abstimmung zwischen zentralem und dezentralem Vorgehen.“ 

• „Zusammenschlüsse von Kundenunternehmen führen zu einer höheren Abhängigkeit. Bei diesen 

Kunden dürfen wir uns keine Fehler leisten.“ 

Fallbeispiel 1-2: Statements zur Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)

6 

Kapitel 1 

1.3 Zielsetzung und Forschungsfragen 

Die in Abschnitt 1.1 (S. 1 f.) erarbeitete Ausgangslage deutet bereits an, dass die Wissenschaft 

bislang keine ausreichenden Lösungen bereitstellt, mit deren Hilfe der 

Blickwinkel der internationalen Vertriebspartner zur Zusammenarbeit erklärt werden 

kann, obgleich verschiedene Forscher die Beschäftigung mit diesem Themenbereich 

fordern (s. auch Absatz 2.3.4, S. 31 ff.). In der Praxis sind Probleme in der Zusammenarbeit 

zwar bekannt, jedoch weitgehend ungelöst (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.). Defizite 

in der Praxis und in der Forschung markieren damit eine Forschungslücke, anhand 

der die generelle Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert werden kann: 

Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung und die Determinanten der Zusammenarbeit 

zwischen Herstellerunternehmen und Vertriebspartnern im internationalen 

Industriegütervertrieb zu beschreiben und zu erklären, um eine Vertriebsgestaltung 

ableiten zu können, die optimal dazu beiträgt, die markt- 

und organisationsbezogenen Ziele des Herstellers zu erreichen. 

Die Zielsetzung enthält drei inhaltliche Frageblöcke (s. Abbildung 1-2, S. 6), an denen 

sich die Methoden im Forschungsprozess und der Aufbau dieser Arbeit ausrichten 

müssen. Zunächst ist die Bedeutung des Blickwinkels und der Zufriedenheit von Vertriebspartnern 

zu untersuchen. Dazu wird geprüft, welche Wirkungen die Zufriedenheit 

auf das Erreichen der Unternehmensziele hat. Dadurch wird gleichzeitig die Relevanz 

des Themas ermittelt. 

Bedeutung 

Welche 

Bedeutung besitzt 

die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner? 

Frageblock 1 

Determinanten 

Welche Faktoren 

determinieren die 

Zufriedenheit der 


bezüglich der 

Zusammenarbeit mit 

dem Hersteller? 

Frageblock 2 

Abbildung 1-2: Drei Frageblöcke des Dissertationsprojektes 

Gestaltung 

Durch welche 

Strategien und 

Massnahmen gelingt 

es, die Zufriedenheit 

mit der 

Zusammenarbeit zu 

fördern? 

Frageblock 3 

In einem zweiten Schritt sind die Determinanten zu identifizieren, zu beschreiben und 

zu erklären, die die Zufriedenheit bei der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen 

massgeblich beeinflussen. Hierbei werden besondere Untersuchungsschwerpunkte 

auf die lokale Situation der Vertriebspartner und die Gestaltung des Vertriebsmanagements 

durch den Hersteller gelegt. In einem letzten Schritt sollen schliesslich


handlungsleitende Implikationen entwickelt werden, die der Vertriebsgestaltung des 

Herstellers dienen, um die Perspektive der lokalen Vertriebspartner besser zu verstehen, 

zu integrieren und um die lokale Kompetenz des Vertriebs zu erhöhen. 

Zu den in Abbildung 1-2 dargestellten Frageblöcken lassen sich folgende Teilfragestellungen 

formulieren, um die Untersuchungsziele weiter zu konkretisieren (s. Tabelle 

1-1). 

Frageblock 1: Bedeutung der Zufriedenheit von Vertriebspartnern 

• Welche Wirkung hat die lokale Zufriedenheit auf marktund 

organisationsbezogene Ziele des Herstellerunternehmens? 

• Welche Wirkung hat die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit auf die 

Qualität der Marktleistung und die Zufriedenheit der Kunden? 

• Welche Wirkung hat die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit auf die 

Einstellung, die Verkaufsleistung und den Markterfolg von Vertriebspartnern? 

Frageblock 2: Determinanten der Zufriedenheit von Vertriebspartnern 

• Welche internen und externen Kontextfaktoren bestimmen die lokale Situation der Vertriebspartner? 

• Welche Teilaspekte sind Gegenstand der Beurteilung durch die Vertriebspartner? 

• In welcher Weise beeinflussen lokale Kontextfaktoren die Beurteilung durch die Vertriebspartner? 

Frageblock 3: Gestaltung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern 

• Inwiefern muss sich die Vertriebsgestaltung an der Situation vor Ort ausrichten? 

• Wie lassen sich die Massnahmen von Herstellerunternehmen auf die jeweilige Situation der Vertriebspartner 

abstimmen und bis zu welchem Grad ist eine solche Abstimmung vorteilhaft? 

• Welche Ansätze stehen dem Hersteller zur Verfügung, um die Zusammenarbeit mit 

seinen Vertriebspartnern zu verbessern? 

Tabelle 1-1: Teilfragestellungen der Untersuchung 

1.4 Aufbau der Arbeit 

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel (s. Abbildung 1-3, S. 8), deren 

Inhalte nachfolgend knapp dargestellt werden. 

Kapitel 1 liefert zunächst einen Überblick, indem die Problemstellung und deren Relevanz 

für die Praxis veranschaulicht werden. Zielsetzung und Forschungsfragen geben 

einen Bezugspunkt für die gesamte Arbeit. 

In Kapitel 2 wird ein konzeptioneller Rahmen entwickelt. Dazu werden zentrale Begriffe 

für die Arbeit definiert sowie der vom Autor vertretene Forschungsansatz dargelegt. 

Das Untersuchungsobjekt wird bezüglich der Erklärungsbeiträge benachbarter 

Forschungsgebiete eingeordnet und der zur Beantwortung der Forschungsfragen he-

8 

Kapitel 1 

rangezogene quantitativ-qualitative Methodenmix erläutert. Die detaillierte Beschreibung 

der Datenbasis und der Erhebungsmethoden, die bereits in Abschnitt 2.4 (S. 

34 ff.) vorgenommen wird, ermöglicht es, empirische Ergebnisse nach inhaltlichen 

Bezügen fortlaufend in die Diskussion einzubringen. 

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Bedeutung der Zufriedenheit bezüglich der Zusammenarbeit 

mit dem Hersteller. Durch konzeptionelle und empirische Ansätze werden 

verschiedene Wirkungsbereiche der Zufriedenheit herausgestellt. 

Kapitel 4 und 5 untersuchen interne und externe Kontextfaktoren der lokalen Situation 

und deren Wirkung auf die Beurteilung der Zusammenarbeit durch die Vertriebspartner. 

Es werden sieben inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit von Hersteller 

und Vertriebspartner identifiziert und eingehend diskutiert. 

Das Kapitel 6 richtet den Fokus auf die Alternativen der Vertriebsgestaltung unter besonderer 

Berücksichtigung der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit. Dabei werden 

die strategische Konfiguration sowie operative Ansätze der Koordination und Unterstützung 

unterschieden. Sämtliche Alternativen werden im Hinblick auf ihre situative 

Eignung analysiert, um schliesslich Empfehlungen für die Vertriebsgestaltung geben 

zu können. Eine dynamische Betrachtung zeigt Prozessschritte zur nachhaltigen Verbesserung 

der Zusammenarbeit auf. Abschliessend werden die Inhalte und Massnahmen 

anhand von Fallstudien inhaltlich vertieft und veranschaulicht. 

In Kapitel 7 werden Schlussfolgerungen aufgezeigt und diskutiert, die sich aus dieser 

Arbeit für die betriebswirtschaftliche Forschung und für die Vertriebspraxis ergeben. 

Konzeptioneller 

Einleitung 

Konzeptioneller 

Einleitung 

Bedeutung 

Rahmen 

Bedeutung Determinanten 

Rahmen 

Problem 

Praktische 

Relevanz 

Forschungsfragen 

Begriffe 

Forschungsansatz 

Stand der 

Wissenschaft 

Aufbau Methodenmix 

Konzeptionelle 

Betrachtung 

Kausalanalytische 

Betrachtung 

Fallstudie 

Leica 

Interne 

Kontextfaktoren 

Externe 


Dimensionen der 

Beurteilung 

Gestaltung der 

Zusammenarbeit 

Strategische Konfiguration 

Operative Koordination und 

Unterstützung 

Prozess der 

Vertriebsgestaltung 

Fallstudien Nanosurf, 

Gallus, BASF 

Schlussfolgerungen 

Folgerungen für 

die Forschung 

Folgerungen für 

die Praxis 

Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 und 5 Kapitel 6 Kapitel 7 

Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit

Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix 9 

2 Theoretische Bezugspunkte, Forschungsansatz und Methodenmix 

2.1 Erläuterung, Abgrenzung und Definition von Begriffen 

Im Folgenden werden die für die vorliegende Arbeit wichtigsten Begriffe kurz erläutert, 

abgegrenzt und zweckmässig definiert. Der Aufgabe nach ist der „Vertrieb“, insbesondere 

der „internationale Vertrieb von Industriegütern“, zu beschreiben und abzugrenzen. 

Nach den Trägern der Aufgaben sind „Vertriebspartner“ und „Zentrale“ als 

die dezentralen und zentralen Organisationseinheiten zu beschreiben und abzugrenzen, 

die gemeinschaftlich die Aufgaben des Vertriebs wahrnehmen. Abbildung 2-1 gibt 

einen ersten strukturierenden Überblick zu den im Folgenden vorgenommenen Abgrenzungen. 

Aufgabenträger 

Aufgabeninhalte 

Zentrale 

Koordination und 


Inland Ausland 


Akquisitorische und 

logistische Aufgaben 

Kundenunternehmen 

Abbildung 2-1: Aufgabenträger und -inhalte im internationalen Industriegütervertrieb 

2.1.1 Internationaler Vertrieb von Industriegütern 

Der „Vertrieb“ ist ein schillernder Begriff, der in der Wissenschaft und Praxis mit vielfältigen 

Bedeutungsinhalten belegt wird (Belz/Reinhold 1999a, S. 10; Weinhold- 

Stünzi 1994, S. 2 f.; Winkelmann 2003, S. 14 f.). Unterschiedliche Begriffsverständnisse 

ergeben sich u. a. aus der Abgrenzung vom Marketing sowie der organisatorischen 

und aufgabenbezogenen Einordnung (Weinhold-Stünzi 1994, S. 3). An dieser 

Stelle wird darauf verzichtet, die unterschiedlichen Begriffsverständnisse ausführlich 

zu diskutieren. Hierzu wird auf Winkelmann (2003, S. 14 ff.) verwiesen, der zehn verschiedene 

Auffassungen des Vertriebsbegriffs nennt und voneinander abgrenzt. 

Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Verständnis des Begriffs „Vertrieb“ setzt bei 

den Aufgaben an, die im Rahmen der Vertriebsfunktion zu erfüllen sind. Nach 

Weinhold-Stünzi (1994, S. 2 ff.) beinhaltet der Vertrieb alle Entscheidungen und Aktivitäten, 

die zur Überwindung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Anbietern 

und Nachfragern getroffen werden. Die zu überwindenden Distanzen sind dabei nicht 

nur geografischer, sondern u. a. auch zeitlicher, psychologischer, soziologischer, recht-

10 

Kapitel 2 

licher und politischer Natur (Weinhold-Stünzi 1994, S. 2). Allgemeiner formuliert 

kann die Aufgabe des Vertriebs folglich darin gesehen werden, alle Aktivitäten, die 

den Weg der Leistungsübertragung zum Kunden sicherstellen, zu definieren und umzusetzen 

(Backhaus 2003, S. 376). 

Dabei lassen sich eine akquisitorische und eine logistische Dimension des Vertriebs 

unterscheiden (Backhaus 2003, S. 377; Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Die akquisitorische 

Dimension beinhaltet alle Aktivitäten, die zur Gewinnung neuer oder der Festigung 

und der Ausschöpfung bestehender Kundenbeziehungen beitragen. Dazu gehören 

zum einen Managementaufgaben auf den verschiedenen Ebenen der Vertriebsorganisation. 

Zum anderen zählen aber auch operative Aktivitäten z. B. die Verkaufsförderung 

und Werbung, der persönliche Verkauf und Verhandlungen, die Angebotserstellung 

sowie der Kundendienst und andere After-Sales Services zur aquisitorischen 

Dimension des Vertriebs (s. Backhaus 2003, S. 377; Rosenbloom 1999, S. 411; 

Belz/Reinhold 1999a, S. 10). Die logistische Dimension des Vertriebs umfasst hingegen 

solche Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, Raum und Zeit durch Transport und 

Lagerung zu überbrücken (Backhaus 2003, S. 377; s. Belz/Reinhold 1999a, S. 120 ff.; 

Rosenbloom 1999, S. 411), wie z. B. die Auftragsabwicklung, die Anlieferung und die 

Installation. Die Vertriebsaufgabe besteht dabei in der Koordination und Sicherstellung 

von logistischen Anforderungen, die aus Kundensicht häufig ein wichtiges Entscheidungskriterium 

darstellen (Backhaus 2003, S. 399) und nicht unmittelbar in ihrer 

Durchführung. 

Marketing und Vertrieb sind eng verzahnt und besitzen deshalb häufig Aufgaben, die 

sich überschneiden, z. B. im Bereich der Werbung oder der Verkaufsförderung 

(Krafft/Haase 2004, S. 13 f.; Winkelmann 2003, S. 50 ff.). Wohl daher werden die 

Begriffe Marketing und Vertrieb insbesondere im Industriegüterbereich oft synonym 

verwendet (Weinhold-Stünzi 1994, S. 3). In dieser Arbeit wird dennoch zwischen den 

Aufgaben des Vertriebs und den Aufgaben des Marketing unterschieden. Demnach 

werden dem Marketing eher strategische Aufgaben zugeschrieben, wie z. B. Marktund 

Wettbewerbsanalysen, strategische Positionierung, Markenmanagement, Produktentwicklung 

und die Marktleistungsgestaltung (Krafft/Haase 2004, S. 14 ff.). Vertrieb 

hingegen ist auf operativer und taktischer Ebene mit der Implementierung von Marketingstrategien 

betraut, was im Rahmen der genannten Vertriebsaufgaben erfolgt. 

Im Industriegütersektor besitzt der Vertrieb eine besonders gewichtige Rolle, die u. a. 

aus der Wichtigkeit des persönlichen Verkaufs und des Kundendienstes resultiert 

(Backhaus 1991, S. 5 ff.; Homburg/Krohmer 2003, S. 705). Als Industriegüter werden


solche Leistungen bezeichnet, die von Organisationen beschafft werden, um weitere 

Leistungen zu erstellen, die nicht für die Distribution an den Endkonsumenten bestimmt 

sind (Backhaus 2003, S. 9; Belz/Reinhold 1999a, S. 10 f.). Besonderheiten des 

organisationalen Beschaffungsverhaltens liegen nach Backhaus vor allem in einer abgeleiteten 

Nachfrage, einem ausgeprägten Phasenbezug im Beschaffungsprozess und 

in der Multipersonalität im Einkauf der Kundenorganisation. Zudem nennt Backhaus 

(1991, S. 3 ff.) einen hohen Formalisierungsgrad sowie die hohe Komplexität und Intensität 

der Kaufprozesse (Backhaus 1991, S. 3 ff.). Belz/Reinhold (1999a, S. 10; ) 

und Backhaus (2003, S. 4) betonen, dass auch die Internationalität des Vertriebs für 

Industriegüterunternehmen selbstverständlich und wesensbestimmend sei. 

Besinnt man sich auf die oben genannte Definition des Vertriebs nach Weinhold- 

Stünzi (1994, S. 2), so kann der internationale Vertrieb als die Überbrückung von Distanzen 

über nationale Grenzen hinweg verstanden werden. Dies stellt Anbieterunternehmen 

vor neue Herausforderungen. Belz (1994, S. 22) nennt insbesondere die geringere 

Vertrautheit auf Auslandsmärkten, unterschiedliche Anforderungen geografischer 

Märkte sowie mentalitätsmässige und räumliche Distanzen, die bei beschränkten 

Kapazitäten zu überwinden sind. Der internationale Vertrieb spielt in Industriegüterunternehmen 

oft eine grössere Rolle als der nationale Vertrieb, da der nationale Markt, 

bspw. für Spezialmaschinen mit einer langen Lebensdauer, im Vergleich zum internationalen 

Markt ein nur sehr begrenztes Wachstum und geringe Umsatzvolumen ermöglichen 

würde. Eine Analyse von Geschäftsberichten der zwanzig nach Umsatz 

grössten Schweizer Industriegüterhersteller zeigt (s. „Geschäftsberichtsanalyse II“ 

Tabelle 2-3, S. 37), dass diese im Jahre 2003 durchschnittlich mehr als 85 Prozent ihres 

Umsatzes im Ausland tätigten, bei den meisten der Unternehmen waren es sogar 

über 93 Prozent (s. Abbildung 2-2, S. 12). Eine grosse Ausnahme stellt der Rüstungskonzern 

RUAG dar, der wesentliche Umsatzanteile allein mit dem Schweizer Militär 

gewinnt. 

In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass der nationale Vertrieb nur 

einen um viele Variablen vereinfachten Spezialfall des internationalen Vertriebs darstellt 

(Weiber/Adler 2002, S. 331 f.). Der internationale Vertrieb von Industriegütern 

umfasst demnach alle weltweiten Vertriebsaktivitäten eines Industriegüterherstellers, 

einschliesslich nationaler Aktivitäten.

12 

Inlandsumsatz 

Schweiz 

Ø= 14.8% 

Auslandsumsatz 

Ø= 85.2% 

4% 2% 4% 2% 7% 52% 25% 40% 5% 6% 18% 

96% 98% 96% 98% 93% 

Georg 

Fischer 

SIG Mettler 

Toledo 

Sulzer Bucher 

Industries 

48% 

75% 

60% 

95% 94% 

Gesamt- 

3’257 

umsatz 20031 2’8632 2’2043 1’826 1’535 1’221 916 693 689 678 676 

1) in Mio. CHF, 2) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.51 CHF = 1 EUR, 

3) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.69 CHF = 1 USD 

82% 

Ruag Conzetta WMH Leica Agie- 

Charmilles 

Von Roll 

Anmerkung: Nicht berücksichtigt wurden Familienunternehmen und Unternehmen ohne Angabe von inländischen Umsätzen 

(z. B. ABB, Schindler, Rieter, Saurer, Unaxis, Bobst, Bühler, Endress+Hauser, Kardex und Feintool). 

Abbildung 2-2: Auslandsumsätze führender Schweizer Industriegüterhersteller 

(Geschäftsberichtsanalyse II, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

Kapitel 2 

2.1.2 Vertriebspartner als dezentrale Aufgabenträger 

„Vertriebspartner“ (synonym: Niederlassungen) (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 10) sind 

dezentrale Aufgabenträger im Vertrieb, die gemeinschaftlich mit zentralen Unternehmenseinheiten 

eines Herstellerunternehmens die Aufgaben des Vertriebs wahrnehmen 

bzw. deren Erfüllung sicherstellen und damit dazu beitragen, die von Weinhold-Stünzi 

(1994, S. 2 ff.) angeführten verschiedenartigen Distanzen zu den Kundenunternehmen 

zu überwinden. Die Partnerschaftlichkeit, die der Begriff „Vertriebspartner“ nahe legt, 

kann angesichts der aufgezeigten Unstimmigkeiten allenfalls als Maxime der Zusammenarbeit 

interpretiert werden. Die Fähigkeiten der Vertriebspartner und deren Engagement 

entscheiden weitgehend darüber, ob sich ein Angebot wirksam bis zum Kunden 

und Anwender transferieren lässt und ob Unternehmen in spezifischen Regionen 

und Ländern lokal und kundennah vorgehen können (Belz/Reinhold 1999a, S. 10). 

In der Literatur zum Vertrieb wird häufig den Eigentumsverhältnissen nach, zwischen 

herstellereigenen und herstellerfremden Vertriebsorganen unterschieden (s. Ahlert 

1996, S. 47 f.; Belz 1999, S. 99 ff.; Homburg/Krohmer 2003, S. 704 f., 710). Diese 

Unterscheidung findet sich auch in empirischen Studien wieder, in denen meist eine 

Fokussierung auf einen Vertriebskanal (s. Anderson/Narus 1990; Andersson/Forsgren 

1996; Kim/Hsieh 2003, Goodman/Dion 2001) oder der Vergleich zwischen Vertriebskanälen 

(s. Jackson/d'Amico 1989; Smith/Barclay 1997; Mahajan et al. 1984) vorgenommen 

wird. Beide Vorgehensweisen bieten sich an, wenn das Kriterium der Eigen- 

100% 

50% 

0%


tümerschaft in Bezug auf weitere untersuchte Variablen diskriminierend ist. Im ersten 

Fall wird der Einfluss der Eigentümerschaft eliminiert. Im zweiten Fall wird er als erklärende 

Variable in die Untersuchung integriert. 

Der Begriff „Vertriebspartner“ schliesst nach Belz/Reinhold (1999a, S. 10; 

Reinhold/Belz 2002, S. 40) herstellereigene Tochtergesellschaften sowie herstellerfremde 

Vertretungen, Untervertretungen und internationale Handelsgesellschaften mit 

ein (anders: Homburg/Krohmer 2003, S. 721). Die eingangs genannte Definition des 

„Vertriebspartners“ geht noch etwas weiter, indem sämtliche dezentralen Einheiten 

einbezogen werden, die Vertriebsaufgaben wahrnehmen. Damit können mögliche Unterschiede, 

die durch die Eigentumsverhältnisse und die mit diesen verbundenen Konsequenzen 

zustande kommen, berücksichtigt werden. Eine einseitige Betrachtung herstellereigener 

oder herstellerfremder Vertriebsorgane wäre für die Bearbeitung des 

vorliegenden Forschungsobjektes hingegen mit erheblichen Nachteilen verbunden und 

würde verschiedene Verzerrungen hervorrufen. Dies ist teilweise auf Besonderheiten 

der Industriegüterbranche und des internationalen Kontextes zurückzuführen. 

Denn mit der Fokussierung auf einen Vertriebskanal findet gleichzeitig eine Schwerpunktsetzung 

auf spezifische Länder, Produkt- und Kundensegmente statt, da z. B. für 

umsatzmässig kleine Ländermärkte (z. B. Norwegen) oder solche mit politisch unruhigen 

Bedingungen (z. B. Israel) besonders häufig auf unabhängige Distributoren zurückgegriffen 

wird (s. Jackson/d'Amico 1989, S. 29 f.; Helm 2001, S. 52 f.; 

Homburg/Krohmer 2003, S. 710). Auch würden solche Produkt- und Kundensegmente 

in den Vordergrund gerückt, bei denen im Verkauf weniger Komplexität und Erklärungsbedarf 

besteht, da sie ebenfalls einen Verkauf durch Distributoren begünstigen 

(s. Jackson/d'Amico 1989, S. 31 f.; Homburg/Krohmer 2003, S. 710). Ein anderer 

Nachteil besteht in der problematischen Annahme, dass alle Vertriebsaufgaben durch 

die jeweils betrachtete Vertriebsform wahrgenommen würden. Denn häufig werden 

die lokalen Teilaufgaben des Vertriebs in den Ländermärkten und Regionen von unterschiedlichen 

zentralen und dezentralen Organisationseinheiten erbracht (Abbildung 

2-3, S. 14). Eine eigentumsbezogene Unterscheidung führt deshalb zwangsläufig zu 

einer willkürlichen Eingrenzung bei der Betrachtung von lokalen Vertriebsprozessen.

14 

Fähigkeiten 

• kommerzielle 

• technische 

• administrative 

Aufgabenträger 

1. Unabhängiger 

Distributor 


Monteur 


Logistiker 

4. Lokale 

Vertriebsgesellschaft 

5. Lokale 

Servicegesellschaft 

6. Zentrale 

Abteilungen 

Marketing 

Aktivitäten 

Kontakt/ 

Verhandlungen 

Typischer Vertriebsprozess für Industriegüter, Land Z 

Spezifikation 

Angebotserstellung/ 

Verkauf 

Auftragsabwicklung 

Lieferung Installation 

Kapitel 2 

After-Sales- 

Services 

Ausmass benötigter Fähigkeiten Eignung von Aufgabenträgern 

Sehr hoch Hoch Gering Sehr gering 

Sehr geeignet Bedingt geeignet Wenig geeignet 

Abbildung 2-3: Aufgabenverteilung im Vertriebsprozess für Industriegüter 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

Abbildung 2-3 zeigt einen typischen Vertriebsprozess für Industriegüter mit den zu 

erfüllenden Aufgaben. Auf jeder Prozessstufe werden unterschiedliche Fähigkeiten 

verlangt, die branchen- und produktabhängig variieren können. Die unterschiedlichen 

Vertriebsaufgaben in einem Ländermarkt können von verschiedenen lokalen und zentralen 

Aufgabenträgern gemeinsam wahrgenommen werden (Winkelmann 2003, S. 

53 f.). Hierbei sind unterschiedliche Konstellationen denkbar und möglich: Teilweise 

decken herstellereigene Vertriebsgesellschaften den gesamten Prozess ab, in anderen 

Fällen werden für verschiedene Teilaufgaben weitere externe und interne Aufgabenträger 

hinzugezogen. Aus dieser Perspektive betrachtet, scheint es sinnvoll nicht weiter 

zwischen herstellerfremden und herstellereigenen Vertriebspartnern zu unterscheiden, 

sondern vielmehr solche Vertriebsorgane zu betrachten, die für die Sicherstellung 

des Wegs der Leistungsübertragung zum Kunden verantwortlich sind und die Erfüllung 

der Vertriebsaufgaben lokal koordinieren. Hierbei kommen sowohl herstellerfremde 

als auch herstellereigene Vertriebsorgane in Frage. Bei der weiteren Diskussion 

wird auf theoretisch konzeptioneller Ebene deshalb nicht weiter nach den Eigentumsverhältnissen 

unterschieden, sondern der allgemeinere Begriff „Vertriebspartner“ 

verwendet. Abbildung 2-4 zeigt die aufgabenteilige Erfüllung des Vertriebsprozesses 

am Beispiel führender Schweizer Hersteller. Hierdurch wird noch einmal deutlich, 

dass sich die Einbeziehung verschiedener Aufgabenträger in den Vertriebsprozess sowohl 

zwischen Firmen, als auch zwischen betrachteten Ländern unterscheidet.


Beispiele 

• Bucher, Emhart 

Glass, Japan 


Glass, Deutschland 


Glass, Russland 

• ABB, Business Unit 

Minerals, Indien 

• ABB, Business Unit 

Minerals, Iran 

• RUAG, Aerospace 

Aircraft, Mittlerer Osten 

Marketing 

Aktivitäten 

4., 6. 

4., 6. 

1., 6. 

4. 

(1., 6.) 

6. 

(1., 4.) 

6. 

4. 

(6.) 

4. 

1., 4. 

4. 

4. 

1. 

(6.) 

Vertriebsprozesse Schweizer Industriegüterhersteller 

Kontakt/ 

Verhandlungen 

Spezifikation 

4., 6. 

4., 6. 

Verantwortliche Aufgabenträger 

1. Unabhängiger Distributor 2. Unabhängiger Monteur 3. Unabhängiger Logistiker 

4. Lokale Vertriebsgesellschaft 5. Lokale Servicegesellschaft 6. Zentrale Abteilungen 

( ) = Vertriebshelfer mit unterstützender Tätigkeit 

4. 

4. 

(3., 6.) 

6. 

(3.) 

6. 

Angebotserstellung/ 

Verkauf 

6. 

(4.) 

6. 

(4.) 

1., 6. 

(4.) 

4. 

(2., 3., 6.) 

6. 

(2., 3., 4.) 

1., 6. 

Auftragsabwicklung 

6. 

(4.) 

6. 

(4.) 

6. 

(4.) 

4. 

(3.) 

6. 

(3.) 

1., 4. 

Lieferung Installation 

Abbildung 2-4: Aufgabenverteilung im Vertrieb am Beispiel Schweizer Hersteller 


6. 

(4.) 

6. 

(4.) 

4. 

(3.) 

4. 

(3.) 

6. 

(3.) 

3. 

(2.) 

6. 

6. 

6., 2. 

2. 

(3., 4.) 

2. 

(3., 6.) 

2. 

After-Sales- 

Services 

Abbildung 2-4 zeigt insbesondere auch Aufgabenträger, wie Logistikdienstleister oder 

Monteure, die die lokalen Vertriebspartner bei der Erfüllung von Vertriebaufgaben 

unterstützen. Diese werden im Weiteren als Vertriebshelfer bezeichnet (s. Ahlert 1996, 

S. 47; Homburg/Krohmer 2003, S. 707 ff.). Darunter fallen dann bspw. auch Agenten, 

die von Tochtergesellschaften zur Anbahnung von Geschäftsbeziehungen eingesetzt 

werden (Homburg/Krohmer 2003, S. 709). 

2.1.3 Zentrale für länderübergreifende Koordination und Unterstützung 

In dieser Arbeit werden unter der „Zentrale“ diejenigen zentralen Aufgabenträger verstanden, 

die durch die Koordination und Unterstützung der dezentralen Vertriebspartner 

zur Erfüllung der Vertriebsaufgaben beitragen (s. Reckenfelderbäumer 2001, S. 

253 f.). Zentrale und Vertriebspartner stellen damit eine Gemeinschaft zur Erfüllung 

von Vertriebsaufgaben dar (Thies 1976, S. 49 f.). 

Es muss jedoch nicht zwingend die weltweite Unternehmenszentrale bzw. das Stammhaus 

gemeint sein, wenn von der „Zentrale“ die Rede ist. Auch das regionale Management 

oder das divisionale Management kann die Rolle der „Zentrale“ einnehmen, 

wenn es eine koordinierende oder unterstützende Tätigkeit einnimmt, die zur Aufgabenerfüllung 

dezentraler Vertriebspartner beiträgt (Pahlberg 1997, S. 456 f.). So werden 

z. B. bei der BASF AG, der Bosch AG, der Emhart Glass S.A. und der Holcim 

6. 

6. 

4., 6. 

5. 

(4.) 

5. 

(6.) 

1.

16 

Kapitel 2 

AG weitgehend alle Logistik-, Preis- und Marketingentscheidungen für die Regionen 

Europa, Nord-, Südamerika und Asien von regionalen Headquarters getroffen. 

Die Begriffe „Zentrale“ und „Hersteller“ unterscheiden sich in der Praxis durch das 

Eigentumsverhältnis des Herstellers am Vertriebspartner und reflektieren dessen Sicht: 

Herstellereigene Vertriebspartner benutzen den Begriff „Zentrale“, während herstellerfremde 

Vertriebspartner die Ausdrücke „Hersteller“ oder „Lieferant“ verwenden. Da 

in der vorliegenden Arbeit zunächst nicht zwischen herstellereigenen und herstellerfremden 

Vertriebspartnern unterschieden wird, können die Begriffe Zentrale, Hersteller, 

Stammhaus, Headquarters, Herstellerunternehmen und Unternehmenszentrale im 

Weiteren synonym verwendet werden. 

Reckenfelderbäumer (2001, S. 253) betont, dass die Zentrale insbesondere Aufgaben 

der Koordination und der Unterstützung übernimmt (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 

298 ff.; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 132). Die Koordination durch die Zentrale betrifft 

dabei verschiedene Mechanismen. Hervorzuheben sind die Zentralisierung, die Formalisierung 

und die Kontrolle: Eine Zentralisierung wird aus Sicht des Herstellers angestrebt, 

um Skaleneffekte und Synergien zu nutzen (Kieser/Walgenbach 2003, S. 299). 

Ein gewisser Grad an Formalisierung bildet die Basis, um eine länderübergreifende 

Planung inklusive Zielvereinbarungen und Ergebniskontrollen zu realisieren 

(Kieser/Walgenbach 2003, S. 299; Bartlett/Ghoshal 1990, S. 132). Für ein detailliertes 

Bild zu den einzelnen Koordinationsmechanismen sei an dieser Stelle auf 

Kieser/Walgenbach (2003, S. 300) verwiesen. Es bleibt festzuhalten, dass die Wahrnehmung 

von Koordinationsaufgaben durch die Zentrale zwangsläufig die Autonomie 

der Vertriebspartner einschränkt (Reckenfelderbäumer 2001, S. 254). Dabei manifestiert 

sich, dass eine Vertriebsgesellschaft, so bedeutsam sie auch für die Entwicklung 

der Unternehmung und deren Erfolg sei, aus Sicht der Zentrale nur ein Element im 

Gesamtsystem ist (Dülfer 1992, S. 384.). Entscheidungen, z. B. über Marketingaktivitäten 

oder Erweiterungsfinanzierungen, müssen deshalb immer auch die Interessen 

anderer Elemente (bspw. anderer Vertriebspartner) des Gesamtunternehmens berücksichtigen 

(Dülfer 1992, S. 384 ff.). 

Neben der Koordination kommen der Zentrale insbesondere Aufgaben der Unterstützung 

zu. Hierbei handelt es sich z. B. um die Übernahme verschiedener Sekundäraufgaben, 

wodurch dezentrale Bereiche entlastet werden können (Reckenfelderbäumer 

2001, S. 254). Auch hierbei spielen Synergieeffekte eine Rolle, allerdings verspricht 

man sich häufig auch eine höherwertige Leistung, als dies bei einer dezentralen Erstellung 

der Fall wäre (Reckenfelderbäumer 2001, S. 254). Beispiele für die Unterstüt-


zung sind z. B. die Durchführung von Schulungen, Marktforschungen oder die Bereitstellung 

von Produktdokumentationen sowie technische oder juristische Hilfestellungen 

(s. Reckenfelderbäumer 2001, S. 254; Lasserre/Schütte 1995, S. 253 ff.). 

Zentralbereiche verfügen in Bezug auf ihr Angebot, insbesondere bei unterstützenden 

Leistungen, häufig über eine innerbetriebliche Monopolstellung, so dass sie keiner 

unmittelbaren Konkurrenz ausgesetzt sind (Reckenfelderbäumer 2001, S. 257). Mittelbare 

Konkurrenz kommt bspw. dadurch zustande, dass Leistungen vor Ort selbst 

erstellt werden oder extern beschafft werden können. 

Als typisch führt Reckenfelderbäumer (2001, S. 258) an, dass viele Zentralbereiche 

nur unzureichende und ungenaue Vorstellungen über die qualitativen und quantitativen 

Bedürfnisse der internen Kunden haben, obwohl der „relevante Markt“ meist relativ 

eng und abgegrenzt ist (Reckenfelderbäumer 2001, S. 258). Hungenberg (1992, S. 

345) betont zudem, dass die Möglichkeit einer zentralen Problembewältigung in internationalen 

Märkten nur eingeschränkt besteht, was es der Zentrale erschwert, ihre 

Aufgaben zu erfüllen (Hungenberg 1992, S. 345). 

2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive 

2.2.1 Realitätsorientierter Forschungsansatz 

Nach Tomczak (1992, S. 80 f.) sind die drei Grundelemente empirischer Forschung 

die Realität, die Theorie und die Methode. Für die wissenschaftliche Betrachtungsweise 

von Realität ist es typisch, dass in sich widerspruchsfreie Systeme von Aussagen 

und Theorien aufzustellen sind, deren Entsprechung zur Realität unter Verwendung 

von Methoden zu überprüfen und zu entwickeln ist. Durch die Methoden soll eine 

Verbindung zwischen abstrakteren Elementen von Theorie und Realität hergestellt 

werden, wobei jeder Marketingforscher vor dem Dilemma zwischen qualitativer 

Gründlichkeit und quantitativer Abstraktion steht (Tomczak 1992, S. 81). 

Die realitätsorientierte Marketingforschung greift Probleme auf, die aktuell oder künftig 

für die Praxis relevant sind, und versucht diese auf dem Wege eines theoriegeleiteten 

Empirismus zu beschreiben, zu erklären und zu lösen. (Belz 1991, S. 9; Tomczak 

1992, S. 83; Tomczak 1991, S. 30 ff.) Die praktische Relevanz wird demnach ebenso 

als Anforderung an ein realitätsorientiertes Forschungsvorhaben gestellt wie die theoretische 

Fundierung: Einerseits ist also zu untersuchen, welche anderen theoretischen 

Perspektiven, d. h. erste Strukturierungen oder ausgereifte Theorien bereits zur Verfügung 

stehen (Tomczak 1992, S. 83). Andererseits ist zu prüfen, ob das Forschungs-

18 

Kapitel 2 

problem in der Praxis – also bei den Personen, die sich in dem betrachteten Realitätsausschnitt 

befassen – tatsächlich ein relevantes Problem darstellt (Tomczak 1992, S. 

83; Tomczak 1991, S. 26). 

Im Rahmen dieser Arbeit wurde versucht, beiden Anforderungen in hohem Masse 

Rechnung zu tragen. Zum einen wurden umfangreiche qualitative und quantitative 

empirische Untersuchungen vorgenommen, um die Relevanz des Forschungsproblems 

aus Sicht der befragten Praxisvertreter zu untersuchen (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.; Abschnitt 

2.4, S. 34 ff.). Zum anderen konnten durch ein hermeneutisches Vorgehen die 

Beiträge grundsätzlicher theoretischer Perspektiven (s. Absatz 2.2.2, S. 18 ff.) und die 

Beiträge benachbarter Forschungsgebiete (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff.) herausgestellt 

werden. Sie leisten zur Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen eine wichtige 

Hilfestellung. Die Methoden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten des Dissertationsprojektes 

ihren Einsatz fanden, werden in Abschnitt 2.4 (S. 34 ff.) einzeln vorgestellt 

und erörtert. 

2.2.2 Situativer Ansatz als theoretische Perspektive 

Es gibt vielfältige Möglichkeiten, sich dem Phänomen Organisation theoriegeleitet zu 

nähern, und jede Theorie lässt bestimmte Facetten der Organisation in den Vordergrund 

treten und drängt zugleich andere in den Hintergrund (Kieser/Walgenbach 2003, 

S. 65). Während bspw. der situative Ansatz eine starke Gestaltungsorientierung aufweist, 

stehen bei anderen Theorien wie z. B. der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie 

in erster Linie die Erklärung oder das Verstehen formaler Organisation 

im Vordergrund (Kieser/Walgenbach 2003, S. 65). Für eine ausführliche Diskussion 

und Gegenüberstellung der unterschiedlichen Organisationstheorien sei an dieser 

Stelle auf Kieser (1999b) verwiesen. 

Um eine möglichst differenzierte, praxis- und realitätsnahe Betrachtungsweise zu fördern 

(Staehle 1976, S. 36; Belz 1993, S. 7; Mockler 1971, S. 146), wird als Ausgangspunkt 

der vorliegenden Arbeit der situative Ansatz gewählt. Diese theoretische Perspektive 

eignet sich besonders für eine Erklärung der formalen Struktur und führt in 

hohem Masse zu handlungsleitenden Implikationen (Kieser/Walgenbach 2003, S. 

222 f.). Der situative Ansatz ist auch unter dem Begriff „Kontingenzansatz“ bekannt 

(Scherer/Beyer 1998, S. 334). Es soll damit die Annahme zum Ausdruck gebracht 

werden, dass Organisationsstrukturen von anderen Grössen abhängig (= kontingent) 

sind. Der Ansatz geht dabei von konkreten Problemsituationen aus, die durch eine


Konstellation bestimmter Einflussgrössen (synonym: Kontextfaktoren) definiert werden 

(Staehle 1976, S. 36; Staehle 1977, S. 112; Mockler 1971, S. 146). 

Handlungsempfehlungen werden damit relativiert (Tomczak 1992, S. 84; 

Kieser/Kubicek 1992, S. 50), sie müssen sich an der Situation ausrichten, in der sich 

die jeweilige Organisation, bspw. der Vertriebspartner, befindet (Kieser/Kubicek 

1992, S. 45 f.; Staehle 1977, S. 112; Mockler 1971, S. 147). Die Aufgabe des situativen 

Ansatzes besteht darin, Handlungsalternativen zu entwerfen, die unter genau zu 

spezifizierenden Situationen erfolgreicher sind als andere (Staehle 1976, S. 36). Es 

gibt demnach nicht eine generell gültige optimale Handlungsalternative, sondern mehrere 

situationsbezogen angemessene (Staehle 1976, S. 36; Staehle 1977, S. 114; 

Mockler 1971, S. 148). Dabei nimmt der situative Ansatz an, dass das Management 

durch die Anpassung der Organisationsstruktur an die Situation („Fit“) versucht, die 

Effizienz der Organisation zu maximieren (Kieser/Walgenbach 2003, S. 222; Jensen 

2001, S. 12; Donaldson 2001, S. 12). 

Kontextfaktor 

Fit 

Organisationsstruktur 

Falls nicht 

befriedigend: 

Anpassung 

Andere Ursachen 

Ergebnisse 

Abbildung 2-5: Konzept zur Korrespondenz von Situation und Organisationsstruktur 

(In Anlehnung an Donaldson 2001, S. 12) 

Abbildung 2-5 (S. 19) zeigt das von Donaldson (2001, S. 12 f.) vorgeschlagene Fit- 

Konzept zur Anpassung der Organisationgestaltung an die Kontextfaktoren mit den 

entsprechenden Ergebniswirkungen, das für die Konzepte und Methoden der vorliegenden 

Arbeit besondere Impulse gibt. Danach müssen lokale Kontextfaktoren (z. B. 

die lokale Wettbewerbsintensität) und die jeweils korrespondierenden organisatorischen 

Gestaltungen (z. B. der Grad an Entscheidungszentralisierung in der Vertriebsorganisation) 

erfasst und beschrieben werden, um die Eignung der Kombination aus 

beiden Einflussgrössen anhand ihrer Ergebniswirkungen (z. B. lokaler Erfolg oder lokale 

Zufriedenheit) beurteilen zu können.

20 

Kapitel 2 

Wie Scherer (1999, S. 2) betont, „sind Organisationen hochkomplexe soziale Gebilde, 

in denen viele Probleme auftreten können, die (...) nur schwer unter ein gemeinsames 

Dach einer wie auch immer gearteten ‚Supertheorie’ zu integrieren sind (...). Hinzu 

kommt (...), dass jeder dieser Teilaspekte wiederum unter verschiedenen theoretischen 

Perspektiven beleuchtet werden kann“. Die Perspektive des situativen Ansatzes wird 

deshalb dort, wo es dem Autor geboten scheint, um andere Betrachtungsweisen ergänzt, 

soweit diese zur theoretischen Durchdringung des Forschungsobjektes beitragen 

(s. Homburg 2000, S. 56; Kieser/Walgenbach 2003, S. 45 f., 68). Einen Beitrag leistet 

der ressourcenbasierte Ansatz, auch als „resource-based view“ bezeichnet, der den 

spezifischen Wert der effizienten Vertriebsorganisation als einzigartige innerorganisationale 

Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in den Vordergrund 

stellt und zu erklären hilft (s. Barney 1986; Penrose 1959; Rasche 1994; 

Wernerfelt 1984). Die Transaktionskostentheorie leistet einen Betrag, indem das Zustandekommen 

verschiedener Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie 

erklärt wird (s. Picot 1982; Picot/Dietl 1990; Williamson 1975; Williamson 1985; 

Williamson 1991). Und auch die Perspektive der Principal-Agent Theorie, die neben 

der Transaktionskostentheorie zu den institutionenökonomischen Ansätzen gehört, 

kann Beiträge leisten, indem sie den Blick auf Informations- und Interessenunterschiede 

zwischen den Parteien in der Vertriebsorganisation lenkt, aus denen Probleme in 

der Zusammenarbeit resultieren können (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 49 ff.). 

Die Integration nicht vereinbarer theoretischer Perspektiven kann aus wissenschaftlicher 

Sicht durchaus problematisiert werden. Solange es allerdings keine Möglichkeit 

gibt, ein objektives Urteil über die Güte der einzelnen Theorien zu fällen, erscheint 

Kieser/Walgenbach (2003, S. 68) dies der einzige Weg, das Verständnis von Organisationen 

zu verbessern. Die Perspektiven werden in dieser Arbeit deshalb in Anlehnung 

an Homburg (2000, S. 56) als komplementär betrachtet und integrierend genutzt. 

2.3 Wissenschaftliche Beiträge benachbarter Forschungsgebiete 

In den folgenden Absätzen wird das Forschungsproblem in den Kontext verschiedener 

Forschungsgebiete gestellt, in deren Schnittmenge es sich befindet. Es werden jeweils 

ausgewählte wissenschaftliche Ansätze vorgestellt, die wichtige Beiträge zur Beantwortung 

der Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit leisten.


2.3.1 Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem 

In Anlehnung an Rafée (1974, S. 80, S. 111) können unter einem Vertriebssystem 

sämtliche soziale Einheiten, d. h. Organisationen, Personengruppen und Einzelpersonen 

verstanden werden, die bei der Planung, Durchführung und Kontrolle von Vertriebsaufgaben 

mitwirken sowie die Beziehungen, die zwischen diesen sozialen Einheiten 

bestehen. Das Vertriebssystem schliesst damit sowohl herstellereigene als auch 

herstellerfremde Vertriebspartner ein, die an der Vertriebsaufgabe des Herstellers mitwirken 

sollen. 

Erste konzeptionelle Perspektiven, die systeminterne Austauschprozesse und ihre Gestaltung 

als Marketingprozesse interpretieren (Kotler 1972, S. 48 f.), waren das „Generic 

Concept of Marketing“ (Kotler 1972) und das mit ihm verwandte „Exchange Concept“ 

(Bagozzi 1974; Bagozzi 1975). (Rafée 1974, S. 111) Das weite Marketingverständnis 

beider Konzepte hat sich allerdings nicht durchgesetzt (Stauss/Schulze 1990, 

S. 149), da von einigen Wissenschaftlern der „Allzuständigkeitsanspruch des Marketing“ 

abgelehnt wird (s. Rafée 1974, S. 111; Stauss/Schulze 1990, S. 149; Schütz 

1993, S. 194; Rafée/Specht 1982, S. 556 ff.). 

Dennoch lässt sich bis heute eine Beachtung der systeminternen Dimension des Marketing 

feststellen (Lings 1999; Conduit/Mavondo 2001; Rafiq/Ahmed 2000), deren 

Bedeutung sich inzwischen etabliert hat. Zu den internen Themenbereichen des Marketing 

gehören bspw. Diskussionen über Corporate Identity, Corporate Communication, 

Behavioral Branding (s. z. B. Tomczak et al. 2005; Tomczak/Brexendorf 2003) 

sowie internes und vertikales Marketing. Die beiden letzten Konzepte geben für das 

Forschungsprojekt wichtige Impulse, da sie das klassische Kundenverständnis um interne 

und (den Kundenunternehmen) vorgelagerte Kundengruppen, wie Tochtergesellschaften 

und den Handel erweitern. 

Internes Marketing 

Internes Marketing ist die „planmässige Gestaltung von Austauschbeziehungen mit 

internen Systemmitgliedern zu absatzmarktbezogenen Zwecken“ (Stauss/Schulze 

1990, S. 155). Es kann als unternehmerische Grundhaltung verstanden werden, nach 

der alle unternehmerischen Entscheidungen konsequent an den Erfordernissen und 

Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten sind (George/Grönroos 1995, S. 66; 

Rafiq/Ahmed 2000, S. 450 ff.; Stauss/Schulze 1990, S. 150), um deren Zufriedenheit 

zu erhöhen. Die Mitarbeiterzufriedenheit gilt im internen Marketing als Voraussetzung 

für die Realisierung ökonomischer Unternehmensziele (Rafiq/Ahmed 2000, S. 450;

22 

Kapitel 2 

Lings 1999, S. 453). Vor allem im persönlichen Verkauf, der im Industriegütervertrieb 

häufig anzutreffen ist, haben das Personal und dessen Interaktion mit dem Kunden 

eine wesentliche Bedeutung für den Markterfolg (Lings 1999, S. 453; Stauss/Schulze 

1990, S. 151; Grönroos 1985, S. 42). Das interne Marketing dient damit der internen 

Absicherung einer externen Marketingstrategie (Meyer/Oppermann 1998, S. 993; 

Stauss/Schulze 1990, S. 156). Das Konzept des internen Marketing bringt also die Relevanz 

intraorganisationaler Voraussetzungen zum Ausdruck, die für die erfolgreiche 

Umsetzung absatzorientierter Marketing- und Vertriebskonzepte vorliegen müssen. 

Als Austauschpartner bzw. Systemmitglieder kommen beim internen Marketing das 

Personal oder Subsysteme von Unternehmen in Betracht (Stauss/Schulze 1990, S. 

155). Obwohl organisationsexterne Adressaten nicht explizit ausgeschlossen werden, 

liegt der Fokus im internen Marketing auf organisationsinternen Adressaten (Lings 

1999, S. 453; Hauser et al. 1996, S. 268 f.; Davis 1992, S. 6; Conduit/Mavondo 2001, 

S. 12; Rafiq/Ahmed 2000, S. 454 f.). Es existieren bislang keine Untersuchungen, die 

das interne Marketing auf das Verhältnis der Zentrale zu den Vertriebsgesellschaften 

beziehen. Nach Stauss/Schulze (1990, S. 155) kommt jedoch ein Unternehmen mit 

mehreren Betriebsstätten grundsätzlich als System in Betracht (Stauss/Schulze 1990, 

S. 155; Schütz 1993, S. 194 f.). Dann sind es Subsysteme wie Filialen, Mitglieder von 

Kooperationen oder Franchise-Nehmer, die mit Hilfe eines abgestimmten Instrumentariums 

gesteuert und zu absatzstrategisch festgelegtem Verhalten im Sinne der Systemziele 

bewegt werden müssen (Stauss/Schulze 1990, S. 155). Adressat dieser Variante 

des internen Marketing ist das jeweilige Subsystem, in erster Linie dessen Leitung, 

sekundär auch die weiteren Elemente des Subsystems, bspw. Vertriebsmitarbeiter. 

Diese Variante wird von Stauss/Schulze (1990, S. 155) als „subsystemorientiertes internes 

Marketing“ bezeichnet. 

Tabelle 2-1 zeigt noch einmal die Einbeziehung von internen und externen Adressaten 

beim internen Marketing. Es wurden dazu jeweils einige wichtige Publikationen ausgewählt. 

Quelle Genannte Adressaten im ursprünglichen Wortlaut 

Rafiq/Ahmed 2000, 

S. 454 f. 

Meyer/Oppermann 1998, 

S. 992 

Stauss 1997, 

S. 720 

Mitarbeiter des Unternehmens, insbesondere Mitarbeiter 

im Kundenkontakt 

Organisationsinterne Mitarbeiter 

Mitglieder einer organisatorischen Unternehmensverbindung, 

rechtlich Kooperationspartner mit 

räumlich dezentraler Leistungserstellung, rechtlich 

Einbezogene 

Adressaten 

Externe Interne


Bruhn 1995, 

S. 25 

George/Grönroos 1995, 

S. 65 f. 

Schütz 1993, 

S. 194 f. 

Stauss/Schulze 1990, 

S. 155 

unabhängige Teileinheiten 

Mitarbeiter, Abteilungen, Tochterunternehmen 

Interne Organisation und interner Mitarbeitermarkt 

Zentrale Bereiche, Glieder der Wertschöpfungskette, 

Teilfunktionen im Stammhaus, selbstständige 

Auslandsgesellschaften und Beteiligungen, Filia- 

len, Franchisenehmer 

Interne Organisationsmitglieder, Subsysteme, wie 

Filialen, Mitglieder von Kooperationen, Franchisenehmer 

Unternehmensinterne Mitarbeitermärkte 

Grönroos 1985, 

S. 42 

= vollständig einbezogen, = nicht einbezogen, = teilweise einbezogen 

Tabelle 2-1: Einbeziehung interner und externer Adressaten im internen Marketing 

Vertikales Marketing 

Vertikales Marketing basiert auf dem Grundgedanken, dass eine stufenübergreifende 

Abstimmung von Funktionen und Marketingaktivitäten der vertikalen Partner sowohl 

eine wirtschaftlichere Prozessgestaltung als auch eine bessere Ausschöpfung der 

Nachfrage von Endkunden ermöglicht (Engelhardt 1990, S. 11; Pabst 1993, S.11; 

Pabst/Brettenthaler 1995, S. 48 f.; Schneider 1989, S. 90). Damit soll das vertikale 

Marketing die Wettbewerbsfähigkeit des Vertriebssystems insgesamt erhöhen 

(Engelhardt 1990, S. 11; Pabst 1993, S.11; Belz 1989, S. 292 f.) und dazu führen, dass 

beide Partner ihre Ziele besser erreichen (Ceyp 1996, S. 8; Thies 1976, S. 59; 

Steffenhagen 1975, S. 63; Belz 1989, S. 251 ff.). 

Häufig wird vertikales Marketing ausschliesslich auf die Zusammenarbeit mehrerer 

wirtschaftlich selbstständiger Distributionsstufen bezogen (Thies 1976, S. 52; Pabst 

1993, S. 12 f.; Irrgang 1989, S. 12; Schneider 1989, S. 91, Engelhardt 1990, S. 11, 

Belz 1989, S. 571; Kirsch 1987, S. 20 f.). Das betrifft vor allem die Zusammenarbeit 

zwischen Hersteller und Handel oder zwischen Gross- und Einzelhandel (Thies 1976, 

S. 52; Belz 1989, S. 571; Ceyp 1996, S. 7). Thies (1976, S. 49 ff.) und Tietz/Mathieu 

(1979, S. 9 ff.) sehen die wirtschaftliche Selbstständigkeit und die reale (nicht nur formale) 

Möglichkeit zum Austritt aus der Zusammenarbeit sogar als konstitutive Merkmale 

von vertikalen Marketingsystemen an (Thies 1976, S. 49 ff.; Tietz/Mathieu 1979, 

S. 9 ff.; Stuke 1974, S. 22). Durch diese enge Sichtweise werden aber die durch Eigentumsrechte 

abgesicherten Distributionssysteme, bspw. eigene Tochtergesellschaften, 

im Rahmen des vertikalen Marketing nicht erfasst (Kunkel 1977, S. 22). Die (häufig 

fehlende) reale Möglichkeit zum Austritt, wie sie bspw. in der Beziehung zu grossen

24 

Kapitel 2 

Handelspartnern durch Machtungleichgewichte besteht, bleibt unbeachtet (Kunkel 

1977, S. 22 f.). Auch die De-facto-Unabhängigkeit bzw. grosse Macht, die auch Filialunternehmen 

und ausländische Vertriebsgesellschaften häufig besitzen, wird nicht berücksichtigt, 

obwohl sie nach Weinhold-Stünzi (1986, S. 1) massgeblich ist, um von 

vertikalem Marketing zu sprechen. 

Kunkel (1977, S. 23) definiert vertikales Marketing deshalb als „eine auf mehrere 

Marktstufen zielende absatzfördernde Strategie und deren taktische Ausgestaltung 

durch eine Unternehmung wie auch durch mehrere Unternehmungen“. Das Bemühen 

um eine weitgehende Koordination der Marketing- und Vertriebsaktivitäten und der 

jeweils erbrachten Teilleistungen der am Absatzprozess Beteiligten (Kunkel 1977, S. 

21) muss sich demnach auf alle Vertriebspartner beziehen, sowohl auf eigene Vertriebsgesellschaften 

als auch auf selbstständige Vertretungen. Tabelle 2-2 fasst anhand 

ausgewählter Publikationen den Adressatenbereich des vertikalen Marketing zusammen. 

Quelle Genannte Adressaten im ursprünglichen Wortlaut 

Belz 1989, 

S. 571 

Irrgang 1989, 

S. 12 

Schneider 1989, 

S. 91 

Weinhold-Stünzi 1986, 

S. 1 

Kunkel 1977, 

S. 23 

Vertikal beteiligte Produktions- und Handelsstufen 

Der Absatzmittlerbereich 

Marktpartner im Distributionskanal 

Vorgelagerte Stufen beim Vermarkten von Gütern 

und Dienstleistungen an Abnehmer über Zwi- 

schenstufen (Gross- und Einzelhandel) 

Andere Marktstufen und deren Ausgestaltung 

durch eine Unternehmung wie auch durch mehrere 

Unternehmungen 

Thies 1976, 

Ein wirtschaftlich selbstständig bleibendes Unter- 

S. 52 

nehmen auf einer anderen Wirtschaftsstufe 

= vollständig einbezogen, = nicht einbezogen, = teilweise einbezogen 

Tabelle 2-2: Einbeziehung interner und externer Adressaten im vertikalen Marketing 

Fazit: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem kombinieren 

Einbezogene 

Adressaten 

Externe Interne 

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich internes Marketing hauptsächlich auf 

organisationsinterne Adressaten, vertikales Marketing hingegen auf (externe) Handelsstufen 

bezieht. Abbildung 2-6 zeigt die Bereiche, in denen das interne und vertikale 

Marketing Beiträge zur Erklärung und Gestaltung von Vertriebssystemen leisten. 

Während Typ A eine reine herstellereigene Organisation darstellt, und deshalb in den 

Geltungsbereich des internen Marketing fällt, beschreibt Typ B das Verhältnis zwi-


schen Hersteller und externen Distributionspartnern. Hierbei sind Aspekte des vertikalen 

Marketing zu beachten. Typ C zeigt vereinfachend eine im internationalen Industriegütervertrieb 

häufig anzutreffende Mischform, bei der internes und vertikales Marketing 

auf den verschiedenen Stufen bis zum Kundenunternehmen ineinander greifen 

müssen. Belz/Reinhold (1999a, S. 38) fordern, alle Stufen bis zum Kunden aufeinander 

abzustimmen, damit die Kundenorientierung vom Hersteller bis zum Kundenunternehmen 

lückenlos wird (Belz/Reinhold 1999a, S. 38; Belz 1994, S. 22). 

Typ A 

Typ B 

Typ C 

Hersteller 

Hersteller 

Hersteller 

Internes Marketing 

Vertikales Marketing 

Vertriebssystem 

Herstellereigene 


Herstellerfremde 


Herstellereigene 


Herstellerfremde 


Abbildung 2-6: Internes und vertikales Marketing im Vertriebssystem des Herstellers 

(In Anlehnung an Belz/Reinhold 1999a, S. 97) 




Dies unterstreicht die notwendige Verzahnung von internem und vertikalem Marketing. 

Eine Abstimmung sollte vorgenommen werden, unabhängig davon, ob die Systemmitglieder 

organisationsintern sind oder nicht (Belz/Reinhold 1999a, S. 38; Schütz 

1993, S. 194; Stauss/Schulze 1990, S. 155; Weinhold-Stünzi 1986, S. 1; Kunkel 1977, 

S. 23). Wichtigstes Ziel ist es, dass alle Mitglieder des Vertriebssystems die Unterstützung 

bekommen, die sie benötigen, um ihre Aufgaben - insbesondere Aufgaben im 

Kundenkontakt - zu erfüllen. (Lings 1999, S. 453; Barrett 1994, S. 31) Die Massnahmen 

im Rahmen einer solchen Kundenorientierung müssen für Tochtergesellschaften 

ggf. anders ausgestaltet sein als für selbstständige Vertretungen. Herstellereigene und - 

fremde Vertriebspartner werden dabei zu wichtigen Kundengruppen der Zentrale (Belz 

1994, S. 22). 

2.3.2 Zufriedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanälen 

Die verhaltenswissenschaftliche Marketingforschung beschäftigt sich bereits seit den 

1950er Jahren (z. B. Mack/Snyder 1957) mit Zufriedenheit und Konflikten in Distributionskanälen. 

In etlichen Partialuntersuchungen (z. B. Boyle/Dwyer 1995;

26 

Kapitel 2 

Frazier/Rody 1991; Gaski/Nevin 1985; Kale 1986; Lusch 1976) sind Teilaspekte der 

vertikalen Distributionsbeziehungen untersucht und bereits in verschiedenen Metaforschungen 

zusammengefasst worden (Steffenhagen 1987, S. 551; s. Geyskens et al. 

1999; Gaski 1984; Pondy 1989; Pondy 1967). Allein zwischen 1970 und 1996 wurden 

71 empirische Studien zur Zufriedenheit in Vertriebskanälen durchgeführt, deren Ergebnisse 

in führenden amerikanischen Marketingjournalen veröffentlicht wurden 

(Geyskens et al. 1999, S. 223). Diese Arbeiten beschäftigen sich mit der Frage nach 

dem Zustandekommen der Einstellung von Vertriebsmitarbeitern sowie ob und welchen 

Einfluss psychische Faktoren auf das Verhalten der Mitarbeiter, die Arbeitsleistung 

und damit auf den Unternehmenserfolg haben (Kieser/Walgenbach 2003, S. 37). 

Die Zufriedenheit von Mitgliedern des Vertriebssystems steht im Mittelpunkt vieler 

wissenschaftlicher Untersuchungen (z. B. Ping Jr. 2003; Geyskens et al. 1999; 

Brown/Peterson 1994; Schul et al. 1985; Dwyer 1980; Rosenberg/Stern 1971) und ist 

bezüglich ihrer Position in der Kausalkette umstritten (s. Michie/Sibley 1985; 

Schwab/Cummings 1970). Geyskens et al. (1999, S. 224) definieren die „Channel 

Member Satisfaction“ als emotionalen Zustand, der aus der Beurteilung sämtlicher 

Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen resultiert (Frazier et al. 

1989; Gaski/Nevin 1985). Hierbei können drei wesentliche Perspektiven zur Rolle der 

Zufriedenheit unterschieden werden: 

1. die Sicht, dass eine hohe Zufriedenheit von Mitarbeitern deren Leistung und Erfolg 

erhöhen (s. Schwab/Cummings 1970, S. 410; Herzberg 1968, S. 53 ff.), 

2. die Sicht, dass hohe Leistungen und Erfolge von Mitarbeitern zur Zufriedenheit beitragen 

(s. Lawler III/Porter 1967; Schwab/Cummings 1970, S. 417 ff.), 

3. die integrierende Sicht, dass die Beziehungen zwischen Zufriedenheit, Leistung und 

Erfolg wechselseitig sind (s. Michie/Sibley 1985, S. 189; Robicheaux/El-Ansary 

1975, S. 25) und durch verschiedene weitere Variablen beeinflusst werden (s. Schul 

et al. 1985; Ping Jr. 2003; Dwyer 1980). 

Nach der zuletzt genannten Sichtweise erzeugt eine hohe Zufriedenheit, die durch weitere 

Einstellungsvariablen wie z. B. das Vertrauen zum Hersteller, die Verbundenheit 

und das Konfliktniveau moderiert wird, eine höhere Leistung der Mitarbeiter, die je 

nach Fähigkeiten und Charakter wiederum zu höheren Unternehmenserfolgen führt. 

Durch intrinsische und extrinsische (z. B. variables Gehalt) Belohnungen wirkt sich 

eine Zielerreichung wiederum auf die Zufriedenheit aus (s. Abbildung 2-7).


Zufriedenheit 

Konflikte 

Vertrauen 

Verbundenheit 

Leistung 

Belohnungen 

Markterfolg 

Einstellung Verhalten Erfolg 

Abbildung 2-7: Beziehungen von Einstellung, Verhalten und Erfolg von 

Vertriebsmitarbeitern 

Ein Grossteil der wissenschaftlichen Studien betrachtet nicht die gesamte in 

Abbildung 2-7 dargestellte Wirkungskette, sondern fokussiert die Zusammenhänge 

zwischen verschiedenen Einstellungsvariablen (s. Andaleeb 1996; Anderson/Narus 

1990; Geyskens et al. 1996) und deren Abhängigkeiten von moderierenden Rahmenbedingungen 

(s. Wood 2001; Ping Jr. 2003; Goodman/Dion 2001). 

Neben der Zufriedenheit wurden dabei insbesondere Konflikte in Vertriebskanälen 

untersucht. Konflikte können sowohl Ursache als auch Konsequenz von Unzufriedenheit 

sein (Geyskens et al. 1999, S. 224). Konflikte stellen eine Situation der Spannung, 

Frustration und Unstimmigkeit in einer Vertriebsbeziehung dar (Anderson/Narus 

1990, S. 65 f.), in der mindestens einer der Interaktionspartner wahrnimmt, dass die 

andere Partei ihn davon abhält oder daran hindert, seine Ziele zu erreichen 

(Gaski/Nevin 1985, S. 131 f.; Steffenhagen 1975, S. 23 f.). Sachliche Konflikte sind 

durchaus gewollt, da sie neue Ideen fördern, Klarheit schaffen und die Basis für Veränderungen 

darstellen (Schögel 1997, S. 92). Sie können jedoch leicht in Konflikte 

zwischen Personen umschlagen (Kieser/Walgenbach 2003, S. 155). Bis zu einem bestimmten 

Niveau scheinen Konflikte keinen wesentlichen Einfluss auf die Effizienz 

des Vertriebssystems zu nehmen. Rosenbloom (1973, S. 29) betont die effizienzsteigernde 

Wirkung, die von einem „konstruktiven“ Konfliktniveau ausgehen kann. Er 

weist jedoch darauf hin, dass Konflikte ab einem bestimmten Niveau die Effizienz des 

Vertriebssystems mindern können und eine ernsthafte Gefahr für die Zusammenarbeit 

darstellen (Rosenbloom 1973, S. 27 f.). Für detaillierte Ausführungen zu einzelnen 

Konflikttypen und -verläufen, die in der Konfliktforschung untersucht wurden, sei an

28 

Kapitel 2 

dieser Stelle auf Steffenhagen (1975, S. 24 ff.; 1987, S. 555 ff.), Pondy (1967, S. 

298 ff.), Etgar (1979) und Lusch (1976, S. 383 f.) verwiesen. Abbildung 2-8 zeigt den 

von Rosenbloom (1973) unterstellten Zusammenhang. 

hoch 

Effizienz des 

Vertriebssystems 

niedrig 

niedrig 

Konfliktniveau 

Abbildung 2-8: Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und Effizienz des Vertriebssystems 

(In Anlehnung an Rosenbloom 1973, S. 29) 

Viele der Beiträge zur Konflikt- und Zufriedenheitsforschung in Vertriebskanälen beschäftigen 

sich mit der Bestimmung und Erklärung der Ursachen sowie der Determinanten, 

Entwicklungsstufen und der Stärke von Konflikten. Sie geben jedoch nur wenige 

Hinweise, wie Konflikten im Vorfeld begegnet, wie die Zufriedenheit erfasst oder 

wie bestehende Konflikte gelöst werden können, um die Zusammenarbeit zu verbessern 

(anders s. Henderson 1971; Dant/Schul 1992; Steffenhagen 1975, S. 129 ff.; 

Dant/Schul 1992). 

Auch geben empirische Studien kaum Hinweise darauf, welche Auswirkungen Zufriedenheit, 

Konflikte und andere Einstellungsvariablen auf das Verhalten von Mitarbeitern 

und auf betriebliche Erfolgsgrössen haben (Meinig/Heß 1992; anders s. Meffert et 

al. 1996). Zudem sind die erklärenden Aussagen, die im Rahmen der Konfliktforschung 

getroffen werden, meist auf einem abstrakten Betrachtungsniveau. So können 

konkrete vertriebsspezifische Hinweise nur schwer abgeleitet werden (anders s. Diez 

et al. 2000; Meinig/Heß 1992; Meffert et al. 1996; Saatkamp 2002). 

Einen für die vorliegende Arbeit besonders wertvollen Impuls geben die Arbeiten von 

Diez et al. (2000), Meinig/Heß (1992), Meffert et al. (1996), Kale (1986) und 

Anderson/Narus (1984; 1990). Die ersten drei (Diez et al. 2000; Meinig/Heß 1992; 

hoch


Meffert et al. 1996) untersuchten die Zufriedenheit von (herstellerfremden) vertraglichen 

Automobilhändlern in der Beziehung zu ihren Herstellerunternehmen. Die Händlerzufriedenheit 

wird im Rahmen des so genannten „Dealer Satisfaction Check“ an der 

Forschungsstelle für Automobilwirtschaft (FAW) in Bamberg (Deutschland) jährlich 

erhoben. Hierdurch erhalten Automobilhersteller Hinweise auf Optimierungspotenziale 

und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Zusammenarbeit und die Steuerung 

der Vertriebspartner (Diez et al. 2000, S. 167). Im Industriegüterbereich, insbesondere 

für herstellereigene Vertriebsgesellschaften sind dem Autor bislang keine vergleichbaren 

Untersuchungen bekannt. Die Arbeiten von Kale (1986) und 

Anderson/Narus (1984; 1990) greifen ebenfalls die Perspektive eines unabhängigen 

Händlers auf und versuchen, dessen Zufriedenheit, Macht und Einflussstrategien in der 

Beziehung mit dem Hersteller zu erklären. Hierbei gibt die von den Autoren gewählte 

„Upstream“-Perspektive für die Problemstellung der vorliegenden Arbeit wichtige Anregungen. 

2.3.3 Organisationale und personelle Interaktionsansätze 

Die Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP Group) hat in den frühen 1980er 

Jahren erstmals ihren Interaktionsansatz vorgestellt (s. Hakansson 1982). Dieser erlaubt 

es, die Interaktionen von Marktbeteiligten in ihrem sozialen Gruppengefüge und 

ihrer Umwelt zu analysieren (Backhaus 2003, S. 134). 

Das allgemeine Interaktionsmodell (s. Abbildung 2-9), bei dem sich die IMP Group an 

die Interorganisations- sowie an die Neue Institutionentheorie anlehnt, basiert auf vier 

Variablengruppen (Hakansson 1982, S. 14 f.): „Akteure der Interaktion“ sind die beiden 

einbezogenen Parteien, aufgefasst als Organisationen und Personen. „Elemente 

und Prozesse“ beziehen sich auf Austauschobjekte und Abläufe der Interaktion. „Interaktionsumwelt“ 

beschreibt die Umwelt, in der die Interaktion stattfindet. „Atmosphäre“ 

steht für die sozialen Aspekte, durch welche die Interaktion beeinflusst wird 

und die selbst die Interaktion beeinflussen. Der Ansatz untersucht dabei nicht nur die 

einzelnen Gruppen von Variablen, sondern auch die Beziehungen zwischen diesen 

Gruppen (Hakansson 1982, S. 15). 

Der Interaktionsansatz bezieht sich in seiner ursprünglichen Form auf eine Käufer- 

Verkäufer Dyade und damit auf das interorganisationale Zusammenspiel zweier rechtlich 

unabhängiger Unternehmen (Hakansson 1982, S. 14; Backhaus 2003, S. 134 f.). 

Es sind bis heute zahlreiche Interaktionsstudien durchgeführt worden, die i. d. R. nur 

gewisse Teilaspekte der komplexen Austauschprozesse analysieren (Backhaus 2003,

30 

Kapitel 2 

S. 135; Backhaus/Büschken 1997). Auf dem IMP-Modell basierende Studien, in denen 

die intra-organisationale Interaktion eines Industriegüterherstellers mit einer ausländischen 

Vertriebsgesellschaft untersucht wird, gibt es bisher nur sehr wenige (s. 

Fairhead/Griffin 2001; Solberg 2000). Lingenfelder/Rudolph (1990), Rosson (1990) 

und Ford/Rosson (1982) betrachten Interaktionsparteien auf einer späten Stufe der 

Wertschöpfungskette: Lingenfelder/Rudolph untersuchen die Interaktionsbeziehung 

zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen, während sich Rosson und 

Ford/Rosson mit der Beziehung zwischen Industriegüterherstellern und ihren ausländischen 

Distributoren beschäftigen. 

Abteilungen 

Partei A 

Interaktionsumwelt 

Atmosphäre 

Elemente und Prozesse 

der Interaktion 

Partei B 

Abbildung 2-9: Interaktionsansatz und wesentliche Elemente (Hakansson 1982, S. 15) 

Für eine Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen Industriegüterherstellern und 

deren direkten und indirekten Vertriebspartnern leistet der Interaktionsansatz eine 

nützliche Strukturierungshilfe. Das Modell muss dazu im Hinblick auf das Untersuchungsziel 

angepasst und um konkrete Elemente, bspw. um konkrete Zusammenarbeitsprozesse 

ergänzt werden. Für die Zusammenarbeit zwischen Vertriebspartner und 

Hersteller scheint eine dyadisch-organisationale Betrachtung geeignet: Es sind zwei 

Parteien beteiligt (Renz 1998, S.213), bei denen nicht nur die Individuen mit ihren 

Persönlichkeiten, Motivationen und Erfahrungen betrachtet werden sollen, sondern 

auch die Abstimmungsprobleme innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten, die 

von Grösse, Struktur und Strategie abhängen können (Renz 1998, S. 216). (Backhaus 

2003, S. 135 f.; Lingenfelder/Rudolph 1990, S. 11 f.)


2.3.4 Internationales Vertriebs- und Marketingmanagement 

In der Forschung zum internationalen Management dominiert seit langem die Fokussierung 

von Herstellerunternehmen, resp. „Headquarters“ und die Argumentation aus 

Perspektive des Top-Managements. Eine Metauntersuchung, die Li/Cavusgil (1995) 

veröffentlicht haben, scheint dies zu belegen: Sämtliche identifizierte Research- 

Klassen, bspw. „Internationalization Process Perspective“, „International Marketing 

Management“ oder „Market Globalization Perspectives“ wurden aus dem Blickwinkel 

des Herstellerunternehmens formuliert und erläutert (Li/Cavusgil 1995, S. 253 f.). 

Stewart (1995) und Gupta/Govindarajan (1994; 1991), die quantitativ-empirische Studien 

zu den Rollen von Tochtergesellschaften erstellt haben, stellen die Berechtigung 

einer Dominanz dieser Perspektive in Frage: „...if researchers’ intent is to understand 

strategic processes within MNCs, the focussing only on corporate „induced“ (i.e. 

centrally managed) processes would run the risk of overlooking important and directly 

relevant phenomena. Further, it would seem, that the study of autonomous processes 

would need to be conducted first at the level of the subsidiary and only secondarily at 

the level of the parent corporation.“ (Gupta/Govindarajan 1994, S. 455) 1 

Renz (1998, S. 78) hebt hervor, dass zwischen dem Herstellerunternehmen und dem 

Kunden ein grundsätzliches Wettbewerbsverhältnis um die Kontrolle eines Vertriebspartners 

besteht. Diese Problematik wird auch in den Untersuchungen von Williamson 

(1991;1975) aufgegriffen, der die Vertriebspartner im Spannungsfeld „zwischen Markt 

und Hierarchie“ einordnet. Eine Untersuchung von Andersson/Forsgren (1996, S. 504) 

zeigt, dass der Grad der sozialen Verwurzelung einer Vertriebstochter im Markt häufig 

grösser ist als intern zur Mutter. Tochtergesellschaften empfinden deshalb die Kontrolle 

durch den Kunden häufig stärker als die Kontrolle durch das Headquarters. 

Für das internationale Vertriebs- und Marketingmanagement ergibt sich hieraus eine 

folgenschwere Konsequenz. Multinationale Unternehmen werden insgesamt stärker 

durch die externen Beziehungen der Vertriebspartner bestimmt, als durch Massnahmen 

des Headquarters (Renz 1998, S. 79). Belz/Reinhold (1999a, S. 23, S. 221), Renz 

(1998, S. 79) und Stewart (1995) fordern deshalb, dass sich die Forschung „verstärkt 

auf Tochtergesellschaften fokussieren und aus deren Sicht argumentieren sollte“ (Renz 

1998, S. 79). 

1 Die im Zitat erwähnten „autonomen Prozesse auf Ebene der Tochtergesellschaft“ können, wenn 

man der Argumentation der Autoren folgt, nur als autonom im Sinne von „unabhängig vom Headquarters“ 

interpretiert werden.

32 

Kapitel 2 

Diese Forderung hatte zwar schon bevor sie erhoben wurde, nämlich vor allem seit 

Beginn der 1990er Jahre, in der Forschung zumindest teilweise Berücksichtigung gefunden. 

Insbesondere schwedisch-norwegische Forscherteams um Andersson/Forsgren, 

Holm und Birkinshaw haben Markt- und Verhandlungsstrategien, 

Machtgrundlagen und Rollen von Tochtergesellschaften untersucht (s. 

Andersson/Forsgren 1996; Astley/Zajac 1990; Birkinshaw 1996; Birkinshaw/Fry 

1999; Birkinshaw et al. 2000; Birkinshaw/Ridderstrale 1999; Forsgren et al. 1999; 

Holm/Person 2000; Jarillo/Martinez 1990; Mudambi 1999; Poynter/White 1985; 

Roth/Morrison 1992; Taggart 1996). Bei vielen Untersuchungen, bspw. beim „Centres 

of Excellence Project“ werden jedoch nahezu ausschliesslich Produktions- und F&E- 

Beziehungen mit der Zentrale (s. Holm/Person 2000; Gupta/Govindarajan 1991; 

Szulanski 1996), häufig auch deren Bedeutung innerhalb eines Netzwerkes (s. 

Pahlberg 2000; Forsgren et al. 1997) angesprochen. Die Vertriebsfunktion und deren 

Aktivitäten werden hingegen bisher weitgehend vernachlässigt. Die schwedischnorwegischen 

Ansätze entwickeln auch Handlungsempfehlungen für Tochtergesellschaften, 

bspw. Möglichkeiten der Einflussnahme und des Aufbaus von Machtpositionen 

(s. D´Cruz 1986; Etemad/Dulude 1986; Birkinshaw 1994; Andersson/Forsgren 

1996). Es werden aber keine Handlungsempfehlungen für die Zentrale gegeben, wie 

sie die Anforderungen der Vertriebspartner erfassen und berücksichtigen könnte. Diese 

Lücke soll durch die vorliegende Arbeit geschlossen werden. 

2.3.5 Zwischenfazit: Zusammenfassung und Einordnung 

In den Absätzen 2.3.1 (S. 21) bis 2.3.4 (S. 31 ff.) wurden vier benachbarte Forschungsgebiete 

dargestellt, die durch ihre unterschiedliche Perspektive einen Beitrag 

zur Durchdringung des vorliegenden Forschungsproblems leisten. Die vier Perspektiven 

sind dabei komplementärer Natur. Dies soll noch einmal durch eine zusammenfassende 

Darstellung verdeutlicht werden. Abbildung 2-10 (S. 33) zeigt die Forschungslücke 

dieser Arbeit im Kontext der benachbarten Forschungsgebiete. 

Die konzeptionellen Perspektiven des internen und vertikalen Marketing fassen das 

Vertriebssystem und seine Mitglieder als „interne Kunden“ der übergeordneten Instanzen 

auf (Rafiq/Ahmed 2000, S. 450 ff.; Stauss/Schulze 1990, S. 150). Abteilungen und 

Vorgesetzte werden damit zu „internen Dienstleistern“ (Hauser et al. 1996, S. 268 ff.). 

Damit betont die Perspektive, dass eine Ausrichtung an den internen Bedürfnissen der 

Organisationsmitglieder die Implementierung der Marketingstrategien begünstigt. Zur 

Theorie des internen und vertikalen Marketing liegen nur wenige empirische Ergeb-


nisse vor (s. Conduit/Mavondo 2001; Foreman/Money 1995). Jedoch bietet sie einen 

ausgereiften konzeptionellen Rahmen für die Orientierung an Vertriebspartnern. Diese 

Orientierung wird in dieser Arbeit als Grundhaltung eingenommen (s. Grönroos 1985, 

S. 66) und wird stets explizit oder implizit berücksichtigt. 

Internationales Vertriebsund 

Marketingmanagement 

Internes und vertikales 

Marketing 

Forschungslücke 

Interaktionsansatz 

Zufriedenheits- und 

Konfliktforschung 

Abbildung 2-10: Die Forschungslücke zwischen benachbarten Forschungsgebieten 

Die Zufriedenheits- und Konfliktforschung in Distributionskanälen ist insbesondere 

von der amerikanischen Forschungsgemeinschaft aufgegriffen und entschieden vorangetrieben 

worden (s. Mack/Snyder 1957; Rosenbloom 1973; Ping Jr. 2003). Dabei 

wurden über Jahrzehnte unzählige empirische Arbeiten verfasst, die sich mit der Messung 

der verschiedenen Einstellungsvariablen wie z. B. Zufriedenheit, Vertrauen und 

Verbundenheit sowie deren Beziehungen untereinander beschäftigen (s. Geyskens et 

al. 1999, S. 224). Entscheidende Beiträge dieses Forschungsgebietes liegen deshalb in 

der Bereitstellung von Messmodellen und den Ergebnissen der empirischen Tests von 

verhaltenswissenschaftlichen Theorien zu Beziehungen in Distributionskanälen. 

Der Interaktionsansatz leistet einen konzeptionellen Beitrag zur Schliessung der Forschungslücke. 

Der Interaktionsansatz in seiner ursprünglichen Form (s. Hakansson 

1982) sowie seine zahlreichen Weiterentwicklungen (s. Backhaus/Büschken 1997) 

liefern einen Bezugsrahmen, der die Interaktion zwischen zwei Organisationseinheiten 

und deren Elemente erfasst und systematisiert. Zwar liegen inzwischen einige empirische 

Untersuchungen vor, die am Interaktionsansatz anknüpfen (s. Walter 2003; 

Biong/Selnes 1995). Die vorliegende Arbeit bedient sich jedoch in erster Linie der 

konzeptionellen Strukturierungsleistung in Bezug auf die organisationale Interaktion. 

Die Forschung zum internationalen Vertriebs- und Marketingmanagement beschäftigt 

sich mit den Determinanten, Aufgaben und Handlungsmöglichkeiten der zentralen

34 

Kapitel 2 

Organisationseinheiten der Marktorganisation. Auf diesem Forschungsgebiet wurden 

seit einigen Jahrzehnten konzeptionelle und empirische Arbeiten zu internationalen 

Marktselektions-, Markterschliessungs- und Marktbearbeitungsstrategien und deren 

Determinanten entwickelt (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 29 f.; Kutschker/Schmid 2002, 

S. 238 ff.). Wenn in dieser Arbeit eine dezentrale Perspektive zum Vertriebsmanagement 

eingenommen wird, sind die Erkenntnisse und Strukturierungsleistungen des 

Forschungsgebietes deshalb ebenso bedeutend wie bei der Konzeption von Handlungsempfehlungen 

zur Berücksichtigung dieser Perspektive. So bieten z. B. Arbeiten 

zur Bedeutung von Kultur, rechtlichen Rahmenbedingungen, Führungsstilen oder Instrumenten 

des internationalen Managements (s. Hofstede 1983; Achrol 1991; 

Jaworski 1988; Welge 2003) eine breite Grundlage zur Entwicklung von Implikationen 

für die Koordination und Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller 

und Vertriebspartner. 

Die theoretischen Bezugspunkte zu den benachbarten Forschungsgebieten liefern damit 

sowohl bei der Konzeption eines Bezugsrahmens als auch bei der Messung und 

Interpretation von Ergebnissen sowie bei der Entwicklung von Handlungsimplikationen 

wichtige Beiträge. In Bezug auf alle drei Forschungsfragen geben sie wichtige 

Einsichten und beeinflussen das Vorgehen bei der Suche nach Antworten und damit 

die Forschungsergebnisse wesentlich. Sie sind daher für diese Arbeit von grundlegender 

Bedeutung. 

2.4 Ergänzende Methoden im Forschungsprozess 

2.4.1 Stufenweise Kombination qualitativer und quantitativer Methoden 

“Questions before methods!“ fordert Punch (2000, S. 17, 30) und bringt damit zum 

Ausdruck, dass sich die Wahl und der Einsatz von Forschungsmethoden an den inhaltlichen 

Fragestellungen orientieren müssen, die der Forscher zu beantworten versucht 

(s. auch: Downey/Ireland 1979, S. 630). 

Der Forschungsprozess im Rahmen der vorliegenden Arbeit muss also zunächst darauf 

gerichtet sein, die Forschungsfragen möglichst präzise und vollständig zu erfassen und 

zu formulieren. Ausgangspunkt war im März 2002 deshalb zunächst eine inhaltliche 

Vertiefung, die auf die Industriegüterbranche und den internationalen Vertrieb fokussiert 

war (s. Abbildung 2-11; „I“). Auf Basis einer Analyse deutsch- und englischsprachiger 

Literatur zum Thema sowie Dokumentenanalysen (z. B. Geschäftsberichtsanalysen; 

„IIa“) und kontinuierlich durchgeführter Einzelinterviews („IIb“, „III“) konnten 

Forschungsfragen („IV“) identifiziert und Bearbeitungsschwerpunkte festgelegt wer-


den, um ein Forschungskonzept („V“) zu entwickeln, das die weitere Vorgehensweise 

bestimmt (s. Absatz 2.4.2.1, S. 37). 

IIa 

I 

Inhaltliche Vertiefung: 

Industriegüterbranche 

und internationaler 

Vertrieb 

III 

IIb 

V 

Schwerpunkte und 

Forschungskonzept 

IV 

Identifikation von 

Forschungsfragen 

Explorative Studie: 

• Interviews mit Vertriebspartnern 

• Interviews mit Vertriebsverantwortlichen 

aus der Zentrale 

Literatur- und Dokumentenanalyse 

Quantitativ-empirische 

VIa Studie: 

• Standardisierte, 

schriftliche Befragung 

• Befragte: Vertriebspartner 

von Schweizer 

Herstellern in Europa 

Qualitativ-empirische 

VIIa 

Studien: 

• Fallstudien in der 

internationalen 

Vertriebsorganisation 

von BASF, Gallus Ferd. 

Rüesch, Leica Microsystems, 

Nanosurf 

Austausch mit Praktikern: Diskussion von Zwischenergebnissen 

Analyse und 

VIb Interpretation 

• Deskriptive, explorative 

und konfirmatorische 

Verfahren der 

Datenanalyse 

Analyse und 

VIIb 

Interpretation 

• Qualitative und 

quantitative Analysen 

• Diskussion der 

Interpretationen mit 

Vertretern der 

Unternehmen 

März 2002 Zeitachse 

Mai 2005 

Abbildung 2-11: Forschungsprozess und eingesetzte Methoden 

Um der Komplexität der Beziehungen zwischen Herstellern und Vertriebspartnern 

gerecht zu werden, wird eine Kombination verschiedener quantitativer und qualitativer 

empirischer Methoden („VIa“, „VIIa“) angewandt (s. Jick 1979, S. 602; Aaker et al. 

2001, S. 212 f.). Eine quantitativ-empirische Untersuchung („VIa“) liefert einen unternehmensübergreifenden 

Überblick, zeigt Schwerpunkte und bildet die Basis, um sich 

mit statistischen Verfahren der Problemstellung zu nähern (Aaker et al. 2001, S. 213; 

s. Absatz 2.4.2.2, S. 39). Die qualitativen Untersuchungen („VIIa“) hingegen dienen 

der tiefen inhaltlichen Durchdringung, die auf der Betrachtung des Einzelfalles beruht 

(s. Jick 1979, S. 603 f.; Belz 1993, S. 5; s. Absatz 2.4.2.3, S. 46). Aus der kritischen 

Reflexion und dem Vergleich von Ergebnissen quantitativer und qualitativer Teiluntersuchungen 

(„VIb“, „VIIb“) können weitere wichtige Erkenntnisse gewonnen werden. 

Die „Triangulation“ als Kombination von verschiedenen Methoden kann es zum 

einen ermöglichen, tiefer in das untersuchte Phänomen einzudringen, neue Dimensionen 

zu identifizieren und eine umfassendere, ganzheitlichere Erklärung zu liefern (Jick 

1979, S. 604; Bonoma 1985, S. 204; Downey/Ireland 1979, S. 630). Zum anderen 

kann der Einfluss einzelner Methoden auf das Untersuchungsergebnis herausgestellt 

werden (Jick 1979, S. 602). Jick (1979, S. 602) fordert deshalb, Transparenz über das 

methodische Vorgehen zu schaffen und genügend Details zu den einzelnen Instrumenten 

zu liefern. Dem soll in dieser Arbeit Folge geleistet werden. 

VIII 

Zusammenfassung der Ergebnisse

36 

Kapitel 2 

Die Forschungsfragen im Rahmen dieser Arbeit umfassen nicht allein beschreibende 

und erklärende Elemente, sondern sind ebenso auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen 

gerichtet (s. Abschnitt 1.3). Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, Ergebnisse 

kontinuierlich in Gesprächen mit Praktikern zu diskutieren, um mögliche Lösungen 

abzuleiten. Abbildung 2-11 (S. 35) zeigt die Elemente des Forschungsprozesses 

und deren zeitliche Abfolge. 

In dieser Arbeit werden, wie bereits weiter oben erwähnt, fortlaufend Ergebnisse der 

verschiedenen qualitativen und quantitativen Teiluntersuchungen eingearbeitet. Um 

die von Jick (1979, S. 602) geforderte Transparenz herzustellen und eine eindeutige 

Zurückführung von Forschungsergebnissen auf die einzelnen Teiluntersuchungen zu 

erleichtern, werden die Teiluntersuchungen bereits an dieser Stelle überblicksartig vorweg 

gestellt und benannt (s. Tabelle 2-3). Inhaltliche Details zu den einzelnen Teiluntersuchungen 

und ihre Einordnung in die Phasen des Forschungsprozesses finden sich 

im folgenden Absatz 2.4.2 (S. 37 ff.). 

Name der 

Teilstudie 

„Explorative 

Interviews“ 

„Geschäftsberichts- 

analyse I“ 

„Geschäftsberichtsanalyse 

II“ 

Phase 

II 

und 

III 

I und 

VIa 

I und 

VIa 

„Pretest 2003“ VIa 

„Vertriebsbefragung 

2004“ 

„Befragung 

Leica I“ 

„Befragung 

Leica II“ 

„Befragung 

Nanosurf I“ 

„Befragung 

Nanosurf II“ 

„Befragung 

Gallus I“ 

VIa 

VIIa 

VIIa 

VIIa 

VIIa 

VIIa 

Methodik 

45 teilstrukturierte Einzelinterviews 

mit Mitarbeitern internationaler 

Vertriebsorganisationen 

Analyse der Geschäftsberichte zum 

Berichtsjahr 2002 

Analyse der Geschäftsberichte zum 

Berichtsjahr 2003 

Standardisierte Befragung der Vertriebspartner 

eines internationalen 

Kunststoffherstellers (n=21), 

Qualitative Beurteilung durch 

Expertenteam (n=7) 

Standardisierte Befragung europäischer 

Vertriebspartner Schweizer 

Industriegüterhersteller (n=240) 

Vier teilstrukturierte Einzel- und 

Gruppeninterviews mit Vertriebs-, 

Geschäftsleitung und Distributoren 

Standardisierte Befragung interna- 

tionaler Distributoren (n=54) 

Fünf teilstrukturierte Einzel- und 

Gruppeninterviews mit Vertriebsund 

Geschäftsleitung 

Standardisierte Befragung interna- 

tionaler Distributoren (n=13) 

Vier teilstrukturierte Gruppen- und 

Einzelinterviews mit Marketing- 

und Vertriebsleitung 

Erhebungszeitraum 

2002 bis 

2004 

2003 

Weitere 

Informationen 

Absatz 2.4.2.1, 

S. 37 ff.; 

Anhang A, S. 346 ff. 

Absatz 2.4.2.2, S. 39 f.; 

Abbildung 2-12, S. 41; 

Anhang B - 1, S. 349 

2004 Abbildung 2-2, S. 12 

2003 Absatz 2.4.2.2, S. 41 

2004 

2004 

Absatz 2.4.2.2, 

S. 39 ff.; 

Anhang F - 1, S. 362 

Tabelle 2-6, S. 47; 

Anhang J, S. 374 ff. 

2004 Tabelle 2-6, S. 47 

2003 



2003 Tabelle 2-7, S. 48 

2004 


Anhang J, S. 374 ff.


„Befragung 

Gallus II“ 

„Befragung 

BASF I“ 

„Befragung 

BASF II“ 

VIIa 

VIIa 

VIIa 

Standardisierte Befragung internationaler 

Vertriebs- und Service- 

einheiten (n=61) 

Dreizehn teilstrukturierte Einzel- 

und Gruppeninterviews in der 

europäischen Vertriebsorganisation 

Sechs Einzel- und Gruppeninterviews 

in der regionalen Divisionsund 

Business-Unit-Leitung 

2004 Tabelle 2-7, S. 48 

2004 

2004 

Tabelle 2-3: Qualitative und quantitative Teilerhebungen im Forschungsprozess 

2.4.2 Details zu den Phasen des Forschungsprozesses 

2.4.2.1 Exploration und Forschungskonzept als Ausgangspunkte 





Ausgangspunkt des Dissertationsprojektes war die Kenntnis darüber, dass die Zusammenarbeit 

zwischen Industriegüterherstellern und Vertriebspartnern aus den verschiedenen 

Blickwinkeln häufig unbefriedigend ist sowie das inhaltliche Interesse des Autors 

an dieser Problematik. 

Literatur-, Dokumentenanalysen und Experteninterviews schärften das Verständnis 

des Autors in dieser ersten Phase ebenso wie eine erhöhe Aufmerksamkeit gegenüber 

der Tagespresse, bei Wirtschaftsnachrichten und in privaten Unterhaltungen (s. 

Bonoma 1985, S. 204). In einer explorativen Phase hat der Autor die Zusammenarbeit 

zwischen Herstellern und Vertriebspartnern verschiedener Industriegüterbranchen aus 

den unterschiedlichen Blickwinkeln der Beteiligten untersucht. Hierzu wurden 45 teilstrukturierte 

Interviews (s. Aaker et al. 2001, S. 187 f.; Kepper 2001, S. 165 f.) mit 

Praktikern geführt, die über Expertenwissen zum internationalen Vertrieb verfügen (s. 

Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37 und Anhang A, S. 346). Dazu gehören insbesondere 

Vertriebsleiter aus der Zentrale und Vertriebsverantwortliche aus Tochtergesellschaften 

und Vertretungen, so z. B. lokale Geschäftsführer und lokale Vertriebsleiter. 

Die Interviews wurden in deutscher und englischer Sprache durchgeführt (s. 

Aaker et al. 2001, S. 190). 

Auf die qualitative Befragung von Mitarbeitern aus Kundenunternehmen wurde ausdrücklich 

verzichtet. Der Grund dafür liegt in der Kluft zwischen der Wahrnehmung 

und dem Wissen des Kunden. Denn obwohl der Kunde und dessen Wahrnehmung die 

Bezugspunkte für sämtliche Anstrengungen des Unternehmens darstellen, kennt der 

Kunde die Gründe für eine ungenügende Leistungsqualität kaum. So kann ein Kunde 

z. B. zwar wahrnehmen, dass ein Liefertermin nicht eingehalten wird. Die Ursachen 

dessen entziehen sich jedoch meist seiner Beurteilung. Vertriebspartner unterstreichen,

38 

Kapitel 2 

dass sie auf keinen Fall interne Konflikte gegenüber dem Kunden durchscheinen lassen, 

da hierdurch das Vertrauen des Kunden in ihre Kompetenz und die Professionalität 

des Anbieters leiden würde (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Um die 

Auswirkungen der Qualität der Zusammenarbeit auf die Leistung am Markt zu untersuchen, 

war daher die Befragung von Vertriebspartnern und Herstellern einer Kundenbefragung 

vorzuziehen. 

Den Interviewten wurde jeweils einige Tage vor dem Gespräch zur Vorbereitung ein 

Gesprächsleitfaden zugeschickt. Die Gespräche wurden persönlich oder telefonisch 

geführt. Jeweils wenige Tage danach erhielten die Befragten ein Gesprächsprotokoll 

zugesandt. Sämtliche Interviewinhalte, die in diese Arbeit einbezogen wurden, beziehen 

sich auf die von den Gesprächspartnern korrigierten und ergänzten Protokolle. 

Bei einigen Unternehmen gelang eine dyadische Betrachtung der Zusammenarbeit 

durch die Befragung von Mitgliedern der Zentrale und der Vertriebspartner. Es zeigte 

sich jedoch, dass die Auskunftsfreudigkeit bei den Vertriebspartnern dabei geringer 

ausfiel, als bei Befragungen unabhängiger Gesprächspartner. Tabelle 2-4 zeigt Fragenkreise 

(s. Belz 1989, S. 526) der explorativen Einzelinterviews. 

1. Bedeutung des internationalen Vertriebs 

Inhalte: Umsatzbedeutung, Wachstum, Länderpräsenz, Erfahrungen, Zukunftspläne. 

2. Organisatorische Gestaltung des internationalen Vertriebs 

Inhalte: Zentrale-dezentrale Aufgabenteilung, Kennzahlen zur Beurteilung internationaler Vertriebspartner, 

Unterstützung und Freiräume durch die Zentrale, erforderliche Kompetenzen von Vertriebspartnern 

und Zentrale, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Vertretungen und Tochtergesellschaften. 

3. Probleme und Herausforderungen in der Zusammenarbeit 

Inhalte: Kritische Themen in der Zusammenarbeit, Ursachen von Unzufriedenheit und Konflikten, 

Anforderungen der Zentrale und Anforderungen der Vertriebspartner, Interessenunterschiede, räumliche 

Trennung, Ursachen für die Trennung von Vertriebsbeziehungen. 

4. Konsequenzen einer unbefriedigenden Zusammenarbeit 

Inhalte: Bedeutung und Wahrnehmung durch den Kunden, interne Effizienz, interne Blockaden, Kundenabwanderung 

und Wettbewerbsnachteile, emotionale Konsequenzen, finanzielle Konsequenzen, 

Qualität der Leistung für den Kunden. 

5. Lokale Situationen und deren Berücksichtigung 

Inhalte: Unterschiede in lokalen Situationen, charakteristische „Typen“ von Vertriebspartnern, Unterschiede 

in benötigtem Support, Fit zwischen Gestaltung der Zentrale und Situation, Subjektivität der 

Situationseinschätzung. 

6. Innovative Lösungsvorschläge zur Verbesserung der Zusammenarbeit


Inhalte: Zentraler und lokaler Umgang mit Konflikten, Anpassungen der Aufbau- und Prozessorganisation, 

kultureller Umgang, Führungsprinzipien, Verantwortlichkeiten und Sanktionen, Information und 

Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung und Einstellungspolitik, Programme und Projekte zur Verbesserung 

der Zusammenarbeit. 

Tabelle 2-4: Fragenkreise bei explorativen Einzelinterviews 

Als zentrales Ergebnis der Exploration konnten die in Abschnitt 1.3 (S. 6 ff.) genannten 

Forschungsfragen konkretisiert werden. Ebenso konnten Strukturierungen vorgenommen 

(s. Belz 1993, S. 8) und konzeptionelle Schwerpunkte gesetzt werden, wie 

z. B. die Fokussierung auf den lokalen Blickwinkel. Zur Beantwortung der Forschungsfragen 

hat der Autor ein Konzept gewählt, das einen an die Exploration anschliessenden, 

integrierten Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden vorsieht (s. 

Aaker et al. 2001, S. 213). Details zu den eingesetzten Methoden werden in den folgenden 

Absätzen 2.4.2.2 und 2.4.2.3 erläutert. 

2.4.2.2 Quantitativ-empirische Studie ermöglicht Induktion 

Eine grundsätzliche Entscheidung im Rahmen jeder empirischen Untersuchung stellt 

die Auswahl einer speziellen Datenerhebungsmethode dar (Homburg 2000, S. 81). 

Diese ist wiederum von der Zielsetzung der Untersuchung abhängig. Im Rahmen dieser 

Arbeit sollen sowohl Zusammenhänge zwischen verschiedenen Variablen der Zusammenarbeit 

entdeckt (exploratives Vorgehen) und andererseits vermutete Zusammenhänge 

überprüft (konfirmatorisches Vorgehen) werden. Um quantitative Auswertungsverfahren 

(z. B. die Faktorenanalyse) zur Datenanalyse verwenden zu können, 

bestand die Notwendigkeit, eine grosse Stichprobe zu generieren. Deshalb wurde auf 

die standardisierte schriftliche Befragung zurückgegriffen (s. Homburg 2000, S. 81; 

Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Im Folgenden wird das Vorgehen bei Planung, Durchführung und Ergebniskontrolle 

der Datenerhebung im Rahmen der quantitativ-empirischen Studie detailliert dargestellt 

und erläutert. 

Stichprobenbildung und Gewinnung von Adressdaten 

Zur Beantwortung der Forschungsfragen hinsichtlich der lokalen Situation, der Beurteilung 

der Zusammenarbeit und der Eignung von Massnahmen sollten nicht Entscheidungsträger 

aus der Zentrale, sondern die internationalen Vertriebspartner befragt werden. 

Deshalb schien es vorteilhaft, Schlüsselinformanten („key informants“) in der 

Organisation der Vertriebspartner zu identifizieren und zu befragen (Homburg 2000,

40 

Kapitel 2 

S. 82; Kumar et al. 1993, S. 1634), von denen angenommen werden konnte, dass sie 

Wissensträger in Bezug auf die untersuchten Inhalte sind und die Bereitschaft besitzen, 

ihr Wissen mitzuteilen (Kumar et al. 1993, S. 1634). Für die Untersuchung musste 

also eine Person in der lokalen Organisation des Vertriebspartners gefunden werden, 

die für Vertriebsaufgaben verantwortlich und an der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen 

insoweit beteiligt ist, dass sie zu deren Beurteilung fähig ist. Das gilt 

aus Sicht des Autors insbesondere für Geschäftsführer sowie Vertriebs- und Marketingleiter 

der lokalen Vertriebsorganisation. 

Branchenmässig wurde ein Schwerpunkt auf die Maschinenbau-, Metall- und Elektroindustrie 

gesetzt, die nach der gängigen NACE-Klassifizierung der Wirtschaftszweige 

abgegrenzt wurde und im konkreten Fall die Klassen 27, 28, 29, 31, 34 und 35 beinhaltet 

(s. Statistisches Bundesamt 2002). Die Information darüber, welche organisatorische 

Einheit eines Unternehmens als Zentrale fungiert und welche Einheit dezentrale 

Vertriebsaufgaben übernimmt, ist „von aussen“ nicht sichtbar und auch in möglichen 

Adressdatenbanken (z. B. Hoppenstedt, WLW, Schober etc.) und Mitgliedsdatenbanken 

von Branchenverbänden nicht verfügbar. Die Möglichkeit der Konzentration auf 

einen Ländermarkt und der Befragung aller zur Branche gehörigen Vertriebspartner in 

diesem Ländermarkt scheitert also an der Zugänglichkeit des Adressmaterials. Zur Adressbeschaffung 

wurde deshalb der Weg über die Hersteller gewählt, der in der Organisationsforschung 

häufig für verwandte Problemstellungen beschritten wird (z. B. 

Oliver/Anderson 1994; Futrell/Parasuraman 1984; Ruekert/Churchill Jr. 1984). 

Aufgrund der geografischen und persönlichen Nähe der Forschungsinstitution bot es 

sich an, den Fokus auf Schweizer Industriegüterhersteller zu legen. Dabei wurden 

durch eine Geschäftsberichtsanalyse die nach ihrem Umsatz im Jahr 2002 grössten 

zwanzig börsennotierten Industriegüterhersteller ermittelt und in die Untersuchung 

einbezogen (s. Abbildung 2-12, S. 41). 

In einem nächsten Schritt wurden sowohl durch Ansprechpartner, die auf Divisions- 

Ebene in den Herstellerunternehmen bestanden, als auch durch Internet- und Datenbankrecherchen 

geeignete Ansprechpartner bei Vertriebspartnern ermittelt. Um die 

Komplexität und den Aufwand weiter zu reduzieren, beschränkt sich die Untersuchung 

auf europäische Vertriebspartner. Diese Fokussierung bietet sich insofern an, 

weil die Herstellerunternehmen den Geschäftsberichten zufolge im Jahr 2002 durchschnittlich 

62 Prozent ihres Umsatzes in Europa erzielen und die europäische Vertriebsregion 

somit als die mit Abstand bedeutendste gesehen werden kann (s. Anhang 

B - 1, S. 349). Zur europäischen Vertriebsregion zählen in dieser Arbeit sämtliche


Länder, die auch von den Herstellern zur Region gehörig behandelt werden, so z. B. 

auch die Türkei und Russland. Insgesamt konnten die Kontaktdaten von 1'834 Ansprechpartnern 

in europäischen Vertriebseinheiten ermittelt werden, die als Datengrundlage 

für das weitere Vorgehen dienten (s. Anhang E - 1, S. 361). 

ABB 

Unternehmen 

Schindler 

Georg Fischer 

Rieter 

SIG 

Saurer 

Mettler Toledo 

Sulzer 

Unaxis 

Bucher Industries 

Umsatz 1) 

2002 

Mitarbeiter 

2002 

EBIT 1) 

2002 

31’008 2) 139’051 666 2) 

7’888 40’478 498 

3’417 13’737 80 

2’976 12’983 201 

2’834 3) 9’402 94 3) 

2’490 10’760 101 

2’057 2) 8’500 264 2) 

1’946 9’113 136 

1’490 6’544 -6 

1’481 5’994 34 

Unternehmen 

Endress+Hauser 

Agie-Charmilles 

Umsatz 1) 

2002 

Mitarbeiter 

2002 

1’351 6’290 54 

1’213 3’844 -152 

1’067 5’905 74 

1’010 3’275 23 

1’006 4’544 64 

909 2’831 35 

790 2’887 -38 

756 1’740 32 

550 2’034 18 

1) in Mio. CHF, 2) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.69 CHF = 1 USD, 3) Umgerechnet in CHF, Wechselkurs 1.51 CHF = 1 EUR 

Bühler 

Von Roll 

Ruag 

Conzzeta 

Leica Geosystems 

WMH 

Kardex Remstar 

EBIT 1) 

2002 

Bobst 1’478 5’062 122 

Abbildung 2-12: Umsatzstärkste Schweizer Industriegüterhersteller im Jahr 2002 

(Geschäftsberichtsanalyse I, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

Konzeption und Pretest des Fragebogens 

Auf Basis der in Absatz 2.4.2.1 (S. 37 ff.) beschriebenen explorativen Phase wurde ein 

englischsprachiger Fragebogen (s. Anhang D, S. 353) konzipiert. Die englische Sprache 

schien im Kontext der Befragung gleichsam sinnvoll wie unproblematisch zu sein, 

da sie nach Angabe der Unternehmen die dominante Sprache im Schriftverkehr darstellt. 

Verzichtet wurde auf die „Translation-Backtranslation-Methode“ kombiniert mit 

einer Befragung in Landessprache, da sie aus ökonomischen Gründen eine weitere 

Eingrenzung der betrachteten Ländermärkte erforderlich gemacht hätte. Da aber gerade 

der Einfluss verschiedener lokaler Marktsituationen untersucht werden soll, musste 

ein solches Vorgehen abgelehnt werden. 

Der Fragebogen enthält vier Themenfelder. Diese beschäftigen sich mit Fragen zur 

• Person und Organisation des Befragten, 

• Lokalen Situation in Bezug auf Umwelt, Markt und Organisation, 

• Zufriedenheit und Einstellung des Befragten bezüglich der Zusammenarbeit mit 

dem Hersteller und

42 

• Koordination und Unterstützung durch den Hersteller. 

Kapitel 2 

Der Autor greift dabei insbesondere bei den latenten Variablen auf bestehende Messkonzepte 

zurück. Der Fragebogen wurde zweistufig getestet. In einem ersten Schritt 

wurde er von 21 dezentralen Marketing- und Vertriebsmanagern eines internationalen 

Kunststoffherstellers ausgefüllt, die gebeten wurden, alle Unklarheiten zu kennzeichnen 

(s. Pretest 2003, Tabelle 2-3, S. 37). Nach einer Überarbeitung wurde der zu diesem 

Zeitpunkt bereits 8-seitige Fragebogen (inklusive Deckblatt) noch einmal von einem 

siebenköpfigen Expertenteam begutachtet. Das Team bestand aus zwei Marketingwissenschaftlern, 

zwei zentralen Vertriebsleitern, zwei Niederlassungsleitern und 

einem Unternehmensberater. Neben einzelnen Formulierung wurde von drei Experten 

die Gesamtlänge des Fragebogens bemängelt, was aber aus inhaltlichen und methodischen 

Gründen nicht berücksichtigt wurde. 

Durchführung der Befragung und Rücklauf 

Am 27. Januar 2004 wurde an 1'458 Ansprechpersonen der insgesamt 1'834 Adresssätze 

eine E-Mail versendet, um die Befragung anzukündigen (s. Anhang C - 1, S. 

350). Bei den verbleibenden 376 Adressen war nicht die persönliche E-Mailadresse 

sondern ausschliesslich die postalische Anschrift bekannt, jedoch wurde keine postalische 

Ankündigung verschickt (s. Anhang E, S. 361). Die Ankündigung via E-Mail 

hatte zwei wesentliche Funktionen: Zum einen konnten fehlerhafte Adressen identifiziert 

und aus dem Datensatz entfernt werden (302 Adressen). Zum anderen konnten zu 

diesem Zeitpunkt bereits Ansprechpartner aus dem Datensatz gestrichen werden, die 

entweder eine Teilnahme verweigerten oder sich selbst als ungeeignete Ansprechpartner 

bezeichneten (93 Adressen; s. Anhang E, S. 361). Dies führte zu 1'063 brauchbaren 

E-Mailadressen. Zieht man bei den 376 postalischen Adressen solche ab, die sich 

als falsch herausgestellt haben oder deren Besitzer die Teilnahme verweigerten (56), 

so bleiben 320 brauchbare postalische Adressdatensätze. 

Am 4. Februar 2004 wurde an alle 1'383 verbleibenden Adresssätze der standardisierte 

Fragebogen (s. Anhang D, S. 353) versandt, im Fall der E-Mailkontakte als Adobepdf-Dokument, 

bei den postalischen Adressen in Papierform. Dem Fragebogen war in 

beiden Fällen ein personalisiertes Anschreiben vorangestellt worden, in dem der Autor 

selbst um die Mithilfe bei der Doktorarbeit bat (s. Anhang C - 2, S. 351). Als Anreiz, 

sich an der Studie zu beteiligen, wurde den Ansprechpartnern die Teilnahme an einer 

Buchverlosung und ein Management Summary mit den Ergebnissen der Studie in 

Aussicht gestellt (s. Larson/Chow 2003). Am 28. Februar 2004 wurde ein von


Erdogan/Baker (2002, S. 71) empfohlenes „Original Replacement Follow-up“ vorgenommen, 

indem an beide Adressengruppen via E-Mail und postalisch ein „Reminder“ 

versendet wurde, dem ebenfalls ein personalisiertes Schreiben vorangestellt und ein 

Fragebogen beigefügt worden war. Insgesamt konnte damit ein Rücklauf von 247 Fragebögen 

erzielt werden, was einer effektiven Rücklaufquote von 17.9 Prozent entspricht, 

die als zufrieden stellend betrachtet werden kann. Um eine Verzerrung der 

Ergebnisse zu vermeiden, wurden im Weiteren sieben Fragebögen ausgeschlossen, die 

auf ein inkonsistentes Antwortverhalten hindeuteten. Dies führte zu einem Nettoumfang 

der Stichprobe von 240 Fragebögen und einer bereinigten Rücklaufquote von 

17.4 Prozent. 

Stichprobenstruktur und Repräsentativität 

Über die Verteilung von statistischen Merkmalen wie z. B. Mitarbeiteranzahl oder 

Umsatzhöhe (s. Scheffler 2000, S. 61) in der Grundgesamtheit der Vertriebspartner 

Schweizer Industriegüterhersteller waren keine Daten zugänglich. Es gibt keine Verbandsorganisation, 

über die die Tochtergesellschaften und Vertretungen organisiert 

sind und die etwaige Informationen bereitstellen würde. Es stellt sich generell die Frage 

nach der Grundgesamtheit, auf deren Merkmalsverteilung Rückschlüsse gezogen 

werden sollen. 

In der vergleichenden Organisationsforschung, insbesondere im internationalen Kontext, 

ist die Schwierigkeit, die relevante Grundgesamtheit zu ermitteln, allerdings allgemein 

bekannt (Kieser 1999a, S. 183 f.). Obwohl die Annahme einer Zufallsauswahl 

deshalb streng genommen nicht erlaubt ist (s. Kieser 1999a, S. 183), wird sie in führenden 

Journalen der organisationalen Marketingforschung, z. B. dem Journal of Marketing, 

dem Journal of Marketing Research und dem Journal of Retailing weithin bei 

den verwendeten Analysemethoden unterstellt, allerdings häufig nicht thematisiert. In 

Ermangelung von Alternativen wird diesem Vorgehen Folge geleistet. Dennoch soll 

die Struktur der effektiven bereinigten Stichprobe aufgezeigt werden. Abbildung 2-13 

beschreibt die Stichprobe in ihrer Merkmalsstruktur bzgl. Ländergruppe, Vertriebsform, 

Grösse der lokalen Vertriebsorganisation und der Position des Befragten. Von 

entscheidender Bedeutung für die Beurteilung der Adäquanz der Stichprobe ist die 

Frage, ob in den Unternehmen die geeignete Ansprechperson gefunden wurde 

(Homburg 2000, S. 84 f.). Im vorliegenden Fall dominieren Geschäftsführer, Vertriebs- 

und Marketingleiter mit knapp 90 Prozent der Fälle. Hiermit ist offensichtlich,

44 

Kapitel 2 

dass die Zielsetzung, solche Manager zu befragen, die mit dezentralen Entscheidungen 

des Vertriebsmanagements betraut sind, erreicht wurde. 

Süd-Ost 

Europa 

Ost 

Europa 

Zentral 

Europa 

Süd-West 

Europa 

n = 240 

Nord 

Europa 

100% 

k. A. 7.5% 

8.3% 

13.8% 

40.8% 

14.2% 

15.4% 

Ländergruppen 

100% 

Herstellereigen 

76.7% 

Herstellerfremd 

23.3% 

Vertriebsform 

100% 

10.4% 

8.1% 

10.0% 

7.6% 

21.8% 

26.1% 

16.1% 

Grösse Vertriebsorganisation 

(Anzahl MA) 

41-400 

26-40 

16-25 

11-15 

Abbildung 2-13: Merkmalsstruktur der Stichprobe (Vertriebsbefragung 2004, 

s. Tabelle 2-3, S. 37) 

6-10 

3-5 

1-2 

100% Sonstige 

5.5% 

1.2% 

Erfahrener Vertriebsmitarbeiter 

3.8% 

Produktmanager 

38.8% 

6.4% 

44.0% 

Position des 

Befragten 

Vertriebsleiter 

Marketing 

Manager 

Geschäftsführer 

Eine weitere Möglichkeit, Verzerrungen in der Stichprobe aufzudecken, liegt in der 

Betrachtung derjenigen Vertriebspartner, die nicht teilgenommen haben. Durch die 

Nachfassaktion konnten u. a. folgende Gründe für die Nichtbeantwortung aufgedeckt 

werden: Die Tochtergesellschaft hat keine Vertriebs-, sondern lediglich Produktionsfunktion, 

Vertraulichkeitsgründe, Insolvenz des Vertriebspartners oder das firmenweite 

Verbot, an Befragungen teilzunehmen. Durch die Nachfassaktion konnten noch 

einmal 81 Personen zu einer Teilnahme bewegt werden. Um Schlüsse dahingehend zu 

ziehen, ob sich die Personen in der effektiven Stichprobe in ihrer Struktur von denen 

unterscheiden, die nicht teilgenommen haben („Non-Response-Bias“), wird in der 

Marketingforschung häufig ein Vergleich zwischen den früh Antwortenden („Early 

Respondents“) und den spät Antwortenden („Late Respondents“) vorgenommen (s. 

Armstrong/Overton 1977). Dem liegt die Annahme zu Grunde, dass die „Late Respondents“ 

den „Non Respondents“ ähnlicher sind als denjenigen, die unverzüglich geantwortet 

haben („Early Respondents“). Diese Prämisse ist vor allem dann plausibel, 

wenn es sich bei den Late Respondents um diejenigen Unternehmen handelt, die ohne 

Nachfassaktion nicht geantwortet hätten (Luthardt 2003, S. 141). Unterschiede zwischen 

den Early Respondents und den Late Respondents lassen auf eine Verzerrung 

der Stichprobe schliessen (Armstrong/Overton 1977, S. 399). Um im vorliegenden 

Fall eine klare Abgrenzung zwischen den Early Respondents und den Late Respondents 

vorzunehmen, werden zu letzterer Gruppe diejenigen 81 Teilnehmer gezählt, die


erst durch die Nachfassaktion zur Teilnahme bewegt werden konnten. Zur Gruppe der 

Early Respondents werden die ersten 81 Antworter gezählt, um eine möglichst gleiche 

Gruppengrösse zu erzielen. Anhand von t-Tests für zwei unabhängige Stichproben 

wurden nun die Mittelwerte der im Fragebogen enthaltenen Variablen zwischen den 

beiden Gruppen verglichen. 

Levene-Test der 

t-Test für die 

Varianzgleichheit 

Mittelwertgleichheit 

Test bei unabhängigen Stichproben F Signifi- t df Signifikanz 

kanz 

(2-seitig) 

Lokaler Jahresumsatz .028 .868 .047 123 .963 

Lokaler Markterfolg (Multi-Item) .018 .895 -.960 158 .339 

Lokale Verkaufsleistung (Multi-Item) .526 .469 -.968 158 .334 

Wahrgenommene Unsicherheit des 

lokalen Umfelds (Multi-Item) 

.505 .478 .434 158 .665 

Dauer der Beziehung mit dem Hersteller 

Geografische Entfernung zum Hersteller 

(Reisezeit) 

Ausmass an Konflikten mit dem Hersteller 

(Multi-Item) 

Gesamtzufriedenheit mit der Zusammenarbeit 

(Multi-Item) 

1.906 .170 1.031 140 .305 

2.860 .093 -1.806 137 .073 

.869 .353 .430 158 .668 

.933 .335 -.048 158 .962 

Tabelle 2-5: Test auf Gleichheit der Mittelwerte von „Early Respondents“ und 

„Late Respondents“ 

Tabelle 2-5 zeigt die Ergebnisse der durchgeführten Analyse für ausgewählte Variablen. 

Es wurden insbesondere Multi-Item Variablen einbezogen, die für verschiedene 

Analysen in der vorliegenden Arbeit eine zentrale Rolle einnehmen (s. Anhang G, S. 

363 ff.). Es wird deutlich, dass die Nullhypothese („Es bestehen keine Mittelwertunterschiede 

zwischen der Gruppe der ‚Early Respondents’ und der Gruppe der ‚Late 

Respondents’“) auf einem Signifikanzniveau von fünf Prozent nicht verworfen werden 

kann. Zusätzlich zeigen die Ergebnisse des Levene-Tests, dass zwischen den beiden 

Teilstichproben auch keine signifikanten Unterschiede (auf dem 5-Prozent-Niveau) in 

den Varianzen der betrachteten Variablen bestehen. Auf dieser Basis kann davon ausgegangen 

werden, dass im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die Bedeutung 

eines Non-Response-Bias vernachlässigt werden kann.

46 

2.4.2.3 Qualitative Durchdringung durch Fallstudien 

Kapitel 2 

Nach Belz (1993, S. 5) muss sich empirische Forschung stärker mit den komplexen 

Situationen in einzelnen Unternehmen und Märkten beschäftigen. Es ist ergiebiger 

Einzelfälle gründlich und kritisch zu diagnostizieren als mit grossen Stichproben nur 

kleine und standardisierte Ausschnitte der Wirklichkeit zu erfassen (Belz 1993, S. 5). 

Downey/Ireland (1979, S. 630) betonen, dass qualitative Daten eine besonders hohe 

Eignung aufweisen, um die organisationale Umwelt zu untersuchen. Eine qualitative 

Studie konkreter Fälle unterstützt deshalb insbesondere die situative Betrachtung, da 

die Variablen erfasst werden können, die z. B. Marketingsituationen bei Vertriebspartnern 

unterscheiden oder verbinden (Belz 1985, S. 8). Im Folgenden wird zunächst die 

Bedeutung der Fallstudienforschung für die vorliegende Arbeit erörtert, um anschliessend 

einen kurzen Überblick zu den Fällen und konkret eingesetzten Methoden zu geben. 

Im Rahmen der Fallstudien wird jeweils eine Kombination verschiedener Methoden 

der Datenerhebung eingesetzt. 

Bedeutung der Fallstudienforschung für die Arbeit 

Die Fallstudie hat als Lehr- und als Forschungs-Instrument (s. Bonoma 1985, S. 

204 f.; Backhaus/Plinke 1977, S. 615) für die vorliegende Untersuchung eine besondere 

Bedeutung. Die didaktische Bedeutung ergibt sich aus der Erkenntnis, dass es aus 

Sicht der Marketingpraxis oft zielführender ist, Marketinglösungen aus konkreten Fällen 

in andere Situationen zu übertragen, als etwas aus allgemeinen Empfehlungen abzuleiten 

(Belz 1985, S. 8 f.; Belz 1993, S. 5). Deshalb werden in dieser Arbeit zu didaktischen 

Zwecken auch fortlaufend Fallbeispiele eingesetzt, die allerdings nicht wie 

Fallstudien zur Gewinnung von Erkenntnissen dienen, sondern Erkenntnisse verdeutlichen 

(Bonoma 1985, S. 203 f.). 

Als Forschungsinstrument kann die Fallstudie wichtige Beiträge leisten, um die Forschungsfragen 

zu beantworten (Backhaus/Plinke 1977, S. 617 f.). Die komplexe Kette 

vom Hersteller über den Vertriebspartner bis zum Kunden ist nur mit viel Aufwand 

und, wenn überhaupt, allenfalls sehr eingeschränkt quantitativ zu untersuchen. Die 

standardisierte schriftliche quantitativ-empirische Untersuchung im Rahmen dieser 

Arbeit ermöglicht eine Querschnittsbetrachtung über Märkte und Unternehmen hinweg 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Für eine Betrachtung hingegen, 

die verschiedene vertikale Stufen und Abteilungen einbezieht, scheint ein fallbezogenes 

Vorgehen geeigneter. Mit der Betrachtung der Vertriebsorganisation einzelner 

Herstellerunternehmen kann die quantitativ-empirische Untersuchung dieser Arbeit


deshalb um wichtige Perspektiven ergänzt werden (s. Belz 1993, S. 8 f.; Bonoma 

1985, S. 202 f.). Im Fallstudienansatz werden dazu verschiedene qualitative Instrumente 

kombiniert eingesetzt (Belz 1993, S. 9; Bonoma 1985, S. 204), um grundlegende 

Zusammenhänge zwischen Situationen, Zufriedenheit und Lösungen zu ermitteln 

und aus verschiedenen Blickwinkeln zu reflektieren (Belz 1985, S. 8). Darüber hinaus 

bieten die Fallstudien ein vertiefendes Verständnis für konkrete Handlungsempfehlungen 

und für deren situative Eignung (Belz 1991, S. 9; Belz 1985, S. 10; Tomczak 

1991, S. 32). 

Erhebungsmethoden bei den verwendeten Fällen 

In der vorliegenden Arbeit werden die internationalen Vertriebsorganisationen der vier 

Unternehmen „Leica Microsystems“, „BASF AG (RBU FCE)“, „Gallus Ferd. Rüesch 

AG“ und „Nanosurf AG“ als Fallstudien einer tieferen Betrachtung unterzogen. Die 

Untersuchungsziele sind bei den einzelnen Fällen verschieden, woraus Unterschiede 

im Vorgehen und bei den Betrachtungsschwerpunkten resultieren (Bonoma 1985, S. 

205). 

Der Fall „Leica Microsystems“ wird herangezogen, um die in Forschungsfrage 1 aufgeworfene 

Relevanz des dezentralen Blickwinkels zu durchleuchten. Dabei kommen 

verschiedene Forschungsinstrumente zum Einsatz, um eine möglichst vollständige 

Triangulation zu ermöglichen (Jick 1979, S. 602 ff.). Tabelle 2-6 zeigt die Vorgehensweise 

bei der Datenerhebung im Fall Leica, der im Abschnitt 3.3 (S. 72 ff.) dargestellt 

ist. 

Leica Microsystems AG 

Wetzlar, Deutschland 

Fokus: Weltweites Netz von Distributoren 

Instrumente: • 4 Einzel- und Gruppeninterviews mit Vertriebs- und Geschäftsleitung, 

• Einzelinterviews mit Distributoren, 

• Standardisierte schriftliche Befragung (n=54), 

• Teilnehmende Beobachtung am Distributorenmeeting, 

• Desk Research. 

Befragte: Internationale Distributoren, Vertriebs- und Geschäftsleitung 

Inhalte: Zeitverwendung der Aussendienstmitarbeiter, Beurteilung der Zusammenarbeit 

aus Distributorensicht, Unterstützungsleistungen für Distributoren, Gestaltungsansätze 

aus Herstellersicht, Gestaltungsvorschläge aus Sicht der Distributoren. 

Zeitraum: März bis September 2004 

Tabelle 2-6: Steckbrief zur Datenerhebung bei Leica Microsystems 

Bei den Fallstudien „BASF AG“, „Gallus Ferd. Rüesch AG“ und „Nanosurf AG“ soll 

hingegen das Zusammenspiel von Determinanten und Gestaltung der Zusammenarbeit 

näher untersucht werden, um dazu beizutragen, die Forschungsfragen 2 und 3 zu be-

48 

Kapitel 2 

antworten. Tabelle 2-7 (S. 48) gibt einen Überblick zur Methodik der Datenerhebung 

für die Erstellung der drei Fallstudien. Um die konzeptionellen Überlegungen und 

quantitativ-empirischen Ergebnisse dieser Arbeit durch die Analyse der Fallstudien 

möglichst gründlich vertiefen zu können, werden letztere erst im abschliessenden Abschnitt 

6.5 (S. 259 ff.) dargestellt und diskutiert. 

Details 

zur Erhebung 

Nanosurf AG 

Liestal, Schweiz 

Fokus: Weltweites Netz von 

Distributoren 

Instru- • Fünf Einzel- und Grupmente:peninterviews 

mit Vertriebs- 

und Geschäftsleitung, 

• Einzelinterviews 

Distributoren, 

• Standardisierte schriftliche 

Befragung (n=13), 

• Teilnehmende Beobachtung 

am Distributorenmeeting, 


Befragte: • Geschäfts- und Vertriebsleiter, 

• Agenten und Distributoren. 

Inhalte • Unterstützung inter- 

nationaler Distributoren, 

• Beurteilung und Vor- 

schläge der Distributoren, 

• Gestaltungsalternativen 

aus Herstellersicht. 

Gallus Ferd. Rüesch AG 

St. Gallen, Schweiz 

BASF AG, RBU FCE 

Ludwigshafen, Deutschland 

Weltweite Vertriebs- und RBU Fine Chemicals 

Serviceorganisation Europa, Afrika, West-Asien 

• Vier Einzel- und Grup- • Dreizehn Einzel- und 

peninterviews mit Marke- Gruppeninterviews in der 

ting- und Vertriebsleitung, Vertriebsorganisation, 

• Standardisierte schriftli- • Sechs Einzel- und 

che Befragung (n=61), Gruppeninterviews in der 

• Beobachtung und Analyse regionalen Divisions- und 

des elektronischen Business-Unit-Leitung, 

Schriftverkehrs, 



• Geschäftsführer, 

Vertriebsleiter, Leiterin 

Kommunikation, 

Produktmanager, 

• Unabhängige Agenten, 

• Leiter von Vertriebs- 

gesellschaften, 

• Vertriebsleiter der 

Heidelberger Vertriebs- 

organisation. 

• Unterstützung internationaler 

Vertriebspartner, 

• Beurteilung und 

Vorschläge durch 


• Gestaltungsalternativen 

aus Herstellersicht. 

• Regionaler Divisionsleiter, 

• Regionaler Business-Unit- 

Leiter, 

• Head of Marketing, Head 

of Sales, Head of Sales & 

Supply, 

• Mitarbeiter technisches 

und kommerzielles Marketing,Innendienstmitarbeiter, 

• Aussendienstmitarbeiter. 

• Herausforderungen und 

Ziele der Organisation, 

• Aufgabenverteilung und 

benötigte Unterstützung, 

• Beurteilung der Zusammenarbeit, 

• Lösungsvorschläge für 

Abläufe und Strukturen. 

Zeitraum: April bis Juli 2003 Januar bis August 2004 Februar bis September 2004 

Tabelle 2-7: Steckbrief zur Datenerhebung bei Nanosurf, Gallus und BASF

Bedeutung der Zufriedenheit internationaler Vertriebspartner 49 

3 Bedeutung der Zufriedenheit internationaler Vertriebspartner 

3.1 Wirkungen ungenügender Zusammenarbeit auf Ziele im Vertrieb 

3.1.1 Wirtschaftliche, effektivitäts- und potenzialbezogene Vertriebsziele 

Die Frage nach der Relevanz der internen Zusammenarbeit und der Zufriedenheit von 

Vertriebspartnern mit dieser Zusammenarbeit ist gleichzeitig eine Frage nach den Wirkungen, 

die die Zusammenarbeit auf die verschiedenen Ziele besitzt, die ein Herstellerunternehmen 

im Marketing und Vertrieb verfolgt. Um die Frage der Relevanz zu 

beantworten, müssen deshalb zunächst die Ziele des Herstellers im Marketing und 

Vertrieb systematisiert und diskutiert werden (s. Abbildung 3-1). Für eine Gegenüberstellung 

von Zielen des Herstellers und des Handels bzw. der Tochtergesellschaften sei 

auf Steffenhagen (1975, S. 75) und Bakka (1986, S. 853) verwiesen. 

Die Ziele im Marketing und Vertrieb leiten sich grundsätzlich aus den Zielen des Gesamtunternehmens 

ab und sollen als Funktionalziele einen spezifischen Beitrag leisten, 

alle übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen (Homburg/Krohmer 2003, S. 

344). Dabei können in Anlehnung an Homburg/Krohmer (2003, S. 345 f.) wirtschaftliche, 

effektivitäts- und potenzialbezogene Ziele unterschieden werden, die einander in 

umgekehrter Reihenfolge bedingen. 

Wirtschaftliche 

Ziele 

Effektivitätsbezogene 

Ziele 

Potenzialbezogene 

Ziele 

Marktbezogene 

Ziele 

Organisationsbezogene 

Ziele 

z. B. Umsatz, Vertriebskosten, Deckungsbeitrag, Gewinn, 

Umsatzrendite 

(oder nach Bezugsobjekt: z. B. Kunde, Produkt, Mitarbeiter) 

z. B. Absatz, Marktanteil, 

Kundenzahl und 

-loyalität, Kauffrequenz, 

Preisniveau 

z. B. Bekanntheitsgrad und 

Image des 

Unternehmens/Leistungsangebots, 

Einstellung der 

Kunden zum Unternehmen/ 

Leistungsangebot, 

Kundenzufriedenheit 

Abbildung 3-1: Ziele im Vertrieb des Herstellerunternehmens 

z. B. Mitarbeiterbindung, 

Innovativität, Prozesseffizienz, 

Informations- und 

Kommunikationsverhalten, 

Einsatz beim Verkauf 

z. B. Zufriedenheit und 

Leistungsbereitschaft der 

Mitarbeiter, Vertrauen zum 

Hersteller, Verbundenheit mit 

dem Hersteller, Mitarbeitermotivation 

Potenzialbezogene Ziele sind solche Ziele, die dem Verhalten von Kunden und Mitarbeitern 

kausal vorgelagert sind und somit ein Potenzial für die Verkaufs- und Führungseffektivität 

in den Absatzmärkten und in der Vertriebsorganisation darstellen. So 

kann bspw. eine hohe Kundenzufriedenheit (potenzialbezogenes Ziel) zu höheren Ver-

50 

Kapitel 3 

käufen und einer höheren Kundenbindung führen (effektivitätsbezogene Ziele) (s. 

Homburg et al. 2003; Homburg et al. 1999). Hohe Zufriedenheit und Motivation von 

Mitarbeitern (potenzialbezogene Ziele) werden gemeinhin als Voraussetzungen für 

niedrige Fluktuation und hohen Einsatz beim Verkauf (effektivitätsbezogene Ziele) 

gesehen (s. Futrell/Parasuraman 1984; Homburg/Stock 2001). 

Effektivitätsbezogene Ziele beziehen sich auf die Realisierung des Potenzials und 

nicht wie potenzialbezogene Ziele auf dessen Bildung. Das realisierte Potenzial kann 

durch das tatsächliche Verhalten von Mitarbeitern und Kunden und dessen unmittelbare 

Resultate abgebildet werden. Realisierte Absatzmengen, der Marktanteil oder die 

Innovativität gehören bspw. zu den unmittelbaren Konsequenzen aus der Realisierung 

von kunden- und mitarbeiterbezogenen Potenzialen. 

Wirtschaftliche Zielgrössen im Vertrieb sind ökonomische Grössen der Kosten-, Umsatz- 

und Erlösstruktur. Sie sind monetärer Natur und hängen stark, wenn auch nicht 

ausschliesslich, vom Erreichen der Effektivitätsziele ab. So tragen hohe Marktanteile 

und ein hoher Einsatz der Verkaufsmitarbeiter dazu bei, dass die Umsatz-, Kostenund 

Ergebnisziele erreicht werden. Häufig werden wirtschaftliche Zielgrössen wie 

Umsätze oder Kosten nicht nur aggregiert, sondern auch nach Bezugsobjekten aufgeschlüsselt 

betrachtet, wie z. B. Umsätze pro Kunde, Verkaufsgebiet, Mitarbeiter oder 

Produktgruppe. 

Vereinfachend kann jede der drei Zielebenen dem Bezugsobjekt nach in marktund 

organisationsbezogene Ziele unterteilt werden. Bei marktbezogenen Zielen ist das Bezugsobjekt 

der Gesamtmarkt, eine Marktregion, eine Kundengruppe oder ein Einzelkunde. 

Organisationsbezogene Ziele haben Bezugsobjekte, die dem Vertriebssystem 

der Organisation angehören, z. B. Mitarbeiter, Produkte und Prozesse. Dabei sind 

nicht alleine Kausalbeziehungen in vertikaler Richtung zwischen den Zielebenen, sondern 

auch horizontal und diagonal zwischen marktund organisationsbezogenen Zielen 

zu vermuten, so z. B. zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (s. 

Brown/Chin 2004; George/Grönroos 1995; Heskett et al. 1997; Bruhn 1995). 

Das Fallbeispiel der Emhart Glass S.A. (S. 51) zeigt die Verflechtungen der Ziele und 

die daraus resultierende Komplexität von Wirkungen, die von Schwierigkeiten bei der 

Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner ausgehen. 

Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute Zusammenarbeit 

Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz 

Die Emhart Glass S.A., eine Tochter der Bucher Industries mit Sitz in Cham (CH), ist ein weltweit 

führender Hersteller von Maschinen für die Glasbehälterindustrie. Zu ihren Produkten gehören Ma-


schinen für Glaskonditionierung, zum Formen von Behältern bis zur Konfektion der Flaschen sowie 

Maschinen für die optische Endkontrolle von Glasbehältern. Die etwa 900 Mitarbeiter erwirtschafteten 

im Jahr 2003 einen Umsatz von ca. 263.9 Mio. CHF. 

Jann Hatz, Vice President Marketing, berichtet über die Konsequenzen, die durch ungenügende Zusammenarbeit 

zwischen Zentrale und ausländischen Vertriebspartnern entstehen können. In der Vergangenheit 

kam es insbesondere bei der Spezifikation von Produkten zu Schwierigkeiten. Vertriebspartner 

waren teilweise auf kurzfristige Umsätze fixiert und nicht motiviert, sich ausreichend über 

Produkte zu informieren und schulen zu lassen. Bei der Zusammenstellung von Produktionsanlagen 

für Kunden entstanden deshalb Fehler, die vom Kunden gewünschte Problemlösung wurde ungenügend 

spezifiziert. 

Dies hatte verschiedene Konsequenzen: Die Spezifikationen mussten teilweise mehrfach zwischen 

Kunden, Vertriebspartner und Zentrale zur Überarbeitung hin- und hergeschickt werden, woraus zeitliche 

Verzögerungen resultierten. Ein verbindlicher Preis konnte nicht festgelegt werden, es ergaben 

sich für den Kunden andere Preise als vorher vereinbart und die geplanten Margen konnten teilweise 

nicht erzielt werden. Häufig war zu beobachten, dass entweder während oder unmittelbar nach der 

Installation der Anlage Änderungen vorgenommen werden mussten, die dem Ansehen und dem Vertrauen 

beim Kunden schadeten und intern zusätzliche Kosten verursachten. 

Auf die Zentrale kamen in diesem Fall auch Reklamationen des Kunden zu. Dabei schadeten interne 

Anpassungs- und Reparaturkosten dem Unternehmen ebenso wie die hierdurch entstandenen Imageverluste. 

Fallbeispiel 3-1: Zufriedenheit und geringere Kosten durch gute Zusammenarbeit bei 

Emhart Glass S.A. (Einzelinterview Hatz 2002, s. Anhang A, S. 346) 

3.1.2 Art und Ausmass von Wirkungen auf die verschiedenen Ziele 

Eine unzureichende Abstimmung in der Zusammenarbeit zwischen Vertriebspartner 

und Zentrale wirkt sich auf vielfältige Weise auf die vom Unternehmen verfolgten 

Ziele aus. Die Wirkungen nehmen unterschiedliche Ausmasse an und können bei allen 

drei Parteien auftreten: beim Kunden, in der Zentrale und beim Vertriebspartner. Wirkungen 

betreffen teilweise ausschliesslich eine Partei, teilweise auch mehrere. Es ergibt 

sich ein komplexes Zusammenspiel zwischen den Parteien. 

Auf Basis der Interviews, die der Autor mit Führungskräften aus der internationalen 

Marktorganisation verschiedener Industriegüterhersteller geführt hat (Explorative Interviews“, 

s. Tabelle 2-3, S. 37 und Anhang A, S. 346), konnten Wirkungen identifiziert 

und nach ihrer Bedeutung für die verschiedenen Ziele systematisiert werden. Analog 

zu den Zielen wurden marktund organisationsbezogene Wirkungen in jeweils 

drei Ebenen unterschieden, nämlich wirtschaftlich, effektivitäts- und potenzialbezogen. 

Tabelle 3-1 zeigt die in den Gesprächen identifizierten Wirkungen.

52 

Marktbezogene 

Wirkungen 

Organisationsbezogene 

Wirkungen 

Wirtschaftliche Wirkungen 

Höhere Kosten, geringere Umsätze, geringere Rentabilität 

Leistungsqualität leidet 

• Servicequalität nicht wie gewohnt (z. B. Serviceanfragen 

werden nicht weitergeleitet), 

• Kundenreklamationen wg. mangelhafter 

Produktspezifikationen, 

• Fehlende Flexibilität insbesondere bei kurzfristigen 

Kundenanfragen, 

• Liefertreue und Reaktionszeiten verschlechtern 

sich, 

• Schwierigkeiten bei Schulung und Beratung 

von Kunden zu komplexen Produkten, 

• Neue Produkte entsprechen nicht den 

Marktanforderungen. 

Verkaufszahlen sinken 

• Kundenabwanderung, Verlust von Aufträgen, 

Kunde testet alternative Anbieter, Aufnahme 

von second und third suppliers, 

• Ineffizienzen in verkauften Tonnen oder Stückzahlen. 

Destruktives Kundenverhalten 

• Kunde nutzt Informations- und Koordinationsdefizite 

aus, 

• Kunde erhöht Druck auf Margen, 

• Zentrale und Vertriebspartner (auch mehrere) 

werden gegeneinander ausgespielt. 

• Vertrauen des Kunden sinkt, wenn versprochene 

Dinge nicht gehalten werden und sich 

eine fehlende Verlässlichkeit von Aussagen 

der Vertriebspartner herausstellt, 

• Fehlende Information des Kunden über neue 

Produkt- und Lösungsvarianten verschliessen 

Marktpotenziale, 

• Zentrale wird schlecht vertreten, da Vertriebspartnern 

die Beratungskompetenz fehlt, 

• Schlechter Eindruck, wenn Kunde Abstim- 

Effektivitätsbezogene Wirkungen 

Potenzialbezogene Wirkungen 

Kapitel 3 

Ineffiziente Prozesse 

• Zusätzliche Aufwendungen, wenn Dinge mehrfach 

überarbeitet werden müssen, 

• Falsche Versprechen in Logistik müssen über 

Gutschriften nachgebessert werden, 

• Wechselkursverluste: Offerten werden stillschweigend 

verlängert, obwohl Akkreditiv sie 

nicht mehr absichert, 

• Anstieg von Krankheitstagen, Mitarbeiterabwanderung, 

Trennung von Vertriebspartnern. 

Erschwerte Planung 

• Unberechenbarkeit von Erfolgen und 

Verlusten, 

• Kapazitäten schwer planbar. 

Verhalten von Vertriebspartner 

und Zentrale 

• Vertikale Konflikte und defensives Verhalten, 

• Blockaden, Diskussionen und Leerläufe, Verschliessen 

und Abschotten, 

• „Nebenkriegsschauplätze“ werden eröffnet, 

• Informationen werden nicht weitergeleitet um 

keine Angriffsfläche zu bieten, 

• Geringer Austausch über Neuentwicklungen, 

Modifikationen, Applikations-Know-how, 

• Machtspiele zwischen Vertriebspartner und 

Zentrale, Druck wird ausgeübt, 

• Opportunistisches Verhalten, 

• Engagement und Leistung sinken intern und 

beim Kunden. 

• Unzufriedenheit, Misstrauen, Demotivation und 

Entmutigung bei Vertriebspartnern und Zentrale, 

• Commitment des Vertriebspartners leidet, teilweise 

"Innere Kündigung" des Personals, 

• Bilder und Rollen, die sich bei Vertriebspartnern 

und der Zentrale verfestigen, 

• Gefühl nicht ernst genommen und akzeptiert zu 

werden (z. B. innovative Produktvorschläge, 

die weder geschätzt noch eingeführt werden),


mungsprobleme wahrnimmt, Imageverluste 

durch uneinheitliches Auftreten, ineffiziente 

Prozesse und mangelnde Leistungsqualität, 

• Unzufriedenheit bei Kunden. 

• Kompetenzen von Vertriebspartner und Zentrale 

leiden, da Informationen über Markt und Organisation 

inkl. Produkten fehlen (z. B. Aussendienst-Mitarbeiter, 

die nicht wissen, welche 

Lösungen bereits existieren). 

Tabelle 3-1: Wirkungen einer ungenügenden vertikalen Zusammenarbeit 


Unzufriedenheit, die bei den Mitarbeitern einer Vertriebsgesellschaft in Bezug auf die 

Zusammenarbeit mit dem Hersteller besteht, kann sich auf deren Einstellung zu ihrer 

Arbeit, zu ihren Vorgesetzten, zum Unternehmen und zu den Kunden auswirken. Das 

Engagement am Markt leidet darunter und damit die Qualität der Verkaufsleistung. 

Wenn die interne Zusammenarbeit nicht zufrieden stellend abläuft, verändern Mitarbeiter 

von Vertriebsgesellschaften und der Zentrale ihr Verhalten. Sie verlieren an Motivation 

und engagieren sich nicht mehr über ein Mindestmass hinaus. Eigeninitiative 

leidet, Mitarbeiter setzen sich nicht mehr mit voller Überzeugung für das Unternehmen 

ein und verhalten sich der anderen Partei gegenüber defensiv. Dies äussert sich 

bspw. darin, dass nur noch selektive und unverfängliche Informationen weitergeleitet 

werden und darauf geachtet wird, keine Angriffsfläche zu bieten. Die Zusammenarbeit 

wird zunehmend von der Machtstruktur in verschiedenen Bereichen (bspw. dem Kundenzugang 

und den Kundeninformationen) bestimmt, teilweise erhält der Kunde als 

gemeinsamer Bezugspunkt eine geringere Priorität als interne Machtspiele. Konflikte 

werden dabei über Nebenkriegsschauplätze ausgetragen. Sie werden meist nicht offen, 

sondern vorwiegend und ausgiebig intern diskutiert. 

Unstimmigkeiten und Informationslücken im Unternehmen führen aber auch beim 

Kunden zu veränderten, oftmals destruktiven Verhaltensweisen. Vertriebsleiter berichten 

darüber, dass Unstimmigkeiten mit dem lokalen Vertrieb von Kunden ausgenutzt 

werden. Teilweise werden die Zentrale und ihre Vertriebspartner in den verschiedenen 

Ländern gegeneinander ausgespielt, indem an mehreren Fronten gleichzeitig verhandelt 

wird. Das Image des Unternehmens leidet beim Kunden, der bspw. inkonsistente 

Produktinformationen von Zentrale und Vertriebspartner erhält. Der Kunde merkt ggf., 

dass die Zentrale zuverlässigere oder aktuellere Informationen besitzt und versucht 

den Vertriebspartner auszuspielen. 

Die Wettbewerbsfähigkeit leidet auch unter der abnehmenden Leistungsqualität, die 

durch eine fehlende Abstimmung verursacht wird. Es sind die Beratungsqualität im 

Vorfeld der Leistungserstellung sowie die Flexibilität und Zuverlässigkeit bei den 

Leistungsversprechen, die nicht mehr den Kundenwünschen entsprechend erfüllt wer-

54 

Kapitel 3 

den können. Neben dem Verlust an Aufträgen und der Abwanderung von Kunden und 

Mitarbeitern führen Probleme in der Zusammenarbeit zu Planungsunsicherheiten, 

Doppelspurigkeiten und zusätzlichen Kosten, wie bspw. auch durch die zunehmende 

Anzahl von Reklamationen im Bereich der Garantiearbeiten und des After-Sales Services. 

Eine quantitativ-monetäre Bezifferung des Schadens, der durch interne Abstimmungsprobleme 

entsteht, ist zwar wünschenswert, allerdings schwierig zu errechnen. Insbesondere 

umsatzseitige Effekte sind nur schwer zu erfassen. Eine aussagekräftige Sensitivitätsanalyse 

würde umfangreiches internes Datenmaterial zu Prozessen, Kosten und 

Umsätzen benötigen, das für die vorliegende Untersuchung nicht zugänglich war. Einige 

Hinweise kann ggf. folgende Aufstellung geben, die auf Angaben von Vertriebsleitern 

deutscher und Schweizer Industriegüterhersteller beruht (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Kurzbeispiele zu Wirkungen suboptimaler Zusammenarbeit 

Kosten einer gescheiterten Neuprodukteinführung 

Hoerbiger-Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Vorleistungen für die Forschung und Entwicklung eines 

neuen Produktes können je nach Anwendung bis zu 700’000 EUR betragen. Hinzu kommen Kosten für 

Kommunikation (z. B. Werbung, Mailings, Messestände und Material, Dokumentationen, Verkaufsunterlagen) 

und Schulungen (z. B. produktbezogene Schulungen, Flüge etc.). 

Kosten durch Diskussionen und Leerläufe 

Rechenbeispiel zur Veranschaulichung der Kostenwirkungen von Diskussionen und Leerläufen. 

1 Führungskraft * 10 Minuten/Tag * 50 Vertriebspartner * 220 Arbeitstage 

= 110’000 Minuten = 1’833 Stunden 

= ca. 230 Tage (à 8 Stunden) = ca. 1 Mann-Jahr 

Laut der europäischen Kienbaum Vergütungsstudie „Remuneration in Europe 2003“ verdient der Leiter 

einer europäischen Tochtergesellschaft (Grösse bis 100 Mitarbeiter) im Industriegütergeschäft durchschnittlich 

ca. 90’000 Euro. 

Anzumerken bleibt, dass Diskussionen und Leerläufe, die aus Abstimmungsproblemen entstehen, pro 

Niederlassung mehr als einen Mitarbeiter betreffen können und pro Mitarbeiter leicht über 10 Minuten 

pro Tag beanspruchen. Im Beispiel wurden 8 Arbeitsstunden pro Tag eingesetzt. Je nach Land können 

es jedoch wesentlich mehr Arbeitsstunden oder auch weniger sein (bspw. in Frankreich). 

Die Bewertung der Leerlaufzeiten mit dem Geschäftsführergehalt dienen nur der Veranschaulichung. 

Diese Kosten sind selbstverständlich nicht abbaubar und damit fix, da sie auf verschiedene Personen 

verteilt sind. Die Leerläufe könnten jedoch von den Mitarbeitern alternativ verwendet werden und äussern 

sich ggf. in Qualität, Mehrumsatz oder einem besseren Verhältnis zum Kunden. 

Umsatzverluste durch Mitarbeiterabwanderung 

Herr Dr. Meyer, Group Vice President der regionalen Business Unit „Fine Chemicals Europe, Africa, 

West Asia“ bei der BASF AG in Ludwigshafen, bemüht sich um die Beziehungen zu Mitarbeitern in 

der europäischen Marktorganisation. 

Im Zuge weit reichender Kostensenkungsprogramme des Konzerns wurden u. a. für sämtliche Vertriebsverantwortlichen 

in den europäischen Märkten die administrative Unterstützung zentralisiert, 

Länderbüros abgebaut und Home-Offices eingerichtet. So auch in Norwegen, wo ein äusserst erfolgrei-


cher, langjähriger Vertriebsmitarbeiter alleine den Bereich ‚Tierfutter und Hormone’ mit einer EUR- 

Umsatzverantwortung im zweistelligen Millionenbereich betreut. 

Die Zentralisierung von Vertriebsaufgaben und -verantwortlichkeiten hat in einigen Märkten zur Kündigungen 

von Seiten der Mitarbeiter geführt. Durch seine „Beziehungspflege“ hatte Herr Dr. Meyer 

erfahren, dass der für Norwegen zuständige Vertriebsverantwortliche ebenfalls höchst unzufrieden mit 

der Home-Office Lösung war: Als Vater dreier Kinder kam er zu Hause kaum zum Arbeiten. Dr. Meyer 

konnte schnell eine Lösung finden, indem er ein Büro anmietete. Er bewahrte damit das Unternehmen 

vor grösseren Umsatzverlusten, die durch eine potenzielle Abwanderung des bedeutenden Vertriebsmannes 

entstanden wäre. 

Verluste durch weggefallene Wechselkursabsicherung 

Die Problematik, dass Offerten durch Devisengeschäfte abgesichert werden müssen, tritt vor allem in 

Ländern und Regionen mit hoher Inflation auf. Hierzu gehört bspw. Asien, wo Projekte in EUR oder 

USD verhandelt werden und sich die lokale Währung rasch verändert. Bei Emhart Glass S.A., Cham 

(CH) gilt eine Offerte deshalb für 90 Tage, danach sollte die Offerte neu erstellt werden. 

Man versucht bei Emhart Glass das Währungsrisiko in solchen Ländern mehrheitlich zum Kunden zu 

verlegen. Hierdurch entsteht jedoch die Gefahr, dass der sich das Projekt dann nicht mehr leisten kann 

und das Geschäft platzt oder verschoben wird. 

Liegt das Wechselkursrisiko bei Emhart Glass, so können durch eine eingehaltene Offerte, die nicht im 

abgesicherten Zeitraum abgeschlossen wird, bei starker Inflation erhebliche Verluste entstehen. 

Rechenbeispiel: 2.5 Mio. CHF (Umsatzvolumen) * 1% (Währungsschwankung) = 25’000 CHF 

Umsatzpotenziale durch neue Innovation 

Die Wirtgen GmbH mit Sitz in Windhagen (DE) ist Hersteller von Kaltfräsen, die insbesondere für den 

Strassenbau eingesetzt werden, um mangelhaften Strassenbelag abzutragen und damit Strassen wieder 

instand zu setzen. 

Bei Wirtgen sieht man die funktionierende vertikale Zusammenarbeit zu Vertriebspartnern als Quelle 

für kontinuierliche Innovation. „Man muss Vertriebspartner fit halten und sich auch auf der persönlichen 

Ebene gut mit ihnen verstehen. Nur so kann man alle Strömungen des Marktes mitnehmen“, so 

Peter Bollinger, Vertriebsleiter. Er nennt als Beispiel eine Innovation, die erst kürzlich bei einem Vertriebspartner 

auf dem amerikanischen Markt „entdeckt“ wurde. Der „Rumples-trip“ fräst mit einem 

fünfeckigen Rad starke Unebenheiten in den Strassenrand. Verlässt ein Fahrzeug, dessen Fahrer eingeschlafen 

ist, die reguläre Fahrbahn, wacht der Fahrer sofort auf, sobald er auf den Rumplestripp gerät. 

Das Gerät wurde zuerst als Spezialanfertigung auf dem amerikanischen Markt nachgefragt. Mittlerweile 

verkauft das Unternehmen das Produkt aber auch nach Österreich und, so Bollinger, eventuell bald 

auch in die Schweiz. 

Umsatzverluste und Kosten durch Kundenabwanderung 

Projektverlust Emhart Glass S.A., Cham (CH): Ein durchschnittlicher Kundenauftrag hat ein Volumen 

zwischen 1-5 Mio. CHF. Bei Projektverlust werden diese nicht realisiert. 

Neuakquisition Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Neuakquisition eines Kunden verursacht 

häufig Kosten in Höhe von 15’000 EUR für Prototypenfertigung, Dokumentation und Kundenbesuche. 

Kostensteigerung durch höhere Anzahl von Reklamationen 

Garantiekosten Emhart Glass S.A., Cham (CH): Garantiekosten liegen in der Grössenordnung von 1.5 

Prozent des Umsatzes. Bereits geringe Schwankung dieses Wertes besitzen damit hohe Kostenwirkungen. 

Reklamationskosten Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Durchschnittliche Reklamationskosten, 

die durch Fehler in der Beratung etc. entstehen betragen ca. 0.3 Prozent des Umsatzes. 

Ineffizienzen durch die Mehrfachüberarbeitung von Unterlagen

56 

Kapitel 3 

Spezifikationsrunden Emhart Glass S.A., Cham (CH): Da die Maschinen in den meisten Fällen individuell 

nach Kundenwunsch zusammengestellt werden, braucht es meist mehr als eine ‚Runde’, bis die 

endgültige Spezifikation erreicht ist. Bei einer Spezifikationsrunde nehmen meist zwischen zwei und 

drei Mitarbeitern aus technischen und kommerziellen Bereichen des Unternehmens für etwa ein bis 

zwei Tage teil, wodurch pro Runde etwa 2-6 Manntage benötigt werden. In einzelnen Fällen, wenn mit 

Vertriebspartnern in Verhandlungen keine Einigung erzielt werden kann und Vorarbeiten nicht wie 

gefordert erledigt wurden, braucht es bis zu acht Runden. Insgesamt braucht der Central Sales ca. die 

Hälfte seiner Zeit für Requotes und Nachfragen. Das ist jedoch zu einem grossen Teil system- respektive 

industrie- und produktbedingt. 

In verschiedenen Fällen werden auch noch Customer Specials gewünscht und im Engineering ausgeführt. 

Diese Zeit ist nicht eingeschlossen, da sie separat verrechnet wird und deshalb kostenneutral ist. 

Kosten durch die Neubesetzung von Stellen 

Rekrutierung und Einarbeitung Emhart Glass S.A., Cham (SA): Die Gewinnung geeigneter Führungskräfte 

erfolgt teilweise über Headhunter, teilweise über direkte Kontakte innerhalb der relativ 

übersichtlichen Industrie. Zu den Rekrutierungskosten zählen insbesondere Kosten für Headhunter und 

der interne Zeitaufwand eigener Mitarbeiter. Headhunter verlangen bei Midlevel-Positionen meist 20 

bis 30 Prozent eines Jahresgehaltes. Bei einem Jahresgehalt von 90'000 EUR entstehen hierdurch alleine 

für das Headhunting Kosten von mindestens 18'000 EUR. Bei Emhart Glass gibt es kaum Fluktuation. 

Wenn Wechsel anstehen, dann werden die Positionen meist intern oder mit Spezialisten aus der 

Industrie besetzt. Bei der Besetzung einer Stelle mit einem externen Kandidaten entstehen durch den 

Zeitaufwand, den das Kennenlernen der Organisation benötigt, die grössten Kosten. 

Rekrutierung Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Rekrutierungskosten eines Vertriebsleiters 

betragen inkl. Headhunter und internen Kosten für Interviews etc. je nach Region etwa ein Jahresgehalt 

von 60-80’000 EUR. 

Einarbeitung Hoerbiger Origa GmbH, Filderstadt (DE): Die Kosten für Reisen und interne Ausfallzeiten, 

die für die Einarbeitung eines neuen Vertriebsleiters anfallen, betragen (ohne Berücksichtigung 

von Schulungen) in etwa 10’000 EUR. 

Fallbeispiel 3-2: Auswirkungen von Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

3.2 Kausalbeziehung von Einstellung, Verhalten und Erfolg 

der Vertriebspartner 

3.2.1 Hypothesen zu Einstellung, Verkaufsleistung und Markterfolg 

Die vorangegangenen Überlegungen zu den Wirkungsebenen der Zusammenarbeit 

legen die Vermutung nahe, dass die Einstellung der Vertriebspartner zur Zusammenarbeit 

mit dem Herstellerunternehmen weit reichende Wirkungen auf das Verhalten 

der Vertriebspartner und damit auf den Markterfolg hat (s. Mohr/Nevin 1990, S. 38). 

Viele Teilaspekte dieser mehrstufigen Kausalbeziehung wurden bereits gezielt oder 

aber als „Nebenprodukte“ in Partialuntersuchungen benachbarter Forschungsvorhaben 

quantitativ-empirisch überprüft (einen Überblick bieten z. B. die Arbeiten von 

Geyskens et al. 1999, Geyskens et al. 1998, Goodman/Dion 2001 und Menon et al. 

1996). Ein Modell, das Variablen aller drei Zielebenen erfasst und deren Zusammenhänge 

integriert untersucht, fehlt jedoch bisher. Die folgende Untersuchung trägt mit 

Hilfe einer quantitativ-empirischen Analyse dazu bei, diese Lücke zu schliessen. Dazu


werden im Folgenden neun Hypothesen abgeleitet und auf ihre Entsprechung mit den 

empirischen Daten überprüft (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Die Zufriedenheit von Vertriebspartnern in der Beziehung zum Hersteller ist, wie vermutet 

wird, als organisationsbezogenes Ziel eine wichtige Basis für die Schaffung 

weiterer mitarbeiterbezogener Potenziale und deren Realisierung. Sie wird in dieser 

Untersuchung als unabhängige Variable (latente exogene) betrachtet, um ihre Wirkungen 

zu untersuchen (s. Mohr/Nevin 1990, S. 37 f.). Mögliche rekursive Beziehungen, 

wie sie bereits in Abbildung 2-7 (S. 27) aufgezeigt wurden (s. auch 

Schwab/Cummings 1970, S. 418; Geyskens et al. 1999, S. 225), sind für die Fragestellung 

nach den Wirkungen der Zufriedenheit von nachrangiger Bedeutung und werden 

an dieser Stelle deshalb nicht weiter vertieft. 

Auf die Konstrukte „Zufriedenheit“, „Konflikte“, „Vertrauen“ und „Verbundenheit“ 

wurde in der Forschung zu Beziehungen in Vertriebskanälen wiederholt Bezug genommen, 

da sie die Qualität der Beziehung zwischen Vertriebspartner und Hersteller 

in besonderem Masse charakterisieren (Frazer 1983, S. 68; Mohr/Nevin 1990, S. 38; 

Geyskens et al. 1999, S. 223). Die Zufriedenheit mit dem Hersteller wurde vielfach als 

Basis für Vertrauen (John/Reve 1982, S. 518; Ganesan 1994, S. 2; Crosby et al. 1990, 

S. 70 f.) und die Verbundenheit mit dem Herstellerunternehmen (Mohr et al. 1996, S. 

110; Brown/Peterson 1993, S. 64; Ganesan 1994, S. 5; Geyskens et al. 1999, S. 225) 

identifiziert. Unzufriedenheit mit der Zusammenarbeit führt zu Argwohn und Misstrauen 

gegenüber dem Hersteller (Ganesan 1994, S. 5). Zufriedenheit hingegen erhöht 

das Vertrauen zum Hersteller, weil sie als positives Ergebnis von Aufrichtigkeit und 

Wohlwollen des Herstellers interpretiert werden kann (Ganesan 1994, S. 5). Hieraus 

folgen die Hypothesen H01 und H02. 

H01: Je höher die Zufriedenheit des Vertriebspartners mit der Zusammenarbeit, desto 

stärker ist dessen Vertrauen in den Hersteller. 


stärker ist dessen Verbundenheit mit dem Hersteller. 

Vertriebspartner, die eine hohe Zufriedenheit in der Zusammenarbeit mit dem Hersteller 

empfinden, sehen die Zusammenarbeit zudem als förderlich, um ihre eigenen Ziele 

zu erreichen (Geyskens et al. 1999, S. 225). Dies bedeutet, dass Meinungsverschiedenheiten 

und das Niveau von Konflikten zwischen Vertriebspartner und Hersteller

58 

Kapitel 3 

bei steigender Zufriedenheit abnehmen (Brown/Day 1981, S. 270 f.; Mohr et al. 1996, 

S. 108; Brown et al. 1991, S. 16 f.; Dwyer 1980, S. 48 f.; Rosenberg/Stern 1971, 

S.439 f.; Lusch 1976, S. 382 f.). Es folgt daraus Hypothese H03: 


geringer ist das Konfliktniveau zwischen Hersteller und Vertriebspartner. 

Das Konfliktniveau wird dabei durch die Häufigkeit, die Intensität und die Dauer von 

Meinungsverschiedenheiten bestimmt (Anderson/Narus 1990, S. 44). Konflikte gelten 

als Hürde für die Vertrauensbildung zum Hersteller (Anderson/Narus 1990, S. 44; 

Stern et al. 1973, S. 170), weil sie den Glauben der Vertriebspartner in die Aufrichtigkeit 

und das Wohlwollen des Herstellers (Kumar et al. 1995, S. 58) schwächen. Hier 

wird deshalb ein negativer Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und dem Vertrauen 

vermutet. 

H04: Je höher das vom Vertriebspartner wahrgenommene Konfliktniveau, desto geringer 

ist das Vertrauen des Vertriebspartners in den Hersteller. 

Darüber hinaus führen dysfunktionale Konflikte zu veränderten Verhaltensweisen 

(Menon et al. 1996, S. 299 f.), die einer optimalen Abstimmung zwischen Hersteller 

und Vertriebspartner entgegenstehen und deshalb zu einem Hindernis für die lokale 

Verkaufsleistung (Performance) werden (Menon et al. 1996, S. 301; Rosenberg/Stern 

1971, S. 441; Schul et al. 1985, S. 10; Lusch 1976, S. 388). Es kann ein negativer Zusammenhang 

zwischen Konfliktniveau und der Verkaufsleistung vermutet werden. 

H05: Je höher das Konfliktniveau zwischen Vertriebspartner und Hersteller, desto geringer 

ist die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners. 

Bemerkenswerte konzeptionelle und empirische Bekräftigungen bestehen bezüglich 

der Annahme, dass die Verbundenheit mit dem Hersteller wie keine andere Einstellungsvariable 

in Vertriebskanälen durch Zufriedenheit und Vertrauen bestimmt wird 

(Anderson/Weitz 1992, S. 20; Morgan/Hunt 1994, S. 31). Auf den Zusammenhang


zwischen Zufriedenheit und Verbundenheit wurde bereits Bezug genommen (s. H02). 

Das Vertrauen zum Hersteller führt langfristig (Dwyer et al. 1987, S. 19) zu einem 

stärkeren Verbundenheitsgefühl mit diesem (Morgan/Hunt 1994, S. 23; Andaleeb 

1996, S.81 f.; Anderson/Weitz 1989, S. 311; Ganesan 1994, S. 4; Geyskens et al. 

1996, S. 307 f.). 

H06: Je stärker das Vertrauen in den Hersteller, desto stärker ist die Verbundenheit 

des Vertriebspartners mit dem Hersteller. 

Vertrauen (Crosby et al. 1990, S. 70; Dahlstrom/Nygaard 1995, S. 342; ) und Verbundenheit 

(Brown et al. 1995, S. 365; Mohr/Nevin 1990, S. 45; Anderson/Weitz 1992, S. 

18) gelten gleichsam als wichtige Voraussetzungen für das Engagement der Mitarbeiter 

und damit für das Erreichen einer hohen lokalen Verkaufsleistung (Brown/Peterson 

1993, S. 64; Morgan/Hunt 1994, S. 22). Ein hohes Vertrauen basiert auf verlässlichen 

Verhaltenserwartungen, die ein Vertriebspartner bildet und gibt ihm die Möglichkeit 

genauer zu planen, da er sich auf Absprachen verlassen kann (Crosby et al. 1990, S. 

70; Andaleeb 1996, S. 79). Fühlt sich ein Vertriebspartner mit dem Hersteller verbunden, 

ist er bereit sich über ein erwartetes Mass hinaus einzusetzen (Anderson/Weitz 

1992, S. 19; Mohr/Nevin 1990, S. 45; Dwyer et al. 1987, S. 19). Vertrauen und Verbundenheit 

tragen damit beide zu einer höheren lokalen Verkaufsleistung bei. 

H07: Je stärker das Vertrauen des Vertriebspartners in den Hersteller, desto höher ist 

die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners. 

H08: Je stärker die Verbundenheit des Vertriebspartners mit dem Hersteller, desto höher 

ist die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners. 

Finanzielle Ziele sind für Unternehmen die Voraussetzung für Wachstum und Fortbestand. 

Der finanzielle Markterfolg wird durch verschiedene organisations- und umweltbezogene 

Faktoren bestimmt (Babakus et al. 1996, S. 347). Eine unabdingbare 

Grundlage für finanzielle Erfolge ist die Verkaufsleistung der Vertriebsmitarbeiter, 

verstanden als deren tatsächlicher Einsatz bei der Erfüllung ihrer Verkaufsaufgabe 

(Babakus et al. 1996, S. 347 f.).

60 

Kapitel 3 

H09: Je höher die lokale Verkaufsleistung des Vertriebspartners, desto höher ist dessen 

finanzieller Erfolg am Markt. 

Abbildung 3-2 (S. 60) zeigt zusammenfassend die Zusammenhänge der neun abgeleiteten 

Hypothesen in einem Pfaddiagramm. Die Pfade geben die Kausalbeziehungen 

zwischen den latenten Variablen an sowie die Richtungen der mehrstufigen Kausalität. 

Legende: 

Zufriedenheit mit 

Hersteller 

H03 (-) 

H01 (+) 

H02 (+) 

Vertrauen zum 

Hersteller 

= Beziehungspfad 

= Latente Variable 

H01-H09 = Hypothesen zu Kausalbeziehungen 

der latenten Variablen 

Konflikt-Niveau 

mit Hersteller 

H04 (-) 

H06 (+) 

H05 (-) 

H07 (+) 

Verbundenheit 


H08 (+) 

(+) = positiv vermuteter Zusammenhang 

(-) = negativ vermuteter Zusammenhang 

Lokale 

Verkaufsleistung 

H09 (+) 

Lokaler 

Markterfolg 

Abbildung 3-2: Hypothesensystem zu Kausalbeziehungen zwischen latenten Variablen 

Das aufgestellte Hypothesensystem soll im Folgenden durch die Analyse des quantitativ 

empirischen Datenmaterials (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) getestet 

werden. Dazu wird in Absatz 3.2.2 (S. 60 ff.) zunächst die Methodik zur Messung 

der einzelnen Variablen vorgestellt und das kausalanalytische Analyseverfahren zur 

Bestimmung der mehrstufigen Abhängigkeiten. Nach dem Hypothesentest werden in 

Absatz 3.2.3 (S. 68 ff.) die Ergebnisse zusammengefasst und interpretiert. 

3.2.2 Methodischer Exkurs zur Kovarianzstrukturanalyse 

3.2.2.1 Mess- und Strukturmodell der Kovarianzstrukturanalyse 

Um die in Abschnitt 3.1 (S. 49 ff.) vermuteten Zusammenhänge zwischen potenzial-, 

effektivitätsorientierten und wirtschaftlichen Zielen weiter zu untersuchen, ist eine 

Methodik erforderlich, mit der Einstellungszustände, Verhalten und Unternehmenserfolg 

gleichsam erfasst und analysiert werden können. 

Als Instrument zur Messung komplexer Konstrukte und der Analyse komplexer Abhängigkeitsstrukturen 

hat sich in der Marketingforschung seit geraumer Zeit die Kova-


rianzstrukturanalyse durchgesetzt (s. Homburg/Baumgartner 1995b; Homburg/Giering 

1996). Das Verfahren verbindet die Vorteile der konfirmatorischen Faktorenanalyse, 

nämlich komplexe Konstrukte unter der Berücksichtung von Messfehlern messbar zu 

machen (Homburg/Pflesser 2000, S. 416), mit den Vorteilen der Strukturgleichungsanalyse. 

Deren Vorteile liegen in der Möglichkeit, Abhängigkeitsstrukturen von einer 

Komplexität zu untersuchen, die sich der Behandlung durch ein multiples Regressionsmodell 

entziehen, so z. B. mehrstufige Abhängigkeiten zwischen Variablen (s. 

Homburg/Baumgartner 1995b, S. 1092 f.). 

Im Folgenden werden wichtige methodische Bezüge für die Entwicklung und Beurteilung 

von Mess- und Strukturmodellen zur Kovarianzstrukturanalyse gegeben. Diese 

bilden eine wichtige Verständnisgrundlage für die weitere Untersuchung. 

Messmodell: Messung von komplexen Konstrukten und deren Güte 

In vielen Teilbereichen der Marketingforschung wird mit komplexen Konstrukten gearbeitet, 

die sich von vornherein einer einfachen, direkten Messung entziehen 

(Homburg/Giering 1996, S. 5), so z. B. in der Konsumentenverhaltensforschung und 

auch in der Organisationsforschung, wo kognitive Zustände wie Einstellungen, Motive 

und Bedürfnisse erfasst werden. Unter einem theoretischen Konstrukt versteht man 

nach Bagozzi/Fornell (1982, S. 24) „... an abstract entity, which represents the „true“, 

nonobservable state or nature of a phenomenon“ (s. Homburg/Giering 1996, S. 6). Zur 

Messung einer solchen nicht beobachtbaren „latenten Variable“ müssen meist mehrere 

Indikatoren erfasst werden, da eine Beschreibung des interessierenden Phänomens 

mittels eines einzelnen Indikators meist keine befriedigenden Ergebnisse liefern kann 

(Balderjahn 1985, S. 254; Jacoby 1978; Churchill Jr. 1979; Ruekert/Churchill Jr. 

1984). Als Ergebnis wird eine höhere Messqualität in Bezug auf die Reliabilität (Zuverlässigkeit) 

und die Validität (Gültigkeit) angestrebt (Homburg/Giering 1996, S. 6). 

In der vorliegenden Arbeit wurde auf Messmodelle (synonym: Skalen) zurückgegriffen, 

die bereits in vorherigen Untersuchungen verwendet und bereits bezogen auf ihre 

Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messsgüte diskutiert wurden. Zur Überprüfung 

der Reliabilität und der Validität des Messmodells in Bezug auf die vorliegenden 

empirischen Daten wurden in der Marketingforschung verbreitete Gütekriterien 

der ersten und zweiten Generation verwendet (s. Tabelle 3-2). Die in dieser Arbeit 

verwendeten Cut-Off Werte entsprechen den Forderungen in der Literatur (s. Bühner 

2004, S. 203 ff.; Homburg/Pflesser 2000, S. 651; Jensen 2001, S. 96). Es bleibt zu betonen, 

dass im Rahmen dieser Arbeit nicht die simultane Erfüllung aller spezifizierter

62 

Kapitel 3 

Kriterien gefordert wird (Homburg 2000, S. 93), sondern geringfügige Verletzungen 

einzelner Kriterien akzeptiert werden, solange das Gesamtbild für eine hohe Qualität 

der Messung spricht (s. Homburg 2000, S. 93; Jensen 2001, S. 96). Für eine vertiefende 

Diskussion der Gütekriterien und der Cut-Off Werte sei an dieser Stelle auf 

Homburg (2000, S. 87-95), Jensen (2001, S. 89-96) und Bühner (2004, S. 202-206) 

verwiesen. Um die Diskriminanzvalidität zu überprüfen wurde nur in solchen Fällen 

der χ 2 -Differenztest eingesetzt, in denen das strengere Fornell-Larcker-Kriterium (s. 

Fornell/Larcker 1981) verletzt worden war (s. Anhang H, S. 370 ff.). 

Interne Konsistenz- und Konvergenzreliabilität Diskriminanzvalidität 

Ebene der Indikatoren 

• Faktorladung (EFA) 

≥ .40 

• Item-to-Total Korrelation (RA) ggf. Elimination des Indikators 

mit dem niedrigsten Wert 

• Indikatorreliabilität (RA) ≥ .40 

• T-Wert der Faktorladung (KFA) 

Ebene der Konstrukte 

≥ 1.645 

• Cronbachsches Alpha (RA) 

• Anzahl extrahierter Faktoren 

(EFA) 

• Erklärte Varianz (EFA) 

• Faktorreliabilität (KFA) 

• Durchschnittlich erfasste Varianz 

• p-Wert (KFA) 

• RMSEA (KFA) 

• χ 2 ≥ .70 

= 1.00 

≥ .50 

≥ .60 

≥ .50 

≥ .05 

≤ .08 

/df (KFA) 

≤ 3.00 

• GFI und AGFI (KFA) 

≥ .90 

• CFI (KFA) 

≥ .90 

EFA: Explorative Faktorenanalyse; RA: Reliabilitätsanalyse; 

KFA: Konfirmatorische Faktorenanalyse 

• Explorative Faktorenanalyse: 

Faktorladung 

bezüglich anderer 

Faktoren < .40 

• Fornell-Larcker- 

Kriterium: 

DEV (ξi ) > quadrierte 

Korrelation (ξi , ξj) 

für alle i ≠ j 

• χ 2 -Differenztest: 

Differenz ≥ 3.841 

Tabelle 3-2: Verwendete Gütekriterien und Cut-Off Werte der Konstruktmessung 

(Jensen 2001, S. 96) 

Strukturmodell: Analyse komplexer Abhängigkeitsbeziehungen 

Die auf Basis von theoretischen Überlegungen vermuteten Beziehungen zwischen den 

Konstrukten werden im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse in einem so genannten 

„Strukturmodell“ abgebildet. Als grafische Darstellung in Form eines Pfaddiagramms 

enthält das Strukturmodell latente unabhängige Variablen (exogene Variablen), latente 

abhängige Variablen (endogene Variablen) und die vermuteten Zusammenhänge zwischen 

diesen. 

Weisen die Gütekriterien der Messmodelle eine zufrieden stellende Qualität auf, können 

die vermuteten Beziehungen zwischen den Variablen geschätzt werden. Das beim


Vorliegen von ausreichend normalverteilten Daten am häufigsten verwendete Schätzverfahren 

ist die Maximum-Likelihood (ML)-Methode (Homburg/Baumgartner 

1995b, S. 1101). Als Ergebnis der Parameterschätzung erhält man ein spezifiziertes 

Modell, das nicht alleine die partiellen Regressionsgewichte, Korrelationen und Signifikanzangaben 

für diese enthält, sondern darüber hinaus eine umfassende Beurteilung 

der Güte des Gesamtmodells ermöglicht. Auch hierzu werden der in Tabelle 3-2 (S. 

62) dargestellte χ 2 -Modelltest sowie die Fit-Indizes RMSEA, CFI, GFI und AGFI mit 

den entsprechenden Toleranzwerten eingesetzt. 

3.2.2.2 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Konstruktmessung 

Im Folgenden werden Konzeptualisierung und Operationalisierung der in der Kovarianzstrukturanalyse 

verwendeten Messmodelle dargestellt und erläutert. 

Zufriedenheit der Vertriebspartner als latente exogene Variable 

Die Zufriedenheit von Vertriebspartnern ist als organisationsbezogenes Ziel eine wichtige 

Basis für die Schaffung und Realisierung mitarbeiterbezogener Potenziale. Die 

Zufriedenheit der Vertriebspartner kann als wichtigster Beurteilungsmassstab für die 

Qualität der Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen herangezogen werden 

(Ruekert/Churchill Jr. 1984, S. 226). Sie ist dabei als Resultat eines lokalen Beurteilungsprozesses 

zu verstehen, bei dem (lehnt man sich an, an die Konzeptualisierung 

nach dem Confirmation-Disconfirmation Paradigma) die wahrgenommene Ausprägung 

des Beurteilungsgegenstandes mit der normativ-erwarteten Ausprägung verglichen 

wird (s. Parasuraman et al. 1985, S. 42; Parasuraman et al. 1991, S. 422). An dieser 

Stelle sei zunächst der Zufriedenheitsbegriff nach Geyskens et al. (1999, S. 224) 

näher betrachtet, die „Channel Member Satisfaction“ als einen emotionalen Zustand 

definieren, der aus der Beurteilung sämtlicher Aspekte der Zusammenarbeit mit dem 

Herstellerunternehmen resultiert (s. Frazier et al. 1989, S. 57; Gaski/Nevin 1985, S. 

131). 

Es ist also darauf hinzuweisen, dass es sich bei dem Gegenstand der Beurteilung ausschliesslich 

um Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Hersteller handelt (s. 

Anderson/Narus 1990, S. 45 f.). Aspekte, die nicht unmittelbar aus der Zusammenarbeit 

folgen, werden also folglich auch nicht in das Zufriedenheitsverständnis mit eingeschlossen. 

Durch die Einbeziehung sämtlicher Teilaspekte der Zusammenarbeit mit 

dem Hersteller ergibt sich trotzdem eine inhaltliche Vielschichtigkeit des Begriffes. 

Eine Single-Item Messung als „Gesamtzufriedenheit“ (s. Hunt/Nevin 1974, S. 189;

64 

Kapitel 3 

Wilkinson 1979, S. 94; Rosenberg/Stern 1971, S. 438) wird dieser Komplexität kaum 

gerecht (Ruekert/Churchill Jr. 1984, S. 226 f.). Ruekert/Churchill Jr. (1984, S. 229 f.) 

gehen von mindestens fünf inhaltlichen Dimensionen aus, Gassenheimer/Ramsey 

(1994, S. 261) unterscheiden sogar sieben inhaltliche Bereiche der Zufriedenheit mit 

dem Herstellerunternehmen. Gemeinsam ist beiden Ansätzen, dass sie sowohl finanzielle 

als auch soziale Aspekte der Beziehung zwischen Vertriebspartner und Herstellerunternehmen 

als Beurteilungsgegenstände berücksichtigen (s. Ruekert/Churchill Jr. 

1984, S. 227; Gassenheimer/Ramsey 1994, S. 260 f.; Geyskens et al. 1999, S. 224; 

Skinner et al. 1992, S. 179 f.). Für eine tiefer gehende Analyse der inhaltlichen Beurteilungsdimensionen 

der Zusammenarbeit sei an dieser Stelle auf Absatz 5.3.1 (S. 

112 ff.) verwiesen. 

Bei der Messung der lokalen Zufriedenheit ist neben den zu beurteilenden inhaltlichen 

Aspekten die Art der verwendeten Skala festzulegen. Stützt man sich auf das Confirmation-Disconfirmation 

Paradigma, das eine wichtige Konzeptualisierung im Rahmen 

der Zufriedenheitsforschung im Kundenbereich darstellt, so bestehen zwei grundsätzliche 

Möglichkeiten für die Messung der Zufriedenheit (Homburg/Rudolph 1998, S. 

246). Zum einen kann die Zufriedenheit als Resultat des Vergleichs zwischen Wahrnehmung 

und Erwartung interpretiert und direkt erfasst werden. Zum anderen besteht 

die Möglichkeit, die erwartete und wahrgenommene Leistung für jeden einzelnen Bereich 

differenziert zu erfassen und die Zufriedenheit als deren Differenz zu errechnen. 

Letzteres Vorgehen scheint aus verschiedenen Gründen weniger vorteilhaft: 

Babakus/Boller (1992, S. 255 f.) legen nahe, dass die zur Erfassung von Erwartung 

und Wahrnehmung verwendeten Doppelskalen vermutlich Einflüsse der ersten Antwort 

auf die der zweiten Frage hervorrufen. Dabei berufen sie sich auf Arbeiten der 

Psychologie (Babakus/Boller 1992, S. 255 f.). Zudem verlängert sich durch eine Doppelskala 

der Fragebogen, was die Beantwortungszeit erhöht, die Antwortbereitschaft 

senkt und die Anforderungen gleichzeitig wesentlich anhebt (Homburg/Rudolph 1998, 

S. 246). Darüber hinaus haben verschiedene Arbeiten gezeigt, dass die direkte Messung 

von Zufriedenheit ebenso valide Ergebnisse erzielt (s. Babakus et al. 1993; 

Homburg/Rudolph 1998; Liljander/Strandvik 1993). 

In der vorliegenden Untersuchung wird deshalb das Zufriedenheitsurteil direkt erfasst. 

Dabei wird auf die von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte Skala zurückgegriffen, 

die bis zum heutigen Zeitpunkt bereits zum Gegenstand verschiedener 

Untersuchungen gemacht worden ist (s. Geyskens et al. 1999; Geyskens et al. 1998;


Joshi/Arnold 1997). Das verwendete Messmodell sowie die Angaben zu der Erfüllung 

der Gütekriterien finden sich im Anhang G - 1 (S. 363). 

Konflikte, Vertrauen und Verbundenheit als latente endogene Variablen 

Neben der Zufriedenheit stellen Konflikte, Vertrauen und Verbundenheit zwischen 

Vertriebspartner und Hersteller Einstellungszustände dar, denen in der Forschung zu 

Beziehungen in Vertriebskanälen ausserordentlich grosse Bedeutung zugemessen wurde 

(s. Frazier 1983, S. 68; Mohr/Nevin 1990, S. 37; Geyskens et al. 1999, S. 225; 

Geyskens et al. 1998, S. 232). Aufgrund ihrer grossen inhaltlichen Nähe und der Betrachtung 

ihrer gemeinsamen Abhängigkeit von der Zufriedenheit wird in diesem Absatz 

die Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung für alle drei latenten, 

endogenen Einstellungsvariablen „Konflikt“, „Vertrauen“ und „Verbundenheit“ vorgestellt. 

Die Natur und die Bedeutung verschiedener Konfliktarten wurden bereits an anderer 

Stelle beschrieben und erläutert (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.). Für die Messung des Konfliktniveaus 

wird auf die Arbeit von Mohr et al. (1996) zurückgegriffen (s. Anhang G - 

3, S. 365). Mohr et al. (1996, S. 110) operationalisieren das Konfliktniveau mit vier 

Indikatorvariablen, von denen sie schliesslich drei zur Messung heranziehen (Mohr et 

al. 1996, S. 113). Diese spiegeln das Gesamtmass an Meinungsverschiedenheit zwischen 

den Parteien (Anderson/Narus 1990, S. 45) ebenso wider, wie die Häufigkeit 

und Intensität, mit der Vertriebspartner und Hersteller über Beziehungsaspekte diskutieren 

(Brown/Day 1981, S. 264; Mohr et al. 1996, S. 110). Die Operationalisierung 

des Konfliktniveaus nach Mohr et al. (1996) schliesst damit sowohl Aspekte der Einstellung 

zum Hersteller als auch des wahrgenommenen Konfliktverhaltens zwischen 

Vertriebspartner und Hersteller ein. 

Das Vertrauen zum Hersteller entsteht langfristig durch die Erfahrungen, die ein Vertriebspartner 

in der Zusammenarbeit sammelt (Ganesan 1994, S. 5). Vertrauen wird 

häufig als der Grad beschrieben, in dem ein Vertriebspartner daran glaubt, dass der 

Hersteller aufrichtig und wohlwollend ist (Kumar et al. 1995, S. 58). D.h., dass der 

Hersteller seine Versprechen halten wird (Kumar et al. 1995, S. 58) und Interesse am 

Wohlergehen des Vertriebspartners besitzt (Kumar et al. 1995, S. 58). Vertrauen ist im 

Beziehungskontext von besonderer Bedeutung, da Vertriebspartner und Hersteller 

nach vorhersehbarem und verbindlichem Verhalten suchen, das ihnen einen hohen 

Grad an sicheren Erwartungen gibt (Crosby et al. 1990, S. 70). Ganesan (1994, S. 16) 

operationalisiert das Vertrauen in den Hersteller mit sieben Indikatorvariablen, die er-

66 

Kapitel 3 

fassen, in welchem Ausmass ein Hersteller kompetent, ehrlich und verlässlich ist 

(Bruner II et al. 2001, S. 1611). In der vorliegenden Arbeit wurden nach dem Pretest 

(s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.) die Indikatoren 1 und 3 wegen Verständnisschwierigkeiten 

der Probanden von der weiteren Analyse ausgeschlossen. Die Ergebnisse der Konstruktmessung 

finden sich im Anhang G - 2 (S. 364). 

Die Verbundenheit mit dem Hersteller, auch als „Commitment“ bezeichnet, ist das 

Streben des Vertriebspartners, die Beziehung zum Hersteller in der Zukunft fortzuführen 

und die Bereitschaft, auch kurzfristige Einbussen auf sich zu nehmen, um die Beziehung 

zu pflegen und zu erhalten (Anderson/Weitz 1992, S. 19). Jaworski/Kohli 

(1993, S. 60) betonen, dass sich Verbundenheit häufig darin äussert, dass Mitarbeiter 

weit über ihre Pflichten und die an sie gestellten Erwartungen hinaus gehen, um das 

Wohlergehen des Herstellers sicherzustellen (Jaworski/Kohli 1993, S. 60). Im Gegensatz 

zum Vertrauen knüpft die Verbundenheit damit stärker am beabsichtigten Verhalten 

des Vertriebspartners an, das unmittelbar aus dessen Einstellung zum Hersteller 

folgt. Als Grundlage der Konstruktmessung wurde die von Ganesan/Weitz (1996) weiterentwickelte 

Operationalisierung verwendet, die auf eine ursprünglich von Mowday 

et al. (1982) entwickelte Skala zurückgeht. Eine besondere Eignung des Messmodells 

nach Ganesan/Weitz (1996) ergibt sich aus der kombinierten Erfassung von Aspekten 

der Einstellung und resultierenden Verhaltensabsichten. Details zur Konstruktmessung 

und deren Güte finden sich im Anhang G - 4 (S. 365). 

Lokale Verkaufsleistung und Markterfolg als latente endogene Variablen 

Als effektivitätsbezogenes Ziel spiegelt die lokale Verkaufsleistung die Realisierung 

von mitarbeiterbezogenen Potenzialen wider. Die Verkaufsleistung der Mitarbeiter 

wird als wichtige Basis gesehen, um einen wirtschaftlichen Markterfolg der lokalen 

Verkaufsorganisation zu erzielen (Behrman/Perreault Jr. 1982, S. 355; Babakus et al. 

1996, S. 348; Cravens et al. 1993, S. 49). Babakus et al. (1996, S. 347) betonen, dass 

die Verkaufsleistung und der Markterfolg zwar in einer Beziehung stehen, jedoch unterschiedliche 

Konstrukte darstellen. Der wirtschaftliche Markterfolg eines Vertriebspartners 

wird neben der Verkaufsleistung der Mitarbeiter auch durch weitere organisations- 

und umweltbezogene Faktoren bestimmt (Babakus et al. 1996, S. 347). 

In der Literatur besteht nur wenig Einigkeit darüber, ob Leistungs- und Erfolgsgrössen 

durch subjektive Beurteilungen von Vorgesetzten, Kunden, den Vertriebsmitarbeitern 

selbst, objektivem Datenmaterial oder eine Kombination dessen (Behrman/Perreault 

Jr. 1982, S. 356; Churchill Jr et al. 1985, S. 104) vorgenommen werden sollte. Inzwi-


schen gibt es viele Argumente und empirische Ergebnisse, die für die Angemessenheit 

einer Selbst-Einschätzung sprechen (s. Lusch/Brown 1996, S. 29; Sujan et al. 1994, S. 

42; Oliver/Anderson 1994, S. 60; Behrman/Perreault Jr. 1982, S. 357), indem also 

Vertriebspartner selbst ihre Leistung und ihren Erfolg einschätzen. Diesem Vorgehen 

wurde in der vorliegenden Arbeit entsprochen. 

Die lokale Verkaufsleistung knüpft am Verhalten der Verkaufsmitarbeiter an. Verkaufsmitarbeiter 

erbringen Leistungen für das Unternehmen, indem sie z. B. neue 

Kunden und Marktanteile hinzugewinnen, ihre Ziele übertreffen, langfristige Verträge 

aushandeln und neue Produkte erfolgreich einführen (s. Babakus et al. 1996, S. 348). 

Die Verkaufsleistung wurde im vorliegenden Fall durch sieben Indikatorvariablen gemessen, 

die auf eine Operationalisierung von Sujan et al. (1994, S. 47) zurückgeht, die 

sich wiederum auf eine Konzeptualisierung von Behrman/Perreault Jr. (1982) stützt. 

Der befragte Vertriebspartner schätzt dabei seine eigene Leistung relativ zur Verkaufsleistung 

anderer Vertriebspartner des Herstellers ein. Details zur verwendeten Skala 

und der Güte der Messung finden sich im Anhang G - 5 (S. 366). 

Der lokale Markterfolg wird teilweise in der Literatur auch als Effektivität der lokalen 

Verkaufsorganisation bezeichnet (Cravens et al. 1993, S. 49; Babakus et al. 1996, S. 

347 ff.). Damit steht der lokale Markterfolg für die finanzielle Zielerreichung der gesamten 

lokalen Verkaufsorganisation oder aber für Teilbereiche, wie z. B. für Regionen 

oder Kundengruppen, bei unabhängigen Distributoren auch für den finanziellen 

Erfolg mit den Produkten eines bestimmten Herstellers (Babakus et al. 1996, S. 347). 

Der Gesamtumsatz ist der am weitesten verbreitete Indikator zur Messung des wirtschaftlichen 

Vertriebserfolges (Babakus et al. 1996, S. 347). Jedoch wurden in der 

Forschung teilweise auch Kosten, Deckungsbeiträge und Profitabilitätskennzahlen zur 

Beurteilung herangezogen (Cravens et al. 1993, S. 50). Die in dieser Arbeit verwendete 

Skala zur Messung des lokalen Markterfolges geht auf Cravens et al. (1993, S. 58) 

zurück und berücksichtigt sowohl umsatz- als auch profitabilitätsbezogene Grössen. 

Details zum verwendeten Messmodell und der Güte der Messung finden sich wiederum 

im Anhang G - 6 (S. 367). 

Zusammenfassender Überblick: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen 

Mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung der Messmodelle sowie der Formulierung 

von Hypothesen ist an dieser Stelle die Entwicklung des Untersuchungskonzeptes 

abgeschlossen. Die aus den theoretischen Überlegungen abgeleiteten Hypothesen 

lassen sich abschliessend in einem gemeinsamen Hypothesensystem zusam-

68 

Kapitel 3 

menfassen (s. Abbildung 3-3). Das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Pfaddiagramm 

enthält dabei nicht nur alle in Absatz 3.2.1 (S. 56 ff.) abgeleiteten Hypothesen, 

sondern ebenfalls die nach dem Vorgehen von Homburg (2000, S. 95 ff.) bereinigten 

Modelle der Konstruktmessung. 

1 

δ1 SAT1 

H03 (-) 

1 

δ2 1 

δ3 1 

δ4 SAT2 

SAT3 

SAT4 

Legende: 

1 


Hersteller 

H01 (+) 

ζ 2 

1 

Vertrauen zum 

Hersteller 

TRU1 

ε1 1 

CON1 CON2 CON3 

ζ 1 

1 

H02 (+) 



TRU2 

ε2 1 

1 1 

= Beziehungspfad 

= Indikatorvariable 

= Latente Variable 

H01-H09 = Hypothesen zu Kausalbeziehungen 

zwischen latenten Variablen 

H04 (-) 

1 

H06 (+) 

COM1 

ε3 1 

Verbundenheit 


COM2 

H05 (-) 

H07 (+) 

COM3 

COM4 

1 1 1 1 1 1 

ε4 ε5 ε6 ε7 ε8 ε9 Abbildung 3-3: Pfaddiagramm mit Hypothesen und Messmodellen 

1 

H08 (+) 

ζ 3 

ζ4 1 

Lokale 


H09 (+) 

Lokaler 

Markterfolg 

1 

ζ5 (+) = positiv vermuteter Zusammenhang 

(-) = negativ vermuteter Zusammenhang 

δ1 -δ4 = Messfehler der exogenen Indikatorvariablen 

ε1 -ε16 = Messfehler der endogenen Indikatorvariablen 

ζ1-ζ5 = Fehlerterme der latenten endogenen Variablen 

3.2.3 Ergebnisse der Parameterschätzung und Interpretation 

Ziel dieses Absatzes ist es, das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Hypothesensystem 

einer empirischen Untersuchung zu unterziehen. Dazu wird auf die in Absatz 

2.4.2.2 (S. 39) beschriebene Datengrundlage sowie die bereits erörterten Messmodelle 

zurückgegriffen. Es sollen nun die vermuteten Beziehungen zwischen den latenten 

Konstrukten in Bezug auf ihre Richtung, ihre Stärke und ihre Signifikanz untersucht 

werden. Darüber hinaus erlaubt die Kovarianzstrukturanalyse nicht nur die Güte einzelner 

Pfadschätzungen zu bestimmen, sondern darüber hinaus Gütemasse für das Gesamtmodell 

einzusetzen. 

1 

1 

PER1 

PER2 

PER3 

PER4 

EFF1 

EFF2 

EFF3 

1 

ε10 1 

ε11 1 

ε12 1 

ε13 1 

ε14 1 

ε15 1 

ε16


Parameterschätzung und Beurteilung des spezifizierten Gesamtmodells 

Zur Parameterschätzung für das in Abbildung 3-3 (S. 68) dargestellte Hypothesensystem 

wurde die Maximum-Likelihood-Methode (ML) eingesetzt, deren Anwendung 

eine multivariate Normalverteilung der Daten voraussetzt (Homburg/Baumgartner 

1995b, S. 1102). Der Mardia-Test auf multivariate Normalverteilung ergab leichte 

Abweichungen. Allerdings liegen Schiefe und Kurtosis der Verteilung deutlich innerhalb 

der von West et al. (1995, S. 61) postulierten Grenzen von Schiefe < 2.0 und Kurtosis 

< 7.0. Auch wenn die ML-Methode als relativ robust gegenüber leichten Verletzungen 

der Verteilungsannahme gilt (Luthardt 2003, S. 147), ist im vorliegenden Fall 

deshalb mit einem leicht erhöhten χ 2 -Wert zu rechnen (s. Bühner 2004, S. 232). 

Bevor eine ausführliche Interpretation der Ergebnisse der Hypothesenprüfung erfolgt, 

wird zunächst die Gesamtstruktur des Modells beurteilt. Dazu kommen die gleichen 

Gütekriterien zum Einsatz, wie sie bereits zur Beurteilung der Messmodelle verwendet 

wurden (s. Tabelle 3-2, S. 62). Die vorliegenden Ergebnisse für die ML-Schätzung 

zeigen eine sehr gute Anpassung der Modellstruktur an den Datensatz (s. Tabelle 3-2): 

Das Verhältnis zwischen χ 2 -Wert und Freiheitsgraden liegt mit einem Wert von 1.69 

weit unter der geforderten Höchstgrenze von 3.0. Auch die Model-Fit-Indizes weisen 

auf eine hohe Eignung des Modells hin: Für den CFI und den RMSEA werden mit 

Werten von .94 und .05 die vorgegebenen Grenzwerte von mindestens .90 bzw. maximal 

.08 eingehalten. Auch der RMR und der GFI besitzen mit Werten von .05 und 

.90 die empfohlenen Toleranzhöhen. Lediglich der AGFI verfehlt mit einer Höhe von 

.87 nur knapp das empfohlene Anspruchsniveau, was aber im Hinblick auf die ausgezeichnete 

Erfüllung der übrigen Fit-Masse toleriert wird. 

Globale Gütekriterien Tatsächlicher Wert Geforderter Wert 

χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) 272.51 (161) 

χ 2 -Wert/df 1.69 ≤ 3.00 

RMSEA .05 ≤ .08 

RMR .05 ≤ .05 

CFI .94 ≥ .90 

GFI (AGFI) .90 (.87) ≥ .90 

Tabelle 3-3: Ergebnisse zur Güte der gesamten Modellstruktur 

Interpretation der geschätzten Zusammenhänge 

Abbildung 3-4 (S. 70) zeigt die sich auf Basis der ML-Schätzung ergebenden standardisierten 

Pfadkoeffizienten für das Strukturmodell und damit die Ergebnisse der Prüfung 

der im Absatz 3.2.1 (S. 56 ff.) hergeleiteten Hypothesen. Auf Basis der Parameterschätzung 

konnten demnach die Hypothesen H04, H05 und H07 nicht bestätigt wer-

70 

Kapitel 3 

den. Aus dem Pfaddiagramm geht weiterhin hervor, dass die direkten Zusammenhänge 

– bis auf eine Ausnahme – das erwartete Vorzeichen aufweisen. Lediglich der Pfadkoeffizient 

für die Wirkung des Vertrauens auf die Verkaufsleistung weist nicht das vermutete 

positive Vorzeichen auf. 

δ 1 

δ 2 

δ 3 

δ 4 

SAT1 

SAT2 

SAT3 

SAT4 


Hersteller 

n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

r2 = Bestimmtheitsmass 

ζ 2 

-.42*** 

Vertrauen zum 

Hersteller 

TRU1 

ε 4 

ε 1 

CON1 CON2 CON3 

ζ 1 

.59*** 

.22** 

r 



2 =.18 

r 2 =.39 

TRU2 

ε 5 

ε 2 

-.08 n.s. 

.35*** 

COM1 

ε 6 

ε 3 

Verbundenheit 


COM2 

ε 7 

-.30*** 

-.04 n.s. 

r 2 =.27 

COM3 

ε 8 

.29*** 

ζ 3 

COM4 

ε 9 

ζ 4 

Lokale 


r2 =.09 

.65*** 

r 

Lokaler 

Markterfolg 

2 =.43 

Abbildung 3-4: Spezifiziertes Modell mit Schätzwerten für ausgewählte Parameter 

Die vermuteten direkten Wirkungen der Zufriedenheit mit dem Hersteller auf das Vertrauen, 

das Konfliktniveau und auf die Verbundenheit mit dem Hersteller wurden 

deutlich bestätigt. Die Zufriedenheit der Vertriebspartner mit der Zusammenarbeit 

trägt dazu bei, Konflikte zu vermeiden (H03). Ebenso begünstigt die Zufriedenheit der 

Vertriebspartner den Glauben an das Wohlwollen und die Aufrichtigkeit des Herstellers, 

wodurch sich Vertrauen herausbilden kann (H01). Wie sich gezeigt hat, erhöhen 

die Zufriedenheit mit dem Hersteller und das Vertrauen wiederum die Verbundenheit 

mit dem Hersteller (H02, H06). Dabei fällt der Effekt des Vertrauens stärker aus als der 

Effekt der Zufriedenheit. Besinnt man sich des langfristigen Charakters, der für die 

Bildung von Vertrauen und Verbundenheit benötigt wird, so wird deutlich, dass eine 

Steigerung des Vertrauens ein höheres Gewicht für das Verbundenheitsgefühl erhalten 

muss als eine Erhöhung der auch kurzfristig zustande kommenden Zufriedenheit. 

Zwischen dem Konfliktniveau und dem Vertrauen konnte kein signifikanter Zusammenhang 

festgestellt werden (H04). Ebenso ist der zwischen Konfliktniveau und der 

ζ 5 

1 

PER1 

PER2 

PER3 

PER4 

EFF1 

EFF2 

EFF3 

1 

ε10 1 

ε11 1 

ε12 1 

ε13 ε 14 

ε 15 

ε 16


lokalen Verkaufsleistung geschätzte Zusammenhang (H05) nicht signifikant, obwohl in 

beiden Fällen die Richtung der Wirkung den Vermutungen entspricht. Mögliche Erklärungen 

für die fehlende Signifikanz der Beziehung zwischen Konfliktniveau und 

Verkaufsleistung bietet ggf. die bereits früher (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.) dargestellte 

Vermutung von Rosenbloom (1973, S. 29), dass der Zusammenhang zwischen Konfliktniveau 

und betrieblichen Erfolgsgrössen nicht linear ist, sondern für unterschiedliche 

Bereiche der Definitionsmenge ebenso unterschiedliche Verläufe annehmen kann. 

Auch werden verschiedene Arten von Konflikten, wie sie in der Literatur teilweise 

unterschieden werden, in der verwendeten Konzeptualisierung nach Mohr et al. (1996, 

S. 113) nicht berücksichtigt. 

Das Schätzergebnis für die Wirkungen von Vertrauen auf die lokale Verkaufsleistung 

erstaunt (H07), da es den Vermutungen, die auf Basis verschiedener Untersuchungen 

entwickelt wurden sowie einer Plausibilitätsbetrachtung auf den ersten Blick entgegensteht. 

Nach der hoch signifikanten Schätzung führt das höhere Vertrauen zum Hersteller 

demnach nicht wie vermutet zu einer besseren, sondern zu einer geringeren 

Verkaufsleistung. Einen Erklärungsansatz für diesen negativen Zusammenhang geben 

Dahlstrom/Nygaard (1995, S. 352), die in ihrer Untersuchung auf ähnliche Ergebnisse 

stiessen. Sie führen Leistungsverluste auf Ressourcen zurück, die für den Aufbau und 

die Festigung von Vertrauen benötigt werden (Dahlstrom/Nygaard 1995, S. 345). In 

Anlehnung an die vom Autor geführten Einzelinterviews sollte ein weiterer Erklärungsansatz 

angeführt werden (s. Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Häufig 

nämlich wird ein gewisses Misstrauen gegenüber dem Hersteller als begünstigender 

Faktor für den Erfolg gesehen. Bei Gesprächen mit der Zentrale wurde immer wieder 

darüber berichtet, dass insbesondere erfolgreiche Vertriebspartner sich das Recht erkaufen, 

nicht alle Massnahmen zu tragen und nicht alle Kompromisse einzugehen. 

Sollte der Umkehrschluss gelten und das Misstrauen gegenüber dem Hersteller sowie 

die daraus folgende freiheitlichere Bestimmung des Vorgehens in den Märkten den 

Erfolg positiv beeinflussen, so wäre dies ebenfalls eine Erklärung für das negative 

Vorzeichen des geschätzten Zusammenhangs. 

Die Verbundenheit des Vertriebspartners hingegen führt, wie in Hypothese H08 vermutet, 

zu einer höheren Verkaufsleistung. Das bedeutet, dass die Verhaltensabsicht, sich 

für den Hersteller einzusetzen, auch zu tatsächlich geäussertem Verhalten führt. 

Letztlich können damit das Konfliktniveau, das Vertrauen und die Verbundenheit mit 

dem Hersteller neun Prozent der lokalen Verkaufsleistung erklären. Der nicht erklärte 

Anteil der Streuung kann auf Faktoren wie z. B. die Kompetenz der Vertriebspartner,

72 

Kapitel 3 

die Attraktivität des Verkaufsgebiets, auf Umweltbedingungen oder andere personalbezogene 

Vertriebsfaktoren zurückgeführt werden (s. Babakus et al. 1996, S. 347). Die 

Verkaufsleistung der Mitarbeiter wiederum ist, wie die vorliegende Untersuchung 

zeigt, eine der wichtigsten Voraussetzungen für den lokalen Markterfolg (H08). 

Durch die Überprüfung des Hypothesensystems konnten wichtige Beiträge zur Erklärung 

von Wirkungen der Zufriedenheit geleistet werden. Einschränkend muss zunächst 

noch einmal betont werden, dass es sich um ein Partialmodell handelt, in dem zum 

einen nur solche Aspekte in das Zufriedenheitsverständnis einbezogen wurden, die 

von der Operationalisierung von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) abgedeckt 

werden. Weiterhin wurden nur wenige Einstellungs- und Verhaltensvariablen mit einbezogen, 

die allerdings zu einem grossen Teil durch die Zufriedenheit erklärt werden 

können. Im Hinblick auf das Ergebnis, dass Konflikte, Vertrauen und Verbundenheit 

immerhin neun Prozent der lokalen Verkaufsleistung erklären, sei schliesslich darauf 

hingewiesen, dass sich hierdurch Rückschlüsse auf die Höhe der Investitionen ziehen 

lassen, die in Bezug auf die Zufriedenheit und die anderen Einstellungszustände vorteilhaft 

sind. 

3.3 Fallstudie LEICA: Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg 

Die Fallstudie Leica Microsystems (LMS) dient dazu, die Bedeutung der Zufriedenheit 

von Vertriebspartnern vertiefend zu analysieren. Der Einzelfall ermöglicht es hierbei, 

konkretere Einblicke und Hinweise zu geben, als es durch eine allgemeine Analyse 

möglich wäre. Es wird insbesondere diskutiert, welche Wirkungen die Zufriedenheit 

auf die Zeitverwendung und den Markterfolg internationaler Distributoren besitzt. 

Unternehmensportrait: Die Leica Microsystems AG 

Die Leica Microsystems AG hat sich als internationaler Hersteller von Mikroskopen 

und wissenschaftlichen Instrumenten aus den traditionsreichen Unternehmen Wild, 

Leitz, Reichert, Jung und Cambridge Instruments entwickelt. Leica Microsystems 

(LMS) ist ein weltweit führender Entwickler und Hersteller von optischen High-Tech- 

Präzisionssystemen für die Analyse von Mikrostrukturen. In den Bereichen Mikroskopie, 

Bildanalyse und konfokale Lasermikroskopie, Probenvorbereitung mikroskopischer 

Objekte, Medizintechnik sowie Systeme für die Halbleitertechnik gehört Leica 

Microsystems zu den Marktführern.


Die Basis für den Erfolg von Leica Microsystems sieht Dr. Wolf-Otto Reuter, CEO 

des Unternehmens in der globalen Präsenz von Vertrieb und Service, in den Systemlösungen 

und innovativen Technologien, die das Unternehmen mit und für seine Kunden 

entwickelt sowie in der Qualität und dem Vertrauen, die international mit dem Markennamen 

Leica verbunden werden. Mit 10 Produktionsstätten in 7 Ländern, Vertriebs- 

und Servicegesellschaften in 19 Ländern und einem internationalen Netzwerk 

von Distributoren ist das Unternehmen in mehr als 100 Ländern tätig und erwirtschaftet 

im Jahr 2003 mit rund 3’600 Beschäftigten einen Umsatz von 540 Mio. Euro, von 

denen heute ca. 10 Prozent durch den Vertriebskanal „Direct Sales“ erzielt werden. 

Sitz des internationalen Managements ist Wetzlar in Deutschland. 

Untersuchung von Zufriedenheit, Zeitverwendung und Markterfolg 

Ausgangspunkt für die vorliegende Untersuchung war die Überlegung, dass sich Unzufriedenheit 

und aufkommendes Misstrauen sowie einhergehende Konflikte auf das 

Verhalten der internationalen Distributoren auswirken. Danach ist zu vermuten, dass 

sich die Zeitverwendung zwischen zufriedenen und unzufriedenen Vertriebsmitarbeitern 

unterscheidet. Unzufriedene Vertriebspartner weisen bspw. darauf hin, dass sie 

durch interne Formalitäten viel Zeit verlieren, die sie stattdessen lieber extern beim 

Kunden verwenden würden. Dies wird von Seiten der Zentrale bei Leica bestritten, da 

sich interne Anforderungen, die von Leica gestellt werden, in den Märkten nicht wesentlich 

unterscheiden. 

Im Juli 2004 wurde weltweit an 150 unabhängige Distributoren des Unternehmens, 

das die dazu erforderlichen Kontaktinformationen bereitgestellt hatte, ein vierseitiger 

Fragebogen versendet, der zu einem zufrieden stellenden Rücklauf von 54 brauchbaren 

Fragebögen (effektive Rücklaufquote von 36 Prozent) führte. 

Zur Messung der Zufriedenheit wurde erneut auf die von Gassenheimer/Ramsey 

(1994, S. 261) entwickelte Skala zurückgegriffen, die anschliessend durch Mittelwertbildung 

zu einer Gesamtvariablen zusammengefasst wurde. Um die Gruppen der zufriedenen 

und unzufriedenen Distributoren vergleichen zu können, musste die als quasi-metrisch 

betrachtete Zufriedenheitsvariable auf ein niedrigeres Skalenniveau transformiert 

werden. Dazu wurde ein in der Literatur üblicher „Mediansplit“ angewendet, 

um die Stichprobe nach der Zufriedenheit in zwei möglichst gleich grosse Gruppen zu 

unterteilen (s. Jaworski/MacInnis 1989, S. 414 f.). Der Median liegt im vorliegenden 

Fall bei 4.71 von sieben Punktschritten, es ergeben sich zwei Gruppen mit jeweils 27 

Fällen. An dieser Stelle sei noch einmal auf den Überblick zu den sonstigen Informati-

74 

Kapitel 3 

onsquellen in Absatz 2.4.2.3 (S. 46 ff.) und Tabelle 2-6 (S. 47) verwiesen, die beim 

Erstellen der Fallstudie verwendet wurden. 

Interne Abstimmung als Basis für die Effektivität beim Kunden 

Die Gegenüberstellung der relativen Zeitverwendung zufriedener und unzufriedener 

Vertriebspartner erfolgt im vorliegenden Fall auf Basis der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit. 

Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede sowohl in der Höhe als auch 

in der Verwendung der wöchentlichen Arbeitszeit (s. Abbildung 3-5, S. 74): 

43.61 

Stunden 

Unzufriedene Distributoren 

Gesamtzeit* 

100 % 

Reisen 

12 % 

Planung 

2 % Angebotserstellung 

n = 27 

13 % Interne 

Koordination 

10 % Administration 

21 % 

Kundenzeit 

Kunden- 

42 % Service 

17 % Kunden- 

Schulung 

4 % � 

Verkaufsgespräche 

21 % 

18.32 

Stunden 

Nicht-Kundenzeit Kundenzeit 

*Auf Basis der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit. 

Gesamt- 

zeit* 

100 % 

56.47 

Stunden 

Reisen 

15 % 

Zufriedene Distributoren 

n = 27 

Planung 

5 % Angebotserstellung 

10 % 

Administration 

22 % 

Kundenzeit 

33 % Kunden- 

Interne 

Koordination 

15 % 

Service 

12 % Kunden- 

Schulung 

5 %Verkaufsgespräche 

16 % 

18.64 

Stunden 

Nicht-Kundenzeit Kundenzeit 

Abbildung 3-5: Zeitverwendung und Zufriedenheit von Distributoren der Leica Microsystems 

(Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

Zufriedene Distributoren arbeiten durchschnittlich 56.47 Stunden pro Woche und damit 

12.86 Stunden mehr als ihre unzufriedenen Kollegen. Inwieweit sich die Mehrarbeitszeit 

kausal auf die Zufriedenheit zurückführen lässt, ist an dieser Stelle jedoch 

kaum zu beantworten. Bei ähnlichen Untersuchungen, wie sie z. B. von Mercer Management 

Consulting durchgeführt wurden (s. MMC 2003b, S. 5 f.), wird der Zeit, die 

ein Vertriebspartner im unmittelbaren persönlichen oder telefonischen Kundenkontakt 

verbringt, eine besonders hohe Bedeutung beigemessen. Dies wird mit der Annahme 

begründet, dass diese „Kundenzeit“ direkt die Verkaufszahlen und dadurch den Umsatz 

erhöht (MMC 2003b, S. 5). 

Im Fall Leica verwenden zufriedene und unzufriedene Vertriebspartner absolut gesehen 

etwa gleich viel ihrer Zeit auf den telefonischen und persönlichen Kontakt zum


Kunden (s. Abbildung 3-5; „Kundenzeit“). Trotzdem erreichen zufriedene Distributoren 

eine höhere Effektivität (gemessen nach Cravens et al. 1993, S. 58; s. Anhang G - 

6, S. 367) und realisieren ein wesentlich grösseres Umsatzvolumen (s. Tabelle 3-4, S. 

76) mit den Produkten der Leica Microsystems. Der unterschiedliche Verkaufserfolg 

kann also nicht durch die Höhe der für den Kunden verwendeten Zeit erklärt werden. 

Es bleiben zwei Ansätze, um zu erklären, weshalb unzufriedene und zufriedene Distributoren 

unterschiedlich erfolgreich sind: erstens kann sich die Qualität der mit dem 

Kunden verbrachten Zeit unterscheiden. So könnten höhere Verkäufe z. B. auf kompetentere 

Kundengespräche oder förderliches Verhalten im Kundenkontakt zurückzuführen 

sein. Zweitens können etwaige Unterschiede in der Verwendung der Zeit, die nicht 

im Kundenkontakt, sondern in dessen Vor- und Nachbereitung verbracht wird, eine 

Rolle spielen, weshalb sie näher betrachtet werden müssen. Diese zweitgenannte 

„Nicht-Kundenzeit“ stellt ggf. eine kausale Grundlage für die erstgenannte Qualität 

der „Kundenzeit“ dar. 

Die nicht mit dem Kunden verbrachte Zeit erklärt 12.54 Stunden der Mehrarbeitszeit 

zufriedener Distributoren, die im Gegensatz zu ihren unzufriedenen Kollegen 37.83 

Stunden für interne Tätigkeiten und Reisezeiten verbringen (s. Tabelle 3-4, S. 76). Für 

eine sorgfältige kunden- und marktbezogene Planung setzen zufriedene Distributoren 

im Vergleich zu ihren unzufriedenen Kollegen etwa zwei Stunden mehr ihrer wöchentlichen 

Arbeitszeit ein. Erhebliche Unterschiede zeigen sich insbesondere bei der internen 

Koordination mit anderen Abteilungen und der Zentrale sowie bei der administrativen 

Abstimmung, z. B. bei der finanziellen und logistischen Abwicklung in Zusammenarbeit 

mit dem Hersteller Leica. So wenden zufriedene Distributoren 8.47 Stunden 

für die Koordination mit dem Hersteller auf, während es bei unzufriedenen Distributoren 

nur 4.36 Stunden sind. Das heisst, zufriedene Distributoren verbringen wöchentlich 

mehr Zeit im Kontakt mit dem Hersteller, indem sie sich mit diesem oder auch mit 

anderen internen Abteilungen abstimmen. 

Die engere Zusammenarbeit der zufriedenen Distributoren mit dem Hersteller macht 

sich auch in der Dauer der Zusammenarbeit bemerkbar: Diese arbeiten durchschnittlich 

14.24 Jahre mit dem Hersteller zusammen, während unzufriedene Distributoren 

eine mit 4.14 Jahren wesentlich jüngere Beziehung aufweisen. Durch die langjährige 

Erfahrung mit dem Hersteller können sich bei den zufriedenen Vertriebspartnern realistische 

Erwartungen herausbilden über das, was der Hersteller leisten kann, will und 

wird. Hierdurch wird der Unzufriedenheit vorgebeugt. Die lange Beziehungsdauer zu 

Leica kann als Resultat von Vertrauen und Verbundenheit betrachtet werden, das erst

76 

Kapitel 3 

durch den Glauben in die Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit des Unternehmens und die 

Bereitschaft, kurzfristig auch Opfer auf sich zu nehmen, ermöglicht wird. Martin 

Vogler, Vice President Sales betont, dass „allein die Einarbeitung für unsere Art von 

Produkten, die sehr komplex sind und nur wenige Standardlösungen beinhalten, acht 

bis zwölf Monate dauert. Auch das Wissen um die Applikation bei den Kunden nimmt 

einen immer höheren Stellenwert ein. So benötigen Distributoren eine sehr lange Unterstützung 

und „Aufsicht“, die auch lange nach dem ersten Jahr noch angeboten 

wird.“ Wahrscheinlich ist die lange Beziehungsdauer aber auch Ursache von Vertrauen 

und Verbundenheit, die sich erst langfristig herausbilden und festigen können. Vertrauen 

und Verbundenheit ihrerseits können, wie bereits weiter oben in Absatz 3.2.1 

(S. 56) festgestellt wurde, als Basis für die Verkaufsleistung der Vertriebsmitarbeiter 

gesehen werden. Durch das beschriebene Kausalgeflecht wird, wie es scheint, der 

Markterfolg der zufriedenen Distributoren begünstigt. 

Unzufriedene 

Distributoren 

Zufriedene 

Distributoren 

Jahresumsatz 2003 (in 1'000 EUR) 111.60 291.11 

Effektivität des Verkaufs (nach Cravens et al. 

1993, S. 58) 

3.20 6.94 

Dauer der Zusammenarbeit mit LMS (in Jahren) 4.14 14.24 

Anzahl der Tage pro Jahr für Besuche 

beim Hersteller 

Anzahl der Tage pro Jahr für Meetings mit 

anderen (externen) Vertriebsmitarbeitern 

Anzahl der Tage pro Jahr für Schulung 

und Weiterbildung 

Anzahl an Mitarbeitern im Vertriebsinnendienst 

(gesamt pro Distributor) 

10.03 23.24 

7.87 19.91 

7.07 12.35 

2.13 3.29 

Tabelle 3-4: Quantilsvergleich für unzufriedene und zufriedene Distributoren der 

Leica Microsystems (Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

Für die bedeutende Rolle der starken internen Verzahnung mit dem Hersteller spricht 

auch die mit grossem Abstand höhere Anzahl von Tagen (pro Jahr), die zufriedene 

Distributoren aufwenden, um Besuche beim Hersteller vorzunehmen oder andere 

Distributoren z. B. auf regionalen Sales-Meetings zu treffen (s. Tabelle 3-4). Vielleicht 

bewegt Leica die zufriedeneren Distributoren deshalb dazu, stärker in ihr Know-How 

zu investieren, denn sie nutzen mehr Arbeitstage pro Jahr zur eigenen Schulung und 

Weiterbildung, was ihrem Erfolg ebenfalls förderlich ist.


Um das Zustandekommen der Unterschiede zwischen zufriedenen und unzufriedenen 

Distributoren weiter zu untersuchen, wurden weitere Variablen analysiert. Etwas erstaunlich 

ist das Ergebnis, dass zufriedene Distributoren persönlich stärker in die 

„Nicht-Kundenzeit“ investieren, obgleich sie durchschnittlich über mehr Ressourcen 

im Innendienst verfügen als unzufriedene Distributoren. Es konnten keine nennenswerten 

Unterschiede in der Länderzugehörigkeit, der Verantwortlichkeit in Bezug auf 

Produktgruppen oder der Grösse des zuständigen Vertriebsteams ermittelt werden. 

Zufriedenheit als Ursache und Konsequenz enger Zusammenarbeit 

Es lässt sich festhalten, dass der Vorbereitungszeit und der internen Abstimmung 

scheinbar eine nicht zu unterschätzende Rolle für die Effektivität beim Verkaufsgespräch 

zukommt. Eine solide Planung und die Koordination schaffen die Grundlage 

für erfolgreiche Verkaufsgespräche bei Leica Distributoren. Ebenso scheint die Dauer 

der Beziehung durch Zufriedenheit begünstigt, die ihrerseits wiederum Vorteile 

schafft, die zu höherem Verkaufserfolg führen. 

Aus Sicht des Herstellers Leica scheint es daher vorteilhaft Massnahmen zu ergreifen, 

um die Zufriedenheit zu fördern. Im Rahmen der Befragung vom Juli 2004 wurden 

gleichzeitig Verbesserungsvorschläge der Distributoren erfasst, die auf einem mehrtägigen 

internationalen Distributorenmeeting im September 2004 gemeinschaftlich diskutiert 

und in Kleingruppen bearbeitet wurden (Befragung Leica II, s. Tabelle 2-3, S. 

37). Erste Ansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit bieten die Ergebnisse, die in 

den Kleingruppen von Distributoren und Herstellern gemeinsam erarbeitet wurden. 

Martin Vogler betont: „Insgesamt lege ich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

grössten Wert auf die Pflege einer guten Beziehung zu unseren Vertriebspartnern. 

Verkaufen ist ein ‚Beziehungsdelikt’. Um dieses erfolgreich zu begehen, müssen auch 

Vertriebspartner Beziehungen aufbauen, sowohl zum Kunden als auch zu anderen 

Mitgliedern der Vertriebsorganisation.“

78 

4 Die lokale Situation und ihre Einschätzung durch Hersteller 

und Vertriebspartner 

Kapitel 4 

4.1 Die lokale Situation und ihre Kontextfaktoren 

4.1.1 Umwelt und Vertriebssystem als externe und interne Komponenten 

Jede Beurteilung, die Vertriebspartner in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit der Zusammenarbeit 

mit dem Hersteller vornehmen, erfolgt vor dem Hintergrund der von ihnen 

wahrgenommenen lokalen Bedingungen. Es wird unterstellt, dass der situative Kontext 

die Wirkungen der Vertriebsgestaltung auf Einstellungs-, Verhaltens- und Erfolgsvariablen 

moderiert (Özsomer/Prussia 2000, S. 27; Jaworski 1988, S. 25). Identische 

Aktivitäten des Herstellers können danach in einer bestimmten lokalen Situation 

für den Erfolg des Vertriebspartners als dienlich beurteilt werden, während sie in einer 

anderen Situation, so z. B. in einem anderen Ländermarkt als unbrauchbar oder sogar 

hinderlich wahrgenommen werden (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 215). Gelingt es 

dem Herstellerunternehmen, die Erfordernisse der lokalen Situation zu berücksichtigen, 

trägt er zur Zufriedenheit der Vertriebspartner und damit der Verkaufsleistung 

und dem Markterfolg bei. 

Die lokale Situation von Vertriebspartnern wird durch verschiedene Kontextfaktoren 

bestimmt. In Abhängigkeit der Zugehörigkeit zum Vertriebssystem (s. Absatz 2.3.1, S. 

21) kann zwischen einer systeminternen und einer systemexternen Komponente der 

Situation unterschieden werden (s. Tomczak 1989, S. 11; Staehle 1977, S. 112 f.; 

Kieser 1999a, S. 175; Belz 1993, S. 6 f.). Die systeminterne Komponente der Situation 

betrifft sämtliche Kontextfaktoren die dem Vertriebssystem angehören und im Einflussbereich 

von Mitgliedern des Vertriebssystems liegen (s. Jaworski 1988, S. 26). 

Die systemexterne Komponente hingegen umfasst solche Kontextfaktoren, die nicht 

Elemente des Vertriebssystems sind (s. Abbildung 4-1). 

Lehnt man sich an bestehende Konzeptualisierungen nach Jaworski (1988, S. 25) und 

Ruekert et al. (1985, S. 17) an, so gehören zur systeminternen Komponente der lokalen 

Situation die Personen, die mit dem Management des lokalen Vertriebs betraut 

sind, die lokale Vertriebsorganisation sowie die Organisation des Herstellerunternehmens, 

die einen Rahmen für das lokale Vorgehen darstellt. Zur systemexternen Komponente 

gehören das allgemeine lokale Umfeld sowie die spezifische Markt- und Kundensituation 

(s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 217; Jaworski 1988, S. 25; 

Ruekert/Walker Jr. 1987, S. 3).

Die lokale Situation der Vertriebspartner 79 

Organisation 

des 

Herstellerunternehmens 

Spezifische 

Markt- und 

Kundensituation 

Manager 

des lokalen 

Vertriebs 

Situation des 

Vertriebspartners 

Allgemeines 

lokales 

Umfeld 

Lokale 


Abbildung 4-1: Interne und externe Komponenten der lokalen Situation 

„Interne Komponente“ 

Kontextfaktoren des 

Vertriebssystems 

„Externe Komponente“ 


der Umwelt 

Auf Basis der durchgeführten Interviews im Rahmen dieser Arbeit (s. „Explorative 

Interviews“ in Tabelle 2-3, S. 37) konnten eine Reihe von Variablen identifiziert werden. 

Diese wurden auf der Grundlage der bestehender Konzeptualisierungen (s. 

Özsomer/Prussia 2000, S. 30; Gencturk/Aulakh 1995, S. 760; Jaworski 1988, S. 25; 

Ruekert et al. 1985, S. 17; Ruekert/Walker Jr. 1987, S. 3; Achrol et al. 1983, S. 30) 

sowie aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen (s. Kieser 1999a, S. 175) den fünf oben 

genannten Kontextfaktoren zugeordnet. Tabelle 4-1 zeigt diese Variablen, welche die 

interne und externe Komponente der Situation von Vertriebspartnern weiter konkretisieren. 

Kontextfaktor Variablen 

Manager des lokalen Vertriebs • Fähigkeiten, 

• Verbundenheit und Engagement, 

• Erfahrung, 

• Persönlichkeit. 

Lokale Vertriebsorganisation 

• Markterfolg, 

• Ressourcen, 

• Dauer der Zusammenarbeit, 

• Rechtliche Zugehörigkeit, 

• Marktphase, 

Organisation des 


Spezifische Markt- und 


• Marktverantwortung. 

• Branche, 

• Unternehmensgrösse, 

• Ressourcenausstattung, 

• Internationale Erfahrung, 

• Unternehmenskultur. 

• Wettbewerbssituation, 

• Kundenstruktur und -bedürfnisse.

80 

Kapitel 4 

Allgemeines lokales Umfeld • Politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische 

Bedingungen, 

• Zeitverschiebung, 

• Geografische Distanz. 

Tabelle 4-1: Kontextfaktoren und Variablen der lokalen Situation 

Zahl und Benennung der Kontextfaktoren bleiben zwar langfristig konstant, die Ausprägung 

der Variablen aber, deren relatives Gewicht und Konstellation sind nach 

Staehle (1977, S. 114) im Zeitablauf variabel. Aus Sicht der Zentrale bedeutet dies, 

dass regelmässige Situationsanalysen erforderlich sind, um die Handlungskonzepte 

den Veränderungen der lokalen Situationen anzupassen. Die Variablen der Tabelle 4-1 

stammen aus Einzelinterviews und Literaturhinweisen (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Die Variablen können je nach Unternehmen und Schwerpunkt ergänzt 

oder weiter aufgesplittet werden. Auch die Zuordnung der Variablen zu den 

Kontextfaktoren sollte sich am jeweiligen Untersuchungszweck ausrichten und wurde 

im vorliegenden Fall nach eigenen Plausibilitätsüberlegungen vorgenommen (s. Kieser 

1999a, S. 175). 

Alle fünf Kontextfaktoren sind gleichzeitig Forderung und Ansatzpunkt für die Entscheidungen 

und Massnahmen der Zentrale. Das Top-Management von Tochtergesellschaften 

fordert, dass sich die Zentrale zunächst mit der lokalen Situation vertraut 

macht, um „gute“ Entscheidungen treffen zu können (Kim/Mauborgne 1993, S. 11), 

mit denen sie die lokale Professionalität erhöht. Nach Belz (1994, S. 24) bereitet der 

Zentrale jedoch bereits allein die Erfassung der lokalen Situation häufig Schwierigkeiten. 

Dies betont die Notwendigkeit, Aktivitäten und Instrumente zu entwickeln, die 

einen besseren Informationsstand in den zentralen Stellen ermöglichen. Erst damit 

wird es möglich, über die situative Eignung von Entscheidungen und die Vorteilhaftigkeit 

deren potenzieller Anpassung zu urteilen. 

Im Folgenden werden die systemexternen und -internen Kontextfaktoren näher untersucht, 

die wichtige Determinanten der lokalen Situation von Vertriebspartnern darstellen. 

4.1.2 Systemexterne Kontextfaktoren der lokalen Situation 

4.1.2.1 Fremdheitsgrad und Dynamik des allgemeinen Umfelds 

Das allgemeine lokale Umfeld beschreibt die sozialen, politischen, regulativen, ökonomischen 

und technologischen Bedingungen der Vertriebspartner (Jaworski 1988, S. 

25; s. auch Belz/Reinhold 1999a, S. 55 ff.). Der Fremdheitsgrad dieses Umfelds - im


Vergleich zum Umfeld des Stammhauses - scheint hierbei von besonderer Bedeutung. 

Es besteht die Gefahr, dass Probleme und Lösungen der Führung, die im Land der 

Zentrale erfolgreich sind, ins Gastland übertragen werden und dort versagen. (Dülfer 

1992, S. 170 ff.) Der Entscheidungsträger in der Zentrale hat ein Informationsdefizit, 

d. h. er kann die inhaltlichen Konsequenzen von Umfeldeinflüssen nicht erkennen, da 

er die entsprechenden Umfeld-Elemente nicht zutreffend zu interpretieren weiss, bzw. 

„nicht versteht“ (Dülfer 1992, S. 172, 191 f.). Die im Rahmen dieser Untersuchung 

geführten Interviews untermauern den Hinweis von Dülfer (1992, S. 194), dass es sich 

aus Sicht der Hersteller um Umstände handelt, „auf die niemand gekommen wäre“ 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Nach Sheth (2001, S. 6 ff.) gleichen sich die Umfeldfaktoren zumindest auf regionaler 

Ebene immer weiter an, so dass sie immer weniger Differenzierung im Marketing verlangen. 

Vertriebsleiter berichten darüber, dass sich insbesondere durch die EUbedingten 

Harmonierungsbestrebungen die technischen, kommerziellen und rechtlichen 

Anforderungen der Märkte immer mehr angleichen (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Ebenfalls tragen das einheitliche Währungssystem sowie die erhöhte 

Mitarbeitermobilität in der EU dazu bei, dass länderspezifische Unterschiede an 

Bedeutung verlieren. Zwischen den Vertriebsregionen wie z. B. zwischen West- und 

Osteuropa, USA und Asien spielen die allgemeinen Umfeldbedingungen, die durch 

Währungsunterschiede, die politische Stabilität, die Inflationsrate, das Bildungsniveau 

der Bevölkerung, oder die verfügbare Infrastruktur beeinflusst werden, nach wie vor 

eine bedeutende Rolle (Belz/Reinhold 1999a, S. 55). Eine mangelhafte Infrastruktur 

führt insbesondere in Entwicklungsländern zu einer unzureichenden Verfügbarkeit in 

den Bereichen Transport, Kommunikation sowie der physischen, finanziellen und 

Human-Ressourcen (s. Achrol et al. 1983, S. 57 f.). Die unzureichende Verfügbarkeit 

der Infrastruktur erfordert deshalb zumindest auf regionaler Ebene eine Anpassung des 

Steuerungsinstrumentariums für Vertriebspartner und der auf externe Kunden gerichteten 

Marketing-Instrumente (Sheth 2001, S. 5). 

Nach Aussage von Mitarbeitern internationaler Vertriebsgesellschaften wird die Häufigkeit 

und das Ausmass von Problemen, die auf die Unkenntnis der fremden Umfeldbedingungen 

zurückzuführen sind, in den Stammhäusern weder ausreichend und zutreffend 

wahrgenommen noch genügend berücksichtigt (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Allerdings muss andererseits auch betont werden, dass gerade die 

Anstrengungen, die in internationalen Konzernen durch die Einrichtung von regiona-

82 

Kapitel 4 

len Headquarters unternommen werden, dazu beitragen, die Unterschiede zwischen 

den Regionen zu berücksichtigen. 

Häufig wird das Umfeld stark reduziert durch die Eigenschaften „Unsicherheit“, „Dynamik“ 

und „Komplexität“ beschrieben (s. Ruekert et al. 1985, S. 17 ff.; Jaworski 

1988, S. 28; Godet 1998, S. 322). Diese Eigenschaften geben den Grad der Instabilität 

und der Unvorhersehbarkeit des allgemeinen Umfelds an (Jaworski 1988, S. 16). Je 

unsicherer das lokale Umfeld ist desto mehr Anpassungsfähigkeit und Flexibilität benötigen 

die lokalen Vertriebspartner (Jaworski 1988, S. 28 f.). Entscheidungen sollten 

stärker dezentral getroffen werden (Özsomer/Prussia 2000, S. 33), da das Management 

in der Zentrale in unsicheren, dynamischen Situationen nicht die notwendigen Kenntnisse 

besitzt, um im lokalen Markt zu operieren. Weiterhin muss die Zentrale auf Veränderungen 

der lokalen Bedingungen reagieren, indem sie das Ausmass ihrer Unterstützung 

verändert, wie z. B. bei der Deregulierung von Märkten und dem dadurch 

entstehenden neuen lokalen Wettbewerbsdruck (Godet 1998, S. 322). 

Neben der Unsicherheit und Dynamik unterscheidet sich die Situation der Vertriebspartner 

durch die kulturellen Unterschiede zum Stammhaus. An dieser Stelle liessen 

sich viele exotische Unterschiede zwischen Landeskulturen nennen. Dülfer (1992, S. 

108) definiert kulturelle Unterschiede zwischen Ländern und Regionen als Unterschiede 

in der Form von „Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte, Brauch und 

alle(n) anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten, die der Mensch als Mitglied einer Gesellschaft 

erworben hat“. Kulturelle Unterschiede werden in der Literatur jedoch häufig 

eher in Form von Anekdoten zitiert, als wissenschaftlich untersucht (Sheth 2001, S. 

5; anders: s. Hall 1960; Hofstede 1983; Hofstede 1998; Kluckhohn/Strodtbeck 1961). 

Fallbeispiel 4-1 ist eine von zahlreichen dieser Anekdoten, die dem Autor bei der 

Durchführung der Interviews geschildert wurden. 

Europäische Reportinganforderungen und Geschäftspraktiken in China 

Corus Bausysteme GmbH, Koblenz, Deutschland 

Im weltweiten Reporting der Corus Bausysteme GmbH werden neben finanziellen Kennzahlen auch 

andere Grössen, wie z. B. solche aus dem Personalwesen monatlich erfasst. Eine wichtige Grösse ist 

dabei die Mitarbeiterzahl eines Unternehmensbereichs. 

In China kam es zu lokalen Schwierigkeiten beim Ausfüllen der elektronischen Formulare, die eine 

Angabe dieser monatlichen Mitarbeiterzahl vorsahen. Aus Sicht der in Europa ansässigen Zentrale 

konnte lange Zeit nicht nachvollzogen werden, weshalb die chinesische Tochter nur unregelmässig 

und teilweise nur schwer nachvollziehbare Angaben bezüglich der Mitarbeiteranzahl meldete. Erst 

nach einiger Zeit konnte festgestellt werden, dass die lokal üblichen Geschäftspraktiken der Angabe 

einer monatlichen Mitarbeiterzahl entgegenstanden: In China ist es üblich, so auch bei Corus, dass bei 

Spitzenauslastungen noch morgens am Werkstor geeignete Mitarbeiter für einen Tag rekrutiert werden. 

Zum grossen Teil werden diese auch nicht namentlich erfasst, sondern bar ausgezahlt. „Die stehen 

morgens vor dem Werkstor und da nimmt man so viel Mann, wie man braucht“, so ein Mitarbei-


ter des Unternehmens. Dies war bei der Entwicklung der Eingabemaske, die nach europäischen Geschäftspraktiken 

entworfen war, nicht berücksichtigt worden. 

Fallbeispiel 4-1: Reporting und chinesische Geschäftspraktiken bei der Corus Bausysteme 

GmbH (Einzelinterview Pritzkow 2002, s. Anhang A, S. 346) 

Nach Belz (1994, S. 24) sind kulturelle Unterschiede in grundsätzlichen Rahmenbedingungen 

zwar wichtig, die konkrete Markt- und Unternehmensanalyse sei aber entscheidender 

(Belz 1994, S. 24). Unterschiede in den Märkten sind durch Unterschiede 

in der Marktbearbeitung zu berücksichtigen. Aus dem Fremdheitsgrad gegenüber dem 

Stammhaus ergeben sich allerdings auch Unterschiede für die interne Zusammenarbeit, 

die bei der Unterstützung und der Koordination durch die Zentrale berücksichtigt 

werden sollten. Aus gesellschaftlich-kulturellen Bedingungen des Landes resultieren 

z. B. unterschiedliche Arbeitszeiten-, Werktags- und Feiertagsregelungen zwischen 

dem Stamm- und Gastland, aus denen Probleme in der telefonischen Kommunikation 

entstehen können. Es gibt u.U. nur wenige gemeinsame Werktage, wenn z. B. die Ruhetagsregelungen, 

wie in arabischen Ländern, in denen der Freitag ein Ruhetag ist, 

wohingegen der Samstag und der Sonntag zur Woche gehören, von denen des Stammlandes 

abweichen. Ausserdem sind unterschiedliche Feiertage in Zentrale und Niederlassungen 

häufig nicht bekannt, zumal sie in verschiedenen Gebieten eines Landes von 

der Religionszugehörigkeit bestimmt werden. 

Die Zeitverschiebung erschwert die Kommunikation ebenfalls, da bei kurzfristigen 

und wichtigen Entscheidungen eine telefonische Erreichbarkeit in der Zentrale u.U. 

nicht immer gegeben ist. Bei einer Zeitverschiebung von neun Stunden wird die telefonische 

Erreichbarkeit des Schweizer Herstellerunternehmens für einen Vertriebspartner 

in Kalifornien zum Problem, da nur wenig gemeinsame Arbeitszeit besteht. 

Um genügend Erreichbarkeit zu garantieren, müssen Hersteller deshalb häufig nicht 

unwesentliche Ressourcen aufwenden, oder delegieren weitere Entscheidungskompetenzen 

an Vertriebspartner. 

Letztlich gehen kulturelle Unterschiede und Unterschiede in der Zeitzone meist einher 

mit der geografischen Distanz zum Herstellerunternehmen. Mit zunehmender geografischer 

Distanz entzieht sich der Vertriebspartner dem physischen Einflussbereich des 

Herstellerunternehmens (z. B. seltenere Besuche, weniger Kontrollmöglichkeiten, teure 

und zeitaufwendige Flüge). Für unterschriftspflichtige Dokumente wird viel Zeit 

benötigt. Eine kurzfristige Änderung im Rahmenvertrag mit einem Kunden, der in der 

Zentrale zur Unterschrift vorgelegt werden muss, verzögert die Zusammenarbeit mit 

dem Kunden ggf. erheblich. So benötigt ein per Einschreiben versandtes Dokument 

von Singapur nach Berlin ca. zehn Tage und nach Angaben der Deutsche Post AG für

84 

Kapitel 4 

den Rückweg (per Einschreiben) nach Singapur im Durchschnitt sechs bis acht Tage. 

Rechnet man für die Bearbeitung des Dokumentes nur ein bis zwei Tage, so dauert 

allein der Transfer knapp drei Wochen. Auch in diesem Fall können Lösungen wie 

Vorabbescheide per Fax und E-Mail hilfreiche Unterstützung bieten, die aber in der 

Zentrale nicht immer akzeptiert werden. 

4.1.2.2 Anforderungen von Kunden und Wettbewerb 

Das operative oder „Aufgaben“-Umfeld umfasst alle für die lokale Aufgabenerfüllung 

relevanten Parteien wie Kunden, Wettbewerber und lokale Lieferanten (Jaworski 

1988, S. 25). Letztere spielen für die Erfüllung lokaler Vertriebsaufgaben eine eher 

untergeordnete Rolle und werden deshalb nicht weiter einbezogen. Aufgrund ihrer 

Bedeutung werden an dieser Stelle die folgenden Variablen der Kunden- und Wettbewerbssituation 

vertiefend erläutert: 

• Wettbewerbsintensität und -position, 

• Art und Veränderung von Kundenwünschen, 

• Struktur aus globalen und lokalen Kunden. 

Die Wettbewerbsintensität definiert Jaworski als „degree of rivaltry among firms producing 

products that are close substitutes“ (Jaworski 1988, S. 29). Die Wettbewerbsintensität 

kann verschiedene Aspekte der Rivalität betreffen, bspw. über Produkte und 

Leistungen, Preise oder die Kommunikation. Verschiedene Untersuchungen haben 

gezeigt, dass die Unternehmensführung bei hoher Wettbewerbsintensität dazu neigt, 

einen Fokus auf „Management by Objectives“ zu legen und nicht etwa auf Prozessvorgaben, 

die in einem dynamischen Wettbewerb schwieriger zu überwachen sind 

(Jaworski 1988, S. 26; Ruekert et al. 1985, S. 18). 

Das Kundenverhalten, ihre Bedürfnisse und lokale Anforderungen an die Produktgestaltung 

können sich massgeblich vom Stammland unterscheiden. Besonders in der 

Verhandlungsführung spielen auch Mentalitätsunterschiede eine Rolle (Belz 1994, S. 

24), was bspw. die Hilti AG nach einigen Schwierigkeiten dazu bewogen hat, in Asien 

den Niederlassungsleiter aus dem Gastland statt aus eigenen Reihen zu rekrutieren 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). An dieser Stelle zeigen sich auch die 

Beziehungen zwischen den Kontextfaktoren. So stellen die kulturellen und gesellschaftlichen 

Bedingungen des Gastlandes nicht nur für den Anbieter, sondern auch für 

den Kunden und den Wettbewerb eine wichtige Rahmenbedingung dar.


Das Headquarters hat im Vertrieb bei fast allen Instrumenten die Möglichkeit, zwischen 

international standardisierten und damit kosteneffizienten Lösungen einerseits 

und lokal angepassten effektiven Lösungen andererseits zu wählen. Wenn lokale Bedürfnisse 

sich stark vom Heimatmarkt unterscheiden und sich der Zielmarkt stark verändert, 

ist es für Manager im Stammhaus schwierig, die notwendigen Kenntnisse zu 

haben, um im lokalen Markt angemessen zu reagieren (Özsomer/Prussia 2000, S. 33; 

Garnier 1982, S. 894). Özsomer/Prussia (2000, S. 33) konnten empirisch belegen, dass 

deshalb in Märkten mit hohen Anforderungen an die lokale Kenntnis von Kunden und 

Wettbewerb, die lokal getroffenen Marketingentscheidungen tendenziell zu einer höheren 

lokalen Performance führen als zentrale Entscheidungen. Sheth (2001, S. 7 ff.) 

relativiert allerdings die zukünftige Bedeutung von lokalen Kundenbedürfnissen aus 

zwei Gründen: Erstens geht er von einer Entwicklung von „international differences“ 

hin zu „transnational similarities“ aus, in der sich die Bedürfnisse durch verschiedene 

Entwicklungen global immer ähnlicher werden. Zweitens betont er die zunehmende 

Bedeutung von „Global Accounts“, die für Anbieterunternehmen eine oftmals weltweit 

ähnliche Bearbeitung bedeuten und lokale Anpassungen entbehrlich machen 

(Sheth 2001, S. 8). 

Die Unterscheidung der Kundenstruktur in lokale und globale Kunden („Global Accounts“) 

wird für den Industriegütervertrieb immer wichtiger. Einerseits verlangen 

globale Kunden Konzepte, die zwischen verschiedenen Märkten abgestimmt sind. Andererseits 

treten landesspezifische Besonderheiten der verschiedenen Märkte häufiger 

in den Hintergrund, desto zentralistischer ein international tätiges Kundenunternehmen 

geführt wird. In Bezug auf die Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und Vertriebspartner 

stellt die Betreuung international tätiger Kunden indessen eine zentrale Herausforderung 

dar. Es sind zentrale Konditionenvereinbarungen, Mehrfachanfragen des 

Kunden in verschiedenen Verkaufseinheiten und Kompetenzverschiebungen bei der 

Einführung eines Global-Account Managements, die sich zu wichtigen Streitpunkten 

entwickeln können. Die länderübergreifende Koordination eines Kundenkontaktes 

bringt zwangsläufig eine Kompetenzverschiebung mit sich, die meist zu Gunsten von 

zentralen Koordinatoren, bspw. globalen Key-Account Managern erfolgt (Belz et al. 

2004, S. 56). Da es sich bei den globalen Accounts meist auch in den einzelnen Ländern 

um grosse und damit wichtige Kunden handelt, entstehen Interessenskonflikte 

zwischen Vertriebspartner und Herstellerunternehmen, wenn die Abstimmung zwischen 

den Ländern Kompromisse seitens der Vertriebspartner erfordert. Diese Aussage 

wird durch die Analyse der Boxplots in Abbildung 4-2 unterstützt, die auf Basis der 

„Vertriebsbefragung 2004“ (s. Tabelle 2-3, S. 37) durchgeführt wurde.

86 

hoch 

Konfliktniveau 

(z-Werte) 

niedrig 

3.0 

2.0 

1.0 

0.0 

-1.0 

-2.0 

Fälle mit Schwerpunkt 

„Globale Kunden“ 

(1. Quartil) 

Fälle mit Schwerpunkt 

„Lokale Kunden“ 

(4. Quartil) 

Arithmetisches Mittel .125 -.134 

Median .094 -.433 

N 52 79 

Abbildung 4-2: Konfliktniveau bei globaler und lokaler Kundenstruktur 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

(p < .10) 

Kapitel 4 

Abbildung 4-2 vergleicht Vertriebspartner, deren Kundenstruktur überwiegend aus 

international tätigen oder aber aus überwiegend lokal tätigen Kundenunternehmen besteht. 

Als Vergleichsmassstab dienen Verteilungsparameter des Konfliktniveaus zwischen 

Herstellerunternehmen und Vertriebspartner. Zur Messung des Konfliktniveaus 

wurde erneut auf die Operationalisierung nach Mohr et al. (1996) zurückgegriffen (s. 

Anhang G - 3, S. 365), die z-standardisierte Konfliktwerte liefert. Es sei an dieser Stelle 

noch einmal darauf hingewiesen, dass sich der Nullpunkt des Konfliktniveaus nicht 

etwa aus inhaltlichen Aspekten ergibt, sondern aus der Transformation der Gesamtstichprobe 

in die Standardnormalverteilung. Deren Erwartungswert liegt definitionsgemäss 

bei Null. Die ursprünglich ordinal skalierte Variable „Kundenstruktur“ wurde 

für den Gruppenvergleich in eine kategoriale Variable transformiert, weshalb die 

Quartile jeweils nicht exakt 25 Prozent der Fälle auf sich vereinen. Das erste Quartil 

entspricht deshalb den Werten „1“ und „2“, das vierte Quartil den Werten „6“ und „7“ 

der ursprünglichen Skala. 

Als Ergebnis zeigt sich, dass das arithmetische Mittel bei Vertriebspartnern mit globalen 

Kunden jenes der Vertriebspartner mit lokalen Kunden übertrifft. Das bedeutet, 

dass es bei solchen Vertriebspartnern, die eine hohe Anzahl internationaler Kunden 

haben, die also in verschiedenen Ländern des Anbieterunternehmens tätig sind, zu 

häufigeren und stärkeren Konflikten mit dem Hersteller kommt. Um eine Zufälligkeit


der Mittelwertunterschiede auszuschliessen, wurde aufgrund der leichten Abweichung 

von der Normalverteilung ein nicht-parametrischer Test ausgewählt und durchgeführt. 

Der U-Test nach Mann und Whitney zeigt, dass eine Zufälligkeit des Ergebnisses auf 

einem Niveau von 90 Prozent (p

88 

4.1.3 Systeminterne Kontextfaktoren der lokalen Situation 

4.1.3.1 Spezifische Eigenschaften der Herstellerorganisation 

Kapitel 4 

Die spezifischen Eigenschaften der Herstellerorganisation stellen für Vertriebspartner 

eine wichtige Rahmenbedingung dar, weil sie für die Zusammenarbeit und das Vorgehen 

am Markt bestimmend sind. Besonders wichtig für die lokale Situation erscheinen 

die Branche, die Grösse und die Finanzkraft sowie die Erfahrung des Stammhauses im 

internationalen Markt. 

Die Art der Produkte und Leistungen und damit die Branche bestimmen die Anforderungen 

an die Zusammenarbeit wesentlich (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 87 f.): Ein lokaler 

Verkäufer im Produktgeschäft (bspw. Chemikalien, Bohrmaschinen, Dübel, Fahrzeuge) 

ist anderen Anforderungen von Kundenseite und damit auch in der Zusammenarbeit 

ausgesetzt als ein Verkäufer von maschinellen Anlagen, die kundenspezifisch 

angepasst werden müssen. Der Informationsfluss und die Notwendigkeit einer Abstimmung, 

ggf. auch die Anzahl der internen Kontakte, die für einen Kundenauftrag 

notwendig sind, können sich zwischen verschiedenen Branchen grundlegend unterscheiden. 

Backhaus (2003, S. 305) unterscheidet Geschäftstypen im Industriegüterbereich 

nach dem Grad der Anonymität und der Spezifität. Beides gibt an, ob Produkte 

mehrfach vorgefertigt an einen anonymen Markt verkauft oder kundenspezifisch in 

komplexen Projekten erstellt und vermarktet werden (Backhaus 2003, S. 305 f.). Letzterer 

Geschäftstyp stellt höchste Anforderungen an die Kompetenz der Vertriebspartner, 

an die Zusammenarbeit und an die Unterstützung durch die Zentrale. 

Neben der Branche sind es die Grösse des Gesamtunternehmens und dessen Finanzkraft, 

die einerseits über Spielräume entscheiden, die in der Zusammenarbeit gewährt 

werden können. Andererseits wird hierdurch aber auch über den zentralen Professionalitätsgrad 

entschieden und damit über die Anforderungen an die lokalen Vertriebspartner. 

Bei den Gesprächen mit Vertriebsleitern stellte sich heraus, dass grössere Unternehmen 

häufig durch ihre Finanzkraft eine stärkere Kontrolle und Macht über ihre 

Vertriebspartner haben und diese deshalb straffer führen können (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierbei muss allerdings unterschieden werden zwischen 

der Grösse des Gesamtunternehmens und der Anzahl der für den internationalen Vertrieb 

zuständigen Mitarbeiter in der Zentrale (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 94 f.). Je 

mehr Mitarbeiter sich in der Zentrale mit dem internationalen Vertrieb beschäftigen, 

desto häufiger kommt es zu internen Anfragen, Änderungen oder Vorgaben für den 

lokalen Vertrieb (Belz/Reinhold 1999a, S. 94) und es wird schwieriger, alle Mitarbeiter 

in der Zentrale mit den lokalen Gegebenheiten vertraut zu machen. Eine höhere


Mitarbeiterzahl im zentralen Vertrieb ermöglicht aber gleichzeitig eine bessere Erreichbarkeit 

und Verfügbarkeit bei lokalem Bedarf, bspw. zur Begleitung bei Kundenbesuchen 

oder aber zur Unterstützung bei anderen kaufmännischen oder technischen 

Problemen (Belz/Reinhold 1999a, S. 95). Letztlich ist aber auch die Erfahrung des 

Stammhauses im internationalen Geschäft für die Professionalität der Unterstützung 

entscheidend (Eriksson et al. 2001, S. 23 ff.; Gencturk/Aulakh 1995, S. 761 f.), die 

Vertriebspartnern in verschiedenen lokalen Situationen gewährt wird. Es sind die langjährigen 

Mitarbeiter aus der Zentrale, denen eine zunehmend bessere Einschätzung der 

lokalen Bedürfnisse gelingt und die Erfahrung über die Eignung verschiedener Handlungsalternativen 

besitzen (Gencturk/Aulakh 1995, S. 762). 

Anzumerken bleibt, dass die situative Determinante „Herstellerorganisation“ nur dann 

zwischen Vertriebspartnern differenziert, wenn Vertriebspartner verschiedener Unternehmen 

oder verschiedener Unternehmensbereiche miteinander verglichen werden. 

Für den Vergleich von Vertriebspartnern einer bestimmten Zentrale ist die Determinante 

hingegen weniger geeignet, da sie in Bezug auf die Finanzkraft, die Organisationsgrösse, 

die Branche und die Erfahrung für alle die gleiche Rahmenbedingung darstellt. 

4.1.3.2 Merkmale der lokalen Vertriebsorganisation 

Die lokale Vertriebsorganisation zeichnet sich zunächst durch ihre lokalen Ressourcen 

und Kompetenzen aus. Einige der vom Autor befragten Unternehmen hatten gleichzeitig 

selbstständige Agenten, Vertretungen und auch mitarbeiterstarke Tochtergesellschaften 

in ihrem Vertriebspartnerportfolio (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 

37). Mit zunehmender Grösse einer Organisationseinheit kann auch ein zunehmender 

Ressourcenbedarf für die Koordination und Kontrolle unterstellt werden (Ford/Slocum 

Jr. 1977, S. 565). Bei der Gestaltung des internationalen Vertriebs wird dies häufig 

nicht beachtet: Trotz der unterschiedlichen Grösse der lokalen Vertriebsorganisationen 

werden Reportinganforderungen oder die lokal zu verwendenden Marketinginstrumente 

der Einfachheit und Vergleichbarkeit halber häufig standardisiert. Auf Ressourcenprobleme, 

die insbesondere kleinere Niederlassungen bei der Erfüllung dieser standardisierten 

Anforderungen haben, geht die Zentrale häufig nicht ein. Dabei bedeutet ein 

umfangreiches Reporting für eine Ein-Mann-Vertretung („One-man-Show“) u.U. eine 

nicht zu bewältigende Aufgabe, während eine fünfundzwanzigköpfige Tochtergesellschaft 

den Anforderungen durch ihre eigene Finanzbuchhaltung mühelos gerecht werden 

kann (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37).

90 

Kapitel 4 

Ebenso unterschiedlich wie die lokale Niederlassungsgrösse kann deren Position im 

lokalen Markt sein, die u. a. durch die Marktphase des Vertriebspartners, aber auch 

durch andere Kontextfaktoren wie das lokale Wettbewerbsumfeld und lokale Kundenbedürfnisse 

(i. S. v. Phase im lokalen Produktlebenszyklus) bestimmt wird. Insbesondere 

im Vergleich zu anderen Vertriebspartnern bestimmt die Grösse der Marktverantwortung 

über die Bedeutung eines Vertriebspartners aus Sicht der Zentrale. Für 

Vertriebspartner resultiert hieraus hieraus häufig die Intensität der Betreuung durch 

den Hersteller. Für manche besonders wichtigen Länderniederlassungen interessiert 

sich sogar der Vorstand in der Zentrale persönlich, während andere u. U. nicht einmal 

dem Vertriebsleiter namentlich bekannt sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 

37). 

Eine für Zentrale und Vertriebspartner bedeutende Variable der lokalen Situation stellt 

der finanzielle Erfolg der lokalen Vertriebsorganisation dar. Dieser bildet einen Ausgangspunkt 

für die Beurteilung aus Sicht der Zentrale und ist gleichsam ein wichtiger 

Prüfstein für das Vorgehen im Markt. Vermutlich deshalb hängen die Beurteilungen 

prozess- und ergebnisbezogener Zielgrössen durch die Zentrale miteinander zusammen: 

Das höchste Mass an Selbstbestätigung erhalten Mitarbeiter aus der Zentrale 

dann, wenn die Einhaltung ihrer eigenen Vorgaben bei Vertriebspartnern zum lokalen 

Erfolg führt. Der lokale Erfolg eines Vertriebspartners scheint allerdings auch etwaiges 

dilettantisches Vorgehen zu heilen. D.h. die Zentrale ist im Falle zufrieden stellender 

finanzieller Ergebnisse bereit, Verstösse gegen ihre Prozessvorgaben zu akzeptieren 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). In diesem Fall lernen Mitarbeiter 

der Zentrale von der erfolgreichen Vorgehensweise des Vertriebspartners. Verstösst 

ein Vertriebspartner jedoch gegen die zentralen Vorgaben ohne erfolgreich zu sein, 

riskiert er meist Sanktionen durch den Hersteller. Den Sanktionen entgehen die erfolglosen 

Vertriebspartner hingegen meist dann, wenn sie sich auf die Vorgaben der Zentrale 

berufen können. Vertriebsleiter aus der Zentrale weisen darauf hin, dass sich manche 

erfolglosen Vertriebspartner sogar systematisch aus der Verantwortung stehlen, 

indem sie die Regeln der Zentrale peinlichst genau befolgen (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Es wurde im Rahmen dieser Arbeit bereits mehrfach darauf hingewiesen (s. Absatz 

2.1.2, S. 12 ff.), dass in Theorie und Praxis häufig eine pauschale rechtliche Unterscheidung 

zwischen Tochtergesellschaften und Vertretungen vorgenommen wird (s. 

Weinhold-Stünzi 1999, S. 342). Diesem Vorgehen wurde in dieser Arbeit nicht vollständig 

entsprochen, da der Erklärungsbeitrag dieser Differenzierung in Bezug auf die


Zusammenarbeit mit dem Herstellerunternehmen begrenzt ist. Welche Bedeutung der 

rechtlichen Abhängigkeit tatsächlich zukommt, muss insbesondere hinterfragt werden, 

wenn man die Einflussmöglichkeiten der Zentrale betrachtet, durch die eine Bedeutung 

der Unterscheidung zwischen Tochtergesellschaften und Vertretungen meist begründet 

wird. In der Praxis ist eine Bandbreite zwischen „quasi-angestelltem“ Agenten, 

starken Handelsgesellschaften, untergebenen, aber ebenso de-facto unabhängigen 

Tochtergesellschaften zu beobachten, die sich frei bewegen (Weinhold-Stünzi 1999, S. 

342). Häufig ergeben sich Unterschiede auch erst durch unterschiedliche Unterstützung 

der Zentrale. So schliesst die Zentrale bspw. häufig nur ihre Töchter an Informationssysteme 

an, lädt diese zu Schulungen ein oder bietet ihnen technische und kaufmännische 

Hilfestellung an, nicht aber ihren Vertretungen. Die Vermutung liegt nahe, 

dass unterschiedliches Engagement und unterschiedliche Leistung von Vertriebspartnern 

in unterschiedlichen rechtlichen Beziehungen zur Zentrale auf das - auch finanzielle 

- Engagement und das Vertrauen zurückzuführen sind, das die Zentrale selbst zu 

investieren bereit ist (s. Dülfer 1992, S. 106; Belz 1999, S. 106 f.). Für Vertriebspartner 

ergeben sich damit aus dem rechtlichen Verhältnis sowie aus dem resultierenden 

Verhalten der Zentrale Unterschiede. 

Die Situation von Vertriebspartnern wird weiterhin durch die Dauer ihrer Marktpräsenz 

und die Dauer der Zusammenarbeit mit dem Hersteller bestimmt. Für Vertriebspartner, 

die sich in einer frühen Phase der Geschäftstätigkeit befinden, sollte die Zentrale 

eine Unterstützung bieten, die den Startmoment erleichtert. So müssen bspw. umfangreiche 

Anstrengungen in den Bereich der Kommunikation investiert, Abläufe festgelegt 

und geeignete Mitarbeiter eingestellt und geschult werden. Die Unterstützung in 

späteren Wachstums- und Reifephasen muss hingegen andere Schwerpunkte berücksichtigen, 

so z. B. Aktivitäten zur Festigung und zum Ausbau von Kundenbeziehungen. 

Die Unterstützung durch die Zentrale nimmt damit tendenziell im Zeitverlauf ab 

und verändert sich in den Inhalten je nach dem, wie sich die Bedürfnisse der Vertriebspartner 

entwickeln. Die Phasenaufteilung und die in den verschiedenen Phasen 

benötigte Unterstützung unterscheidet sich dabei branchen-, unternehmens- und vertriebspartnerspezifisch. 

4.1.3.3 Persönlichkeit des lokalen Vertriebsmanagers 

Neben der Zeitdimension gibt es viele weitere Einflussgrössen, welche die Situation 

der Vertriebspartner und damit deren Bedürfnisse in der Zusammenarbeit bestimmen. 

Die Person des lokalen Vertriebsverantwortlichen scheint eine zentrale Bedeutung ein-

92 

Kapitel 4 

zunehmen. Dies unterstreichen Vertriebsleiter aus der Zentrale, indem sie häufig nur 

den Namen des Niederlassungsleiters nennen, wenn Sie von einer bestimmten Länderniederlassung 

sprechen. (So z. B. „...beim Sanchez...“, statt „...in der Niederlassung 

Spanien...“. (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37)) Auch Stauss/Schulze 

(1990, S. 155) betonen in ihren Ausführungen zur internen Kundenorientierung, die 

Leitung des Subsystems, auf die ein internes Marketing in erster Linie abzielen sollte 

(Stauss/Schulze 1990, S. 155), also im vorliegenden Fall auf die Leitung der Niederlassung. 

Lokale Vertriebsverantwortliche unterscheiden sich u. a. in ihren Fähigkeiten, ihrer 

Erfahrung, ihren Aufgaben und ihren Zielen. Auch die Einstellung zum Unternehmen 

und zum Beruf sowie das Engagement ist teilweise unterschiedlich. Hierbei wird die 

Komplexität dieser personenbezogenen Eigenschaften im Begriff der „Persönlichkeit“ 

zusammengefasst. Stark vereinfachend kann man bezüglich der Zusammenarbeit sämtliche 

Niederlassungsleiter durch die Dimensionen „Kompetenz“ (Können) und „Verbundenheit“ 

(Wollen) beschreiben. Die Kompetenz kann dabei als Zusammenspiel 

verschiedener Fähigkeiten aufgefasst werden. Reinhold/Belz (2002, S. 42 f.; 

Belz/Reinhold 1999a, S. 181 ff.) identifizieren sieben Fähigkeiten, die für Niederlassungsleiter 

besonders bedeutend sind. 

Es lassen sich anhand der Kompetenz und der Verbundenheit mindestens vier verschiedene 

Typen von Niederlassungsleitern unterscheiden (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37): Der Verwalter, der Landesfürst, der Kleinunternehmer und der 

Aktionist. Jeder dieser Typen ist unterschiedlich zu behandeln. 

Die Beziehung zum „erfolgreichen Landesfürsten“ ist geprägt durch Misstrauen, fehlende 

Offenheit und gegenseitige Vorwürfe. Der Landesfürst verhält sich wie ein nationaler 

Herrscher. Er hat ein sehr enges Verhältnis zu den Kunden, einen ausserordentlichen 

Markterfolg und ein hohes Ansehen bei der lokalen Konkurrenz. Häufig wird 

die Zusammenarbeit dadurch erschwert, dass Landesfürsten den Anschein erwecken, 

alle Vereinbarungen zu befolgen. Allerdings ist dies keineswegs immer der Fall. In der 

Zusammenarbeit erweist er sich meistens als schwierig. Die Zentrale traut sich nicht, 

sich durchzusetzen und einen Personalwechsel vorzunehmen, weil sie Kunden- und 

Marktanteilsverluste befürchtet. Interveniert die Zentrale dennoch nachdrücklich, so 

wird der Landesfürst versuchen, der Verantwortung zu entgehen, da er „ja nur getan 

hat, was die Zentrale verlangt hat“. 

Der „professionelle Unternehmer“ zeichnet sich im Vergleich zum Dilettanten durch 

eine hohe Loyalität zum Unternehmen aus. Bei Produktumstellungen, Kompetenzfra-


gen und Cost-Sharing sind bei diesem Typen oft lange Diskussionen nötig. Letztlich 

werden aber Lösungen gefunden, die für beide Parteien zufrieden stellend sind. Der 

professionelle Kleinunternehmer ist aus Sicht von Jann Hatz, Vice President Marketing, 

Emhart Glass S.A. für die Zentrale am angenehmsten und erfolgreichsten. Oftmals 

entstehen beim Unternehmer innovative Vorschläge für neue Produkte und neue 

Services, die dieser bereits erfolgreich am Markt getestet hat, bevor er sie dem Hersteller 

vorschlägt. 

Kompetenz 

hoch 

gering 

Erfolgreicher 

Landesfürst 

Reaktiver 

Verwalter 

gering 

Verbundenheit 

Professioneller 

Unternehmer 

Ideenreicher 

Aktionist 

Abbildung 4-3: Typologie zur Differenzierung zwischen Vertriebspartnern 

Der „ideenreiche Aktionist“ fühlt sich dem Unternehmen verpflichtet. Er versucht unternehmerisch 

tätig zu werden und gibt fortlaufend Produkt- und Serviceideen an die 

Zentrale weiter, die er sich selber ausdenkt oder die von Kundenseite an ihn herangetragen 

werden. Er versucht mit viel Engagement Ideen umzusetzen und seine Position 

zu verbessern, hat aber wenig Markt- und Vertriebserfahrung. Häufig bleibt der Aktionist 

erfolglos. Oft sucht er den Kontakt zur Zentrale, um von neuen Plänen zu berichten. 

Die Zentrale hat nicht selten Probleme den Aktionisten „einzufangen“, da sich 

dieser häufig kurzfristig für seine Ideen entscheidet statt langfristige Strategien zu verfolgen. 

Vertreter der Zentrale empfinden den „reaktiven Verwalter“ als genauso unkompliziert 

in der Zusammenarbeit, wie auch erfolglos bei den Kunden. Verwalter sind oft im 

Markt noch nicht so gefestigt. Der Verwalter fügt sich bedingungslos den Entscheidungen 

der Zentrale und befolgt sämtliche Regeln. Schwierig wird es für die Zentrale 

immer dann, wenn der Verwalter eine Budgetverantwortung abstreitet, weil er Aktio- 

hoch

94 

Kapitel 4 

nen ausgeführt hat, die der Hersteller gewünscht hatte. Dem Markt und dem Geschäft 

fühlt sich der Verwalter wenig verpflichtet, er ist tendenziell zu wenig flexibel. 

Jeder der vier Typen benötigt eine unterschiedliche Unterstützung. Bei den Typen 

„Verwalter“ und „Aktionist“ fehlen Fähigkeiten in der Marktbearbeitung, die durch 

Schulung, Erfahrungsrunden oder Training on the Job erworben werden können. Darunter 

fallen z. B. gemeinsame Kundengespräche mit einem erfahrenen Vertriebspartner. 

Die Kompetenz erhöht sich aber auch auf natürliche Weise mit einer zunehmenden 

Erfahrung am Markt und durch soziale Adaptionsprozesse mit der zunehmenden 

Dauer der internen Zusammenarbeit. Ziel der Zentrale muss sein, eine optimale lokale 

Kompetenz zu erreichen, die als Basis für die lokale Professionalität gesehen werden 

kann. 

„Landesfürst“ und „Verwalter“ weisen beide eine geringe Loyalität zum Unternehmen 

auf, die mit einem verbesserungsfähigen Engagement in der Zusammenarbeit einhergeht. 

Ziel sollte es sein, beide Typen zu etwas mehr Verständnis für die Belange des 

Gesamtunternehmens zu bewegen. Ebenso wird es wichtig sein, die Anliegen und 

Meinungen des Landesfürsten zu verstehen und darauf zumindest mit symbolischen 

Annäherungen zu reagieren. Der Prozess dorthin ist nur durch häufige und intensive 

Kommunikation, häufige Besuche und Meetings sowie viel Geduld möglich. Die 

Gründe für ein fehlendes Engagement sind beim „Verwalter“ und beim „Landesfürst“ 

unterschiedlich. Der „Landesfürst“ wägt zwischen den Kundenwünschen und den Anforderungen 

der Zentrale zugunsten ersterer ab. Der „Verwalter“ hingegen zeigt weder 

auf Kunden- noch auf Unternehmensseite Engagement. Der Hersteller hat hierbei die 

Wahl, den „Verwalter“ zu einem engagierten Verhalten zu motivieren oder ihn auszutauschen. 

Der lokale Niederlassungsleiter wird zur Schlüsselfigur der internen Kundenorientierung 

im internationalen Vertrieb. Von seinen Entscheidungen hängt die Entwicklung 

der Niederlassung, der Personalentwicklung und der Position auf internationalen 

Märkten ab. Für die Zentrale stellt der Niederlassungsleiter und dessen Entwicklung 

deshalb einen zentralen Hebel für das Management von internationalen Vertriebsaktivitäten 

dar. 

4.2 Differierende Einschätzungen der lokalen Situation 

Im Laufe des zugrunde liegenden Forschungsprojektes konnten auffällige Unterschiede 

von Vertriebspartnern und Zentrale in Bezug auf die Einschätzung der lokalen Situ-


ationen festgestellt werden. Während Vertriebspartner wiederholt auf die Komplexität, 

Einzigartigkeit und hohen Erfordernisse ihrer lokalen Situation hinweisen, betonen 

Mitarbeiter der Zentrale, dass Unterschiede vielmehr in den Fähigkeiten der Vertriebspartner 

zu suchen seien als in den lokalen Rahmenbedingungen (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Die Diskussion der moderierenden Bedeutung von lokalen Situationen soll deshalb an 

dieser Stelle um eine subjektive Komponente ergänzt werden. Diese trägt zum besseren 

Verständnis der Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit bei, die ebenfalls auf 

subjektiven Einschätzungen basieren. 

4.2.1 Unterbewertung der lokalen Situation durch Hersteller 

Im Rahmen ihrer Koordinations- und Unterstützungsfunktion (s. Reckenfelderbäumer 

2001, S. 254) treffen Vertriebsverantwortliche in der Unternehmenszentrale fortlaufend 

Entscheidungen, bei denen sie die Situation von Vertriebspartnern einschätzen 

und über deren Berücksichtigung abwägen müssen. Die auch in der Zentrale häufig 

knappen personellen und finanziellen Ressourcen werden dabei meist auf die aus zentraler 

Sicht wichtigsten Brennpunkte gerichtet (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 94 f.). 

Aus Sicht von Vertriebspartnern ist die Priorisierung der Zentrale häufig nur schwer 

nachvollziehbar. Dabei betonen Vertriebspartner die Unkenntnis der Zentrale über die 

lokalen Gegebenheiten als auch den fehlenden Willen, sich auf die Berücksichtigung 

situationsspezifischer Erfordernisse einzulassen (Kim/Mauborgne 1993, S. 11). 

Gewisse Informationsdefizite der Zentrale scheinen bedingt durch die räumliche Trennung 

systemimmanent. Diese sind durch die Arbeitsteilung sogar gewollt, da sich die 

Zentrale mit der Koordination und Unterstützung der verschiedenen Vertriebspartner 

befasst, und nicht mit einzelnen Entscheidungen im lokalen Vertriebsprozess, für welche 

die Kompetenz der lokalen Vertriebspartner benötigt wird (Belz/Reinhold 1999a, 

S. 118). Deshalb scheint es eine bedeutende Fähigkeit der Zentrale zu sein, die wesentlichen 

Informationen über die Situationen in den Märkten zu erfassen, unwesentliche 

hingegen unberücksichtigt zu lassen. So können auch bei einem unvollständigen Informationsstand 

gute Entscheidungen getroffen werden. Die Kommunikation mit den 

Vertriebspartnern und der auch durch Informations- und Berichtssysteme unterstützte 

Informationsfluss tragen zu besseren Entscheidungen der Zentrale bei. Trotzdem berichten 

Vertriebsleiter aus der Zentrale darüber, dass ihnen aus Ressourcengründen 

nicht die Zeit bleibt, um persönliche Besuche oder regelmässige Telefonate mit sämtli-

96 

Kapitel 4 

chen Vertriebspartnern zu führen. Nach einer Studie, die Walti (1999, S. 53) unter 

Vertriebsleitern Schweizer Werkzeugmaschinenhersteller durchgeführt hat, verzichten 

allerdings über 50 Prozent der Hersteller auch auf einen standardisierten Informationsaustausch 

zu ihren Vertriebspartnern. Zwar wünschen sich die Hersteller nach eigenen 

Angaben mehr Information aus den Märkten und bekunden damit ihre Mühe, lokale 

Markt- und Kundendaten zu bekommen (Walti 1999, S. 54). Über 60 Prozent der Befragten 

geben allerdings an, dass ihre Vertriebspartner Besuchsberichte und Kundendaten 

nur spärlich bereitstellen (Walti 1999, S. 54). Walti (1999, S. 53) berichtet aber 

weiterhin auch, dass die erstellten Berichte vom Hersteller häufig gar nicht konsequent 

ausgewertet werden, weshalb sie auch bei der Entscheidungsfindung ungenügend berücksichtigt 

werden können. Demnach bereitet der Zentrale bereits allein die Erfassung 

der lokalen Situation häufig Schwierigkeiten (Belz 1994, S. 24). 

Durch das Informationsdefizit und die geografische Distanz der Zentrale begünstigt, 

tritt ein weiteres Phänomen hervor, das der Beurteilung der lokalen Situation entgegensteht 

und in der Psychologie als „fundamentale Attributionsverzerrung“ bekannt ist 

(s. Wottawa/Gluminski 1995, S. 174; Kanning et al. 2004, S. 230; Kanning 1999, S. 

101 f.). Danach besitzen Beurteiler eine grundsätzliche Tendenz, Handlungen anderer 

Personen eher auf deren spezifische Personenmerkmale zurückzuführen, als auf situative 

Faktoren (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Selbstverständlich kann die personenbezogene 

Ursachenzuschreibung, also die Ursache im Vertriebspartner zu sehen, in 

vielen Fällen die Realität zutreffend widerspiegeln (Kanning et al. 2004, S. 230). Dies 

ist jedoch keineswegs immer der Fall. Immer dann, wenn de facto eine Mischung von 

situativen und personenbezogenen Ursachen vorliegt, oder gar die situativen Ursachen 

das lokale Handeln in stärkerem Masse bestimmen als die personenbezogenen, besteht 

eine erhöhte Gefahr der systematischen Fehlbeurteilung (Kanning et al. 2004, S. 230). 

Diese Tendenz verstärkt sich insbesondere dann, wenn Gründe für den Misserfolg gesucht 

werden. Die Informationsdefizite der Zentrale in Bezug auf die lokale Situation 

tragen dazu bei, die Ursachen für Misserfolge in vertriebsverantwortlichen Personen 

oder der lokalen Organisation zu suchen, nicht aber in der sie umgebenden Umwelt. 

Ebenso betonen Kanning et al. (2004, S. 229), dass Fehler in der Beurteilung insbesondere 

dann auftreten, wenn die Beurteilung unter Belastung vorgenommen wird, so 

z. B. wenn wenig Zeit besteht. Dies könnte im Fall der Beurteilung durch die Zentrale, 

angesichts der häufig angeführten knappen Ressourcenausstattung (s. Belz/Reinhold 

1999a, S. 94) den angesprochenen Effekt noch verstärken. Attributionsverzerrung 

nehmen jedoch ab, je mehr psychologische Nähe zwischen dem Betrachteten und dem


Betrachter besteht (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Hierdurch erklärt sich zum 

Teil, warum in den meisten Fällen die geografisch näher gelegenen Vertriebsgesellschaften 

bevorzugt behandelt werden, über deren Situation die Mitarbeiter der Zentrale 

häufig bessere Kenntnisse besitzen und zu denen häufig engere soziale Kontakte bestehen 


Im Fall der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner muss ein weiterer Aspekt 

berücksichtigt werden, der in die Beurteilung hineinspielt und die Konstellation 

ein wenig abweichen lässt: Die Verantwortung über die Unterstützung und Koordination 

liegt in der Regel bei der Zentrale (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Eine Ursache für den Erfolg und Misserfolg lokaler Handlungen liegt damit auch in 

den Entscheidungen der Zentrale selbst und den durch sie veranlassten Massnahmen. 

Diese selbst stellen aus Sicht der Vertriebspartner eine wichtige Rahmenbedingung 

dar. Es ist deshalb zu vermuten, dass die Zentrale in jenen Fällen stärker dazu tendieren 

wird, Ursachen für Misserfolg beim Vertriebspartner zu suchen, in denen das 

Selbstverständnis und die Kultur in der Zentrale keine Reflexion und Selbstkritik zulassen. 

Es zeigt sich, dass eine objektive Beurteilung durch die Zentrale eine gleichzeitig 

wichtige wie herausfordernde Aufgabe darstellt. Um die lokale Situation ausreichend 

in der Vertriebsgestaltung berücksichtigen zu können, bedarf es einer systematischen 

Behandlung dieser Beurteilungsfehler. Zusammenfassend lassen sich mehrere Ansatzpunkte 

für eine Vermeidung von fundamentalen Attributionsverzerrungen ausmachen. 

Einerseits muss also ein geeignetes Instrumentarium gefunden und eingesetzt werden, 

mit dem die Informationsasymmetrien abgebaut werden können. Andererseits sind die 

persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeitern der dezentralen Vertriebsorganisation 

zu vertiefen, um ebenfalls eine ausgewogene Beurteilung zu unterstützen. Eine Kultur, 

die auf Feedback basiert, Kritik zulässt und konstruktiv aufgreift, unterstützt ebenso 

eine objektive Beurteilung. Weiterhin kann bereits die Kenntnis der Zentrale über das 

Zustandekommen möglicher Beurteilungsfehler dazu eingesetzt werden, ihre eigene 

Reflexion zu verbessern und etwaige Verzerrungen zu vermeiden (s. Kanning 1999, S. 

101 f.). 

4.2.2 Überbewertung der lokalen Situation durch Vertriebspartner 

Vertriebspartner beschreiben ihre eigene Situation häufig als ausgesprochen komplex, 

empfinden diese als einzigartig und weisen auf die hohen Ansprüche hin, die der Umgang 

mit der Situation an sie stellt (Bakka 1986, S. 853). Weit mehr als die Hälfte der

98 

Kapitel 4 

Vertriebspartner schätzt ihre eigene Situation wettbewerbsintensiver ein, als die der 

Vertriebspartner in anderen Märkten. Diese Tendenz in der Situationsbeurteilung 

konnte im Rahmen der vorliegenden Arbeit in verschiedenen Teiluntersuchungen festgestellt 

werden (Vertriebsbefragung 2004, Befragung Leica II, Befragung Gallus II, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Um den Einfluss des Non-Response Bias einzugrenzen, der bei 

einer unternehmensübergreifenden Untersuchung ein ggf. nicht zu unterschätzendes 

Gewicht besitzen kann, wird das Phänomen hier am Fallbeispiel der bei der Gallus 

Ferd. Rüesch AG durchgeführten Befragung veranschaulicht (Befragung Gallus II, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Im Fall der Gallus Ferd. Rüesch AG wurden alle 82 internationalen 

Vertriebspartner befragt, von denen 61 Vertriebspartner antworteten (74 Prozent). 

Die Vertriebspartner wurden gebeten, ihre lokale Wettbewerbssituation im Vergleich 

zu anderen Märkten des Herstellers auf einer neunstufigen Skala einzuschätzen, bei 

der ein Nullpunkt die gleiche Situation wie in anderen Märkten markierte. Zur Messung 

der Wettbewerbssituation wurde dabei eine Operationalisierung verwendet, die 

sich auf die Konzeptualisierung nach Jaworski/Kohli (1993, S. 68) stützt. 

Abbildung 4-4 zeigt das Ergebnis der Selbsteinschätzung der Vertriebspartner. In Bezug 

auf alle vier Dimensionen des lokalen Wettbewerbs beurteilen die Vertriebspartner 

ihre eigene Situation als ungleich herausfordernder im Vergleich zum Durchschnitt 

der Märkte. Insbesondere ist die Preissituation hervorzuheben, die von 92 Prozent der 

Befragten stärker bewertet wird als im Durchschnitt aller Märkte. 

n = 61 

Der Wettbewerb in Ihrem 

Markt ist gross. 

Es gibt viele Werbeschlachten in 

Ihrem Produktbereich. 

Die Preiskonkurrenz in Ihrem 

Bereich ist erheblich. 

Die Wettbewerber in Ihrem 

Produktbereich sind sehr stark. 

Weniger als in 

anderen Märkten 

14% 8% 

7% 

20% 

2% 

14% 

8% 

27% 

Durchschnittlich 

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 

78% 

92% 

0.64 

1.56 

1.32 

Mehr als in 

anderen Märkten 

78% 

2.41 

53% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Relative Häufigkeit 

Weniger als in anderen Märkten (-4, -3, -2, -1) Gleich (0) 

Mehr als in anderen Märkten (+1, +2, +3, +4) Arithmetisches Mittel 

Abbildung 4-4: Verzerrte Einschätzung der lokalen Situation durch Vertriebspartner 

(Befragung Gallus II, s. Tabelle 2-3, S. 37)


Offensichtlich ist damit, dass auch die Einschätzungen der Vertriebspartner verzerrt 

sind. Schliesslich müsste die durchschnittliche Abweichung vom Mittelwert bei einer 

fehlerfreien Einschätzung gemäss Definition Null ergeben. Die Verzerrungen der Beurteilung 

auf der Seite der Vertriebspartner lässt sich wiederum auf verschiedene Ursachen 

zurückführen. 

Einerseits liegt auch auf der Seite der Vertriebspartner ein Informationsdefizit vor. 

Vertriebspartner sind ebenso wie die Zentrale nur eingeschränkt in der Lage, die Situation 

in anderen Märkten einzuschätzen, die als Referenzmass für die relative Einschätzung 

ihrer eigenen Situation dient. Dieses Informationsdefizit wird durch die Neigung 

verstärkt, die Richtigkeit eigener Aussagen überzubewerten und gleichzeitig nur selektiv 

solche Informationen wahrzunehmen, die das bestehende Urteil bestätigen 

(Döring/Kanbach 2001, S. 6). 

Weiterhin können auch auf der Seite der Vertriebspartner Attributionsverzerrungen 

unterstellt werden, die dem Erhalt und der Erhöhung des Selbstwertes dienen. Bei der 

Selbstbeurteilung in Leistungssituationen wird Erfolg als persönlicher Verdienst bewertet, 

während begünstigende Umweltfaktoren weniger starke Beachtung finden 

(Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Misserfolge hingegen werden tendenziell nicht 

auf das Verschulden der eigenen Person zurückgeführt, sondern als Folge situativer 

Ursachen betrachtet (Wottawa/Gluminski 1995, S. 174). Darüber hinaus wird bei der 

Selbstbeurteilung in Erfolgsfällen häufig auch die hinderliche Wirkung von Situationsvariablen 

hervorgehoben, um die eigene Leistung als Ursache für den Erfolg noch 

besser darzustellen und den Selbstwert des Beurteilenden zu erhöhen (s. Kanning 

1999, S. 104). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Vertriebspartner demnach 

sowohl bei Erfolg wie Misserfolg dazu neigen werden, die Herausforderung der Situation 

überzubewerten. 

In Verhandlungssituationen zwischen Zentrale und Vertriebspartner sind über die Fehler 

in der Selbstbeurteilung hinaus auch Verzerrungen durch das Profilierungsstreben 

der Vertriebspartner zu erwarten, das eine Grundlage für den Verhandlungserfolg bildet. 

Zu dem möglicherweise verzerrten Selbsturteil des Vertriebspartners können damit 

weitere Abweichungen von der Realität entstehen, wenn sich ein Vertriebspartner 

gegenüber der Zentrale darstellt, um bestimmte Verhandlungsziele zu erreichen. 

Es ist anzunehmen, dass sich die verzerrte Beurteilung der Situation auch auf die Erwartungen 

gegenüber der Zentrale auswirkt. Ein Vertriebspartner, der die eigene Situation 

als ungleich kritischer beurteilt als die Situation in anderen Märkten, wird vermutlich 

auch besonders hohe Erwartungen an die Unterstützung durch die Zentrale

100 

Kapitel 4 

haben. Da die Zentrale nicht allen Forderungen nachkommen kann, erhöht sich durch 

die gesteigerten Erwartungen, die nicht erfüllt werden, gleichzeitig die resultierende 

Unzufriedenheit der Vertriebspartner. Um negative Konsequenzen der Unzufriedenheit 

zu vermeiden, sollten Beurteilungsverzerrungen deshalb weitgehend abgebaut 

werden. Psychologen weisen darauf hin, dass diese eine natürliche Schutzfunktion für 

das Individuum besitzen. Vielleicht sollte im Einzelfall zwischen den Konsequenzen 

aus der Unzufriedenheit und den Konsequenzen der fehlerfreien Attribution abgewägt 

werden. 

Einen wichtigen Beitrag zum Abbau von Fehlbeurteilungen kann eine höhere Transparenz 

über die Situation in anderen Märkten liefern. Zur Transparenz tragen sowohl 

subjektive Eindrücke und Berichte der Vertriebspartner anderer Märkte bei als auch 

objektiv vergleichbare Marktinformationen wie Preisgrössen sowie Wettbewerbsinformationen 

zu Absatzmengen und Aktionen. Von einigen Herstellern wird der Austausch 

über die lokalen Situationen bereits auf den jährlichen Vertriebstreffen gefördert 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Transparenz über objektiv vergleichbare 

Grössen, die von den Vertriebspartnern häufig gefordert werden, scheitert 

allerdings häufig am Widerstand der Zentrale, die ebenfalls in ihren Verhandlungen 

gerade diese Intransparenz nutzt. 

4.3 Zwischenfazit: Morphologie zur Diagnose der lokalen Situation 

Gestützt auf die recht differenzierten Analysen von allgemeinen Rahmenbedingungen, 

Kunden und Wettbewerbsverhalten, Herstellerorganisation, lokaler Organisation und 

Vertriebsverantwortlichen lässt sich zusammenfassend für das Kapitel 4 eine Morphologie 

der lokalen Vertriebssituationen ableiten. Um eine Übersicht zu erleichtern, werden 

für die einzelnen Merkmale nur die extremen Ausprägungen und nicht etwa sämtliche 

mögliche Zwischenstufen einbezogen. Die Kriterien und deren Zuordnung müssen 

in verschiedenen Situationen überprüft und je nach Unternehmen sowie zeitlich 

unterschiedlich gewichtet werden. Aus praktischer Sicht ist es für Hersteller kaum 

möglich und nicht sinnvoll, annähernd alle Situationsvariablen bei der Planung von 

unterstützenden Massnahmen mit einzubeziehen. Trotzdem kann eine überblicksartige 

Einschätzung Impulse für ein besseres Verständnis der lokalen Situation geben. 

1) Allgemeines lokales Umfeld 

Gleiches Umfeld wie beim Stammhaus - Fremdes Umfeld verglichen zum Stammhaus 

Gleiche Währung - Unterschiedliche Währung


Gute Infrastruktur - Mangelhafte Infrastruktur 

Hohes Bildungsniveau - Schlechtes Bildungsniveau 

Vorhersehbare, stabile und nachvollziehbare 

Umweltentwicklungen 

- Unsichere, dynamische und komplexe 

Umweltentwicklungen 

Ähnliche Kultur - Grosse kulturelle Unterschiede 

Geografische Nähe - Grosse geografische Distanz 

Gleiche Arbeitszeiten - Keine gemeinsamen Arbeitszeiten 

2) Kunden und Wettbewerb 

Geringe Wettbewerbsintensität 

(Produkte, Preise, Kommunikation) 

- Hohe Wettbewerbsintensität 

(Produkte, Preise, Kommunikation) 

Gleiche Kundenbedürfnisse - Völlig verschiedene Kundenbedürfnisse 

Gleichbleibende Kundenbedürfnisse - Schnelle Veränderung der Kundenbedürfnisse 

Ausschliesslich lokale Kunden - Ausschliesslich internationale Kunden 

3) Herstellerorganisation 

Standardisiertes Produktgeschäft - Komplexes Anlagengeschäft 

Grosse Herstellerorganisation - Kleine Herstellerorganisation 

Finanzstarkes Herstellerunternehmen - Finanzschwaches Herstellerunternehmen 

Viele Mitarbeiter für internationales Marketing 

und Vertrieb im Stammhaus 

- Wenige Mitarbeiter für internationales Marketing 

und Vertrieb im Stammhaus 

Langjährige internationale Erfahrung - Keine internationale Erfahrung des Herstellers 

Kleine Anzahl internationaler Vertriebspartner - Grosse Anzahl internationaler Vertriebspartner 

4) Lokale Vertriebsorganisation 

Kleine lokale Vertriebsorganisation - Grosse lokale Vertriebsorganisation 

Tochtergesellschaft - Selbstständige Vertretung 

Kleines Marktverantwortungsgebiet - Grosses Marktverantwortungsgebiet 

Verluste: Schlechter finanzieller Erfolg - Finanziell sehr erfolgreich 

Aufbau einer Marktpräsenz - Bereits langjährige Marktpräsenz 

Kurze Zusammenarbeit mit Zentrale - Langjährige Zusammenarbeit mit Zentrale 

5) Manager des lokalen Vertriebs 

Grosse Erfahrung in Branche und Geschäft - Keine Erfahrung in Geschäft 

Hohe Gesamtkompetenz (differenziert nach 

Belz/Reinhold 1999a, S. 181 ff.) 

- Fehlende Kompetenzen (differenziert nach 

Belz/Reinhold 1999a, S. 181 ff.) 

Im Umgang einfache Persönlichkeit - Komplizierte Persönlichkeit, schwierig im 

Umgang 

Hohe Verbundenheit mit dem 

Herstellerunternehmen 

- Geringe Verbundenheit mit dem 

Herstellerunternehmen 

Tabelle 4-2: Morphologie zur Diagnose von lokalen Vertriebssituationen

102 

5 Dimensionen der Zusammenarbeit mit dem Hersteller 

und ihre Beurteilung 

Kapitel 5 

5.1 Konzeptionelle Ansätze zur Systematisierung der Zusammenarbeit 

Um sich als Hersteller an den Erfordernissen der Vertriebspartner ausrichten zu können, 

ist es unerlässlich, die Gegenstände zu kennen, die vom Vertriebspartner zur Beurteilung 

der Zusammenarbeit herangezogen werden. In der Literatur besteht keinesfalls 

Einigkeit darüber, welche Elemente für die Beschreibung und Erklärung der Zusammenarbeit 

zwischen Organisationen heranzuziehen sind (s. Weinhold-Stünzi 1999, 

S. 343; Homburg/Rudolph 1998, S. 241; Hakansson 1982, S. 14 f.; Diller/Saatkamp 

2002, S. 240; Belz/Reinhold 1999a, S. 120 ff.; Renz 1998, S. 216). In dieser Arbeit 

wird deshalb eine Kombination von sich ergänzenden Perspektiven vorgenommen, um 

ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten. Als Betrachtungsebenen werden die Austauschobjekte, 

die Geschäftsprozesse und die soziale Atmosphäre der Interaktion herangezogen 

(s. Abbildung 5-1). Abbildung 5-1 zeigt die Ebenen der Interaktion, die 

vom Vertriebspartner im Kontext der lokalen Situation beurteilt werden. 

Zentrale 

Austauschobjekte 

Geschäftsprozesse 

Soziale Atmosphäre 


Abbildung 5-1: Ebenen der Interaktion zwischen Hersteller und Vertriebspartner 

Lokale 

Situation 

5.1.1 Austauschobjekte als Geschäftsgrundlage 

Im Mittelpunkt einer Geschäftsbeziehung stehen sicherlich die Austauschobjekte derselben, 

nämlich Produkte und Leistungen, Finanzströme und Informationen 

(Weinhold-Stünzi 1999, S. 343; Homburg/Rudolph 1998, S. 241). Sie stellen die 

Grundlage für die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner dar, weil 

durch sie erst der Vertriebspartner die Verkaufsaufgabe übernehmen kann. Zu den speziellen 

Charakteristika der Austauschobjekte gehören in aller Regel der Umfang, die 

Qualität und der Zeitpunkt, so z. B. die Attraktivität der finanziellen Konditionen, der 

Zeitpunkt der Information oder die Menge der erbrachten Leistungen (s. 

Homburg/Rudolph 1998, S. 242.). Die Beurteilung von Produkten und Leistungen aus

Inhaltliche Dimensionen der Zusammenarbeit 103 

Sicht der Vertriebspartner erfolgt also nicht etwa alleine anhand deren Qualitäten und 

der Gestaltung, sondern ebenfalls anhand der bedarfsgerechten Bereitstellung 

(Tomczak 1997, S. 281). 

Finanzströme stellen das Pendant der Warenströme dar, weil durch diese die Wertigkeit 

der Warenströme ausgedrückt bzw. der Beitrag zu den monetären Zielen des Herstellers 

bemessen werden kann. Da ein Zahlungsstrom vom Vertriebspartner an den 

Hersteller für letzteren ganz im Gegensatz zum Vertriebspartner einen positiven Zielbeitrag 

bedeutet, stellt sich ein Interessenkonflikt ein. Der Wunsch nach besseren Konditionen 

ist damit mehr oder weniger systemimmanent. 

Unter Informationen werden in diesem Kontext verbale und nummerische Inhalte verschiedenster 

Natur verstanden (s. Weinhold-Stünzi 1999, S. 344). Zwischen Hersteller 

und Vertriebspartner werden insbesondere Informationen zu Anfragen, Bestellungen, 

Auskünften, Kundenwünschen etc., aber auch Fakturen, Mahnungen, Abrechnungen, 

Statistiken usw. ausgetauscht (Weinhold-Stünzi 1999, S. 344). Die interne Informationspolitik 

des Herstellers entscheidet, so z. B. im Vorfeld einer Sortimentsveränderung 

häufig darüber, wie lokal agiert und welche Schritte beim Kunden geplant werden 

können. Beim Hersteller ist tendenziell ein Defizit in Bezug auf marktbezogene 

Informationen zu beobachten, während lokal häufig interne Informationen über aktuelle 

Herausforderungen, die Strategien und das Vorgehen des Herstellers fehlen. 

5.1.2 Geschäftsprozesse als Abläufe der Interaktion 

Neben den Austauschobjekten sind die Interaktionsprozesse zu betrachten, die als Abläufe 

die Zusammenarbeit bestimmen (s. Hakansson 1982, S. 14 f.). Aus Sicht des 

Vertriebspartners ergänzen die Zusammenarbeitsprozesse mit dem Hersteller die eigentlichen 

lokalen Kernprozesse des Vertriebs (Belz/Reinhold 1999a, S. 118). Aus 

diesem Grund wird der Vertriebspartner stets beurteilen, wie gut sich die Interaktionsprozesse 

mit dem Hersteller dazu eignen, die lokalen Prozesse zu unterstützen. Die 

Vertriebspartner nehmen die Zusammenarbeit mit dem Hersteller dabei vor allem 

durch die verschiedenen Schnittstellen wahr, die sie in gemeinsamen Prozessen mit 

der Zentrale verbinden. 

Allgemein können bei den Interaktionsprozessen permanente Geschäftsprozesse der 

täglichen Zusammenarbeit unterschieden werden von gemeinsamen Projekten, die mit 

dem Hersteller durchgeführt werden (Diller/Saatkamp 2002, S. 240; s. Abbildung 5-2, 

S. 104). Entscheidend ist nach Diller/Saatkamp (2002, S. 240) der Wiederholungszyk-

104 

Kapitel 5 

lus: Permanente Prozesse werden u.U. mehrere tausend Male wiederholt (z. B. Auftragsabwicklung) 

(Diller/Saatkamp 2002, S. 240), während projektbezogene Prozesse 

eher selten stattfinden (z. B. Softwareumstellung) und häufig in Projektform organisiert 

sind (Diller/Saatkamp 2002, S. 240). 


Lokale 

Prozesse 

permanent projektbezogen 

Marktbearbeitung 

Operativer 

Vertrieb 

Auftragsab 

-wicklung 

Abbildung 5-2: Lokale Prozesse des Industriegütervertriebs 

Kunden 

-service 

Bei den permanenten Vertriebsprozessen, die das lokale Tagesgeschäft darstellen, lassen 

sich Prozesse des lokalen Vertriebsmanagements und operative Vertriebsaktivitäten 

unterscheiden. Das lokale Vertriebsmanagement kennzeichnet den Kernprozess der 

Koordination und Entwicklung sämtlicher Vertriebsaktivitäten innerhalb einer Niederlassung. 

Hierzu gehört das Rekrutieren und die Entwicklung von Mitarbeitern, die 

rechtliche Landesvertretung, aber auch die interne und marktbezogene Analyse, Planung, 

Steuerung und Kontrolle. Häufig liegen Kritikpunkte an der Unterstützung der 

Prozesse des lokalen Vertriebsmanagement in unzureichenden oder inhaltlich ungenügenden 

Schulungen durch den Hersteller (Rosson 1977, S. 187) sowie umfangreiche 

Reportinganforderungen an die Vertriebspartner. Auch Entscheidungen über Erschliessung 

oder Selektion von Kundensegmenten, Streichung von Marken und Produkten 

und die Definition neuer Preiskorridore im Rahmen einer internationalen 

Preisharmonisierung gehören zu den Aufgaben des Vertriebsmanagements, die mit 

unterschiedlicher Stärke der Beteiligung gemeinsam mit dem Hersteller geplant und 

umgesetzt werden. Bei den operativen Vertriebsprozessen unterscheiden 

Belz/Reinhold (1999a, S. 120 ff.) die Marktbearbeitung, die Auftragsabwicklung und 

den Kundenservice. Insbesondere bei Gewährleistungsfragen entstehen bspw. häufig 

Schwierigkeiten, weil sich Mitarbeiter in der Zentrale nicht ausreichend engagieren 

und damit zu Nachteilen für eine weitere Bearbeitung durch den lokalen Vertriebspartner 

beitragen. Die Bedeutung der einzelnen Teilprozesse kann sich je nach Bran-


che stark unterscheiden (Belz/Reinhold 1999a, S. 125). So hat der Kundenservice im 

Anlagengeschäft, wo bspw. ganze Produktionsanlagen geliefert werden eine höhere 

Bedeutung als im Produktgeschäft. In diesem ist die Marktbearbeitung aus Sicht der 

Vertriebspartner zentral (Belz/Reinhold 1999a, S. 125 f.). 

Anders als die permanenten Aktivitäten werden projektbezogene Aktivitäten seltener 

und in unregelmässigen Abständen (meist in Projekten organisiert) durchgeführt. Eine 

besondere Bedeutung im Marketing und Vertrieb haben die Auswahl und Implementierung 

von IT-Systemen und Software, so z. B. zur Unterstützung der Absatz- und 

Produktionsplanung. Aber auch die Einführung neuer Produkte und Leistungen wird 

teilweise nicht in der bestehenden Organisation realisiert, sondern je nach der Bedeutung 

durch spezielle Projektteams begleitet (Ottum/Moore 1997, S. 258). 

Ottum/Moore (1997, S. 265) bestätigten in ihrer Studie, dass eine gute Zusammenarbeit 

zwischen Hersteller und Vertriebspartnern, insbesondere der Informationsfluss 

zwischen den Beteiligten, die Misserfolgswahrscheinlichkeit einer Markteinführung 

erheblich senken können. 

Insgesamt lässt sich festhalten, dass bei den projektbezogenen Aktivitäten aus Sicht 

der Vertriebspartner insbesondere die Unsicherheit und die Vorteilhaftigkeit von bevorstehenden 

Veränderungen eine Rolle spielen. Eine ungenügende Betreuung durch 

den Hersteller in der Lancierungsphase von Projekten wirkt sich nach Belz/Reinhold 

(1999a, S. 91) fatal aus und ist häufig nicht mehr zu korrigieren. Allerdings muss insbesondere 

bei den projektbezogenen Aktivitäten darauf hingewiesen werden, dass 

Schwierigkeiten in der Umsetzung und Misserfolg beim Erreichen der gewünschten 

Projektziele keineswegs spezifische Probleme von Vertriebsorganisationen darstellen. 

Vielmehr sind Änderungsresistenz und mangelnde Flexibilität der Mitarbeiter bei der 

Implementierung organisationaler Veränderungen in sämtlichen Bereichen des Unternehmens 

zu beobachten (s. Gaßner 1999, S. 2; Hammer/Champy 1994, S. 260). Allenfalls 

verstärken die geografischen, kulturellen und sprachlichen Distanzen zwischen 

Hersteller und Vertriebspartner auftretende Probleme. Belz/Reinhold (1999a, S. 91) 

betonen, dass das Verhältnis zwischen eingeführten und beibehaltenen Neuerungen im 

internationalen Vertriebsmanagement kritischer ist als in jedem anderen Bereich des 

Marketing (Belz/Reinhold 1999a, S. 91). So versanden zahlreiche Initiativen, Vorgaben 

und neue Formen der Zusammenarbeit still (Belz/Reinhold 1999a, S. 91) oder 

entwickeln sich zu gefährlichen Problem- oder Krisenherden.

106 

Kapitel 5 

5.1.3 Transaktionsatmosphäre als soziale Ebene der Interaktion 

Als dritter Typ von Beurteilungsgegenständen sind Merkmale der sozialen Interaktion 

zu nennen, die im Folgenden unter dem Begriff „Transaktionsatmosphäre“ zusammengefasst 

werden (s. Renz 1998, S. 216; Hakansson 1982, S. 369; Calaminus 1994, 

S. 100 ff.). Diesem „weichen“ Faktor kommt bei der Beurteilung ein nicht zu unterschätzendes 

Gewicht zu, da er als „catch all“ Variable in erheblichem Masse das Urteil 

über die beiden anderen Ebenen der Interaktion mit beeinflusst und gleichzeitig selbst 

wesentlich durch diese bestimmt wird (Calaminus 1994, S. 103 f.; Hakansson 1982, S. 

21). Die Atmosphäre bezeichnet eine soziale Ebene der Interaktion, die durch Aspekte 

wie bspw. Macht, Offenheit, Vertrauen und Erwartungen geprägt wird (s. Hakansson 

1982, S. 21). Tomczak (1997, S. 277) spricht in diesem Zusammenhang von der 

Transaktionsatmosphäre, die u. a. darüber entscheidet, wie beide Partner Spielräume 

nutzen, die ausserhalb der vereinbarten und messbaren Bereiche existieren. Die Atmosphäre 

wird insbesondere durch die im Laufe der Zeit gesammelten gegenseitigen Erfahrungen 

und die damit verbundenen Adaptionsprozesse geprägt (Tomczak 1997, S. 

277; Hakansson 1982, S. 17 f.). Die Transaktionsatmosphäre fördert damit routinemässige 

Informationsflüsse und die Bildung verlässlicher Erwartungen (Hakansson 

1982, S. 18). 

In der Beziehung zwischen Industriegüterherstellern und internationalen Vertriebspartnern 

sind folgende Elemente für die Atmosphäre von besonderer Bedeutung: Die 

Macht und die Abhängigkeiten, die Konflikte und das Kooperationsverhalten, die Information 

und die Kommunikation, die Offenheit und das Vertrauen sowie die Nähe, 

die Verbundenheit und das Zugehörigkeitsgefühl (Hakansson 1982, S. 21). Diese Variablen 

sind dabei interdependent und können je nach Situation zu vor- und nachteiligen 

Effekten für die Interaktion führen (s. Hakansson 1982, S. 21). 

Eine besondere Rolle im Verhältnis zwischen Herstellerunternehmen und internationalen 

Vertriebspartnern scheint das Zugehörigkeitsgefühl des Vertriebspartners zur Herstellerorganisation 

oder zum lokalen Markt und den Kunden zu spielen. 

Andersson/Forsgren (1996, S. 487) fanden bei einer Untersuchung von 78 Tochtergesellschaften 

schwedischer Unternehmen heraus, dass der Einfluss der Zentrale abnimmt, 

je höher sich Vertriebspartner ihren Kunden zugehörig („embedded“) fühlen 

(Andersson/Forsgren 1996, S. 487). Weiterhin zeigte die Untersuchung, dass der Grad 

der sozialen Verwurzelung einer Vertriebstochter im Markt häufig grösser ist als intern 

zur Mutter (Andersson/Forsgren 1996, S. 504). Mitarbeiter in Tochtergesellschaften 

empfinden deshalb die Kontrolle durch den Kunden häufig stärker als die Kontrolle


durch das Headquarters. Diese Problematik wird auch in den Untersuchungen von 

Williamson (1991; 1975) aufgegriffen, die den Vertriebspartner im Spannungsfeld 

„zwischen Markt und Hierarchie“ einordnen (Williamson 1991; Williamson 1975). 

Für den Hersteller resultiert hieraus ein Zielkonflikt: Einerseits ergeben sich aus der 

„Embeddedness“ des Vertriebspartners, die auch als Dichte des Netzwerkes im lokalen 

Markt beschrieben werden kann (Andersson/Forsgren 1996, S. 492), erhebliche Vorteile, 

so z. B. mehr Verkäufe und höhere Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz. Andererseits 

muss die Zentrale mit zunehmender lokaler Verwurzelung ihrer Niederlassung 

eine schwindende Einflussmöglichkeit hinnehmen (Andersson/Forsgren 1996, S. 491). 

Auch sinkt mit steigender Embeddedness das Vertrauen des Vertriebspartners in die 

Zentrale (Granovetter 1985, S. 490). Benno Birke, Geschäftsführer des Hydraulik- 

Systemherstellers Hoerbiger-Origa Systems spricht vom „Kundensumpf“, in dem sich 

insbesondere ältere Vertriebspartner befinden. Diese stehen der Zentrale häufig nicht 

gesprächsbereit und offen gegenüber, sondern verstehen sich als „Anwälte des Kunden“. 

Tomczak (1997, S. 289) beschreibt mögliche Varianten der sozialen Atmosphäre auf 

einem Kontinuum zwischen der „vertrauensvollen Partnerschaft“ und einer „von Misstrauen 

geprägten Zweckgemeinschaft“. Je nach Ausprägung der Atmosphäre sind Unterschiede 

in der Interaktion zu beobachten (Hakansson 1982, S. 21). Im Fall einer 

„vertrauensvollen Partnerschaft“ werden beide Parteien auf explizite und ausgefeilte 

Kontroll-, Überwachungs- und Sicherungsmechanismen verzichten. Da eine Übervorteilung 

der anderen Partei ausgeschlossen wird, kann in der Interaktion auf ständige 

und langwierige sowie für beide Seiten kostspielige Verhandlungsprozesse verzichtet 

werden (Tomczak 1997, S. 289). Das Machtverhältnis zwischen den Parteien wird von 

Tomczak (1997, S. 289) bei diesen Überlegungen nicht explizit eingeschlossen. Nach 

den Ergebnissen von Gaski (1984) und Geyskens et al. (1999) ist jedoch zu vermuten, 

dass zwar nicht das Machtverhältnis, jedoch die Ausübung von Macht zu Konflikten 

führt. Diese senken wiederum das lokale Vertrauen und die Verbundenheit mit dem 

Herstellerunternehmen (s. auch Coughlan et al. 2001, S. 245; Schögel/Tomczak 1995, 

S. 45). 

5.2 Teilaspekte bei der Beurteilung der Zusammenarbeit in der Praxis 

5.2.1 Vielschichtige Teilaspekte bei der Beurteilung durch Vertriebspartner 

Die konzeptionelle Differenzierung der Beurteilungsgegenstände in Austauschobjekte, 

Interaktionsprozesse und die soziale Transaktionsatmosphäre zeigt zweierlei. Zum ei-

108 

Kapitel 5 

nen wird deutlich, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit durch die Vertriebspartner 

verschiedene Betrachtungsebenen erfordert und damit eine hohe inhaltliche Komplexität 

aufweist. Zum anderen kann keine Gruppe von Beurteilungsgegenständen 

sämtliche Elemente der Zusammenarbeit ausreichend erfassen. Abbildung 5-3 gibt 

noch einmal einen Überblick über die drei Gruppen von Beurteilungsgegenständen. 

Austauschobjekte Geschäftsprozesse Soziale Atmosphäre 

Produkte und 

Leistungen 

Geld 

Information 


Lokale 

Prozesse 

permanent projektbezogen 

Marktbearbeitung 

Operativer 

Vertrieb 

Auftragsab 

-wicklung 

Kunden 

-service 

Beurteilung durch die Vertriebspartner 

Abbildung 5-3: Konzeptionelle Ansätze zu den Beurteilungsgegenständen der 

Zusammenarbeit 

Hersteller 

Verbundenheit 

Offenheit 

Kulturelle 

Ehrlichkeit 

Nähe Respekt 

Rollen 

Sympathie 

Misstrauen 

Macht 

Verständnis 

Es ist davon auszugehen, dass Vertriebspartner in der Realität alle drei Gruppen in ihre 

Beurteilung integrieren. Denn bei genauem Hinsehen fällt auch auf, dass die gewählten 

Perspektiven Überschneidungen zulassen. So sind bspw. informationsbezogene 

Teilaspekte, wie z. B. „der Zeitpunkt der Information bei Lieferengpässen“ inhaltlich 

weder eindeutig dem Austauschobjekt „Information“ noch den Prozessen zuzuordnen, 

so z. B. den Teilprozessen „Auftragsabwicklung“ und „Lieferung“. Zu beiden Gruppen 

von Beurteilungsgegenständen bestehen also inhaltliche Verknüpfungen. 

Umso konkreter die Teilaspekte der Zusammenarbeit sind und umso geringer folglich 

der Abstraktionsgrad ist, desto weniger ist es möglich die Teilaspekte eindeutig zuzuordnen. 

Soziale Aspekte verschmelzen mit prozessbezogenen Aspekten, da soziale 

Schwierigkeiten der Betroffenen in den Prozessen der Zusammenarbeit auftreten und 

wahrgenommen werden. Ebenso werden die Austauschobjekte häufig in dem prozessualen 

Kontext beurteilt, in dem sie von Bedeutung sind. So beurteilen Vertriebspartner 

bspw. hohe Preisvorgaben in Bezug auf die Marktbearbeitung negativ, die Zahlungsbedingungen 

hingegen spielen beim Prozess der Auftragsabwicklung eine entscheidende 

Rolle. 

Vertriebspartner


Um die Querbeziehungen zwischen den verschiedenen Bezugspunkten der Beurteilung 

(s. Abbildung 5-3) möglichst vollständig zu erfassen und realitätsnah zu berücksichtigen, 

wurde auf Interviews von Praktikern zurückgegriffen. Für den Kontext der vorliegenden 

Untersuchung konnten im Rahmen der explorativen Einzelinterviews (s. 

Absatz 2.4.2.1, S. 37) 56 Teilaspekte erfasst werden, die in den verschiedenen Unternehmen 

als wichtige inhaltliche Aspekte der Zusammenarbeit gesehen werden und 

Gegenstand deren Beurteilung sind. Auf Basis der Arbeit von Ruekert/Churchill Jr. 

(1984) und den Hinweisen im Rahmen des zweistufigen Pretests (s. Absatz 2.4.2.2, S. 

39 ff.) verblieben letztlich 43 konkrete Teilaspekte, welche die Zusammenarbeit konkret 

beschreiben. Diese sind in Tabelle 5-1 dargestellt und wurden auf Basis inhaltlicher 

Gemeinsamkeiten zunächst grob strukturiert. Um inhaltliche Verzerrungen auszuschliessen, 

sind sämtliche Aspekte im englischen Wortlaut aufgeführt. Um den Überblick 

zu erleichtern, wurden die Teilaspekte verkürzt, die ausführliche Benennung der 

Indikatoren ist aus dem Fragebogen im Anhang D (S. 353) ersichtlich. Weiterhin wurde 

versucht, die einzelnen Teilaspekte den Beurteilungsgegenständen zuzuordnen (AO 

= Austauschobjekt, PR = Prozesse, SA = Soziale Atmosphäre). Hierbei zeigen sich die 

angesprochenen inhaltlichen Überschneidungen besonders deutlich, - eine eindeutige 

inhaltliche Zuordnung ist in vielen Fällen nicht möglich. 

Gegenstand Gegenstand 

Teilaspekte (englisch) AO PR SA Teilaspekte (englisch) AO PR SA 

Products and services… 

Order handling... 

New product market 

Order handling by the 

opportunities manufacturer 

The width of the products and 

Meeting of promised delivery 

services offered dates 

Overall quality and design of 

products and services 

Availability of products and parts 

Frequency of introducing new 

Handling of damaged products/ 

products or services warranty cases 

Support with manuals, handbooks 

etc. Social interaction... 

Promotional and general 

Overall fairness and honesty of 

support… 

manufacturer 

Technical and commercial train- 

Interest of the manufacturer 

ing offered 

helping to accomplish your goals 

Sales promotion material and 

Overall manner you were treated 

product documentations by manufacturer 

Internal coordination of market- 

Clearness of responsibilities and 

ing-instruments number of contact persons 

IT-support and access to the 

Culture and treating of your 

manufacturer’s IT-systems values... 

Information about competition, 

Dealing with your local customs 

market and customers and values 

Relationship with the manufac- Way of respecting and treating

110 

turer’s sales representative your culture 

Support during local 

price wars 

Understanding your language 

Similarity of your values and 

Financial conditions... 

the manufacturer’s 

Profits generated from manufac- 

Dealing with different time zones 

turer’s product lines and distances 

Sales growth potential from 

Information and communica- 

manufacturer’s product lines 

tion behavior... 

Manufacturer credit policies 

Information about 

bottlenecks 

The manufacturer’s overall pay- 

Number, design and usefulness 

ing behavior of documents/forms 

Customer financing programs 

Response times to your 

requests 

Incentive programs (bonuses, 

contests, trips) 

Availability in emergency cases 

Inter-/Intracompany prices of 

Frequency of exchanging 

products and services 

information 

Manner of determining budgets 

Informal exchange of informa- 

and prices 

tion 

Sharing of joint project costs 

Customer and market- 

(tradeshows etc.) information, demanded 

Financial reporting required by 

Timeliness and completeness of 

the manufacturer information you get 

Beurteilungsgegenstände: AO = Austauschobjekt, PR = Prozesse, SA = Soziale Atmosphäre 

Stärke des inhaltlichen Bezugs zu Beurteilungsgegenständen: 

= Kein Bezug, = Starker Bezug, = Mittlerer Bezug 

Tabelle 5-1: Teilaspekte bei der Beurteilung des Herstellers im Wortlaut der Untersuchung 

Kapitel 5 

Die in Tabelle 5-1 aufgelisteten Teilaspekte lassen sich nach inhaltlichen Gesichtspunkten 

zu sieben Gruppen zusammenfassen. Die Gruppen „Produkte und Services“, 

„Soziale Interaktion“, „Marketingsupport“ und „Finanzielle Konditionen“ stimmen 

dabei inhaltlich mit den empirischen Ergebnissen von Ruekert/Churchill Jr. (1984, S. 

229) überein. Hinzu kommen eine logistische Gruppe „Auftragsabwicklung“, eine 

Gruppe „Kultur und Werte“ sowie eine Gruppe mit Aspekten der „Information und 

Kommunikation“. 

5.2.2 Ergebnisse der Beurteilung Schweizer Industriegüterhersteller 

Auf Basis der in Tabelle 5-1 (S. 110) vorgestellten Teilaspekte der Zusammenarbeit 

konnte die Zusammenarbeit mit Schweizer Industriegüterherstellern aus Sicht europäischer 

Vertriebspartner beurteilt werden. Für einen Überblick zu Details der Studie sei 

an dieser Stelle auf die Darstellung in Absatz 2.4.2.2 (S. 39 ff.; Vertriebsbefragung 

2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) verwiesen.


Für die Beurteilung war neben den inhaltlichen Teilaspekten der Zusammenarbeit ein 

Mass zu finden, das die Entsprechung von Erwartung und Wahrnehmung in Bezug auf 

die Teilaspekte der Zusammenarbeit aus Sicht der Vertriebspartner erfasst. Dazu wurde 

wiederum auf eine direkte Zufriedenheitsmessung zurückgegriffen, die als Ergebnis 

zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Ausprägung des beurteilten Teilaspektes 

zu interpretieren ist. Eine hohe Zufriedenheit spiegelt also die Situation wider, 

in der die wahrgenommene Ausprägung die Erwartungen übersteigt. 

Um weiterhin eine Priorisierung zwischen den Teilaspekten vornehmen zu können, 

wurde für jeden Teilaspekt die Bedeutung für die lokale Geschäftstätigkeit erfasst. So 

kann vermieden werden, dass man sich fälschlicherweise auf Teilaspekte konzentriert 

bei denen zwar eine hohe Unzufriedenheit besteht, die aber für die eigentliche Geschäftstätigkeit 

eine eher nachrangige Bedeutung besitzen. 

Abbildung 5-4 zeigt solche Teilaspekte der Zusammenarbeit mit Schweizer Industriegüterherstellern, 

bei denen diese aus Sicht ihrer europäischen Vertriebspartner besonders 

stark oder besonders schwach beurteilt wurden. 

Fairness und Ehrlichkeit 

des Herstellers. 

Gesamte Art und Weise, 

in der Sie behandelt werden. 

Qualität und Design von 

Produkten und Services. 

Umgang des Herstellers mit 

Zeitzonen und Distanzen. 

Angebotsbreite von 

Produkten und Services. 

Bedeutung 

Zufriedenheit 

Stärken Schweizerischer 

Industriegüterhersteller 

Sehr 

unzufrieden 

Zufriedenheit 

indifferent 

Sehr 

zufrieden 

1 2 3 4 5 6 7 

5.87 

5.29 

6.18 

4.17 

5.66 

5.42 

5.27 

5.19 

5,16 

5.60 

1 2 3 4 5 6 7 

geringe 

Bedeutung 

hohe 

Verrechnungspreise für 

Produkte und Leistungen. 

Schwächen Schweizerischer 

Industriegüterhersteller 

Informationspolitik im 

Fall von Engpässen. 

Informationen über 

Konkurrenz und Kunden. 

Incentive-Programme 

(Boni, Wettbewerbe,...). 

Finanzierungsprogramme 

für Kunden. 

Sehr 

unzufrieden 

Zufriedenheit 

indifferent 

Sehr 

zufrieden 

1 2 3 4 5 6 7 

5.11 

5.80 

5.36 

4.37 

4.09 

3.91 

4.24 3.87 

4.22 

3.99 

1 2 3 4 5 6 7 

geringe 

Bedeutung 

hohe 

Stärken: Fünf Teilaspekte mit den höchsten Zufriedenheitswerten 

Schwächen: Fünf Teilaspekte mit den niedrigsten Zufriedenheitswerten n = 240 

Abbildung 5-4: Schweizer Hersteller aus Sicht europäischer Vertriebspartner 


Eine hohe Zufriedenheit besteht bei Aspekten der sozialen Atmosphäre und dem Produkt- 

und Leistungsangebot. Die Fairness und die Ehrlichkeit sowie die Art und Weise, 

in der Hersteller ihre Vertriebspartner behandeln, erhalten die höchste Zufriedenheit. 

Aus Sicht der Vertriebspartner kommt diesen Teilaspekten ebenfalls eine beson-

112 

Kapitel 5 

ders hohe Bedeutung zu. Die Qualität und das Design von Produkten und Leistungen 

erhält jedoch von sämtlichen Aspekten die höchste Bedeutung. Gleichzeitig zeigen 

sich die Vertriebspartner mit diesem Aspekt äusserst zufrieden. Auch mit der Sortimentsbreite 

der Hersteller besteht eine hohe Zufriedenheit, die aus Sicht der Vertriebspartner 

ebenfalls für das lokale Geschäft wichtig zu sein scheint. Lediglich dem Aspekt 

„Umgang mit verschiedenen Zeitzonen und geografischen Distanzen“ kommt aus 

Sicht der Vertriebspartner eine vergleichsweise geringere Bedeutung zu, während 

grundsätzlich eine hohe Zufriedenheit besteht. Gründe hierfür können in der Tatsache 

liegen, dass die Effekte der europäischen Distanzen und der geringen Zeitverschiebung 

nicht so stark ins Gewicht fallen, wie dies bei amerikanischen und asiatischen 

Vertriebspartnern der Fall sein könnte. 

Die Schwächen der betrachteten Industriegüterhersteller bestehen in den Teilaspekten, 

bei denen die höchste Unzufriedenheit besteht. Hierzu gehören insbesondere Aspekte 

der Informationspolitik und der finanziellen Konditionen. Der Information im Fall von 

Engpässen wie Lieferverzögerungen und technischen Schwierigkeiten wird das grösste 

Gewicht zugemessen. Gründe hierfür liegen sicherlich in der Bedeutung der Liefertreue, 

die aus Kundensicht häufig wichtiger ist, als die Dauer bis zur Auslieferung. 

Obwohl die grössten Unzufriedenheiten der Vertriebspartner im Bereich der Finanzierungsprogramme 

für Kunden und der Incentivierung durch den Hersteller bestehen, 

messen die Vertriebspartner diesen beiden Teilaspekten eine vergleichsweise geringe 

Bedeutung zu. Eine besondere Beachtung verdienen die Höhe der Verrechnungspreise. 

Ihnen kommt aus Sicht der Vertriebspartner eine ausgesprochen hohe Bedeutung zu, 

jedoch besitzen sie den fünfniedrigsten Zufriedenheitswert aller 43 eingeschlossenen 

Indikatoren. Allerdings überrascht dieses Ergebnis wenig, da Schweizer Hersteller 

aufgrund ihrer komparativ hohen Produktionskosten eher auf die Wettbewerbsstrategie 

der Qualitätsführerschaft setzen, die hohe Preise rechtfertigt und daher im Niedrigpreissegment 

weniger konkurrenzfähig sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 

37). 

5.3 Empirische Dimensionen der Beurteilung und ihre Kontextabhängigkeit 

5.3.1 Empirische Analyse der Dimensionalität der Beurteilung 

Bei der qualitativen Analyse der vielfältigen Aspekte, die von Vertriebspartnern zur 

Beurteilung der Zusammenarbeit herangezogen werden, konnten bereits erste inhaltliche 

Zusammenhänge zwischen den Teilkriterien der Beurteilung aufgezeigt werden. 

Ebenfalls wurde in Tabelle 5-1 (S. 110) bereits eine erste inhaltliche Gruppierung vor-


genommen, die jedoch lediglich auf subjektiven Einschätzungen in Bezug auf die inhaltliche 

Nähe der Aspekte beruht. 

Hierauf aufbauend wurde deshalb versucht, die Daten der quantitativ-empirischen Erhebung 

(s. Absatz 2.4.2.2, S. 39) zu nutzen, um die Dimensionen der Beurteilung 

durch Vertriebspartner mittels multivariater Analyseverfahren zu errechnen (s. Vertriebsbefragung 

2004, Tabelle 2-3, S. 37). Gegenstand waren die in der qualitativen 

Analyse ermittelten 43 Teilaspekte der Zusammenarbeit (s. Tabelle 5-1, S. 110). Diese 

wurden durch siebenstufige Ratingskalen und verbal umschriebene Pole („Very dissatisfied“ 

– „Very satisfied“) in Anlehnung an das Vorgehen von Homburg/Rudolph 

(1998, S. 250) erfragt. Ziel war es, eine Skala zu entwickeln, mit der die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner (im Weiteren „SALESSAT“ von „SALESpartner SATisfaction“) 

und deren Dimensionen gemessen werden können. 

Der erste Schritt, um die Dimensionalität der Beurteilung zu ermitteln, war eine explorative 

Faktorenanalyse. Im vorliegenden Fall wurde auf eine Hauptachsenanalyse zurückgegriffen, 

da die Faktoren gefunden werden sollten, die für die Beurteilung der 

Zusammenarbeit verantwortlich sind (Backhaus et al. 2000b, S. 286). Um die Unabhängigkeit 

der gesuchten Dimensionen zu sichern, wurde eine rechtwinklige Varimax- 

Rotation durchgeführt. Ergänzend wurde die von Homburg/Rudolph (1998, S. 253) 

vorgeschlagene schiefwinklige Oblimin-Rotation eingesetzt, um die Methodeninvarianz 

des Vorgehens zu untersuchen (s. Bühner 2004, S. 166). Bei maximaler Korrelation 

zwischen den Faktoren (delta = 0) führt diese zur selben Faktorenstruktur wie die 

rechtwinklige Rotation, allerdings fallen die Faktorladungen nicht so deutlich aus (s. 

Anhang I, S. 372). 

Die explorative Faktorenanalyse bestätigte die aus qualitativen Überlegungen postulierte 

siebendimensionale Struktur, erforderte jedoch die Elimination einer grossen 

Anzahl von Indikatoren (s. Tabelle 5-2, S. 115). Konnten einzelne Indikatoren keinem 

Faktor zugeordnet werden oder liessen sie sich nicht eindeutig nur einem Faktor zuordnen, 

so wurden diese eliminiert (s. Churchill Jr. 1979, S. 69). Als Eliminationskriterium 

im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse sollte eine Faktorladung nicht 

unter einem Schwellenwert von .50 liegen, bzw. nicht mehr als eine Faktorladung von 

über .50 bei einem Indikator existieren (Backhaus et al. 2000b, S. 269 f.). Insgesamt 

wurden bei der Analyse schrittweise eine Anzahl von insgesamt 20 Indikatorvariablen 

ausgeschlossen. Die Faktorladungsmatrix der verbleibenden 23 Indikatoren weist eine 

hohe Eignung auf. Lediglich die Indikatorvariable „Manufacturer credit policies“ zeigt 

eine geringfügige Unterschreitung des von Backhaus et al. (2000b, S. 286) geforderten

114 

Kapitel 5 

Mindestwertes. Jedoch erfüllt diese das so genannte Fürntratt-Kriterium (Fürntratt 

1969, S. 66), nach dem ein Item dann einem Faktor zugeordnet werden sollte, wenn 

die quadrierte Ladung mindestens 50 Prozent der Itemkommunalität erklärt. Dies ist 

im vorliegenden Fall offensichtlich gegeben. 

Faktoren und Faktorladungen 

(nach rechtwinkliger Rotation) 

1 2 3 4 5 6 7 

New product market 

opportunities 

.587 .191 .204 .172 .118 .120 .070 


services offered 

.653 .070 .137 -.004 .119 .011 .177 

Quality and design of products 

and services 

.533 .249 .144 -.089 .124 .057 .260 


products or services 

.572 .043 .077 .158 .181 .024 -.004 

Order handling by 

manufacturer 

.138 .631 .172 .175 .256 .203 .090 

Meeting of promised 

delivery dates 

.063 .683 -.010 .045 .162 .149 .246 

Availability of products and 

replacement parts 

.246 .712 .023 .073 .144 .075 .163 

Support with manuals, 

handbooks, etc. 

.376 -.036 .651 .044 .149 .098 .245 


documentations 

.255 .146 .644 .140 .176 .085 .091 

Manufacturer credit 

policies 

.031 .049 -.013 .437 .159 .149 .205 

Customer financing 

programs 

.095 .084 .095 .711 .034 .066 .042 



.067 .068 .071 .647 .120 .150 .087 

Sales support relationship with 

the sales rep 

.310 .160 .280 .125 .507 .097 .178 


manufacturer 

.144 .217 .140 .062 .658 .195 .294 

Interest and concern 

to help you 

.218 .207 .101 .149 .679 .152 .126 

Overall manner you were 

treated 

.143 .133 .057 .142 .739 .141 .140 


and values 

.278 .176 -.036 .150 .095 .625 .200 

Way of respecting and treating 

your local culture 

.216 .136 -.079 .099 .335 .712 .274 

Understanding your 

language 

-.136 .031 .180 .163 .044 .612 -.151 


the manufacturer’s 

.003 .269 .172 .142 .234 .509 .194 

Manufacturer's response times 

to your requests 

.173 .295 .143 .143 .144 .189 .571 

Timeliness of receiving neces- .173 .211 .084 .172 .216 .008 .679


sary information 

Completeness of information 

you get 

Tabelle 5-2: Ergebnisse einer explorativen Faktorenanalyse der 

23 Zufriedenheitsindikatoren 

.150 .161 .181 .162 .292 .142 .577 

In einem nächsten Schritt wurde mit Hilfe des Cronbachschen Alphas die Reliabilität 

jeder einzelnen Dimension separat untersucht. Sämtliche Dimensionen zeigten im 

Rahmen dieser Reliabilitätsanalyse sehr zufrieden stellende α-Werte, die teilweise 

deutlich höher lagen als der von Nunnally (1978, S. 245) vorgeschlagene Richtwert 

von .70. Die anschliessende erneute einfaktorielle explorative Faktorenanalyse ergab 

bei allen Dimensionen die gewünschte Einfaktorenlösung, die erklärte Gesamtvarianz 

lag in allen Fällen höher als die von Homburg/Giering (1996, S. 12) geforderten 50 

Prozent. Es gab demnach keinen Grund, weitere Indikatoren aus der Analyse auszuschliessen. 

In einem letzten Schritt schliesslich wurde jede einzelne Dimension noch einmal mit 

Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse untersucht. Der Faktor 3 „Marketingund 

Verkaufssupport“ musste von dieser Betrachtung ausgeschlossen werden, da eine 

Anzahl von zwei Indikatorvariablen eine negative Anzahl von Freiheitsgraden besitzt. 

Für die restlichen Dimensionen kam als Schätzverfahren wiederum die robuste Maximum-Likelihood-Methode 

zum Einsatz. Bei der Schätzung erwiesen sich sämtliche 

Regressionsgewichte auf dem 1-Prozent-Niveau als signifikant. Sämtliche Indikatorreliabilitäten 

lagen deutlich über dem geforderten Wert von .40 (Homburg/Baumgartner 

1995a, S. 170). Lediglich die Indikatorreliabilität des Indikators „Similarity of your 

values and the manufacturer’s“ erreichte nur knapp den geforderten Wert, wurde aber 

ebenfalls aus Gründen der Inhaltsvalidität beibehalten. Die durchschnittliche erfasste 

Varianz und die Faktorreliabilitäten erreichten in allen Fällen die Mindesthöhe von .50 

bzw. .60 (Jensen 2001, S. 95 f.; Homburg/Baumgartner 1995a, S. 170). Für eine zusammenfassende 

Darstellung der Gütekriterien erster und zweiter Generation sei an 

dieser Stelle noch einmal auf Tabelle 3-2 (S. 62) verwiesen. 

Tabelle 5-3 (S. 116) stellt noch einmal sämtliche Gütekriterien der siebenfaktoriellen 

SALESSAT-Skala mit den verbleibenden 23 Indikatoren dar. Der Vollständigkeit halber 

sind auch einige Gütekriterien der ersten Generation aufgeführt. Es bleibt festzuhalten, 

dass sich die Faktorenstruktur der quantitativen Datenanalyse ausgesprochen 

gut mit den Vermutungen aus der qualitativen Analyse (s. Tabelle 5-1, S. 110) deckt.

116 

Faktor 1: 

”Produkte und 

Leistungen” 

Faktor 2: 

”Zuverlässigkeit 

bei Abwicklung 

und 

Lieferung” 

Faktor 3: 

”Marketingsupport“ 

Kapitel 5 

Indikator IR T I/T CA FR DEF 

New product market opportunities .53 6.13 .57 



Quality and design of products and services 

.46 

.54 

7.40 

8.64 

.55 

.55 

.79 .80 .51 



.45 8.41 .49 

Order handling by manufacturer .55 11.82 .65 

Meeting of promised delivery dates .59 12.88 .66 

Availability of products and replacement 

parts 

.61 12.53 .67 

.81 .81 .59 

Support with manuals, handbooks, etc. -* -* .57 



-* -* .57 

.72 -* -* 

Faktor 4: 

”Finanzielle 

Konditionen“ 

Manufacturer credit policies 

Customer financing programs 

Incentive programs (bonuses, contests, 

trips) 

.48 

.57 

.63 

5.99 

7.70 

6.72 

.49 

.52 

.64 

.78 .79 .56 

Sales support relationship with the sales rep .47 11.20 .61 

Faktor 5: 

”Soziale Inter- 


manufacturer 

.52 11.94 .64 

.84 .84 .57 

aktion“ Interest and concern to help you .63 13.47 .72 

Overall manner you were treated .63 13.42 .71 

Dealing with your local customs and values .58 7.23 .56 

Faktor 6: 

”Umgang mit 

Kultur und 

Way of respecting and treating your 

local culture 

Understanding your language 

.74 

.47 

4.10 

10.42 

.61 

.61 

.82 .82 .54 

Werten“ Similarity of your values and the 

manufacturer’s 

.35 9.50 .56 

Faktor 7: 

”Informations- 

Manufacturer's response times to 

your requests 

.49 10.85 .61 

und Kommunikations 

Timeliness of receiving necessary 

information 

.75 13.49 .70 

.79 .80 .57 

verhalten“ Completeness of information you get .48 10.75 .60 

IR = Indikatorreliabilität, t = t-Wert der Faktorladung, I/T = Item-to-Total-Korrelation, 

CA = Cronbachsches Alpha, FR = Faktorreliabilität, DEF = Durchschnittlich erfasste Varianz, 

* Bei zwei Indikatoren ist die Berechnung dieser Masse nicht möglich. 

Tabelle 5-3: Gütekriterien erster und zweiter Generation für die SALESSAT-Skala 

5.3.2 Inhaltliche Interpretation der ermittelten Beurteilungsdimensionen 

Jede einzelne Dimension der SALESSAT-Skala stellt einen inhaltlichen Schwerpunkt 

der Zusammenarbeit und damit gleichzeitig einen Ansatzpunkt für mögliche Massnahmen 

des Herstellers dar. Die SALESSAT-Skala ermöglicht es, die Dimensionen 

der Zusammenarbeit messbar zu machen und im Zeit- oder Unternehmensvergleich


einzusetzen. Für den Einsatz im Unternehmensvergleich liegen dem Autor bereits erste 

Erfahrungen vor. 

Neben der Zufriedenheitsbeurteilung spielt aus Sicht der Vertriebspartner die unterschiedliche 

Bedeutung der Dimensionen für die lokale Geschäftstätigkeit eine wichtige 

Rolle. Die Bedeutung für die lokale Geschäftstätigkeit wurde neben der Zufriedenheit 

ebenfalls für sämtliche Teilaspekte der Zusammenarbeit erhoben. Auch hierzu wurde 

auf eine siebenstufige Ratingskala, in diesem Fall mit den Polen „Low importance“ 

und „High importance“ zurückgegriffen. 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Faktor 1: 

„Produkte und 

Leistungen“ 

Maximum 

Median 

Minimum 

Faktor 2: 

„Zuverlässigkeit 


und Lieferung“ 

Faktor 3: 

„Marketingsupport“ 

Faktor 4: 

„Finanzielle 


Faktor 5: 

„Soziale 

Interaktion“ 

Bedeutung für den lokalen Geschäftserfolg 

(Arithmetischer Mittelwert; 1=gering, 7=hoch) 

Faktor 6: 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

Faktor 7: 

„Informations- und 

Kommunikationsverhalten“ 

5.59 5.95 5.45 4.55 5.56 4.91 5.58 

Abbildung 5-5: Bedeutung der Beurteilungsdimensionen für die lokale Geschäftstätigkeit 

Abbildung 5-5 zeigt die Bedeutung der einzelnen Dimensionen als arithmetischen Mittelwert. 

Als Information über die Streuung der Einschätzungen sind zusätzlich die 

Spannweite und der Median eingezeichnet. Die Abbildung wird in den nachfolgenden 

Absätzen näher erläutert und interpretiert. 

5.3.2.1 Die „Produkt- und Leistungspolitik“ 

Für das lokale Geschäft von enormer Bedeutung ist die Produkt- und Leistungspolitik 

des Herstellers. Es erstaunt nicht, dass diese aus Sicht des Vertriebspartners eine der 

wichtigsten Dimensionen darstellt (Arithmetisches Mittel 5.59). Denn die Attraktivität 

des Vertriebspartners für die Kunden im lokalen Markt wird durch die Fähigkeit bestimmt, 

dessen Bedürfnisse möglichst gut zu befriedigen. Vertriebspartner sind deshalb 

in höchstem Masse daran interessiert, durch innovative, marktgerechte Lösungen 

des Herstellers die Konkurrenz zu überflügeln. Allerdings hat der Wert von Innovation

118 

Kapitel 5 

für manche Kundensegmente auch Grenzen, wenn es um Standardlösungen geht. Andrew 

Coomber, Sales Manager bei Sulzer Metco UK Ltd., England, betont (Vertriebsbefragung 

2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): “We produce equipment, which can be hard to 

sell because it is too expensive. We tend to overengineer for some market places.” 

Neben der Innovativität spielen selbstverständlich, da sie aus Sicht der Kunden kaufbestimmend 

sind, auch Aspekte der Qualität und des Designs von Produkten und Services 

eine Rolle sowie die Breite des Sortimentes. Auch die Häufigkeit, in der neue 

Produkte und Services eingeführt werden, ist aus Sicht der Vertriebspartner bestimmend: 

Werden nur selten neue Produkte und Services in den Markt eingeführt, erschwert 

dies den Verkauf, der sich nicht durch Innovation vom Wettbewerb differenzieren 

kann. Ist die Häufigkeit der Einführung neuer Produkte und Leistungen allerdings 

zu hoch, entstehen lokal andere Probleme: So belasten „Rüstkosten“, die durch 

zusätzliche Schulungen, neue Dokumentationen, Verkaufsunterlagen, Konformitätserklärungen 

und andere Kommunikationsanstrengungen entstehen, das Tagesgeschäft. 

Auch kann es hierdurch dazu kommen, dass der Einführungsphase für einzelne Produkte 

nicht die angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden kann, da man sich 

zwischen Tagesgeschäft und der Vielzahl von Neueinführungen verzettelt. Josef 

Vilana, Vertriebsmanager bei der Sulzer Metco Europe GmbH in Madrid, Spanien, 

fordert deshalb (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): “Manufacturer should 

better analyze the market needs when designing new products.” 

5.3.2.2 Die „Zuverlässigkeit bei Abwicklung und Lieferung“ 

Als wichtigste Dimension für die Beurteilung des Herstellers gilt bei Vertriebspartnern 

die „Zuverlässigkeit bei der Abwicklung und bei der Lieferung der Leistung“. Die hohe 

Bedeutung, die Vertriebspartner dieser Dimension zumessen (Arithmetisches Mittel 

5.95), deckt sich mit den Ergebnissen einer Untersuchung von Belz (2002, S. 185) die 

unter Führungskräften in marktnahen Funktionen (insbesondere Geschäftsführer, Marketing- 

und Verkaufsverantwortliche) Schweizer, deutscher und österreichischer Unternehmen 

durchgeführt wurde. 

Aus Sicht der Vertriebspartner hat die Zuverlässigkeit des Herstellers in dieser „logistischen“ 

Dimension eine ganz besondere Funktion: Wie aus einer internen Studie der 

BASF AG hervorgeht, messen Kunden der Zuverlässigkeit der Lieferung häufig eine 

höhere Bedeutung zu als der Lieferdauer (Befragung BASF II, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Das Vertrauen, dass die mit dem Vertriebspartner vereinbarten Konditionen eingehal-


ten werden, ist schliesslich für Kunden die Basis, um eigene Produktionsplanungen 

und die eigene Lieferfähigkeit wiederum ihren Kunden garantieren zu können. Stefan 

Aldborg, Sales Manager der ABB Automation Technology AB in Vasteras, Schweden, 

betont hierzu (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „Trust is the name 

of the game“. Die Zuverlässigkeit des Herstellers entscheidet darüber, ob der Vertriebspartner 

seine Versprechen gegenüber dem Kunden halten kann und damit das 

Vertrauen des Kunden sichert, fördert oder aber verliert. 

Die Zuverlässigkeit des Herstellers erhält aus Sicht des Vertriebspartners die höchste 

Priorität in dessen Beurteilung. Dies liegt in der Bedeutung dieses Aspektes für den 

Kunden begründet. Der Kunde und die Beziehung zum Kunden bilden die Grundlage 

für die Machtposition des Vertriebspartners, die Verkaufszahlen und davon abhängige 

variable Gehaltsbestandteile. Selbst soziale Nutzen, die ein Vertriebspartner bei hoher 

Embeddedness unmittelbar aus der Kundenbeziehung bezieht, werden durch eine 

schlechte Marktleistung gefährdet. Die Bedeutung der Zuverlässigkeit überträgt sich 

damit vom Kunden auf den Vertriebspartner. 

5.3.2.3 Der „Marketing- und Verkaufssupport“ 

Die Bedeutung des Supports in Marketing und Verkauf (Arithmetisches Mittel 5.45) 

ergibt sich für Vertriebspartner bereits im Tagesgeschäft: Vor allem produktbezogenes 

Material, das der Hersteller zur Unterstützung der dezentralen Vertriebsprozesse bereitstellt, 

führt zu höheren Verkaufserfolgen. Hierbei geht es um Informationen rund 

um das Produkt, ergänzendes Zubehör und eine klare Beschreibung der komparativen 

Konkurrenzvorteile. Wolfgang Fleischfresser, Geschäftsführer des Industriegüterhandels 

HAT Hansa TMP im italienischen Modena (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 

2-3, S. 37): „Often we don’t know where is the strength of a product and where could 

be its potential in the market.” Rainer Mehrer, Manager Group Marketing and International 

Field Sales bei der Wampfler AG in Weil am Rhein, Deutschland, sieht grosse 

Chancen und Umsatzpotenziale, die im Marketing- und Verkaufssupport liegen. Unter 

der Parole „Easy Buying – Easy Selling“ versucht er, in der Marktorganisation den 

Vertriebspartnern möglichst schnell die Unterstützung zu geben, die sie brauchen 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Nach seiner Einschätzung versuchen 

insbesondere Mitarbeiter in unabhängigen Vertretungen die Produkte zu verkaufen, 

die sie leicht verkaufen können. „Ich muss den Vertriebspartner dazu befähigen, dass 

er meine Produkte leichter verkaufen kann als die anderer Hersteller“, so Mehrer. Ein 

guter Support im Marketing und Verkauf erleichtert es dem Verkäufer, mehr zu ver-

120 

Kapitel 5 

kaufen, was zur Erreichung der Ziele des Herstellers beiträgt. Dies bestätigt auch Markus 

Kistler, Leiter Verkauf und Marketing des Baumaschinenhändlers Probst Maveg 

SA in Lyss, Schweiz. Er verweist dabei auf vielfältige Vorteile, die sich für Vertriebspartner 

aus Prospekten in landesüblicher Sprache, umfangreichen Verkaufsunterlagen 

und Schulungen mit diesen, Informationen zu Produktdetails und Argumentationshilfen 

ergeben. Sie erleichtern eine Abgrenzung und helfen, den Kunden zu überzeugen 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). So bieten manche Hersteller so genannte 

„Produkteseiten“ an, auf denen eigene und fremde Produkte anhand der wichtigsten 

technischen Daten verglichen werden. Hierdurch wird es dem Vertriebspartner erleichtert, 

vor dem Kunden die richtigen Argumente zu treffen. 

5.3.2.4 Die „Finanziellen Konditionen“ 

Der Faktor „Finanzielle Konditionen“ beinhaltet die Politik des Herstellers in Bezug 

auf Finanzierungshilfen und Incentivierung. Dazu gehören sowohl Bedingungen, um 

Ware zu überlassen und zu liefern, als auch Unterstützung von Erweiterungsfinanzierungen. 

Finanzierungsprogramme für Kunden wie z. B. Leasing und Vorfinanzierung 

gehören heute zu wichtigen Marketinginstrumenten im Bereich des Pricing und erlauben 

auch finanzschwachen Kunden den Erwerb der Leistungen, wodurch sich der 

Markt für den Anbieter vergrössert. Die Unterstützung des Kunden in Finanzierungsfragen 

spielt insbesondere aus Sicht deutscher und Schweizer Hersteller eine besondere 

Rolle, da diese aufgrund ihrer Herstellkosten zu höheren Verkaufspreisen anbieten 

müssen. Zu den finanziellen Konditionen des Herstellers zählen auch die Programme 

der Incentivierung, die durch attraktive Boni, Verkaufswettbewerbe oder Reisemöglichkeiten 

wichtige Anreize geben und die Vertriebsmitarbeiter zu höheren Leistungen 

motivieren können. 

Der Faktor 4 „Finanzielle Konditionen“ erhält von allen sieben Faktoren mit dem arithmetischen 

Mittelwert von 4.55 die geringste Bedeutung für das lokale Geschäft. 

Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass diese Dimension aber auch die grösste Streuung 

aufweist. Mehr als 50 Prozent der Befragten schätzen seine Bedeutung höher ein 

(s. Abbildung 5-5, S. 117). Eine Detailanalyse (s. Abbildung 5-6, S. 121) zeigt, dass 

befragte Verkaufsleiter (Arithmetisches Mittel von 4.73) den finanziellen Konditionen 

ein erheblich höheres Gewicht beimessen als befragte Geschäftsführer (Arithmetisches 

Mittel von 4.27; Signifikanz des Mittelwertunterschiedes auf dem 1-Prozent-Niveau). 

Dies mag an der unmittelbaren Betroffenheit liegen: Verkaufsleiter im Kundenkontakt 

nehmen unmittelbar die Probleme wahr, die aus fehlenden Finanzierungshilfen resul-


tieren. Ebenfalls richten sich Boni und andere Incentivierungsprogramme des Herstellers 

vorrangig an die Vertriebsmitarbeiter und machen Verkaufsleiter damit in besonderem 

Masse betroffen. 

Bedeutung für lokalen Geschäftserfolg 

(1=gering, 7=hoch) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

***: p < .01 

Geschäftsführer vs. Vertriebsleiter Tochtergesellschaften vs. Distributoren 

Arithm. Mittel 

N 

Geschäftsführer 

* 

4.27*** 

102 

Vertriebsleiter 

4.73*** 

87 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Tochtergesellschaften 

Arithm. Mittel 4.43*** 

N 179 

* 

Distributoren 

4.97*** 

54 

Abbildung 5-6: Bedeutung der Beurteilungsdimension „Finanzielle Konditionen“ und Verteilung 

für verschiedene Fallgruppen 

Eine weitere Analyse zeigt (s. Abbildung 5-6), dass sich auch die Einschätzungen der 

Mitarbeiter von Tochtergesellschaften von denen unabhängiger Distributoren unterscheiden. 

Distributoren messen den finanziellen Konditionen eine signifikant (1- 

Prozent-Niveau) höhere Bedeutung (4.97) zu als die Mitarbeiter von Tochtergesellschaften 

(4.43). Dies scheint die hohe Streuung plausibel erklären zu können, da sich 

die Beziehung zwischen Hersteller und Distributoren nicht wie bei Tochtergesellschaften 

durch eine rechtliche Zugehörigkeit, sondern hauptsächlich durch kommerzielle 

Interessen an einer Zusammenarbeit bestimmt. Das Interesse an finanziellen Aspekten 

der Zusammenarbeit ist also bei rechtlich unabhängigen Vertriebspartnern gerade die 

Basis für die Zusammenarbeit mit dem Hersteller. Einen guten Überblick zur Problematik 

der finanziellen Konditionen für Tochtergesellschaften und Vertretungen findet 

sich bei Belz/Reinhold (1999a, S. 159 ff.). 

5.3.2.5 Die „Soziale Interaktion“ 

Wie bereits mehrfach erläutert (s. Absatz 5.1.3, S. 106), spielen aus Sicht der Vertriebspartner 

auch verschiedene Aspekte der „Sozialen Interaktion“ mit dem Hersteller 

eine wichtige Rolle. Die Dimension „Soziale Interaktion“ erhält in der vorliegenden

122 

Kapitel 5 

Untersuchung allerdings nur eine mittlere Bedeutung (Arithmetisches Mittel 5.56; 

Rang vier von sieben). Zu den Aspekten der sozialen Interaktion gehören insbesondere 

die Fairness und Ehrlichkeit des Herstellers, das Interesse und die Sorge, die der Hersteller 

für die Erreichung der Ziele eines Vertriebspartners zeigt. Aber auch die gesamte 

Art und Weise, in der ein Vertriebspartner vom Hersteller oder dem regionalen 

Headquarters des Herstellers behandelt wird, stellt eine wichtige Facette der sozialen 

Interaktion dar. Die Bedeutung der Dimension „Soziale Interaktion“ ist allerdings 

nicht unumstritten (s. Abbildung 5-5, S. 117). Der Median weist nach der „Zuverlässigkeit 

bei Abwicklung und Lieferung“ den höchsten Wert auf (s. Abbildung 5-5, S. 

117). Das bedeutet, mindestens 50 Prozent der Befragten messen der Bedeutung dieser 

Dimension den Wert 5.58 oder höher zu. Das arithmetische Mittel wird also in erheblichem 

Masse durch die Streuung nach unten beeinflusst. Mit anderen Worten messen 

die Hälfte der Befragten der sozialen Interaktion einen ausgesprochen hohen Punktwert 

zu. Es gibt jedoch auch einige Befragte, die eine gänzlich abweichende Einschätzung 

vertreten und die Aspekte der sozialen Interaktion für unbedeutend halten. Diese 

wenigen Extremwerte im unteren Wertebereich beeinflussen damit das arithmetische 

Mittel erheblich. 

Die Bedeutung der sozialen Aspekte der Interaktion für die Einstellung der Vertriebspartner 

und das Verhalten gegenüber Kunden und dem Hersteller wurde bereits vertieft 

(s. Kapitel 3, S. 49 ff.). Henrik Sjöwall, Vertriebsmitarbeiter der UAB Geotronics 

Vilnius in Vilnius, Litauen, betont noch einmal die Bedeutung der sozialen Aspekte 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „There must be a certain ‚feel good 

factor’ too, since we are no robots. All business is personal in the end.” 

5.3.2.6 Der „Umgang mit Kultur und Werten“ 

Ebenfalls im Kontext der sozialen Beziehungen zwischen Hersteller und Vertriebspartner 

angesiedelt, befindet sich die Dimension „Umgang mit Kultur und Werten“. 

Obgleich Aspekte der kulturellen Unterschiede zwischen Ländern und Organisationseinheiten 

vielfach zum Gegenstand von Anekdoten (s. Absatz 4.1.2.1, S. 80) und wissenschaftlicher 

Diskussionen gemacht wurde (einen Überblick geben 

Kutschker/Schmid 2002, S. 655 ff.; Belz/Reinhold 1999a, S. 56 ff.), schenken die Vertriebspartner 

diesen kulturellen Aspekten auffallend wenig Beachtung (Arithmetisches 

Mittel 4.91). Zu den beurteilten Teilaspekten gehören etwa der Umgang des Herstellers 

mit den lokalen Gebräuchen und Werten, die Ähnlichkeit dieser lokalen Werte mit 

denen des Herstellers, die Art und Weise, in der der Hersteller diese Kultur des Gast-


landes respektiert und behandelt sowie das Verständnis der lokalen Sprache und 

Schrift. 

Gründe für die aus Sicht der Vertriebspartner geringe Bedeutung dieser Dimension 

liegen einerseits in der schon aufgezeigten zunehmenden Ähnlichkeit der Kulturen im 

regionalen Kontext. Die Bedeutung der kulturellen Dimension fällt demnach bei einer 

weltweiten Befragung weit höher aus, als es bei der vorliegenden regionalen Fokussierung 

der Fall war. Andererseits ist die Bedeutung von kulturellen Aspekten, da diese 

auf einer wertemässigen, teilweise unbewussten Sinnesebene liegen, nach Ansicht des 

Autors nur schlecht über eine direkte Befragung erfassbar und den Befragten ggf. gar 

nicht bewusst. Darüber hinaus ist es möglich, dass die Bedeutung kultureller Aspekte 

aufgrund der Tendenz zur externen Ursachenattribution teilweise in der Wissenschaft 

und aus Sicht der Zentrale überschätzt wird, wenn diese das Scheitern einer Marketingimplementierung 

begründen. 

5.3.2.7 Das „Informations- und Kommunikationsverhalten“ 

“Information is the key, that ‘opens’ all sales channels” unterstreicht Krzysztof Lubowiecki, 

Sales Manager der ABB in Lodz, Polen (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 

2-3, S. 37). Als letztgenannte Dimension der Beurteilung des Herstellers kommt dem 

„Informations- und Kommunikationsverhalten“ aus Sicht der Vertriebspartner die 

drittstärkste Bedeutung zu. Zu wichtigen Teilaspekten dieser Dimension gehören z. B. 

die Länge der Reaktionszeiten auf Anfragen an den Hersteller, die Zeitigkeit mit der 

der Hersteller informiert sowie die Vollständigkeit von Informationen die der Vertriebspartner 

vom Hersteller erhält. 

Zu den Informationen, die der Hersteller dem Vertriebspartner zugänglich machen 

kann, gehören insbesondere produkt-, leistungs-, kunden- und wettbewerbsbezogene 

Informationen. So gewährleistet eine frühe Information über mögliche Lieferengpässe, 

dass der Kunde ebenso frühzeitig informiert wird und sich dementsprechend einrichten 

kann. Informationen zu Wettbewerbern und deren Strategien in anderen Märkten unterstützen 

unmittelbar den Verkauf, wie auch Informationen über das Vorgehen von 

Kunden in anderen Märkten. Vertriebspartner weisen darauf hin, dass Kunden über 

Neuprodukteinführungen über andere Kanäle früher und besser informiert sind als die 

Vertriebspartner selbst. Hierdurch leidet die vom Kunden wahrgenommene Kompetenz 

sowie das Vertrauen des Kunden in den Vertriebspartner.

124 

Kapitel 5 

Belz/Reinhold (1999a, S. 147) sprechen sogar von der „Kommunikativen Führung“ 

der Niederlassungen, wodurch sie die zentrale Bedeutung der Information im Machtgefüge 

zwischen Hersteller und Vertriebspartner in den Mittelpunkt rücken. Und 

trotzdem wird dem Stellhebel der Kommunikation in vielen Unternehmen keine ausreichend 

hohe Aufmerksamkeit geschenkt. So werden zwar häufig Informationssysteme 

eingeführt, die aber nicht den Möglichkeiten entsprechend genutzt werden (s. auch 

Absatz 6.3.8.2, S. 236 ff.). Francisco Mesquita, Sales Manager der Handelsgesellschaft 

Caupel LDA in Porto, Portugal, betont zurecht (Vertriebsbefragung 2004, s. 

Tabelle 2-3, S. 37): „With all the new ways to inform, the manufacturer should provide 

more and better information about all the new that happens in the company and in 

the other markets.” 

5.3.3 Abhängigkeit der Beurteilungsdimensionen von lokalen Kontextfaktoren 

Die Vermutung liegt nahe, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit selbst unmittelbar 

durch die Situation beeinflusst wird, in der diese vorgenommen wird (Achrol et al. 

1983, S. 55). Zieht man die Zufriedenheit als Beurteilungsmassstab heran, so kann 

man sich das Zustandekommen eines situativen Einflusses am besten vergegenwärtigen. 

Denn die Zufriedenheit ist das Ergebnis eines Beurteilungsprozesses, bei dem die 

wahrgenommene Ausprägung des Beurteilungsgegenstandes mit der normativerwarteten 

Ausprägung verglichen wird (s. Parasuraman et al. 1985, S. 42; 

Parasuraman et al. 1991, S. 422). Folglich können situative Unterschiede in der Beurteilung 

dann entstehen, wenn sich entweder die Erwartungen oder aber die wahrgenommene 

Ausprägung des Beurteilungsgegenstandes in Abhängigkeit von der Situation 

ändern. 

Diese Vermutung wird durch die im Rahmen dieser Untersuchung geführten qualitativen 

Experteninterviews erhärtet (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Vertriebspartner, 

die sich in einer besonderen Situation befinden, haben besondere Erwartungen 

an die Unterstützung durch den Hersteller, so z. B. an die Preisspielräume und 

finanzielle Konditionen in besonders intensiven Wettbewerbssituationen. 

Um die vermutete Situativität der Beurteilung quantitativ-empirisch zu überprüfen, 

wurden stellvertretend für jede der fünf Gruppen von Kontextfaktoren jeweils eine 

Variable ausgewählt. Als Auswahlkriterien galten dabei inhaltliche Überlegungen, die 

aus den Interviews resultierten ebenso wie Erkenntnisse ähnlicher wissenschaftlicher 

Untersuchungen und den dort gewählten situativen Variablen (s. Jaworski/Kohli 1993, 

S. 55; Kumar et al. 1995, S. 64; Mohr et al. 1996, S. 113). Im Einzelnen werden die


„Unsicherheit des lokalen Umfelds“, die „lokale Wettbewerbsintensität“, die „Profitabilitätssituation 

des Herstellerunternehmens“, die „Grösse der lokalen Vertriebsorganisation“ 

sowie die „Dauer der Beziehung mit dem Herstellerunternehmen“ herangezogen, 

um die Ausprägung der fünf Kontextfaktoren der lokalen Situation zu erfassen (s. 

Abbildung 5-7, S. 125). 

Lokale Kontextfaktoren 

Allgemeines lokales 

Umfeld 

Spezifische Markt- und 


Organisation des 


Lokale Vertriebsorganisation 

Manager des 

lokalen Vertriebs 

Variablen Lokale Beurteilung 

� Unsicherheit 

des Umfeldes, 

� Wettbewerbsintensität, 

� Profitabilität 

des Herstellers, 

� Grösse der lokalen 

Organisation, 

� Beziehungsdauer 

zum Hersteller. 


Leistungen“ 


„Soziale 


„Information und 

Kommunikation“ 

„Abwicklung 




„Kultur und 

Werte“ 

Abbildung 5-7: Vermuteter Einfluss der Situation auf die Beurteilung durch Vertriebspartner 

Zur Überprüfung der vermuteten Kausalbeziehungen zwischen den Kontextvariablen 

und der Beurteilung der Zusammenarbeit wurden sieben multiple Regressionsmodelle 

errechnet, die Auskunft über die Güte und die Stärke der Beziehungen geben. Eine vor 

der Durchführung der Regressionsanalyse vorgenommene Überprüfung der Prämissen, 

insbesondere der Heteroskedastizität, der Autokorrelation sowie der Multikollinearität 

(s. Backhaus et al. 2000b, S. 33 ff.) deutet auf eine gute Eignung des Datenmaterials 

hin. Tabelle 5-4 fasst die Ergebnisse der Regressionsmodelle zusammen. Eine ausführliche 

Erläuterung der Operationalisierung der situativen Variablen und eine Interpretation 

der Ergebnisse wird in den folgenden Absätzen 5.3.3.1 (S. 126) bis 5.3.3.5 (S. 

133) gegeben. Für anschauliche Darstellungen und Erläuterungen zu den Verfahren 

der Regressionsanalyse und der multiplen Regressionsanalyse sei an dieser Stelle auf 

Schira (2003, S. 105 ff. und S. 535 ff.) und Backhaus et al. (2000b, S. 1 ff.) verwiesen. 

Die Güte und die inhaltlichen Ergebnisse der in Tabelle 5-4 dargestellten multiplen 

Regressionen werden im Folgenden für jede der Kontextvariablen inhaltlich vertieft. 

Faktor 1 

(zSat01) 

Faktor 2 

(zSat02) 

Multiple Regression 

β (standardisierte Regressionskoeffizienten) 

Faktor 3 

(zSat03) 

Faktor 4 

(zSat04) 

Faktor 5 

(zSat05) 

Faktor 6 

(zSat06) 

Faktor 7 

(zSat07) 

• Unsicherheit -.06 -.16** -.21*** -.24*** -.23*** -.13** -.23***

126 

des Umfelds 

• Wettbewerbsintensität 

• Profitabilität 

des Herstellers 

• Lokale Anzahl 

Mitarbeiter 

• Beziehungsdauer 

Kapitel 5 

.13** .02 .13** -.10 .06 .07 .03 

.26*** .16** .12* .13* .16** .22*** .13** 

-.15** -.15** -.18*** -.01 -.25*** -.10 -.19*** 

.10 -.03 .11* .15** .07 .04 .06 

Globale Gütekriterien des Modells 

R .36 .29 .35 .36 .40 .31 .34 

R 2 .13 .08 .12 .13 .16 .10 .12 

F-Wert 6.62 4.05 6.15 6.12 8.22 4.83 6.15 

Signifikanzniveau 

.000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 

n = 238; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p ≤ .01 

Tabelle 5-4: Multiple Regression der situativen Einflüsse auf die Dimensionen 

der Beurteilung 

5.3.3.1 Lokale Unsicherheit erschwert Vorgehen des Herstellers 

Die Forschung in Distributionskanälen hat gezeigt, dass die Unzufriedenheit, die 

Frustration und Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Vertriebspartnern 

in unsicheren Umweltbedingungen zunehmen (Achrol et al. 1983, S. 56). 

Vertriebspartner wollen unter unsicheren Umweltbedingungen ein Höchstmass an Flexibilität 

erhalten (Dwyer et al. 1987, S. 21 ff.), zeigen weniger Commitment, insbesondere 

unabhängige Vertretungen glauben weniger an die Fortführung der Beziehung 

zum Hersteller (Kumar et al. 1995, S. 57). Die Verkaufsergebnisse gehen in solch unsicheren 

Situationen häufig zurück. Vertriebspartner neigen stärker zu einer externen 

Ursachenattribution (Kumar et al. 1995, S. 57; s. Absatz 4.2.2, S. 97), da sie wissen, 

dass die Einflussmöglichkeit des Herstellers geringer ist als in stabilen Situationen, die 

sie sich aber in dieser Situation stärker wünschen. 

Zur Messung der Variable „Unsicherheit des lokalen Umfelds“ („Environmental uncertainty“) 

wird auf ein semantisches Differenzial von Kumar et al. (1995, S. 64) zurückgegriffen. 

Dieses misst, wie volatil und unvorhersehbar sich das Verkaufsgebiet 

des Vertriebspartners in Bezug auf die Produkte und Leistungen des Herstellers darstellt 

(Kumar et al. 1995, S. 59). Mit steigender Unsicherheit sind gesteigerte Erwartungen 

an den Hersteller und damit eine tendenziell sinkende Zufriedenheit verbunden 

(s. Abbildung 5-8). Der Vergleich zwischen Vertriebspartnern in Situationen mit hoher 

Unsicherheit (4. Quartil) mit solchen in Situationen mit geringer Unsicherheit (1.


Quartil) zeigt den Einfluss der wahrgenommenen Unsicherheit des lokalen Umfelds 

auf die Beurteilung der Zusammenarbeit des Herstellers deutlich. 



(***) 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

(*) 

4.92 

5.08 

4.56 

5.76 

4.25 

5.17 

„Soziale 


(***) 


Leistungen“ 

(**) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

5.12 

4.74 

3.99 

4.75 

4.57 

4.51 

5.15 



(***) 

5.30 




(***) 


(***) 

Hohe Unsicherheit des 

Umfelds (4. Quartil, n=69) 

Geringe Unsicherheit des 

Umfelds (1. Quartil, n=46) 

Achsenbeschriftung: 

1 = sehr unzufrieden, ..., 7 = sehr zufrieden 

n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

Abbildung 5-8: Einfluss der Unsicherheit des lokalen Umfelds auf die Beurteilung 

des Herstellers 

Bei hoher Unsicherheit fällt das Zufriedenheitsurteil in Bezug auf sämtliche Dimensionen 

der Zusammenarbeit deutlich geringer aus als im Fall einer geringen wahrgenommenen 

Unsicherheit. Ein Test auf Mittelwertgleichheit bestätigt das Ergebnis für 

die einzelnen Dimensionen auf dem jeweils angegebenen Signifikanzniveau (s. 

Abbildung 5-8). Die stärksten Unterschiede in der Beurteilung liegen bezogen auf das 

„Informations- und Kommunikationsverhalten“ des Herstellers vor. Aus Sicht des 

Vertriebspartners trägt gerade die Information über neue Entwicklungen, Innovationen 

und Strategien des Herstellers dazu bei, Unsicherheiten abzubauen. Besonders deutliche 

Unterschiede liegen auch in der Beurteilung des „Marketingsupports“ und den 

„Finanziellen Konditionen“. Beide Aspekte helfen dem Vertriebspartner in besonderem 

Masse, seine Position im Markt zu stärken und darüber Unsicherheiten zu beseitigen. 

Die Ergebnisse des Quartilsvergleichs decken sich hinsichtlich der Signifikanz sowie 

der Richtung und der Stärke der Zusammenhänge mit den Ergebnissen der multiplen 

Regressionsanalyse in Tabelle 5-4 (S. 126). Lediglich die Signifikanz des eher schwachen 

negativen Zusammenhanges mit der Beurteilungsdimension „Produkte und Leistungen“ 

kann bei der multiplen Regression nicht auf dem 10-Prozent-Niveau bestätigt

128 

Kapitel 5 

werden. Da der Mittelwertunterschied dieser Dimension beim Quartilsvergleich auf 

dem 1-Prozent Niveau signifikant ist, deutet dies darauf hin, dass die Beurteilung der 

„Produkte und Leistungen“ für einen mittleren Bereich der Unsicherheit (Fälle des 2. 

und 3. Quartils) keine Assoziation mit der Situation zulässt. Die Unsicherheit als Determinante 

der Beurteilungsdimension „Produkte und Leistungen“ erhält folglich vor 

allem in Extremsituationen mit sehr starker oder sehr schwacher Unsicherheit ihre 

höchste Relevanz. 

5.3.3.2 Hohe Wettbewerbsintensität erfordert finanzielle Spielräume 

Die lokale Wettbewerbsintensität besitzt aus Sicht der Vertriebspartner eine besondere 

Bedeutung, wie bereits die Ausführungen zu Abbildung 4-4 (S. 98) in Absatz 4.2.2 

(97 ff.) gezeigt haben. Die Wettbewerbsintensität erfasst dabei, in wie weit Wettbewerber 

sich durch ihr Verhalten, ihre Ressourcen und ihre Fähigkeiten im Vergleich 

zum Anbieter differenzieren können (Jaworski/Kohli 1993, S. 59 f.). 

Wie Kohli/Jaworski (1990, S. 15 f.) herausfanden, kann eine Vertriebsorganisation bei 

fehlender oder geringer Wettbewerbsintensität selbst dann gute Ergebnisse erzielen, 

wenn sie nicht marktorientiert und ihr Produkt- und Leistungsangebot nicht optimal 

auf Kundenbedürfnisse abgestimmt ist, da die Kunden keine Alternativen besitzen und 

auf die Produkte und Leistungen des Anbieters angewiesen sind. Im Gegensatz dazu 

haben Kunden in wettbewerbsintensiven Situationen viele Alternativen, um ihre Bedürfnisse 

und Wünsche zu befriedigen (Jaworski/Kohli 1993, S. 57). Daraus ergibt 

sich, dass eine Organisation, die Kundenwünsche nicht so gut wie der Wettbewerb 

bedient, in wettbewerbsintensiven Zeiten Kunden an Wettbewerber verliert und damit 

schlechtere Marktergebnisse erzielt (Jaworski/Kohli 1993, S. 57). Die Forderung nach 

einer stärkeren Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden wird von Vertriebspartnern 

deshalb in wettbewerbsintensiven Situationen mit mehr Nachdruck gestellt. 

Die zur Messung der Variable „Wettbewerbsintensität“ („Competitive Intensity“) verwendete 

Operationalisierung entspricht der von Jaworski/Kohli (1993, S. 68) verwendeten 

Muli-Item Skala. Die multiple Regressionsanalyse in Tabelle 5-4 (S. 126) weist 

für die unabhängige Variable Wettbewerbsintensität lediglich einen einzelnen signifikanten 

Zusammenhang auf, der auf dem 5-Prozent-Niveau zur Beurteilungsdimension 

„Marketingsupport“ besteht. Es erstaunt, dass es sich hierbei um einen positiven Zusammenhang 

handelt, d. h., die Beurteilung des Marketing-Supports fällt mit steigen-


der Wettbewerbsintensität tendenziell besser aus. Der Quartilsvergleich mit dem entsprechenden 

t-Test auf Mittelwertgleichheit führt zum selben Ergebnis. 



(n. s.) 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

(n. s.) 

4.80 

4.60 

4.58 

4.67 

5.24 

5.19 

„Soziale 


(n. s.) 


Leistungen“ 

(n. s.) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

4.75 

4.92 

3.97 

4.47 

4.76 

4.47 

4.92 

4.97 



(**) 




(n. s.) 


(**) 

Hohe Wettbewerbsintensität 

(4. Quartil, n=58) 

Geringe Wettbewerbsintensität 




n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

Abbildung 5-9: Marketingsupport und finanzielle Konditionen als zentrale Ansatzpunkte 

in umkämpften Märkten 

Als Erklärung hierfür bieten sich wiederum zwei Ansatzpunkte an. Es ist zu hinterfragen, 

in welchem Masse sich die Erwartungen in Bezug auf den Marketingsupport verändern. 

Hier ist sicherlich mit einer steigenden Erwartungshaltung gegenüber dem 

Hersteller zu rechnen, die allerdings damit das Ergebnis nicht zu erklären hilft. Lenkt 

man den Blick auf die wahrgenommene Ausprägung des Beurteilungsgegenstandes, 

die dem Vertriebspartner als Referenzmass für die Beurteilung dient, so erhält man 

einen weiteren Ansatzpunkt. Hersteller neigen in verschärften Wettbewerbssituationen 

eher dazu, zusätzlichen Support im Bereich der Verkaufsunterlagen, Präsentationen 

oder gemeinsamen Kundenbesuchen zu geben. Massnahmen in diesem Bereich sind 

für den Hersteller mit geringeren Kosten verbunden, als weitgehende Eingeständnisse 

bei den finanziellen Konditionen. Die von Fredy A. Lienhard, Präsident und Delegierter 

des Verwaltungsrates, Lista Holding AG, Erlen (Schweiz) aufgezeigten Ansätze für 

Marketinganstrengungen in turbulenten Zeiten scheinen diese Überlegungen zu bestätigen: 

„Look for new market niches, no price-war, continue sales promotion and improve 

tracking of all marketing programs“ (Belz et al. 2003, S. 45). Dies zeigt sich 

auch im Quartilsvergleich, denn während die Zufriedenheit mit dem Marketingsupport 

in wettbewerbsintensiven Situationen steigt, sinkt die Zufriedenheit mit den finanziel-

130 

Kapitel 5 

len Konditionen des Herstellers (Signifikanzniveau von 5-Prozent) als Ergebnis einer 

steigenden Erwartungshaltung des Vertriebspartners. 

5.3.3.3 Krisen des Herstellers setzen Vertriebspartner unter Druck 

In den letzten Jahren waren viele deutsche und Schweizer Industriegüterhersteller in 

starkem Masse von den negativen konjunkturellen Entwicklungen betroffen. Als Hersteller 

aus Ländern mit vergleichsweise hohen Herstellkosten, zeigte sich bei diesen 

eine vergleichsweise geringe Flexibilität, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. 

Als Folge dessen hatten und haben etliche Hersteller erhebliche Schwierigkeiten, 

ihr Geschäft profitabel zu erhalten und waren gezwungen, umfangreiche Sparmassnahmen 

und Umstrukturierungen in Gang zu setzen. Prominente Beispiele waren 

z. B. ABB und Von Roll. Nach einer Studie der Mercer Management Consulting 

Schweiz waren von 20 führenden Industriegüterherstellern der Schweiz im Zeitraum 

Juni 2001 bis Juni 2002 17 Hersteller von EBIT-Schrumpfungen von bis zu 100 Prozent 

betroffen, 15 der 20 Unternehmen mussten zum Teil erhebliche Umsatzrückgänge 

hinnehmen (MMC 2003a, S. 21). Die Hersteller Sulzer, Saurer, Unaxis, Von Roll, Leica 

Geosystems und Mikron Holding erzielten im Berichtsjahr 2001 sogar einen negativen 

EBIT. Im Folgejahr verzeichneten die ABB, Georg Fischer, Unaxis und Bucher 

Verluste, die teilweise in Rekordhöhe lagen. 

Die Unsicherheit des Herstellers und die von diesem initiierten Programme zur Verbesserung 

der finanziellen Lage übertragen sich auch auf seine internationalen Vertriebspartner. 

Diese sind von geringeren Ressourcen im Stammhaus und resultierenden 

Knappheiten bei der Unterstützung ebenso betroffen wie durch ambitionierte bis unrealistische 

Zielvorgaben und Streichungen im Produkt- und Leistungsportfolio. Hersteller 

gehen bei der Umsetzung von neuen Zielen meist nicht differenziert vor, daher 

müssen häufig profitable Tochtergesellschaften mit effizienten Strukturen die Massnahmenpakete 

in gleichem Masse tragen wie Vertriebspartner mit erheblichen Verbesserungspotenzialen. 

Der Einfluss, den die Profitabilitätssituation des Herstellers auf die lokale Beurteilung 

hat, wird durch die multiple Regressionsanalyse in Bezug auf alle Dimensionen der 

Zusammenarbeit signifikant bestätigt. (s. Tabelle 5-4, S. 126). 

Auch der Gruppenvergleich von Vertriebspartnern, deren Hersteller über eine hohe 

respektive geringe Profitabilität verfügen, zeigt die resultierende Diskrepanz in der 

Beurteilung. Die beiden Gruppen der geringen und hohen Profitabilität wurden, da es


sich bei der vorliegenden Variable um eine ordinale Skala handelt, durch die Zusammenlegung 

der jeweils extremsten Kategorien gebildet, für die Nennungen vorlagen. 

Auch hierbei weisen die Mittelwertvergleiche in sämtlichen Dimensionen mindestens 

auf dem 5-Prozent-Niveau signifikante Unterschiede auf. Der starke Einfluss der Herstellersituation 

auf die lokale Beurteilung wird damit nachhaltig bestätigt. 



(***) 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

(***) 

4.99 

4.93 

4.43 

5.65 

4.11 

4.90 

„Soziale 


(***) 


Leistungen“ 

(***) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

5.18 

4.31 

3.86 

4.54 

4.30 

4.53 

5.13 

5.17 



(***) 




(***) 


(**) 

Geringe Profitabilität des Herstellerunternehmens 

(Kategorien „Rather, Mainly 

und Highly unprofitable“, n=32) 

Hohe Profitabilität des Herstellerunternehmens 

(Kategorien Highly und 

Mainly profitable, n=62) 



n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

Abbildung 5-10: Einfluss der Profitabilität des Herstellers auf die Zufriedenheit 

mit den Beurteilungsdimensionen 

5.3.3.4 Grosse Vertriebspartner stellen höhere Ansprüche 

Der Einfluss des situativen Faktors „Organisationsgrösse“ auf die Spezialisierung, die 

Delegation, den Koordinationsaufwand oder generell die Bürokratisierung einer Organisation 

wurde bereits vielfach zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen 

gemacht (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 209 ff.; Ford/Slocum Jr. 1977, S. 564 ff.; 

Weber 1972, S. 551 ff.). Die Grösse einer lokalen Vertriebsorganisation hat, wie es 

scheint, einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das Verhältnis zum Herstellerunternehmen. 

Während grosse lokale Vertriebsorganisationen zusätzliche Anstrengungen 

im Verkauf selbst schultern können (Mohr et al. 1996, S. 110), so z. B. bei Messeauftritten 

und bei den Verkaufsunterlagen, fehlen hierzu den kleineren Vertriebspartnern 

die notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Andererseits besitzen grosse 

Vertriebsorganisationen aber aufgrund ihres höheren Spezialisierungsgrades und der 

grösseren Arbeitsteilung auch eine höhere Professionalität und Formalisierung bei den

132 

Kapitel 5 

verschiedenen Teilprozessen der Zusammenarbeit (s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 

210). Grössere lokale Vertriebsorganisationen besitzen in der Regel mehr Erfahrung in 

der Zusammenarbeit mit verschiedenen Herstellern und kennen die Möglichkeiten, die 

auf Herstellerseite bestehen. Insgesamt erwachsen deshalb höhere Anforderungen an 

die Art und den Umfang der Unterstützung durch den Hersteller. 

Die Organisationsgrösse eines Vertriebspartners wurde in dieser Untersuchung, wie in 

der Literatur verbreitet, durch die Anzahl der Mitarbeiter in der lokalen Vertriebsorganisation 

gemessen (s. Mohr et al. 1996, S. 110). Die multiple Regressionsanalyse (s. 

Tabelle 5-4, S. 126) zeigt negative Zusammenhänge zwischen der Grösse der lokalen 

Organisation und der Zufriedenheit mit den sieben Beurteilungsdimensionen, jedoch 

nur für fünf dieser Dimensionen sind die Zusammenhänge auch auf dem 5-Prozent 

Niveau signifikant. Für die fünf Beurteilungsdimensionen „Produkte und Leistungen“, 

„Abwicklung und Lieferung“, „Marketing-Support“, „Soziale Interaktion“ und „Information 

und Kommunikation“ bedeutet dies, dass mit steigender Organisationsgrösse 

die Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung zunimmt. Dem 

Hersteller fällt es also schwerer, die Erwartungen des Vertriebspartners zu erfüllen, je 

grösser dessen lokale Vertriebsorganisation ist. Am stärksten fallen Erwartung und 

Leistung in den Bereichen der „Sozialen Interaktion“, der „Information und Kommunikation“ 

sowie des „Marketing-Supports“ auseinander. Für die Dimensionen „Finanzielle 

Konditionen“ und „Kultur und Werte“ besitzen die Regressionskoeffizienten 

keine Signifikanz auf dem 10-Prozent-Niveau. 

Der Quartilsvergleich zwischen dem ersten und vierten Quartil der Organisationsgrösse 

bringt erstaunliche Ergebnisse zutage (s. Abbildung 5-11, S. 133). Lediglich für die 

beiden Dimensionen „Finanzielle Konditionen“ und „Kultur und Werte“ liegen deutliche 

Mittelwertunterschiede zwischen den Gruppen vor, der Mittelwertunterschied für 

die Beurteilungsdimension „Kultur und Werte“ ist auf dem 1-Prozent-Niveau hochsignifikant. 

Für die anderen fünf Dimensionen liegen hingegen weder erkennbare Mittelwertunterschiede 

vor, noch sind diese auf dem 10-Prozent-Niveau signifikant (s. 


Dies lässt darauf schliessen, dass der Umgang mit „Kultur und Werten“, wie auch die 

„finanziellen Konditionen“ gerade für sehr kleine Vertriebsorganisationen eine besondere 

Bedeutung besitzen. Kleine und grosse lokale Organisation werden durch den 

Umgang des Herstellers mit „Kultur und Werten“ aussergewöhnlich stark unterschieden 

(s. Abbildung 5-11), während sich für die Gesamtheit der Fälle (s. Tabelle 5-4, S. 

126) weder ein deutlicher noch ein signifikanter Zusammenhang ergibt. Für die ande-


ren fünf Dimensionen stellt sich dies genau andersherum dar: Für die Gesamtheit der 

Fälle ist ein signifikanter linearer Zusammenhang zwischen der Organisationsgrösse 

und der Beurteilung erkennbar (s. Tabelle 5-4, S. 126). Für die Extrema der kleinen 

und grossen Vertriebsorganisationen (1. und 4. Quartil) sind die Mittelwertunterschiede 

jedoch nicht signifikant. 



(n. s.) 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

(***) 

5.02 

4.63 

4.60 

4.45 

5.27 

5.21 

„Soziale 


(n. s.) 


Leistungen“ 

(n. s.) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

4.88 

4.79 

4.00 

4.34 

4.84 

4.84 

4.66 

4.97 



(n. s.) 




(n. s.) 


(n. s.) 

Grosse lokale Organisation 


Kleine lokale Organisation 




n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

Abbildung 5-11: Beurteilung der Zusammenarbeit für unterschiedliche Grössen der lokalen 


5.3.3.5 Zunehmende Beziehungsdauer bringt Erleichterungen 

Bereits Hakansson (1982, S. 17) betont, dass die Dauer der Zusammenarbeit zwischen 

zwei Organisationen durch die Anzahl der persönlichen Erfahrungen im sozialen Austauschprozess 

wesentlich über das Zustandekommen von Vertrauen und den Erfolg 

der Geschäftsbeziehung bestimmt. Wie Anderson/Weitz (1989, S. 320) gezeigt haben, 

erhöht sich das Vertrauen und verbessert sich die Erwartungsbildung in reifenden Beziehungen 

zwischen Hersteller und Vertriebspartner. Kumar et al. (1995, S. 57) zeigen, 

dass sich die Gesamtqualität der Beziehung zum Hersteller im Laufe der Zeit erhöht. 

Frazier (1983, S. 68) und Dwyer et al. (1987, S. 11 ff.) argumentieren, dass rationale 

Vertriebspartner Beziehungen zu solchen Herstellern vermeiden werden, bei 

denen sie sich nicht gut behandelt fühlen. Wenn gewünschte Ergebnisse nicht erzielt 

werden können, kann die Beziehung schnell enden (Kumar et al. 1995, S. 57). Erhalten 

Vertriebspartner hingegen die gewünschten Ergebnisse aus der Zusammenarbeit

134 

Kapitel 5 

zum Hersteller, bereitet dies den Weg für eine tiefere Zusammenarbeit (Kumar et al. 

1995, S. 57). Nach dieser Ansicht besitzt die zufrieden stellende Zusammenarbeit 

schon in frühen Phasen eine wichtige Bedeutung und ist notwendige Bedingung für 

eine Ausweitung der Zusammenarbeit. 

Die Dauer der Beziehung zum Herstellerunternehmen wird, wie von Mohr et al. (1996, 

S. 113) vorgeschlagen, als Single-Item Indikator gemessen, der erfasst, wie lange der 

Vertriebspartner bereits die Produkte und Leistungen des Herstellers verkauft (s. 

Kumar et al. 1995, S. 59). Die multiple Regression der Beziehungsdauer mit den sieben 

Beurteilungsdimensionen kann lediglich einen Zusammenhang für die Dimensionen 

„Marketingsupport“ und „Finanzielle Konditionen“ signifikant bestätigen. Demnach 

steigt mit der Dauer der Beziehung zum Hersteller die Zufriedenheit mit dem 

Marketing-Support und mit den finanziellen Konditionen (s. Tabelle 5-4, S. 126). Verantwortlich 

für diesen Zusammenhang ist ggf. die Zuverlässigkeit von Erwartungen, 

die sich auf Grundlage der langjährigen Erfahrung mit dem Hersteller verbessert. 



(n. s.) 

„Umgang mit 

Kultur und 

Werten“ 

(*) 

4.85 

4.57 

4.47 

4.48 

5.36 

5.01 

„Soziale 


(*) 


Leistungen“ 

(n. s.) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

4.88 

4.71 

4.02 

4.27 

4.63 

4.49 

4.74 

4.96 



(n. s.) 




(n. s.) 


(*) 

Lange Dauer der Beziehung zum 

Hersteller (4. Quartil, n=63) 

Kurze Dauer der Beziehung zum 

Hersteller (1. Quartil, n=56) 



n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p < .01 

Abbildung 5-12: Unterschiede der Beurteilung bei unterschiedlicher Dauer der 

Beziehung zum Hersteller 

Der Quartilsvergleich kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Für die Beurteilungsdimensionen 

„Informations- und Kommunikationsverhalten“, „Produkte und Leistungen“ und 

„Abwicklung und Lieferung“ kann auch hier kein signifikanter Mittelwertunterschied 

ermittelt werden. Für die Dimension „Finanzielle Konditionen“ besteht im Quartilsvergleich 

ebenfalls kein signifikanter Mittelwertunterschied. Im Bereich des „Marke-


ting-Support“ kann - wie in der Regressionsanalyse - ein signifikanter Unterschied 

festgestellt werden. Hinzu kommen die Dimensionen „Kultur und Werte“ und „Soziale 

Interaktion“, für die beim Quartilsvergleich ebenfalls ein deutlicher, wenn auch nur 

schwach signifikanter Zusammenhang ermittelt werden kann (s. Abbildung 5-12, S. 

134). 

Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass der Einfluss der Beziehungsdauer auf die 

Beurteilung der Zusammenarbeit ausgesprochen schwach ausfällt. Nach der Argumentation 

der weiter oben aufgeführten Autoren wäre anzunehmen gewesen, dass insbesondere 

die Dimensionen „Soziale Interaktion“, „Kultur und Werte“ und „Information 

und Kommunikation“ besonders stark durch die Dauer der Zusammenarbeit beeinflusst 

würden, da sie direkten Bezug zu den sozialen Aspekten der Zusammenarbeit 

und den dort agierenden Akteuren aufweisen. Nach den hier vorliegenden Ergebnissen 

scheint es also, als würde die Bedeutung der Beziehungsdauer zum Hersteller tendenziell 

überbewertet. 

5.4 Zwischenfazit: Spannungsfeld zwischen Situation und Vertriebsgestaltung 

An dieser Stelle werden die Ergebnisse der Abschnitte 5.1 (S. 102 ff.) bis 5.3 (S. 

112 ff.) noch einmal zusammengefasst. Zentrale Ergebnisse der vorangegangenen Abschnitte 

und Absätze waren: 

• Die Beurteilung der Zusammenarbeit mit dem Hersteller erfolgt anhand vielfältiger 

Teilaspekte, die durch bisherige konzeptionelle Ansätze (s. Abschnitt 5.1, S. 

102 ff.) nicht vollständig erfasst werden. Die Auswertung der explorativen Interviews, 

die der Autor in der Vertriebsorganisation internationaler Industriefirmen geführt 

hat (s. Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37), zeigt die Vielfalt der Beurteilungsaspekte 

in der Praxis (s. Tabelle 5-1, S. 110). Im Rahmen der quantitativen 

Befragung (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) wurden die identifizierten 

Beurteilungsaspekte genutzt, um die führenden Schweizer Industriegüterhersteller 

aus Sicht der europäischen Vertriebspartner zu beurteilen (s. Absatz 5.2.2, S. 

110 ff.). Eine Analyse zeigt, dass Vertriebspartner insbesondere finanzielle Aspekte 

und die Informationspolitik Schweizer Hersteller bemängeln (s. Abbildung 5-4, S. 

111). 

• Über die exemplarische Beurteilung der Schweizer Hersteller hinaus konnte durch 

eine mehrstufige Datenanalyse die Dimensionalität der Beurteilung durch die Vertriebspartner 

ermittelt werden (s. Absatz 5.3.1, S. 112 ff.). Es wurden sieben Beur-

136 

Kapitel 5 

teilungsdimensionen identifiziert, die von Vertriebspartnern zur Beurteilung eines 

Herstellers herangezogen werden. Die einzelnen Dimensionen sind die „Produktund 

Leistungspolitik“, die „Zuverlässigkeit bei Abwicklung und Lieferung“, der 

„Marketing- und Verkaufssupport“, die „Konditionenpolitik“, die „soziale Interaktion“, 

der „Umgang mit lokaler Kultur und Werten“ sowie das „Informations- und 

Kommunikationsverhalten“ des Herstellers. Für jede der sieben Dimensionen wurde 

die relative Bedeutung für den lokalen Geschäftserfolg ermittelt und ausführlich interpretiert 

(s. Absatz 5.3.2, S. 116 ff. und Abbildung 5-5, S. 117). 

• Im Weiteren wurde untersucht, inwieweit die Beurteilung durch die Vertriebspartner 

vom lokalen Kontext abhängt (s. Absatz 5.3.3, S. 124 ff.). Es zeigt sich, dass die 

einzelnen Kontextvariablen in unterschiedlichem Masse Einfluss auf die verschiedenen 

Beurteilungsdimensionen besitzen (s. Tabelle 5-4, S. 126). Besonders deutlich 

wurde der Einfluss der Situationsvariablen „Unsicherheit des lokalen Umfelds“, 

„Profitabilität des Herstellers“ und „Grösse der lokalen Vertriebsorganisation“ auf 

die Beurteilung der Zusammenarbeit (s. Absatz 5.3.3.1, S. 126 ff.; Absatz 5.3.3.3, 

S. 130 ff.; Absatz 5.3.3.4, S. 131 ff.). Bei der Interpretation wurde herausgestellt, 

dass sich im Kontext der lokalen Situation die Erwartungen an die Leistungen des 

Herstellers zu ändern scheinen, weshalb sich die Zufriedenheit mit dem Hersteller 

bei gleich bleibender Unterstützung durch diesen massgeblich verändern kann. 

Lokale 

Situation 

Produkte und 

Leistungen 

Marketingsupport 

Umgang mit 

Kultur und 

Werten 

Zuverlässigkeit 


und Lieferung 

Lokale 

Beurteilung 

Finanzielle 

Konditionen 

Informations- und 

Kommunikationsverhalten 

Soziale 

Interaktion 


Abbildung 5-13: Lokale Beurteilung im Spannungsfeld von Situation und Vertriebsgestaltung 

Insgesamt zeigt sich damit, dass die Beurteilung der Zusammenarbeit mit dem Hersteller 

nicht alleine von dessen Vertriebsgestaltung abhängig ist, sondern ebenso durch die


lokale Situation und deren Veränderungen bestimmt wird. Die lokale Beurteilung befindet 

sich damit im Spannungsfeld zwischen den Einflüssen der lokalen Situation und 

der Vertriebsgestaltung des Herstellers (Abbildung 5-13, S. 136).

138 

6 Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung 

der Vertriebsgestaltung 

Kapitel 6 

6.1 Überblick zu Ansätzen der Vertriebsgestaltung 

Vertriebspartner fordern vielfach, mit ihren Anliegen stärker bei der Vertriebsgestaltung 

des Herstellers berücksichtigt zu werden. Zwar erkennen viele Hersteller die Vorteile, 

die mit einer besseren Zusammenarbeit verknüpft sind, doch in den wenigsten 

Unternehmen werden systematisch Lösungen entwickelt, die darauf abzielen, die Zusammenarbeit 

aktiv zu verbessern. 

Die Ausführungen in Kapitel 3 (S. 49 ff.) haben bereits gezeigt, dass die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner eine wichtige Voraussetzung darstellt, um mitarbeiter- und marktbezogener 

Ziele des Herstellers zu erreichen. Um eine hohe Zufriedenheit herzustellen, 

müssen Hersteller die Situation berücksichtigen, in der sich Vertriebspartner befinden. 

Die in dieser Arbeit empirisch ermittelten Beurteilungsdimensionen (s. Abschnitt 5.3, 

S. 112 ff.) und deren situative Ausprägung (s. Absatz 5.3.3, S. 124 ff.) geben Anhaltspunkte 

für eine Vertriebsgestaltung, die in besonderem Masse der Zufriedenheit internationaler 

Vertriebspartner Rechnung trägt. 

Die Relevanz (s. Kapitel 3, S. 49 ff.) und die Determinanten (Kapitel 4, S. 78 ff. und 

Kapitel 5, S. 102 ff.) der Zufriedenheit unter Vertriebspartnern als zwei von drei zentralen 

Forschungsfragen dieser Arbeit (s. Abschnitt 1.3, S. 6) wurden bereits eingehend 

untersucht. Die dritte noch zu beantwortende Forschungsfrage fokussiert die Alternativen, 

die einem Hersteller zur Verbesserung der Zusammenarbeit zur Verfügung stehen. 

Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage werden mögliche Ansatzpunkte der 

Vertriebsgestaltung und deren situative Eignung näher untersucht. Es stellt sich die 

Frage, aus welchen Strategien und Massnahmen der Hersteller generell wählen kann 

(s. Abschnitt 6.2, S. 139 ff. und 6.3, S. 159 ff.), inwieweit diese die lokale Situation 

berücksichtigen müssen und in welcher Abfolge der Hersteller sein Vorgehen vorteilhafter 

Weise organisieren sollte (s. Abschnitt 6.4, S. 247 ff.). 

Die Unterscheidung in strategische und operative Ansätze wird anhand der Fristigkeit 

und dem Konkretisierungsgrad der Gestaltungsalternativen vorgenommen. Diese Unterscheidung 

wird den Ansatzpunkten nicht in jederlei Hinsicht gerecht. Denn bspw. 

Teamorganisationen (Absatz 6.3.4, S. 180 ff.) oder das Informationsmanagement (Absatz 

6.3.8, S. 229 ff. ) besitzen sowohl strategische als auch operative Aspekte. Obgleich 

die Strukturierung demnach keine absolute Trennschärfe besitzt, ermöglicht sie 

es zwischen richtungweisenden Grundoptionen und konkreten Stossrichtungen zu unterscheiden.

Vertriebsgestaltung des Herstellers 139 

Um ein systematisches Vorgehen bei der Um- und Durchsetzung von Aktivitäten zur 

Verbesserung der Zusammenarbeit zu unterstützen, wird als ergänzender Zugang eine 

dynamische Betrachtung herangezogen (s. Abschnitt 6.4, S. 247 ff.). Dabei wird ein 

vierstufiger Managementprozess modelliert und beschrieben, der Hersteller bei der 

Diagnose der Zusammenarbeit, der Planung und Gestaltung von Massnahmen sowie 

deren Kontrolle anleitet. Anschliessend erfolgt anhand der erarbeiteten Ansätze in Abschnitt 

6.5 (S. 259 ff.) eine Analyse konkreter Unternehmen in Form von Fallstudien. 

Diese Durchdringung trägt zum besseren Verständnis der situativen Differenzierung 

der Vertriebsgestaltung bei. 

Abbildung 6-1 (S. 139) zeigt die gewählten Zugänge zur Vertriebsgestaltung des Herstellers 

und deren Verzahnung mit der Situation des Vertriebspartners und bildet damit 

den gedanklichen Rahmen für Kapitel 6. 

Perspektive Inhalte Abschnitt 

Statische 

Betrachtung 

Dynamische 

Betrachtung 

Situative 

Betrachtung 

Strategische 

Konfiguration 

Operative Koordination 

und Unterstützung 

Prozess der 


Unternehmensfälle 

Abschnitt 6.2 

Abschnitt 6.3 

Abschnitt 6.4 

Abschnitt 6.5 

Abbildung 6-1: Ansatzpunkte, Prozess und situative Differenzierung der Vertriebsgestaltung 

6.2 Strategische Konfiguration der Vertriebsorganisation 

6.2.1 Strategische Stellhebel der Konfiguration 

In der Literatur zur Organisationstheorie werden verschiedene Konzepte und Masse 

zur Erfassung und Beschreibung von formalen Organisationsstrukturen vorgeschlagen 

(s. Kieser/Walgenbach 2003, S. 71 ff.). Hierzu gehören bspw. die Spezialisierung, die 

Partizipation, die Zentralisierung und die Formalisierung (s. Kieser/Walgenbach 2003, 

S. 71; Ruekert et al. 1985, S. 15; Dwyer/Welsh 1985, S. 399). Ghoshal/Nohria (1989, 

S. 325) halten die Zentralisierung und Formalisierung für die wichtigsten Konstrukte 

bei der Analyse internationaler Marktorganisationen. Ferrell/Skinner (1988, S. 104) 

heben neben Formalisierung und Zentralisierung die Bedeutung verschiedener „forma-

140 

Kapitel 6 

ler Führungsstile“ hervor, die Marktorganisationen prägen. Zu den formalen Führungsstilen 

gehören insbesondere ergebnis- und prozessorientierte Führungsstile, die 

nach Gencturk/Aulakh (1995, S. 757 f.) den internationalen Vertrieb in besonderem 

Masse kennzeichnen (s. auch Jaworski/MacInnis 1989, S. 407). 

Auf Basis der von Ferrell/Skinner (1988, S. 104) vorgeschlagenen Auswahl und der 

Konzeptualisierung von Jaworski/MacInnis (1989, S. 407) werden im Folgenden die 

Zentralisierung, die Formalisierung und ergebnis- und prozessorientierte Führungsstile 

herangezogen, um die „strategische Konfiguration“ der internationalen Vertriebsorganisation 

zu erfassen. Durch den Begriff „strategische Konfiguration“ soll einerseits der 

allgemeine und in der Regel langfristige Charakter dieser Stellhebel zum Ausdruck 

gebracht werden. Andererseits wird durch den Begriff der „Konfiguration“ betont, 

dass es sich um Rahmenbedingungen für Vertriebspartner handelt, die allerdings aus 

der Perspektive des Herstellers beeinflussbar sind (s. Dwyer/Welsh 1985, S. 400). 

Der Grad an Zentralisierung bezieht sich auf die hierarchische Ebene, die Entscheidungsautorität 

besitzt (Ferrell/Skinner 1988, S. 104). Entscheidungen, die an niedrigere 

Ebenen delegiert werden, bezeichnet man als dezentralisiert, Entscheidungsbefugnisse, 

die auf Top-Ebene behalten werden, hingegen als zentralisiert (Ferrell/Skinner 

1988, S. 104). Ghoshal/Nohria (1989, S. 326) weisen darauf hin, dass durch die Zentralisierung 

von Entscheidungskompetenz die zentralen Einheiten begünstigt werden, 

weshalb es insbesondere in der Zusammenarbeit mit starken Vertriebspartnern zu 

ernsthaften Auseinandersetzungen kommt. Tabelle 6-1 fasst die wichtigsten Gründe 

zusammen, die Unternehmen bei der Entscheidung zu zentralem oder dezentralem 

Vorgehen im internationalen Vertrieb antreiben. 

Wie in Tabelle 6-1 dargestellt, lässt sich einerseits zwischen Faktoren der externen 

Situation unterscheiden, die zur Zentralisierung oder Dezentralisierung führen und 

andererseits den Vorteilen, die sich Unternehmen aus der jeweiligen Alternative versprechen. 

Cavusgil/Myers (2000, S. 56) betonen, dass die Herausforderung darin liegt, 

die Balance zu halten zwischen der Kostenersparnis und der Erhöhung von Margen 

auf der einen Seite und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und der Erhaltung 

der lokalen Wettbewerbsfähigkeit auf der anderen Seite. 

Gründe Zentrales Vorgehen Dezentrales Vorgehen 

Externe 

Situation 

• Zunehmende Konvergenz im Nachfrageverhalten, 

• Akzeptanz von globalen Marken, 

• Harmonisierung von internationalen 

Standards und Verfahren, 

• Nationalstaaten und Protektionismus, 

• Tarifliche und aussertarifliche Handelshemmnisse, 

• Einzigartige Branchen- und Produktstandards,


Interne 

Vorteile 

• Diffusion einheitlicher Technologien, 

• Integration nationaler Märkte durch 

Wirtschaftsunionen, 

• Internationale Professionalität und Koordiniertheit 

des Wettbewerbs. 

• Kostenreduktion, 

• Synergien in zentralen 

Aktivitäten, 

• Zentrales Know-How und zentrale Ressourcen, 

• Verbesserte und einheitliche 

Qualität von Produkten und Prozessen, 

• Stärkere Möglichkeit zur Kontrolle und 

Überwachung. 

• Lokale Markterfordernisse: Kundenbedürfnisse, 

Wettbewerbssituation, Vertriebsstrukturen, 

• Kulturelle Differenzen, 

• Geografische Trennung. 

• Möglichkeit auf lokale Bedürfnisse einzugehen, 

• Schnelle Reaktionsmöglichkeiten auf 

wechselnde Umweltbedingungen, 

• Nutzung lokaler Talente und Fähigkeiten, 

• Schaffung von unternehmerischem Geist, 

Verantwortlichkeitsgefühl und Moral, 

• Erhöhung der lokalen Wettbewerbsfähigkeit, 

• Erhalt der Ergebnisverantwortlichkeit 

lokaler Manager. 

Tabelle 6-1: Externe Situation und interne Vorteile als Determinanten der Zentralisierung 

(In Anlehnung an Cavusgil/Myers 2000, S. 55 f.) 

Wie bereits weiter oben erwähnt, wird neben der Zentralisierung häufig die Formalisierung 

herangezogen, um das Wesen von internationalen Organisationen zu analysieren 

(Ghoshal/Nohria 1989, S. 325). Formalisierung umfasst die Standardisierung und 

Dokumentation von Abläufen, Regeln und Rollen sowie deren Umsetzung 

(Ferrell/Skinner 1988, S. 104). Unter Formalisierung fallen damit alle Ansätze zur 

Standardisierung von Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen 

bei der Entwicklung und Durchsetzung von Massnahmen im Marketing und Vertrieb 

(Backhaus et al. 2000a, S. 369). Diese unternehmensweite Vereinheitlichung der Vorgehensweise 

bei der Entscheidungsfindung wird in der Literatur zum internationalen 

Marketing auch häufig als Prozessstandardisierung bezeichnet (Backhaus et al. 2000a, 

S. 369). Aus Sicht des Herstellers wird die Formalisierung meist unter Effizienzgesichtspunkten 

betrachtet. Backhaus et al. (2000a, S. 370) heben die folgenden Vorteile 

eines formalisierten Vorgehens hervor: 

• Entlastung von Planungs- und Entscheidungsinstanzen, 

• Realisierung organisatorischer Rationalisierungspotenziale, 

• Vereinfachung der Koordination durch Schaffung von Transparenz 

der Entscheidungsfindung, 

• Erleichterung länderübergreifender Controllingmassnahmen und 

• Sicherstellung einer Abstimmung länderspezifischer Massnahmen. 

Formalisierung bestimmt somit den Grad an Autonomie und den Entscheidungsspielraum 

eines Vertriebspartners (Dwyer/Oh 1987, S. 356). In der Forschung wird betont,

142 

Kapitel 6 

dass die weitgehenden Befolgung von Regeln und definierten Abläufen häufig negative 

Folgen für die Betroffenen mit sich bringt (Geyskens et al. 1999, S. 228). 

Dwyer/Oh (1987, S. 356) nennen bspw. die intrinsische Motivation eines Vertriebspartners, 

die durch Formalisierung reduziert wird. 

Als drittes Merkmal zur Beschreibung der formalen Marktorganisation wird der formale 

Führungsstil des Herstellers herangezogen (s. Jaworski/MacInnis 1989, S. 407). 

Auf Basis zentraler Forschungsbeiträge zur organisationalen Führung (s. Child 1972; 

Jaworski 1988; Ouchi 1979) können formale Führungsstile in Anlehnung an 

Gencturk/Aulakh (1995, S. 757) als „management-initiated mechanisms [Anm. d. 

Verf.; „verstanden werden,“] that are designed to regulate organizational activities to 

ensure their conformance to established expectations.“ Dabei können insbesondere 

ergebnis- und prozessorientierte Führungsstile unterschieden werden 

(Gencturk/Aulakh 1995, S. 757), die sich in Abhängigkeit von der lokalen Situation 

der Vertriebspartner unterscheiden können (s. Gencturk/Aulakh 1995, S. 755). So tendieren 

Hersteller bei erfolgreichen Vertriebspartnern eher zu ergebnisbezogener Kontrolle, 

während der Hersteller bei weniger erfolgreichen Vertriebspartnern versucht, 

über ein stärkeres Eingreifen in die Vorgehensweise des Vertriebspartners die Position 

am Markt zu verbessern (s. auch Absatz 4.1.3.2, S. 89). 

Damit es dem Hersteller gelingt, eine strategische Konfiguration der internationalen 

Vertriebsorganisation vorzunehmen, die optimal auf die korrespondierenden Situationen 

abgestimmt ist, sind nicht nur Kenntnisse über die lokale Situation erforderlich. 

Vielmehr wird auch die Kenntnis über die Eignung der verschiedenen Konfigurationsalternativen 

für die verschiedenen Situationen benötigt, um über deren Einsatz zu entscheiden 

(Gencturk/Aulakh 1995, S. 756; Dwyer/Welsh 1985, S. 401; Stern/Reve 

1980, S. 54). An diese Gedanken schliesst Absatz 6.2.2 an, in dem die Wirkungen der 

vorgestellten Konfigurationsalternativen in verschiedenen Situationen untersucht werden. 

6.2.2 Situative Differenzierung der Vertriebskonfiguration 

6.2.2.1 Methodischer Exkurs zur moderierten Regression 

In diesem Absatz werden wichtige methodische Grundlagen erläutert und ein Konzept 

vorgeschlagen, um die situative Eignung der strategischen Konfigurationsalternativen 

zu überprüfen. In diesem Zusammenhang können drei Gruppen von Variablen unterschieden 

werden. Hierzu gehören Variablen der strategischen Konfiguration, der loka-


len Situation und der lokalen Ergebnisse. Abbildung 6-2 (S. 143) zeigt die drei Variablengruppen 

und deren Zusammenhänge. 

Variablen der strategischen 

Konfiguration 

• Zentralisierung, 

• Formalisierung, 

• Führungsstil. 

Direkter 

Effekt 

Variablen der 

lokalen Situation 

• Lokale Unsicherheit, 

• Wettbewerbsintensität, 

• Organisationsgrösse, 

• Beziehungsdauer. 

Moderierender 

Effekt 

Direkter 

Effekt 

Variablen der lokalen 

Ergebnisse 

• Zufriedenheit. 

Abbildung 6-2: Vermutete Beziehungen zwischen Regressor, Regressant und 

Moderatorvariablen 

Als Variablen der strategischen Konfiguration werden die bereits in Absatz 6.2.1 (S. 

139 ff.) vorgestellten Alternativen „Zentralisierung“, „Formalisierung“ und „Führungsstile“ 

herangezogen. Details zur Messung der jeweiligen Variablen finden sich in 

den Absätzen 6.2.2.2 (S. 146 ff.), 6.2.2.3 (S. 149 ff.) und 6.2.2.4 (S. 152 ff.). 

Um die Wirkungen der verschiedenen Konfigurationsalternativen zu erfassen, ist ein 

Bewertungsmassstab für die lokalen Ergebnisse festzulegen. Als Ergebnisgrössen 

kommen verschiedene (bereits in Absatz 3.1.1, S. 49 ff. aufgezeigte) wirtschaftliche, 

effektivitäts- und potenzialbezogene Zielgrössen in Betracht, wie z. B. die lokale Verkaufsleistung 

oder der wirtschaftliche Markterfolg. In der vorliegenden Untersuchung 

wird die lokale Zufriedenheit der Vertriebspartner („Channel Member Satisfaction“) 

als Ergebnisgrösse herangezogen, da untersucht werden soll, ob und wie unterschiedlich 

die Konfigurationsalternativen in verschiedenen lokalen Situationen aus Sicht des 

Vertriebspartners beurteilt werden (s. Gencturk/Aulakh 1995, S. 760). Für die Messung 

der Variablen „Channel Member Satisfaction“ wird hierbei wiederholt auf die 

von Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte und validierte Skala zurückgegriffen. 

Das verwendete Messmodell der Variablen „Channel Member Satisfaction“ 

sowie die Angaben bezüglich der Erfüllung von Gütekriterien erster und zweiter Generation 

finden sich in Anhang G - 1 (S. 363). 

Als letzte Gruppe von Variablen sind die Variablen der lokalen Situation zu erfassen, 

deren moderierende Effekte untersucht werden sollen. Hierzu werden die bereits in

144 

Kapitel 6 

Absatz 5.3.3 (S. 124 ff.) vorgestellten Variablen „Unsicherheit des lokalen Umfelds“, 

„Lokale Wettbewerbsintensität“, „Grösse der lokalen Organisation“ und „Beziehungsdauer 

mit dem Hersteller“ verwendet. Die in Absatz 5.3.3 (S. 124 ff.) berücksichtigte 

Situationsvariable „Profitabilität des Herstellerunternehmens“ wird an dieser Stelle 

von der Untersuchung ausgeschlossen, da zu vermuten ist, dass sie stark mit der Vertriebsgestaltung 

des Herstellers assoziiert ist. Die Variable wirkt durch ihren Einfluss 

auf die Vertriebsgestaltung des Herstellers zwar indirekt auch auf die lokale Situation, 

allerdings diskriminiert sie damit im vorliegenden Modell nicht ausreichend scharf 

genug von den Gestaltungsvariablen. Eine klare Zuordnung ist damit nicht möglich. 

Um die vermuteten Moderatoreffekte der situativen Variablen „Unsicherheit des lokalen 

Umfelds“, „Wettbewerbsintensität“, „Organisationsgrösse“ und „Beziehungsdauer“ 

zu testen, wird für jede Konfigurationsalternative eine hierarchische moderierte 

Regressionsanalyse durchgeführt. Dabei werden sowohl direkte Effekte als auch indirekte 

Moderatoreffekte berücksichtigt. Das Vorgehen im Rahmen der moderierten 

Regressionsanalyse wird im Folgenden kurz erläutert. 

Zunächst sei angenommen, dass die Ergebnisvariable Y eine lineare Funktion der 

Konfigurationsvariable X sei. 

(1) y = a + b · x 

Demnach wird also unterstellt, dass sich die Ergebnisse Y ändern, wenn sich die Konfigurationsvariable 

X ändert. Weiterhin wird angenommen, dass die Änderungen in Y 

auf die Veränderungen der Variablen X zurückzuführen sind. Zur Schätzung dieser 

linearen Beziehung könnte eine einfache Regressionsanalyse herangezogen werden. In 

Absatz 5.3.3 (S. 124 ff.) wurde bereits erörtert und empirisch überprüft, dass ebenfalls 

direkte Effekte der Änderungen von Situationsvariablen S auf die lokale Zufriedenheit 

wirken. Die Gleichung (1) ist dementsprechend um unabhängige Situationsvariablen 

zu ergänzen. 

(2) y = a + b1 · x + b2 · s 

Neben dem direkten Effekt der Variablen S auf die Ergebnisgrösse Y ist ferner davon 

auszugehen, dass die Stärke der Beziehung zwischen der Konfigurationsvariablen X 

und der Ergebnisvariablen Y (X � Y) durch die Situationsvariable S moderiert wird. 

Mit anderen Worten ist der Regressionskoeffizient B1 abhängig von der Situationsvariablen 

S. Daraus ergibt sich Gleichung (3). 

(3) b1 = c + d · s


Setzt man Gleichung (3) in Gleichung (2) ein, so ergibt sich neben den direkten Beziehungen 

von X und S auf Y noch der Interaktionsterm zwischen den Gestaltungsvariablen 

X und den Situationsvariablen S. Der Interaktionsterm gibt an, inwiefern die 

situative Variable die Beziehung zwischen den Variablen X und Y moderiert und wird 

deshalb auch als „Moderatoreffekt“ oder „Interaktionseffekt“ bezeichnet. 

(4) y = a + (c + d · s) · x + b2 · s 

= a + c · x + b2 · s + d · s · x 

= Konstante + direkter Effekt X + direkter Effekt S + Interaktionsterm (X, S) 

Durch eine hierarchische, moderierte Regressionsanalyse können nun die verschiedenen 

in Gleichung (4) dargestellten Parameter (direkter Effekt X, direkter Effekt S, Interaktionsterm 

X, S) in einem „Modell“ geschätzt werden. Dabei werden wie bei der 

„klassischen“ multiplen Regression Gütemasse für die Qualität des Gesamtmodells 

sowie der einzelnen Parameter angelegt. Ein besonderes Vorgehen schlagen Sharma et 

al. (1981, S. 293 f.) für die hierarchische, moderierte Regression vor. Demnach wird in 

einem vierstufigen Vorgehen zunächst ein Modell geschätzt, das lediglich die direkten 

Effekte der Gestaltungsvariablen enthält (siehe Gleichung (1); Abbildung 6-3, S. 145 

„Modell 1“). 

Konfiguration 

Modell 1 

DE 

Ergebnis 

DE = Direkter Effekt, ME = Moderatoreffekt 

Konfiguration 

Modell 2 

Situation 

DE 

DE 

Ergebnis 

Konfiguration 

Modell 3 

Situation 

Abbildung 6-3: Mehrstufiges Vorgehen der hierarchischen, moderierten Regression 

ME 

DE 

DE 

Ergebnis 

In einem zweiten Schritt wird ein erweitertes Modell geschätzt, das die direkten Effekte 

der situativen Variablen mit berücksichtigt (siehe Gleichung (2) ; Abbildung 6-3, S. 

145 „Modell 2“). In einem dritten Schritt werden auch die Interaktionsterme zwischen 

Gestaltungs- und Situationsvariablen aufgenommen (siehe Gleichung (4) ; Abbildung 

6-3, S. 145 „Modell 3“). In einem vierten Schritt wird letztlich die Veränderung der 

Qualität der Modelle anhand des partiellen F-Tests beurteilt. Dieser gibt an, ob sich die 

Erklärungskraft des Modells auf den drei Stufen durch Hinzufügen der jeweiligen Va-

146 

Kapitel 6 

riablen erhöht (Krafft 1995, S. 367). Diesem Vorgehen wird in den folgenden Absätzen 

6.2.2.2 (S. 146 ff.), 6.2.2.3 (S. 149 ff.) und 6.2.2.4 (S. 152 ff.) gefolgt. 

Vor der Durchführung der einzelnen Regressionsanalysen wurde die Prämisseneinhaltung 

überprüft. Die VIF-Werte, die Durbin-Watson-Statistik sowie der Kolmogorov- 

Smirnov-Test deuten nicht auf schwerwiegende Verletzungen der Prämissen hin (s. 

Skiera/Albers 2000, S. 222). Ebenfalls wurden bei jeder der Analysen, die für die vier 

unterschiedlichen Konfigurationsalternativen durchgeführt wurden, jeweils zwischen 

zwei und vier Ausreisser eliminiert, wodurch sich die Modellgüte merklich verbesserte. 

6.2.2.2 Zentralisierung von Entscheidungen 

Als erste der vier Konfigurationsalternativen wird die situative Eignung der Variable 

„Zentralisierung“ untersucht werden. Die Messung der Variable „Grad der Zentralisierung“ 

wurde in Form einer Multi-Item Skala in Anlehnung an Ferrell/Skinner (1988, 

S. 107 f.) mit fünf Indikatorvariablen vorgenommen, deren Konzeptualisierung und 

Operationalisierung wesentlich auf die Arbeit von John (1984, S. 171 ff.) zurückgeht. 

Die Ergebnisse der Konstruktmessung ergaben für das Konstrukt „Zentralisierung“ 

eine sehr hohe Eignung. Die Ergebnisse der Messung befinden sich im Anhang G - 7 

(S. 367). 

Wie bereits früher angeführt, zeigen verschiedene Studien, dass Vertriebsbeziehungen, 

in denen die Entscheidungskompetenz beim Hersteller monopolisiert ist, grundsätzlich 

zu einer grösseren psychischen Distanz und Frustration gegenüber dem Hersteller führen 

(s. Geyskens et al. 1999, S. 228; Dwyer/Oh 1987, S. 356; John 1984, S. 279). Wie 

die Untersuchungen von Geyskens et al. (1999, S. 230) und Dwyer/Oh (1987, S. 353) 

zeigen, besteht diese negative Assoziation auch zwischen dem Grad der Zentralisierung 

und der Zufriedenheit der Vertriebspartner. 

Es stellt sich die Frage, ob und inwiefern sich die Beziehung zwischen der Zentralisierung 

und deren lokaler Vorteilhaftigkeit und Akzeptanz abhängig von der lokalen Situation 

verändern. Dwyer/Welsh (1985, S. 401) zeigen, dass unterschiedliche lokale 

Situationen über die Vorteilhaftigkeit ebenso unterschiedlicher Alternativen der Vertriebsgestaltung 

bestimmen. Obwohl heterogene Situationen von Vertriebspartnern 

den Bedarf an spezialisierten Lösungen und dezentralisierten Entscheidungsstrukturen 

zugunsten einer hohen Effektivität suggerieren, verhindern diese häufig eine Steige-


rung der Effizienz und wirken damit negativ auf die Unternehmensergebnisse 

(Dwyer/Welsh 1985, S. 401; siehe auch Tabelle 6-1, S. 141). 

Trotzdem prägen situative Einflüsse die dyadischen Strukturen und Prozesse in Marketing- 

und Vertriebskanälen (Stern/Reve 1980, S. 55). Mit Hilfe der Erfassung der 

„lokalen Unsicherheit“ zeigten Stern/Reve (1980, S. 61) die Interdependenzen zwischen 

Veränderungen der Situation und korrespondierenden Veränderungen in der 

Konfiguration der Vertriebskanäle und dem Verhalten der beteiligten Mitarbeiter (s. 

Stern/Reve 1980, S. 61; Dwyer/Welsh 1985, S. 398). Je grösser die Komplexität eines 

lokalen Umfelds und je grösser dessen Dynamik ist, desto grösser sind die Schwierigkeiten 

von zentralen Entscheidungsträgern die relevanten Informationen über die lokale 

Umwelt zu erfassen und zu berücksichtigen (Dwyer/Welsh 1985, S. 400). Homogene 

lokale Situationen, mit geringer Unsicherheit, geringer Dynamik und niedriger 

Wettbewerbsintensität begünstigen hingegen ein zentralisiertes Vorgehen 

(Dwyer/Welsh 1985, S. 401). 

Auch die Grösse der lokalen Organisation wurde teilweise als wichtige Determinante 

bei der Entscheidung für oder gegen ein zentralisiertes Vorgehen herangezogen (s. 

Ghoshal/Nohria 1989, S. 326). Die lokale Organisationsgrösse bestimmt den Umfang 

von Aufgaben, die ein Vertriebspartner im Rahmen der Vertriebsziele lokal wahrnehmen 

kann. Für kleine Vertriebspartner bedeutet die Zentralisierung von Aufgaben und 

Entscheidungen eine lokale Entlastung. Wie Ghoshal/Nohria (1989, S. 326) betonen, 

empfinden grosse Niederlassungen die Zentralisierung hingegen als Einschränkung 

lokaler Kompetenzen. Hersteller tendieren deshalb dazu, Aufgaben und Entscheidungen 

an grosse Niederlassungen zu delegieren, während sie diese bei kleineren Vertriebspartnern 

zentral erledigen (Ghoshal/Nohria 1989, S. 326). 

Im Laufe der Beziehung zum Hersteller erlangen Vertriebspartner nicht nur weit reichende 

Kenntnisse über die Produkte, Technologien, Ziele und Prozesse des Herstellers, 

sondern auch tiefgehende Erfahrungen und Wissen über die für den Hersteller 

relevanten lokalen Marktsegmente und deren Bearbeitung (Bakka 1986, S. 854 f.). Mit 

zunehmender Beziehungsdauer scheint deshalb die Dezentralisierung, im Sinne einer 

Verlagerung von Entscheidungskompetenzen hin zu den Vertriebspartnern, aus Sicht 

von Herstellern und Vertriebspartnern mit Vorteilen verbunden. 

Tabelle 6-2 (S. 148) zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression 

sowie lokale und globale Gütekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle. Zur 

Beurteilung der Modelle müssen zunächst die globalen Gütemasse betrachtet werden. 

Das R 2 ist in allen drei Modellen hoch signifikant. Das bedeutet, dass der Erklärungs-

148 

Kapitel 6 

beitrag der einbezogenen Variablen in allen drei Modellen mit einer Wahrscheinlichkeit 

von mindestens 99-Prozent von Null verschieden ist. Um zu überprüfen, ob die 

Veränderung des R 2 , die durch das Hinzufügen der Situations- und Interaktionsvariablen 

entsteht, zu einer signifikanten Erhöhung des R 2 führt, kann der partielle F-Wert 

herangezogen werden (Chow 1960, S. 594 f.). Hierbei zeigt sich, dass die Aufnahme 

der situativen Variablen zu einer signifikanten Erhöhung des R 2 führen (Modell 2). 

Durch das Hinzufügen der Interaktionsterme (Modell 3) wird jedoch keine signifikante 

Veränderung der Erklärung mehr erreicht (partieller F-Wert = 1.096). 

Moderierte multiple Regression 


Unabhängige Variablen Modell 1 Modell 2 Modell 3 

Zentralisierung (zcentra) -.177*** -.149*** -.183*** 

Unsicherheit des Umfelds (zuncert) -.228*** -.219*** 

Wettbewerbsintensität (zcomp) .058 .055 

Grösse der lokalen Organisation (zj05.1_1) -.265*** -.335*** 

Beziehungsdauer zum Hersteller (zj03_1) .080 .093 

IE: zcentra * zuncert .107* 

IE: zcentra * zcomp -.014 

IE: zcentra * zj05.1_1 -.088 

IE: zcentra * zj03_1 .040 


R .177 .374 .395 

R 2 .031 .140 .156 

Korrigiertes R 2 

.027 .121 .122 

Veränderungen im R 2 

.031 .108 .016 

F-Wert 7.625*** 7.525*** 4.675*** 

Partieller F-Wert 7.625*** 7.297*** 1.096 

n = 240; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p ≤ .01; IE = Interaktionseffekt 

Tabelle 6-2: Moderierte Regression zwischen Zentralisierungsgrad und 

lokaler Zufriedenheit 

Auf der Ebene der einzelnen Parameter zeigt sich bereits im Modell 1, dass eine steigende 

Zentralisierung - wie vermutet - zu einer geringeren Zufriedenheit der Vertriebspartner 

in der Zusammenarbeit führt. Ebenfalls nehmen die situativen Variablen 

„Unsicherheit des lokalen Umfelds“ und „die lokale Organisationsgrösse“ einen direkten 

Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit (siehe Modell 2). Wie bereits 

in Absatz 5.3.3 (S.124 ff.) diskutiert und in Tabelle 5-4 (S. 126) für die verschiedenen 

Dimensionen der Zufriedenheit aufgezeigt wurde, besteht ein negativer direkter 

Zusammenhang zwischen den beiden oben genannten situativen Variablen und der 

Zufriedenheit der Vertriebspartner. Diese direkten Beziehungen werden auch in Mo-


dell 3 bestätigt. Direkte Effekte der situativen Variablen „Wettbewerbsintensität“ und 

„Beziehungsdauer“ können hingegen nicht bestätigt werden. 

Ein leichter auf dem 90-Prozent signifikanter Interaktionseffekt zeigt sich zwischen 

der Situationsvariable „Unsicherheit“ und der Gestaltungsvariable „Zentralisierung“. 

Dieser positive Interaktionskoeffizient zeigt, dass der negative Effekt der Zentralisierung 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner in unsicheren Situationen abgeschwächt 

wird. D.h. in unsicheren Situationen führt die Zentralisierung zu einer geringeren 

Abnahme der Zufriedenheit als bei sicherem lokalem Umfeld. Allerdings dürfen 

bei dieser Betrachtung die Höhe der direkten Effekte der Situations- und Gestaltungsvariablen 

nicht unberücksichtigt bleiben. Der standardisierte Regressionskoeffizient 

des Interaktionsterms fällt nämlich geringer aus als der standardisierte Regressionskoeffizient 

der Situationsvariable „Unsicherheit des lokalen Umfelds“. Es ist deshalb 

davon auszugehen, dass eine Erhöhung des Zentralisierungsgrades unabhängig von 

der Ausprägung der untersuchten Situationsvariablen zu einer Verringerung der lokalen 

Zufriedenheit führt. 

6.2.2.3 Formalisierung von Strukturen, Abläufen und Regeln 

Aus bereits erläuterten Gründen (s. Absatz 6.2.1, S. 139 ff.) streben Hersteller häufig 

eine Formalisierung von Abläufen, Regeln und Rollen sowie deren Umsetzung an 

(Ferrell/Skinner 1988, S. 104). An dieser Stelle soll überprüft werden, ob das Ausmass 

der Formalisierung über die Zufriedenheit der Vertriebspartner bestimmt und in welchen 

Situationen die Formalisierung besonders geeignet ist. 

Die Messung der Variable „Grad der Formalisierung“ wurde dazu nach der Konzeptualisierung 

und Operationalisierung von Ferrell/Skinner (1988, S. 107) durchgeführt. 

Ferrell/Skinner (1988, S. 107) erfassen den Grad an Formalisierung mit einer reflektiven 

Multi-Item Skala, die sechs Indikatorvariablen umfasst. Die Messung des Konstruktes 

„Formalisierung“ erreichte trotz der Eliminierung einer hohen Anzahl von 

Indikatoren keine hohe Güte. Die Reliabilität verfehlt mit einem Cronbach’schen Alpha 

von .60 knapp die vielfach geforderte Höhe von .70. Allerdings ist die schwierige 

Erfassung der „Formalisierung“ kein spezifisches Problem der vorliegenden Untersuchung, 

sondern bereits seit langem bekannt. Dwyer/Oh (1987, S. 350) zeigen die Probleme 

und die unzureichende Ausprägung der Gütekriterien auf, die bei der Messung 

des Konstruktes „Formalisierung“ aus zahlreichen Untersuchungen hervorgegangen 

sind (s. John 1984; John/Reve 1982; Spekman/Stern 1979; Phillips 1982). Bei der In-

150 

Kapitel 6 

terpretation der Analyseergebnisse ist in diesem Fall jedoch eine besonders hohe Sorgfalt 

geboten. Die Ergebnisse der Messung befinden sich ebenfalls im Anhang G - 8 (S. 

368). 

Das Ausmass der Formalisierung einer Vertriebsorganisation bestimmt den Grad an 

Autonomie und Kompetenz der Vertriebspartner und reduziert dadurch häufig deren 

intrinsische Motivation (Geyskens et al. 1999, S. 228; Boyle/Dwyer 1995, S. 196 f.). 

Eine Meta-Untersuchung von Geyskens et al. (1999, S. 230) zeigt eine geringe, aber 

negative Assoziation zwischen dem Grad der Formalisierung und der lokalen Zufriedenheit. 

Ghoshal/Nohria (1989, S. 327) betonen, dass ein hohes Ausmass an Formalisierung 

häufig zu Interessenkonflikten zwischen Hersteller und Vertriebspartner führt. 

Nach Dwyer/Welsh (1985, S. 401) begünstigen homogene lokale Situationen, in denen 

geringe Unsicherheit, wenig Wettbewerb und eine gute Vorhersehbarkeit der zukünftigen 

Marktentwicklung gegeben sind, ein formalisiertes Vorgehen. Denn bereits die 

Erfassung relevanter Informationen über die lokale Umwelt wird durch eine solche 

Situation erleichtert (Dwyer/Welsh 1985, S. 400). In dynamischen Situationen ist es 

dem Hersteller hingegen nur schwer möglich, ausreichend über die lokalen Vorgänge 

informiert zu sein und sinnvolle Regeln und Vorgehensweisen zu definieren, da sich 

die Umwelt häufig ändert (Jaworski 1988, S. 28). Aus diesem Grund tendieren Hersteller 

im Falle grosser Heterogenität lokaler Situationen zu einem geringeren Grad an 

Formalisierung von Informationsprozessen und Dokumentationen (Dwyer/Welsh 

1985, S. 400). 

Ghoshal/Nohria (1989, S. 325) betonen, dass sich bei zunehmender Organisationsgrösse 

die unabhängigen Interessen einer Vertriebsgesellschaft ändern. So erwarten 

grössere Vertriebspartner eine umfassendere Autonomie in ihrem Vorgehen, was häufig 

den Interessen der Hersteller widerspricht (Ghoshal/Nohria 1989, S. 325) und einer 

Formalisierung entgegensteht. Es ist deshalb zu vermuten, dass der negative Zusammenhang 

zwischen Formalisierung und der lokalen Zufriedenheit bei grösseren Niederlassungen 

entsprechend stärker ausfällt. 

Eine wichtige Eigenschaft formalisierter Strukturen ist, dass sie als ein administrativer 

Mechanismus für den Hersteller nur wenig Aufwand bedeuten und darüber hinaus helfen, 

den zentralen Aufwand, etwa bei der Auswertung internationaler Ergebnisse, zu 

reduzieren. Ghoshal/Nohria (1989, S. 327) betonen, dass weder die Institutionalisierung 

noch die Abwicklung formalisierter Prozesse einen hohen ressourcenmässigen 

Einsatz für das Management des Herstellers mit sich bringt. Hinzu kommen weitere 

Vorteile einer Formalisierung, so z. B. dass der Austausch zwischen Vertriebspartner


und Hersteller auch in Konfliktfällen geregelt weitergeführt wird und dass mit der Zeit 

eine grosse Vorhersehbarkeit und Planbarkeit durch die Vereinfachung erreicht wird, 

die durch Routine und Regeln entsteht (Ghoshal/Nohria 1989, S. 328). Es ist deshalb 

davon auszugehen, dass eine Formalisierung insbesondere in langjährigen Beziehungen 

zwischen Hersteller und Vertriebspartner zu Vorteilen führt, da sich verlässliche 

Erwartungen herausbilden können, die auch für den Vertriebspartner zu einer höheren 

Verlässlichkeit und besseren Planbarkeit führen. 

Tabelle 6-3 zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression sowie 

lokale und globale Gütekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle. 



Unabhängige Variable Modell 1 Modell 2 Modell 3 

Formalisierung (zform) .117* .054 .074 

Unsicherheit des Umfelds (zuncert) -.274*** -,271*** 


Grösse der lokalen Organisation (zj05.1_1) -.075 -.067 


IE: zform * zuncert .025 

IE: zform * zcomp -.021 

IE: zform * zj05.1_1 .004 

IE: zform * zj03_1 .187*** 


R .117 .311 .361 

R 2 .014 .097 .131 


.009 .075 .092 


.014 .083 .034 

F-Wert 2.919* 4.425*** 3.374*** 

Partieller F-Wert 2.919* 4.749*** 1.957* 


Tabelle 6-3: Moderierte Regression zwischen Formalisierungsgrad und 

lokaler Zufriedenheit 

Die drei Modelle zur Schätzung der Formalisierung weisen im vorliegenden Fall alle 

drei signifikante Beiträge zur Erklärung der Gesamtvarianz auf. Allerdings muss betont 

werden, dass die Signifikanz der einfachen Regression zwischen der Formalisierung 

und der lokalen Zufriedenheit lediglich auf dem 90-Prozent-Niveau vorliegt. Der 

Konfigurationsparameter „Formalisierung“ kann gerade einmal 1 Prozent an der Gesamtvarianz 

der lokalen Zufriedenheit erklären (Modell 1). Durch das Hinzufügen von 

situativen Variablen und Interaktionstermen wird der Erklärungsbeitrag jedoch jeweils 

signifikant erhöht (siehe partieller F-Wert Modelle 2 und 3). Die Gesamterklärungs-

152 

Kapitel 6 

kraft ist im Fall der Modelle 2 und 3 jeweils auf dem 99-Prozent-Niveau signifikant 

von Null verschieden. 

Auf Ebene der Modellparameter fällt zunächst auf, dass der direkte Zusammenhang 

zwischen Formalisierung und lokaler Zufriedenheit nur schwach und für die Modelle 2 

und 3 nicht signifikant ausfällt. Es kann also nicht davon ausgegangen werden, dass 

ein linearer direkter Zusammenhang zwischen dem Grad an Formalisierung und der 

lokalen Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit besteht. Es existiert also kein genereller 

Zusammenhang zwischen dem Ausmass, zu dem der Hersteller seine Abläufe formalisiert, 

und der lokalen Zufriedenheit der Vertriebspartner. Bei der Betrachtung von direkten 

Effekten der situativen Variablen fällt erneut der Einfluss der Unsicherheit des 

lokalen Umfelds ins Gewicht (s. auch Absatz 6.2.2.2, S. 146 ff.) (s. Modell 2). Dieser 

direkte Effekt wird auch in Modell 3 bestätigt. 

In Modell 3 zeigt sich weiterhin, dass neben dem direkten Einfluss der lokalen Unsicherheit 

auch ein Moderatoreffekt von der Dauer der Beziehung mit dem Hersteller 

und dem Formalisierungsgrad besteht. Dieser Effekt zeigt sich auf dem 99-Prozent- 

Niveau hoch signifikant. Die Zufriedenheit der Vertriebspartner ist also weder direkt 

vom Grad der Formalisierung abhängig noch besteht ein direkter Zusammenhang zur 

Dauer der Beziehung. Es besteht jedoch ein Interaktionseffekt zwischen beiden Einflussfaktoren. 

Dieser führt dazu, dass durch die Formalisierung der Zusammenarbeit 

zwischen Hersteller und Vertriebspartner bei steigender Beziehungsdauer eine höhere 

Zufriedenheit der lokalen Vertriebspartner erreicht werden kann. Diese Erkenntnis 

erscheint insbesondere im Hinblick auf die Vermutungen plausibel, die in Bezug auf 

Vertrauen und die Bildung verlässlicher Erwartungen angestellt wurden (s. 

Ghoshal/Nohria 1989, S. 327). Im Laufe der Beziehung können sich verlässliche Verhaltens- 

und Erwartungsmuster bilden. Die Formalisierung trägt damit dazu bei, die 

Planungs- und Erwartungssicherheit auf beiden Seiten - also auch für die Vertriebspartner 

- zu erhöhen. 

6.2.2.4 Ergebnis- und Prozessorientierung von Führungsstilen 

Als drittes Merkmal der Vertriebsstruktur (s. Ferrell/Skinner 1988, S. 104) werden an 

dieser Stelle Führungsstile auf ihre situative Eignung untersucht. Gencturk/Aulakh 

(1995, S. 755) heben hervor, dass das Management des Herstellers zur Berücksichtigung 

der verschiedenen interdependenten Vorgänge zwischen unterschiedlichen Ländern 

Steuerungsmechanismen benötigt, die einerseits lokale Unterschiede und Bedin-


gungen einbeziehen, andererseits aber in der Lage sind, die Vorteile der globalen 

Möglichkeiten zu nutzen. Jaworski (1988, S. 25) betont, dass die Wirkung verschiedener 

Führungsstile auf psychologische Verhaltens- und Ergebnisgrössen durch die Situation 

moderiert wird, in der sie ihre Anwendung finden. Es können insbesondere ergebnis- 

und prozessorientierte Führungsstile unterschieden werden 

(Jaworski/MacInnis 1989, S. 407; Gencturk/Aulakh 1995, S. 757). Dabei muss festgehalten 

werden, dass sich diese beiden Führungsstile nicht ausschliessen. Vielmehr 

können in einer bestimmten Situation beide, keiner oder nur einer der beiden Führungsstile 

vorliegen (Jaworski/MacInnis 1989, S. 408). In der Praxis finden beide Führungsstile 

häufig einen ergänzenden Einsatz (Gencturk/Aulakh 1995, S. 755). 

Wie bereits in Absatz 4.1.3.2 (S. 89 ff.) gezeigt, kann sich der Führungsstil in Abhängigkeit 

von der lokalen Situation der Vertriebspartner durchaus unterscheiden (s. 

Gencturk/Aulakh 1995, S. 755). So tendieren Hersteller bei erfolgreichen Vertriebspartnern 

eher zu ergebnisbezogener Kontrolle, während der Hersteller bei weniger erfolgreichen 

Vertriebspartnern versucht, über ein stärkeres Eingreifen in die Vorgehensweise 

die Position am Markt zu verbessern. Jaworski (1988, S. 26) kritisiert, dass 

bis Ende der 1980er Jahre keine Forschungsergebnisse zu den moderierenden Effekten 

vorlagen, die Umweltvariablen auf die Führungsstile und deren Wirkungen ausüben. 

Auch heute existieren nur wenige Untersuchungen, die sich dieser Fragestellung annehmen 

(s. z. B. Gencturk/Aulakh 1995). 

Ergebnisorientierter Führungsstil 

Ergebnisorientierte Führung, die auch unter dem Begriff „Management by objectives“ 

bekannt ist, zeichnet sich dadurch aus, dass Leistungsziele vorgegeben werden, an deren 

Erreichung der Hersteller den Vertriebspartner bewertet (Jaworski 1988, S. 27). 

Wird das Leistungsziel vollständig erreicht, muss der Hersteller keine Kenntnisse über 

die Gründe und kausalen Zusammenhänge der Zielerreichung besitzen, um Vertriebspartner 

wieder auf Kurs zu bringen (Jaworski 1988, S. 27). Vielmehr wird die Kenntnis 

um die Mittel und Wege zur Zielerreichung an die Vertriebspartner delegiert 

(Jaworski 1988, S. 27). Vollständige Ergebnisorientierung der Führung liegt also 

bspw. dann vor, wenn das Management des Herstellerunternehmens die Vertriebspartner 

dazu anhält, ihre Verkaufsziele zu erhöhen, ohne aber die Vorgehensweise näher 

zu spezifizieren oder vorzugeben (Jaworski 1988, S. 27).

154 

Kapitel 6 

Zur Messung des ergebnisorientierten Führungsstils wurden im vorliegenden Fall auf 

die Skalen von Jaworski/MacInnis (1989, S. 416) zurückgegriffen. Die Messung führte 

zu sehr zufrieden stellenden Ergebnissen (s. Anhang G - 9, S. 369) 

Grundsätzlich kann ein positiver Zusammenhang zwischen einem ergebnisorientierten 

Führungsstil und der Zufriedenheit der Vertriebspartner unterstellt werden. Den Zusammenhang 

zwischen Zielsetzung, Messung, Feedback und Belohnung zeigen bereits 

die richtungsweisenden Untersuchungen von Vroom (1964, S. 246) und Lawler 

III/Porter (1967, S. 25 ff.). Schwab/Cummings (1970, S. 418 f.) weisen darauf hin, 

dass die Beziehung zwischen der ergebnisorientierten Führung und der Zufriedenheit 

massgeblich davon abhängt, wie gut es dem Management gelingt, adäquate Ziele zu 

setzen, deren Erreichung zu erfassen, zu bewerten und angemessen zu belohnen. Unterschiedliche 

lokale Situationen der Vertriebspartner können für Industriegüterhersteller 

die verschiedenen Stufen des von Schwab/Cummings (1970, S. 418 f.) aufgezeigten 

Prozesses behindern oder sogar unterstützen. 

Wenn Manager des Herstellers nicht in der Lage sind, die lokale Situation und die lokalen 

Aktivitäten zu erfassen, ist davon auszugehen, dass ein ergebnisorientierter Führungsstil 

nicht seine optimale Anwendung findet (Jaworski et al. 1993, S. 408). Dies 

ist z. B. in Situationen lokaler Unsicherheit oder bei einer hohen lokalen Wettbewerbsintensität 

der Fall. Jaworski (1988, S. 26) vermutet, dass eine hohe Ergebnisorientierung 

der Führung insbesondere in wettbewerbsintensiven Situationen zu dysfunktionalem 

Verhalten führt, woraus eine geringere Zufriedenheit der Vertriebspartner impliziert 

werden kann. Andererseits neigen Hersteller gerade in Situationen mit hohem 

lokalem Wettbewerb zu einem ergebnisorientierten Führungsstil (Jaworski 1988, S. 

29), da auch sie nicht in der Lage sind, die lokalen Prozesse adäquat mitzuverfolgen 

und prozessorientiert zu führen. Hierdurch wird in wettbewerbsintensiven Situationen 

die Zufriedenheit der Vertriebspartner zusätzlich belastet. 

Je grösser eine Organisation ist, desto höher ist die Tendenz zu formalisierten Abläufen, 

Regeln und Kontrollsystemen (Kieser/Walgenbach 2003, S. 209 ff.). Es kann deshalb 

davon ausgegangen werden, dass insbesondere grosse lokale Vertriebsorganisationen 

in der Lage und dazu bereit sind, notwendige Dokumentationen und Reportings, 

die für eine Beurteilung im ergebnisorientierten Sinne benötigt werden, zu unterstützen 

(Bakka 1986, S. 858). Es liegt deshalb die Vermutung nahe, dass die Zufriedenheit 

mit ergebnisorientierten Führungsansätzen in grossen lokalen Vertriebsorganisationen 

höher ist, als dies bei kleineren Vertriebspartnern aufgrund des formalen Aufwandes 

der Fall sein dürfte.


Mit zunehmender Beziehungsdauer und damit einem grösseren Erfahrungsschatz in 

der Zusammenarbeit wird es dem Hersteller erleichtert, geeignete Zielsetzungen für 

einen Vertriebspartner zu formulieren und deren Erreichung hinreichend zu überprüfen 

und zu bewerten (Rosson 1990, S. 206 f.). Es wird daher angenommen, dass die 

Zufriedenheit von Vertriebspartnern bei einem ergebnisorientierten Führungsstil mit 

zunehmender Beziehungsdauer steigt. 

Tabelle 6-4 (S. 155) zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression 

sowie lokale und globale Gütekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle, die den 

Zusammenhang zwischen dem Grad der ergebnisorientierten Führung und der lokalen 

Zufriedenheit abbilden. 




Ergebnisorientierte Führung (zoutpc) .148** .114* .108* 



Grösse der lokalen Organisation (zj05.1_1) -.265*** -.184** 


IE: zoutpc * zuncert .038 

IE: zoutpc * zcomp .076 

IE: zoutpc * zj05.1_1 -.116 

IE: zoutpc * zj03_1 .069 


R .148 .370 .390 

R 2 .022 .137 .152 


.018 .118 .119 


.022 .115 .016 

F-Wert 5.308** 7.353*** 4.555*** 

Partieller F-Wert 5.308** 7.714*** 1.049 


Tabelle 6-4: Moderierte Regression zwischen Grad an ergebnisorientierter Führung 

und lokaler Zufriedenheit 

Bei der hierarchischen, moderierten Regression der Variablen „Ergebnisbezogene 

Führung“ auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner ist für alle drei Modelle eine hohe 

Signifikanz auf dem 95- bzw. 99-Prozent-Niveau festzustellen. Die dem Modell hinzugefügten 

Situationsvariablen führen zu einer signifikanten Erhöhung des Erklärungsbeitrages 

des Modells (s. Modell 2). Die Berücksichtigung der Interaktionseffekte 

hingegen, bringen keine signifikante Erhöhung des R-Quadrates mit sich (siehe 

Modell 3).

156 

Kapitel 6 

Auf der Ebene der einzelnen Parameter ist zunächst der direkte, positive Effekt des 

ergebnisbezogenen Führungsstils zu beachten, der in jedem der drei Modelle mindestens 

das Signifikanzniveau von 90 Prozent erreicht. Demnach wirkt sich die Ergebnisorientierung 

in der Führung positiv auf die Beurteilung aus Sicht der Vertriebspartner 

aus. Vertriebspartner wollen also an ihren Erfolgen gemessen werden. Ein ergebnisorientierter 

Führungsstil trägt damit unabhängig von der lokalen Situation zu einer 

Erhöhung der lokalen Zufriedenheit der Vertriebspartner bei. 

An direkten Effekten der Situationsvariablen bestätigt sich wiederholt der Einfluss der 

Unsicherheit des lokalen Umfelds sowie der Grösse der lokalen Organisation auf die 

lokale Zufriedenheit. Interaktionseffekte zwischen der Gestaltungsvariablen „Ergebnisorientierter 

Führungsstil“ und den aufgenommenen Situationsvariablen haben hingegen 

keinen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Die 

zufriedenheitssteigernde Wirkung der Ergebnisorientierung hängt demnach nicht - wie 

vermutet - von der lokalen Situation ab, sondern besteht unabhängig von dieser. 

Prozessorientierter Führungsstil 

Ein prozessorientierter Führungsstil setzt an der Vorgehensweise bzw. an den Prozessen 

an, mit denen bestimmte Ziele erreicht werden sollen (Jaworski 1988, S. 26). Der 

Fokus liegt also auf dem Verhalten und den Aktivitäten der Vertriebspartner und nicht 

etwa beim Endresultat. Im Falle einer vollständigen Prozessorientierung des Führungsstils 

macht der Hersteller den Vertriebspartner also für die Einhaltung eines vorgeschriebenen 

Prozesses verantwortlich, nicht aber für die Erreichung der Zielsetzungen 

(Jaworski 1988, S. 26). Dies ist etwa dann der Fall, wenn das Management des 

Herstellers die Vertriebspartner an der Anzahl von Mailings oder Kundenbesuchen 

misst, nicht aber am Umsatz. In der Praxis wird dieser Fall eher als theoretisch betrachtet, 

meist findet sich im Führungsstil eine Mischung zwischen Ergebnis- und Prozessorientierung 

wieder (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Als Messmodelle des prozessorientierten Führungsstils wurden im vorliegenden Fall 

die Skalen von Jaworski/MacInnis (1989, S. 416) verwendet. Die Messung führte zu 

sehr zufrieden stellenden Ergebnissen, die im Anhang G - 10 (S. 370) detailliert einzusehen 

sind. 

Vielfach wird angeführt, dass eine prozessorientierte Führung eine direkte, persönliche 

Überwachung, ein hohes Mass an Einbezug des Managements und ggf. Interventionen 

in die lokalen Prozesse erfordert (Gencturk/Aulakh 1995, S. 759). Dazu muss das Management 

des Herstellers genau wissen, was in den lokalen Gesellschaften getan wird


und wie dies geschieht. Deshalb liegt es in der Natur der prozessorientierten Führung, 

dass das Management des Herstellers grössere zeitliche und aufwandsmässige Ressourcen 

in die Überwachung der lokalen Aktivitäten investieren muss 

(Gencturk/Aulakh 1995, S. 759). 

Sind die Manager des Herstellers in der Lage, die lokale Situation und die lokalen Aktivitäten 

zu erfassen, so z. B. bei geringer Dynamik der lokalen Situation, geringer 

Wettbewerbsintensität und geografischer Nähe des Vertriebspartners, so kann davon 

ausgegangen werden, dass ein prozessorientierter Führungsstil aus Sicht der Vertriebspartner 

eher akzeptiert wird als in dynamischen unsicheren Situationen (Jaworski 

et al. 1993, S. 408). 

Auch bei der Betrachtung des prozessorientierten Führungsstils ist die Grösse einer 

lokalen Organisation als situative Variable mit einzubeziehen. Kleinere Organisationen 

sind aufgrund geringerer Ressourcen häufig nur schwer in der Lage, den formalisierten 

Anforderungen gerecht zu werden und empfinden diese tendenziell als zusätzliche 

Belastung. Andererseits kann eine starke Führung in Bezug auf die Vorgehensweise 

und die weitgehende Einbringung von zentraler Managementkompetenz auch 

eine wichtige Unterstützung, insbesondere für junge Niederlassungen, mit sich bringen. 

Diese beiden gegenläufigen Trends gleichen den moderierenden Effekt der beiden 

Variablen je nach Gewichtung vermutlich aus. 

Tabelle 6-5 zeigt die Ergebnisse der hierarchischen, moderierten Regression sowie 

lokale und globale Gütekriterien der drei einzelnen Regressionsmodelle. 




Prozessorientierte Führung (zprocc) .067 .050 .056 



Grösse der lokalen Organisation (zj05.1_1) -.269*** -.264* 


IE: zprocc * zuncert .044 

IE: zprocc * zcomp .060 

IE: zprocc * zj05.1_1 .003 

IE: zprocc * zj03_1 .025 


R .067 .366 .373 

R 2 .004 .134 .139 


.000 .115 .105 


.004 .129 .006

158 

Kapitel 6 

F-Wert 1.051 7.124*** 4.080*** 

Partieller F-Wert 1.051 8.608*** .372 


Tabelle 6-5: Moderierte Regression zwischen Grad an prozessorientierter Führung 

und lokaler Zufriedenheit 

Die Ergebnisse der Untersuchung des Einflusses eines prozessbezogenen Führungsstiles 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner sollen hier der Vollständigkeit halber 

aufgeführt werden. Es zeigt sich bereits auf der Ebene des Gesamtmodells, dass weder 

die Konfigurationsvariable „Prozessorientierter Führungsstil“ noch deren Interaktion 

mit den Situationsvariablen signifikante Erklärungsbeiträge liefern. Als einzige Variablengruppe 

haben die unabhängigen Situationsvariablen „lokale Unsicherheit“ und 

„lokale Organisationsgrösse“ einen jeweils direkten Effekt auf die Zufriedenheit der 

Vertriebspartner. Deshalb weisen die Modelle 2 und 3 jeweils signifikante F-Werte 

auf. Die Prozessorientierung der Führung scheint damit aus Sicht der Vertriebspartner 

nicht relevant für die Zufriedenheitsbeurteilung zu sein, was auch durch verschiedene 

lokale Situationen keine Änderung erfährt. 

6.2.3 Zwischenfazit: Vertriebskonfiguration und situative Differenzierung 

Im vorangegangenen Absatz 6.2.2 (S. 142 ff.) wurden die strategischen Alternativen 

der Konfiguration von internationalen Vertriebsorganisationen untersucht. Es wurde 

analysiert, ob und inwieweit sich die Konfiguration an den lokalen Situationen ausrichten 

sollte. Die Analyse kam zu folgenden Ergebnissen: 

• Die Zentralisierung von Entscheidungen führt zu einem Abbau lokaler Kompetenzen 

und deshalb unweigerlich zu einer geringeren Zufriedenheit in der Zusammenarbeit. 

Insbesondere bei grösseren Vertriebspartnern und in Situationen lokaler Unsicherheit 

ist die lokale Zufriedenheit gering. Es konnte jedoch nur ein schwacher 

signifikanter Interaktionseffekt zwischen dem Zentralisierungsgrad und der lokalen 

Unsicherheit festgestellt werden, der die Erklärungskraft des Modells nicht signifikant 

erhöhte. Der negative direkte Effekt der Zentralisierung von Entscheidungen 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner wird also durch die lokale Situation weder 

abgeschwächt noch verstärkt (s. Tabelle 6-2, S. 148). 

• Der Grad an Formalisierung von Strukturen, Abläufen und Regeln besitzt lediglich 

einen schwachen Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Dieser begründet 

sich in der Vereinfachung und Vorhersehbarkeit von Abläufen und Entscheidungen, 

die durch die Formalisierung erhöht werden. Ferner zeigte die Unter-


suchung, dass die Formalisierung bei zunehmender Beziehungsdauer zum Vertriebspartner 

zu einer starken Zunahme der Zufriedenheit führt. Das bedeutet, dass 

gerade in langjährigen Beziehungen die Vorteile der Formalisierung auch von Vertriebspartnern 

erkannt und akzeptiert werden (s. Tabelle 6-3, S. 151). 

• Zwischen der Ergebnisorientierung des Führungsstils und der lokalen Zufriedenheit 

konnte ein positiver Zusammenhang festgestellt werden (Tabelle 6-4, S. 155). 

Es existiert allerdings kein Einfluss von situativen Variablen auf diese Beziehung. 

Ebenfalls konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Prozessorientierung 

des Führungsstils und der Zufriedenheit der Vertriebspartner nachgewiesen 

werden. Unabhängig von der lokalen Situation spielt die Prozessorientierung des 

Managements damit keine Rolle für die Zufriedenheit der Vertriebspartner. 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass insbesondere die lokale Unsicherheit des 

Umfelds und die Dauer der Beziehung zum Vertriebspartner bei der strategischen 

Konfiguration zu beachten sind. Darüber hinaus scheint es angebracht, auch die direkten 

Zusammenhänge zwischen den Konfigurationsalternativen und der lokalen Zufriedenheit 

zu beachten, wenn über deren Einsatz entschieden werden soll. 

6.3 Operative Koordination und Unterstützung der Zusammenarbeit 

6.3.1 Ansatzpunkte der operativen Vertriebsgestaltung 

Um die operative Zusammenarbeit zu internationalen Vertriebspartnern zu verbessern, 

stehen Herstellern vielfältige Ansatzpunkte zur Verfügung. Bei den Gestaltungsbereichen 

der Zentrale lassen sich insbesondere Aufgaben der Koordination und der Unterstützung 

unterscheiden (Reckenfelderbäumer 2001, S. 253), die im Folgenden unter 

der Bezeichnung „operative Vertriebsgestaltung“ zusammengefasst werden. Dem Hersteller 

stellen sich diesbezüglich Fragen auf verschiedenen Konkretisierungsebenen: 

• Überblick: Welche Gestaltungsansätze stehen generell zur Verfügung? 

• Selektion: Welcher Ansatz ist für die entsprechende Problemstellung geeignet? 

• Gestaltung: Wie ist ein gewählter Ansatz auszugestalten, so dass er optimal zur 

Verbesserung der Zusammenarbeit beiträgt? 

Um einen ersten Überblick zu erhalten, welche Gestaltungsmassnahmen internationale 

Vertriebspartner vorschlagen, wurden diese im Rahmen der europäischen Befragung 

(s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.; Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) ungestützt 

aufgefordert, geeignete Lösungsansätze für die Verbesserung der Zusammenarbeit zu

160 

Kapitel 6 

formulieren. Abbildung 6-4 (S. 160) zeigt als ein Ergebnis der Befragung die zwanzig 

meist genannten Lösungsansätze und die relative Häufigkeit ihrer Nennung. An dieser 

Stelle sei nur kurz auf die fünf meist genannten Lösungsvorschläge eingegangen. 

Top 5 

Gemeinsame strategische 

Orientierung 

Kundenbetreuungsteams 

Lösungsansätze (1-10)* Lösungsansätze (11-20)* 

Interne Kommunikationskanäle 

Key-Account Management 

Gemeinsame Schulung 

und Weiterbildung 

Projektorganisation 

Jobrotation und 

Transferprogramme 

Gemeinsame 

Kundendatenbank 


andere Märkte 

Abstimmung von Zielen 

11.04% 

11.04% 

10.43% 

10.43% 

9.82% 

9.20% 

9.20% 

14.11% 

20.25% 

18.40% 

Gemeinsame Kundenbesuche 

Informelle Netzwerke 

Integration bei Entwicklung 

und Markteinführung 

Gemeinsame Werte 

und Kultur 

Koordination von Preisen 

Antwortzeiten, Flexibilität 

und Unterstützung 

Service Level Agreements 

Jährliche Salesmeetings 

Kenntnis der 

lokalen Situation 

Gemeinsame 

Informationssysteme 

* Offene Antwortkategorien nachträglich zugeordnet. Angaben in Prozent der 163 Antwortenden. 

Abbildung 6-4: Ansätze der Vertriebspartner zur Verbesserung der Zusammenarbeit 


Am häufigsten wurde die Verbesserung der internen Kommunikationskanäle genannt. 

Dabei wurde insbesondere auf die Verwendung und Institutionalisierung von Instrumenten 

hingewiesen, die den täglichen Informationsfluss unterstützen. Als zweithäufigster 

Ansatz wurde die Entwicklung einer gemeinsamen strategischen Orientierung 

angeführt. Hierbei stehen für Vertriebspartner die Transparenz, die Mitentwicklung 

und die konsequente Orientierung an der Strategie im Vordergrund. Auch das Key- 

Account Management, das von über vierzehn Prozent der Befragten als Gestaltungsansatz 

aufgezeigt wurde, besitzt gegenwärtig eine enorme Bedeutung. Diese ist u.a auf 

die hohe Kundenkonzentration, zunehmende Professionalität in der Einkaufsorganisation 

der Kunden und das internationale Engagement von Kundenunternehmen zurückzuführen 

(Belz et al. 2004, S. 29 ff.). Die Befragten hoffen, durch Key-Account Management 

eine über Ländergrenzen hinweg koordinierte Bearbeitung der wichtigsten 

Kunden zu erreichen und damit Koordinationsdefizite zu überwinden, die Kunden bisher 

für ihre eigenen Zielsetzungen nutzen konnten. 

Elf Prozent der Befragten sind der Meinung, dass auch der Bereich der Schulungs- und 

Weiterbildungsmassnahmen des Herstellers Potenzial für die Zusammenarbeit besitzt. 

9.20% 

8.59% 

7.98% 

6.75% 

6.13% 

6.13% 

6.13% 

6.13% 

5.52% 

5.52%


Vertriebspartner sind dabei davon überzeugt, dass durch die Anzahl und die Qualität 

der angebotenen Schulungen der lokale Verkauf in hohem Masse gesteigert werden 

kann. Ebenso viele Befragte schlagen eine Projektorganisation für verschiedene Entscheidungsbereiche 

der Vertriebsorganisation vor. Durch ein gemischtes Projektteam 

sollen das Wissen, die Erfahrung und das Interesse der Vertriebspartner besser berücksichtigt 

werden und, z. B. im Falle der Einführung eines neuen Produktes, zum Gelingen 

des Vorhabens beitragen. 

Die in Abbildung 6-4 aufgeführten Gestaltungsansätze besitzen unterschiedliche Konkretisierungsebenen. 

Teilweise werden konkrete einzelne Massnahmen genannt wie 

z. B. „gemeinsame Kundenbesuche“, teilweise handelt es sich aber auch um Vorschläge 

die Programmcharakter besitzen und ein komplexes organisatorisches Unterfangen 

mit strategischen Teilaspekten darstellen wie z. B. eine „Projektorganisation“ oder das 

„Key-Account Management“. In Tabelle 6-6 (S. 161) wurden deshalb einzelne Massnahmen 

zu inhaltlichen „Lösungspaketen“ zusammengefasst und nach der jeweiligen 

Stossrichtung kategorisiert. Eine ausführliche Diskussion der einzelnen in Tabelle 6-6 

(S. 161) aufgeführten Gestaltungsansätze findet sich in den Absätzen 6.3.2 (S. 162 ff.) 

bis 6.3.8 (S. 229 ff.). 

Lösungspakete Stossrichtung 

1) Internationales Key-Account Management, 

2) Horizontale Koordination zwischen Geschäftsbereichen, 

3) Trennung von Koordinations- und Unterstützungsfunktion, 

4) Honorierungssysteme für zentrale Einheiten, 

5) Regionalzentren statt weltweites Vorgehen, 

6) Verzahnung bei Aufgaben des Personalwesens, 

7) Koordinations- und Planungsteams, 

8) Projektorganisation beim Neuproduktmanagement, 

9) Integrierte Kundenbetreuung durch Teams, 

10) Informelle Netzwerke und persönliche Beziehungen, 

11) Markt- und serviceorientierte Unternehmenskultur, 

12) Segmentierung von Vertriebspartnern, 

13) Systematische Differenzierung nach Beziehungsphasen, 

14) Herstellersupport in Marketing und Vertrieb, 

15) Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung, 

16) Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien, 

17) Zentrale Professionalität und Ressourcenausstattung, 

Zentrale 

Strukturen 

Vertikale 

Strukturen 

Teamorganisation 

Kultur und Soziales 

Segmentierung 

Zentrale 

Ressourcen 

18) Informationslieferung, -austausch und -versorgung, 

19) Einsatz von IT-Systemen und -Tools. 

Informationsmanagement 

Tabelle 6-6: Lösungsansätze des Herstellers zur Verbesserung der Zusammenarbeit 

Um die eingangs (S. 159) aufgezeigte Frage der „Selektion“ von Gestaltungsalternativen 

zu beantworten, muss geprüft werden, ob sich ein Lösungsansatz für den Prob-

162 

Kapitel 6 

lemkontext eignet. Dazu können die Lösungspakete in den Kontext der sieben Beurteilungsdimensionen 

der Zusammenarbeit gesetzt werden, die in Abschnitt 5.3 (S. 112) 

entwickelt wurden. Aufgrund von inhaltlichen Überlegungen wurde die in Abbildung 

6-5 (S. 162) vorgeschlagene Zuordnung vorgenommen. Eine eineindeutige Zuordnung 

ist aufgrund inhaltlicher Überschneidungen der Gestaltungsalternativen sicherlich weder 

möglich noch ratsam. Vielmehr müssen die Lösungsansätze so gewichtet werden, 

dass die inhaltlichen Schwerpunkte der sieben Beurteilungsdimensionen zufrieden 

stellend abgedeckt werden. Hersteller, die Kenntnisse über die Defizite ihrer Vertriebsorganisation 

besitzen, können damit die Zusammenstellung ihrer Lösungspakete 

optimal wählen. 

Lösungspakete Beurteilungsdimension Ebene 

1), 3), 5), 7), 8), 12), 13), 

15), 16) 

2), 3), 4), 10), 16), 17), 

18), 19) 

1), 2), 3), 5), 8), 9), 11), 

12), 13), 14), 15), 17), 18) 

1), 5), 12), 13), 16), 19) 

6), 7), 8), 9), 10), 11), 

15), 18) 

5), 6), 9), 10), 11), 15), 

18) 

1), 5), 7), 8), 10), 11), 14), 

15), 17), 18), 19) 


Leistungen“ 

„Abwicklung 





„Soziale 


„Kultur und 

Werte“ 

„Information und 

Kommunikation“ 

Leistungen 

Konditionen 

Soziales 

Abbildung 6-5: Verbindung von Lösungspaketen und sieben Beurteilungsdimensionen 

6.3.2 Ansatzpunkte der Koordination in zentralen Strukturen 

Im Folgenden werden Gestaltungsalternativen zur Koordination aufgezeigt, die an der 

zentralen Aufbauorganisation des Herstellers ansetzen. Alle Ansätze werden in Bezug 

auf ihre Wirkung und Eignung für die Zufriedenheit in der Zusammenarbeit diskutiert. 

6.3.2.1 Internationales Key-Account Management 

Internationales Key-Account Management ist zugleich Chance und Gefahr für die Zusammenarbeit 

zwischen Hersteller und Vertriebspartnern. Müllner (2002, S. 39 ff.) 

kommt in seiner empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Zusammenar-


beit mit den Vertriebspartnern die grösste Herausforderung ist, die sich Herstellern bei 

der Bearbeitung internationaler Schlüsselkunden stellt. 

Potenziale durch länderübergreifende Koordination 

In der Einkaufsorganisation der Kunden wurde der länderübergreifende Informationsaustausch 

über Preise und Qualitäten in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. 

Das macht es für den Hersteller zunehmend schwieriger, Preisspielräume zwischen 

verschiedenen Ländermärkten zu nutzen. Homburg et al. (2004, S. 52) sprechen sogar 

von einem „Koordinationswettlauf“ zwischen der Verkaufsorganisation des Anbieters 

und der Einkaufsorganisation des Kunden, bei dem diejenige Organisation gewinnt, 

die besser in der Lage ist, ihre internationalen Aktivitäten zu koordinieren. Im ungünstigsten 

Fall gelingt es dem Einkauf des Kundenunternehmens, Leistungen schwerpunktmässig 

aus Niedrigpreisländern des Anbieters zu beziehen, in denen die günstigsten 

Konditionen gewährt werden. Beim Hersteller erhöhen in diesem Fall wenige 

Vertriebspartner ihre Marktergebnisse, während viele Vertriebspartner sowie der Hersteller 

einen kumuliert höheren Betrag verlieren. Durch eine Koordination auf Herstellerseite 

gewinnt deshalb nicht nur der Hersteller selbst, sondern zumindest langfristig 

auch die Mehrheit der Vertriebspartner in den wichtigen hochpreisigen Märkten. Neben 

den preislichen Effekten betonen Belz et al. (2004, S. 33 ff.) zudem die Möglichkeit, 

die Beziehung zum internationalen Key-Account zu vertiefen, eine Abwanderung 

des Kunden zu verhindern und Cross-Selling Potenziale zu erschliessen. 

Bei der organisatorischen Verankerung des internationalen Key-Account Management 

muss festgelegt werden, wer die Rolle des internationalen Key-Account Managers einnimmt 

und wo dieser angesiedelt ist (Belz et al. 2004, S. 284 ff.). Besonders hervorzuheben 

sind zwei geografische Alternativen. Entweder wird eine Person mit Vertriebserfahrung 

ausgewählt, die in der Zentrale des Herstellers sitzt. Ein wichtiger Vorteil 

liegt hierbei in der Nähe zu den zentralen Vertriebsprozessen. Oder aber, der internationale 

Key-Account Manager wird in dem Land installiert, in dem sich die zentrale 

Einkaufsabteilung des internationalen Key-Accounts befindet. Vorteile dieses Vorgehens 

liegen in der geografischen und kulturellen Nähe zum Kundenunternehmen. 

Zusammenfassend lässt sich damit festhalten, dass sämtliche Alternativen des internationalen 

Key-Account Management eine Zentralisierung von kundenbezogenen Entscheidungen 

bedingen, durch die eine länderübergreifende Koordination erst möglich 

wird. Die Zentralisierung bedeutet dabei nicht unbedingt eine Konzentration dieser 

Entscheidungskompetenz auf die zentrale Organisation des Herstellers, sondern kann

164 

Kapitel 6 

auch von dezentralen Organisationseinheiten im Stammland des Kunden wahrgenommen 

werden. Internationales Key-Account Management bedeutet damit unabhängig 

von der gewählten Alternative für die meisten Vertriebspartner einen Verlust an Entscheidungsfreiheit 

und Macht, da kundenbezogene dezentrale Entscheidungen länderübergreifend 

aufeinander abgestimmt werden müssen. 

Umstellung und operative Koordination 

Bei der Umstellung der kundenbezogenen Koordination von der Landesgesellschaft 

weg und hin zum länderübergreifenden Key-Account Manager kommt es häufig zu 

Widerständen. Starke Vertriebspartner wollen häufig keine Kompetenz und Macht 

abgeben. “Account managers end up investing a lot of their energy simply fighting 

internal battles – for systems, support, or money – instead of spending time in front of 

the customer” (Toland 2004, S. 47). Diese oder ähnliche Aussagen hört man bei vielen 

der oftmals vorher so euphorisch gestarteten Key-Account Management-Projekte. Die 

grösste Herausforderung des Key-Account Management liegt nämlich in der Überwindung 

historisch gewachsener Organisationsstrukturen (Barth/Lockau 1998, S. 84). 

Eine der aus Sicht von Vertriebspartnern wichtigsten Entscheidungen, die im Rahmen 

des internationalen Key-Account Management getroffen werden, betrifft die Harmonisierung 

von Preisen (s. Mühlmeyer/Belz 2000, S. 77f). Die zentrale Frage für Vertriebspartner 

ist, ob Umsätze, die der Key-Account dezentral mit dem Vertriebspartner 

tätigt, weiterhin dezentral über die Vertriebspartner abgerechnet werden oder nicht 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Werden die lokalen Umsätze oder Deckungsbeiträge 

eines internationalen Key-Accounts nach der Einführung des internationalen 

Key-Account Managements zentral verrechnet und bei der Incentivierung der 

Vertriebspartner nicht mehr berücksichtigt, ergeben sich Konflikte. Häufig zählen die 

internationalen Key-Accounts auch lokal zu den bedeutendsten Kunden und bestimmen 

damit massgeblich die lokalen Ergebnisse. In der Praxis existieren zz. erst wenige 

Ansätze, um diesen erheblichen Konfliktpotenzialen zu begegnen. Fallbeispiel 6-1 

zeigt, wie die Hoerbiger-Origa Systems GmbH durch eine „schrittweise Entschädigung“ 

Konfliktpotenziale reduziert und damit zur Umstellung auf internationales Key- 

Account Management beigetragen hat. 

Mehrperiodische Entschädigung für Vertriebspartner 

Hoerbiger-Origa Systems GmbH, Altenstadt, Deutschland 

Die Hoerbiger-Origa Systems GmbH ist Teil der Hoerbiger-Gruppe mit Hauptsitz in Altenstadt, 

Deutschland, die im Jahr 2003 mit ca. 4'350 Mitarbeitern einen Umsatz von 519 Mio. EUR erzielte. 

Die Gruppe beschäftigt sich mit den drei Bereichen Kompressortechnik, Antriebstechnik und Auto-


matisierungstechnik. Der Bereich Automatisierungstechnik, zu dem die Hoerbiger-Origa Systems 

GmbH gehört, erwirtschaftet mit 187 Mio. Euro ca. 36% des Gesamtumsatzes und ist auf Komponenten 

und Systeme der Fluidtechnik (Hydraulik und Pneumatik) spezialisiert. 

Der weltweite Vertrieb im Bereich der Standardpneumatik ist über sogenannte Intercompanies (ICOs) 

organisiert, die juristisch selbstständige Tochtergesellschaften sind und neben dem reinen Vertrieb 

(der aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit bei Hoerbiger als „Handelsgeschäft“ bezeichnet wird) 

teilweise auch die Veredlung von Komponenten übernehmen. 

Zur besseren Bearbeitung und Betreuung von internationalen Schlüsselkunden wurde im Jahr 2002 

schrittweise damit begonnen, die Betreuung in den internationalen Märkten von den ICOs auf Key- 

Account Manager umzustellen. Benno Birke, Geschäftsführer der Hoerbiger-Origa Systems GmbH 

betont: „Man muss den ICOs zur Umstellung auf das Key-Account Management Märkte wegnehmen.“ 

Im Jahr 2003 waren bereits ca. 35 Prozent der Märkte umgestellt, was zuvor im Rahmen einer 

zwölfmonatigen Planungsperiode vorbereitet worden war. Den ICOs wurden zunächst die Ziele und 

Vorteile der Key-Account-Strategie erläutert. Da die Verrechnung der kundenbezogenen Umsätze 

nach der Umstellung ausschliesslich zentral erfolgen sollte, fielen mit der Umstellung grosse Teile der 

Incentivierung von ICOs weg und lokale Ergebnisse wurden geschmälert. 

Es stellte sich deshalb die Herausforderung, die ICOs zur Übergabe der Kundenkontakte zu motivieren. 

Dabei sollte die lokale Bereitschaft erhalten werden, Key-Account Manager wohlwollend zu 

unterstützen. Einen Kompromiss fand man, indem man sich dazu entschloss, die ICOs übergangsweise 

noch an den mit Key Accounts realisierten Umsätzen zu beteiligen, um zumindest für eine „Übergangsperiode“ 

etwaige Umsatzausfälle teilweise zu kompensieren. Man entschied sich für ein standardisiertes 

Vorgehen um die Übergabe der Kundenbetreuung und –verantwortung von ICOs an Key- 

Account Manager zu regeln. Danach bestimmt ein „Basisvertrag“, der von der Unternehmensbereichsleitung 

vorgegeben wird, dass ICOs nach Abgabe eines Kunden an das Key-Account Management 

für den Planungszeitraum von drei Jahren eine Umsatzbeteiligung an den mit dem Key Account 

realisierten Umsätzen i. H. v. fünf Prozent erhalten. In einzelnen Fällen, in denen von der Seite der 

ICOs ein besonders hoher Aufwand für die Betreuung des Key Accounts erbracht werden muss, werden 

teilweise zusätzliche Provisionen ausgehandelt. Damit fallen die Margen der ICOs nach der Übergabe 

des Kunden nicht vollständig weg, sondern werden lediglich abgeschwächt. Der Planungszeitraum 

von drei Jahren erlaubt es den ICOs darüber hinaus, sich an die veränderte Situation anzupassen. 

Mit Hilfe dieses Vorgehens erzielte die Hoerbiger-Origa Systems GmbH unterschiedliche Ergebnisse. 

In wenigen Ausnahmefällen wurden aus Gründen lokaler Besonderheiten Kunden beim ICO belassen. 

Die meisten internationalen Key-Account Manager stammen zumindest aus dem Stammland oder 

kulturell nahe stehender Regionen des Kundenunternehmens. Auch wenn mit diesem Vorgehen nicht 

sämtliche Konflikte bei der Übergabe von Kundenkontakten an das Key-Account Management gelöst 

werden können, werden Spannungen abgeschwächt und die Implementierung des länderübergreifenden 

Key-Account Managements durch die Einbeziehung der ICOs wirksam unterstützt. 

Fallbeispiel 6-1: Mehrperiodische Entschädigung bei der Hoerbiger-Origa Systems GmbH 

(Einzelinterview Birke 2003, s. Anhang A, S. 346) 

Das Beispiel Hoerbiger-Origa zeigt die Möglichkeit, Vertriebspartner zu einer Übergabe 

der Kundenverantwortung zu bewegen. Ausserdem zeigt es, dass auch die Zusammenarbeit 

mit dem Vertriebspartner zu bedenken ist, die in Bezug auf die übrigen 

Kunden besteht. Der internationale Key-Account Manager benötigt die Unterstützung 

durch die bestehende Vertriebsorganisation in den internationalen Märkten. Aus diesem 

Grund erlauben einige Firmen ihren Key-Account Managern die Zeit von anderen 

Mitarbeitern zu „kaufen“ (Maister 1999, S. 64). Hierdurch wird die Teilnahme und

166 

Kapitel 6 

Unterstützung des Key-Account Management gefördert, bis sich erste langfristige Erfolge 

zeigen (Maister 1999, S. 64). 

Anders als im Fall Hoerbiger gibt es viele Hersteller, die sich auf einen Kompromiss 

einigen. Danach werden internationale Vertriebspartner weiterhin an den mit internationalen 

Key-Accounts erzielten Umsätzen gemessen, obwohl diese nicht mehr in ihren 

eigentlichen Zuständigkeitsbereich fallen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 

37). Dadurch ergeben sich allerdings Konflikte anderer Art, insbesondere dann, wenn 

globale Agreements die weltweiten Preise für den Kunden vereinheitlicht regeln. In 

dieser Situation müssen gerade Vertriebspartner in hochpreisigen Märkten (s. 

Abbildung 6-6, S. 166; „Land B“) Margen einbüssen, wenn zentrale Preisvereinbarungen 

mit dem Kunden zu einem weltweit mittleren Preisgefüge führen (siehe Abbildung 

6-6, S. 166; „Ohne Transfer“). Als Lösung dieser Konflikte sind Transferzahlungen 

zwischen Niedrigpreisländern („Land A“ und „Land C“) und Hochpreisländern 

(„Land B“) denkbar. 

Preis 

pro 

Stück 

ø Preis 

Ohne Koordination 

Land A 

Land B 

Länder 

Land C 

Preis 

pro 

Stück 

ø Preis 

Land A 

Land B 

Länder 

Land C 

Mit Koordination 

Ohne Transfer Mit Transfer 

Preis 

pro 

Stück 

ø Preis 

Land A 

Land B 

Länder 

Abbildung 6-6: Transferzahlungen im Rahmen der Preisharmonisierung für internationale 

Key-Accounts 

Eine besondere Berücksichtigung benötigen in diesem Falle Vertretungen, die vor allem 

in niedrigpreisigen Nebenmärkten von dem gesicherten höheren Preisniveau profitieren 

würden. In diesem Fall bestehen zwei Möglichkeiten für eine Transferzahlung. 

Durch einen direkten Transfer wird die Differenz zwischen altem und neuem Preisniveau 

unmittelbar an den Hersteller gezahlt. Hierbei werden Vertretungen dazu neigen, 

eine Erhöhung des „Marktpreisniveaus“ vorzugeben, um möglichst wenig Transfers 

zahlen zu müssen. Bei diesem Konflikt kann sich der Hersteller allerdings an den 

Land C


durchschnittlich erzielten Preisen mit den lokalen Kunden orientieren, mit denen keine 

globalen Agreements bestehen. Eine andere Möglichkeit ist, dass Vertretungen höhere 

Verrechnungspreise für Lieferungen an Key-Accounts zahlen müssen und so den 

Transfer indirekt bezahlen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Akzeptiert 

die dezentrale Organisationen des Kunden die in globale Agreements vereinbarten 

Preise, so kann eine lokale Vertretung auf diese Weise dennoch ihre Margen erhalten. 

Bei der konkreten Konzeption solcher Transferzahlungen und der Ausgestaltung der 

Vertretungsverträge sind darüber hinaus lokale Steuergesetze zu beachten, die zum 

Teil einem internen Gewinntransfer entgegenstehen. 

In der Realität ist ferner davon auszugehen, dass der in globalen Agreements vereinbarte 

Preis geringer ausfällt, als der in Abbildung 6-6 (S. 166) eingezeichnete Durchschnittspreis. 

Der Grund dafür ist die bessere Verhandlungsbasis des Kunden aufgrund 

der kumulierten Mengen. Damit wird er sich bei Preisverhandlungen am bisher international 

niedrigsten Preis orientieren. Aus diesem Grund können auch Transferzahlungen 

für Vertriebspartner aus Hochpreisländern nicht den vollständigen entgangenen 

Umsatz ausgleichen. Auf lange Frist verhindert ein solches Vorgehen aber zumindest, 

dass grosse Teile der key-accountbezogenen Nachfrage in Niedrigpreisländer abwandern. 

Damit liegt dieses Vorgehen auch im Interesse der einflussreichen lokalen Geschäftsführer. 

6.3.2.2 Horizontale Koordination zwischen Geschäftsbereichen 

Wenn bisher vom Hersteller oder der „Zentrale“ die Rede war, wurden unter diesem 

Begriff diejenigen zentralen Aufgabenträger verstanden, die durch die Koordination 

und Unterstützung der Vertriebspartner zur Erfüllung von Vertriebsaufgaben beitragen 

(s. Reckenfelderbäumer 2001, S. 253 f.). Eine besondere Herausforderung stellt sich, 

wenn eine Vertriebsorganisation von verschiedenen Geschäftsbereichen bzw. Business-Units 

genutzt wird. Aus Sicht der Vertriebspartner existieren dann mehrere Zentralen: 

Die verschiedenen Geschäftsbereiche stehen sich mit ihren Produkt- und Leistungsspektren 

im Wettbewerb um die Ressource „Vertriebsorganisation“ gegenüber 

(Kullmann/Kühl 1998, S. 43). Dabei können sich Strategien, Zeitpläne und Anforderungen 

der Geschäftsbereichsleiter in der „Zentrale“ massgeblich unterscheiden, da die 

Marketingabteilungen der Bereiche ihre Pläne zur Markteinführung und -bearbeitung 

weitgehend unabhängig voneinander ausarbeiten (Kullmann/Kühl 1998, S. 43). Hierdurch 

entstehen unterschiedliche Anforderungen und Vorgaben, die aus Sicht der Vertriebspartner 

oftmals widersprüchlich und teilweise weder inhaltlich noch zeitlich mit-

168 

Kapitel 6 

einander vereinbar sind. Hierdurch werden die von den Geschäftsbereichen unabhängig 

voneinander entwickelten Pläne im Ergebnis ihrer Umsetzung interdependent. Eine 

Untersuchung von Thomaszik/Hanser (2004, S. 36) betont die Bedeutung dieses 

Aspektes. 35.8 Prozent der Befragten nennen die Verbesserung der internen Schnittstellen 

zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und Abteilungen als wichtigsten 

Ansatzpunkt bei der Optimierung ihrer Vertriebsorganisation. Auch Hungenberg 

(1992, S. 349) weist auf die Wertbeiträge hin, die von der Zentrale durch eine horizontale 

Koordination der damit interdependenten Geschäftsbereiche erreicht werden können 

(s. Abbildung 6-7, S. 168). 

Geschäftsbereich 

A 


B 

Unternehmensleitung 


C 

Region 1 

• Land 1 

• Land 2 

• ... 

Region 2 

• Land 1 

• Land 2 

• ... 

Region 3 

• Land 1 

• Land 2 

• ... 

Abbildung 6-7: Geschäftsbereiche und internationale Vertriebsorganisation 

(In Anlehnung an Kutschker/Schmid 2002, S. 486) 

Internationale 

Division 

Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit Vertriebsgesellschaften entstehen vor allem 

dadurch, dass sich die Geschäftsbereichsstrukturen häufig nicht auch in den Tochtergesellschaften 

wieder finden (Lach 2001, S. 63). Das ist insbesondere in kleineren 

Märkten der Fall, in denen wenige Mitarbeiter ein dementsprechend breites Produktportfolio 

bedienen. Zu Konflikten kommt es, da jeder Geschäftsbereich zunächst die 

eigenen Ziele anstrebt und von der Vertriebsorganisation eine besondere Aufmerksamkeit 

für seine Produkte fordert (Lach 2001, S. 63; Kullmann/Kühl 1998, S. 44). Es 

resultiert ein Interessenkonflikt für die Tochtergesellschaft, da Ressourcen bei anderen 

Produkten abgezogen werden müssen, um sich um ein neues Produkt zu kümmern. Als 

Antwort hierauf erhöhen Geschäftsbereichsleiter häufig ihren Druck auf die Vertriebs-


partner, wenn sie der Meinung sind, ihre Produkte würden vernachlässigt (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierdurch entstehen Fronten und Konflikte, was 

dauerhaft einer wirksamen Marktbearbeitung entgegenstehen muss. 

Alternativ zur Machtausübung besteht für Geschäftsbereichsleiter die Möglichkeit, 

sich dem internen Wettbewerb um die Gunst der Vertriebsorganisation zu stellen und 

zu versuchen, ihre Aktivitäten besser auf die Bedürfnisse der Vertriebspartner abzustimmen. 

Durch eine offene Kommunikation, frühzeitige und umfassende Informationen 

z. B. über den Markt des neuen Produktes sowie kommerzielle und technische 

Unterstützung können Tochtergesellschaften das neue Produkt ressourcengünstiger ins 

Sortiment aufnehmen. Sie erhalten dadurch den Anreiz, die Produkte der Geschäftsbereiche 

zu unterstützen, die ihnen dafür die beste Ausgangssituation schaffen. 

Aus Sicht des Gesamtunternehmens ergeben sich aus diesem internen Wettbewerb 

Vorteile, da sich die Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation im Gegensatz zu 

einer machtbasierten Lösung stetig verbessert. Es handelt sich um eine Form der 

Selbstkoordination. Als wichtige Voraussetzung hierfür müssen allerdings machtbasierte 

Lösungen verhindert werden, die den internen Marktmechanismen entgegenstehen. 

Auf Unternehmensebene besteht bis zu einem gewissen Grad alternativ auch die 

Möglichkeit, eine direkte inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Marketingpläne 

der verschiedenen Bereiche vorzunehmen (Kullmann/Kühl 1998, S. 45), wie z. B. 

durch eine Stabsstelle unter der Verantwortung des Leiters der internationalen Division. 

Nur wenn die Marketingpläne der Geschäftsbereiche einer gewissen Kontrolle unterliegen, 

kann sichergestellt werden, dass Vertriebspartner und Kunden ein stimmiges 

Bild des Gesamtunternehmens erhalten. Fallbeispiel 6-2 zeigt, wie das Unternehmen 

Emhart Glass durch eine Rezentralisierung von Entscheidungen ihre Koordination 

verbessert hat. 

Interne Koordination durch Central Sales Administration (CSA) 

Emhart Glass S.A., Cham, Schweiz 

Die Emhart Glass S.A., eine Tochter der Bucher Industries mit Sitz in Cham (CH), ist ein weltweit 

führender Hersteller von Maschinen für die Glasbehälterindustrie (s. auch Fallbeispiel 3-1, S. 51). Zu 

ihren Produkten gehören Maschinen für Glaskonditionierung, zum Formen von Behältern bis zur 

Konfektion der Flaschen sowie Maschinen für die optische Endkontrolle von Glasbehältern. Die etwa 

900 Mitarbeiter erwirtschafteten im Jahr 2003 einen Umsatz von ca. 263.9 Mio. CHF. 

Zum Vertrieb setzt das Unternehmen primär auf eigene Tochtergesellschaften, vor allem in kleineren 

Märkten werden aber auch unabhängige Vertretungen hinzugezogen. Gerade in den wichtigsten 

Märkten ist das Unternehmen mit Tochtergesellschaften vertreten, deren Handlungsspielraum beim 

profitablen Verkauf von Maschinen und Ersatzteilen ursprünglich nur durch die Höhe der Transfer-

170 

Kapitel 6 

preise begrenzt war, die beim internen Bezug an die „Manufacturing Units“ zu entrichten waren (siehe 

Abbildung „Initial Setup“). 

Initial Setup 

Specialized 

Manufacturing Units 

Sales Units 

Group Group 

Customers 

Customers 

IT 

Transfer Price 

Production Planning 

Manufacturing 

IT 

In each Unit 

Market Pricing 

Acquisition 

Specification 

Quoting 

(Manufacturing) 

Invoicing 

IT 

Eine kunden- und wettbewerbsseitige Konzentration des Marktes sowie rückläufige Wachstumsraten 

forderten eine bessere Koordination der internen und internationalen Aktivitäten. Die geringere Auslastung 

der Produktion, sinkende Marktpreise und hohe Overheadkosten in den Vertriebsgesellschaften 

belasteten das Ergebnis des Unternehmens. Die länderübergreifende Koordination von Preisen 

und Konditionen wurde durch die dezentrale Organisation weiterhin erschwert. Weder die Aktivitäten 

der Manufacturing Units, die ihre Produktlinien über die gleiche Verkaufsorganisation vertreiben, 

konnten in dieser Konstellation koordiniert werden. Noch konnten Redundanzen in den dezentralen 

Vertriebseinheiten vermieden werden. Um Kosten zu senken und die interne Koordination zwischen 

den verschiedenen Akteuren voranzutreiben, wurde eine Reorganisation durchgesetzt. Dazu wurden 

wesentliche Managementkompetenzen aus den Ländergesellschaften abgezogen und in einer zentralen 

Stelle, der so genannten „Central Sales Administration“ konzentriert (s. Abbildung „New Setup“). 

New Setup 

Specialized 

Manufacturing Units 

Sales Units 

Group Group 

with with CSA CSA 

Customers 

Customers 

1x 

Production Planning 

Manufacturing 

Market Pricing 

Specification 

Quoting 

Invoicing 

IT 

Acquisition 

Die Central Sales Administration (CSA) übernimmt sämtliche administrativen Vertriebsentscheidungen 

und stellt den Vermittler zwischen den Manufacturing Units und den Vertriebsgesellschaften dar. 

Vertriebsgesellschaften konzentrieren sich nun ausschliesslich auf Aufgaben der Marktbearbeitung 

und werden von Backofficeaktivitäten befreit. CSA übernimmt diese Aufgaben und stimmt die Aufträge 

und Spezifikationen mit den Produktionseinheiten ab. Interne Informationen und solche über die 

Märkte werden damit in einer Stelle konzentriert. Das Unternehmen reduziert damit die Komplexität 

für die einzelnen Produktions- und Vertriebseinheiten und verbessert nachhaltig die interne Kommunikation 

und Abstimmung. 

Fallbeispiel 6-2: Central Sales Administration (CSA) bei Emhart Glass S.A. (Hatz 2004, S. 

19 ff.)


6.3.2.3 Trennung von Koordination und Unterstützung 

Nach Hungenberg (1992, S. 342) muss die Zentrale, wie alle anderen Unternehmensbereiche 

zunehmend ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes nachweisen 

und damit ihre Existenzberechtigung sichern. Zu den zentralen Aufgaben der Zentrale 

gehören, wie bereits betont wurde, die Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner 

zur Erfüllung der Vertriebsaufgaben (s. Reckenfelderbäumer 2001, S. 

253). Die Qualität mit der die Zentrale beide Aufgabenbereiche erfüllt, kann demnach 

als Kriterium zur Beurteilung der zentralen Leistungsfähigkeit herangezogen werden 

(Hungenberg 1992, S. 341). 

Die Unterstützung durch die Zentrale wird auch von Vertriebspartnern als wichtiges 

Beurteilungskriterium herangezogen. Dazu gehören finanzielle Hilfen, Dokumentationen 

und Verkaufsmaterial sowie die Bereitstellung von kunden- und wettbewerbsbezogenen 

Informationen. Je stärker die Vertriebsmanager der Zentrale allerdings neben 

der Koordination auch gleichzeitig Aufgaben der Unterstützung übernehmen und verantworten, 

desto mehr besteht die Gefahr der Unangreifbarkeit ihrer Leistung. Fehlende 

oder mangelhafte Unterstützung der Vertriebspartner kann leicht vom involvierten 

Vertriebsmanager durch überzogene Forderungen der Vertriebspartner begründet und 

abgetan werden, um nicht die eigene Leistungsfähigkeit in Frage zu stellen. Eine personelle 

Verquickung von Koordinations- und Unterstützungsaufgaben steht damit einer 

differenzierten Beurteilung und Kritik im Wege. Eine höhere Leistungsfähigkeit 

der Vertriebsorganisation, die durch eine optimale Unterstützung der Vertriebspartner 

erreicht werden kann, wird hierdurch erschwert. 

Es bedarf deshalb einer eindeutigen Kompetenzabgrenzung zwischen koordinierenden 

und unterstützenden Akteuren sowie einer Kontrollinstanz, die nicht gleichzeitig unmittelbare 

Verantwortung für die Unterstützungsleistungen besitzt und im Stande ist, 

disziplinarische Massnahmen einzuleiten (s. Abbildung 6-8, S. 172). 

Hungenberg (1992, S. 353) geht sogar soweit, eine rechtliche Unabhängigkeit zentraler 

„Service-Center“ zu fordern, deren Leistungen nach Möglichkeit marktpreisorientiert 

abgerechnet werden. Dem schliesst sich Reckenfelderbäumer (2001, S. 263) an, 

der betont, dass ohne marktähnliche Gestaltungsspielräume von den Servicebereichen 

nicht ernsthaft verlangt werden könne, wettbewerbskonforme und kundenorientierte 

Verhaltensweisen an den Tag zu legen. Ausserdem sei es unverzichtbar, Anforderungen 

wie Qualität, Liefertreue und Gewährleistung zu marktüblichen Bedingungen für 

die Leistungen der Zentralfunktionen festzulegen (Hungenberg 1992, S. 353). Koordi-

172 

Kapitel 6 

nations- und Unterstützungsleistungen der Zentrale werden dadurch transparent und 

für eine Beurteilung zugänglich. 

Durch die personelle Trennung der Verantwortlichkeiten für Koordination und Unterstützung, 

wie sie in Abbildung 6-8 gezeigt wird, wird zudem die Unterstützung der 

Vertriebspartner als eigenständige wertschaffende Aufgabe betont. Die Form, in der 

diese Trennung in Organisationen realisiert wird, hängt sicherlich u. a. von der Grösse 

und Finanzkraft des Herstellerunternehmens ab. Ein geeigneter Ansatz, der die Transparenz 

und Verlässlichkeit zentraler Leistungen erhöht, stellt z. B. die Vereinbarung 

von „Service-Level-Standards“ dar. Dieser wird in Absatz 6.3.7.3 (S. 220 ff.) näher 

erläutert. 


C 


B 


A 


Shared-Service 

Center 

Service Level 

Agreements 

Internationale 

Division 

Land 1 

Land 2 

Land ... 

Abbildung 6-8: Organisatorische Trennung von Koordinations- und Unterstützungsfunktion 

Der Einsatz von Service-Centers erfreut sich in den letzten Jahren grosser Beliebtheit. 

Vor allem administrative Leistungen wie rechtliche, technische, wirtschaftliche und 

steuerliche Beratung, Logistikdienstleistungen, Marktforschung, Buchhaltung zentraler 

Rechnungserstellung sowie IT-Dienstleistungen werden bereits in hohem Masse 

durch zentrale Service-Centers realisiert (Reckenfelderbäumer 2001, S. 263; Neilson 

et al. 2005, S. 3). Weltweit und auch auf regionaler Ebene realisieren diese einen 

Grossteil von Unterstützungsleistungen, die bisher vor allem Backoffice-Aufgaben 

betreffen. Einer aktuellen Studie von Booz Allen Hamilton zufolge wird sich der 

Einsatzbereich der Shared-Service-Center jedoch in Zukunft auch bis hin zur Unterstützung 

bei kundenbezogenen Prozessen erstrecken (s. Neilson et al. 2005). Hierdurch 

können einerseits eine grosse Anzahl an lokalen Aktivitäten zentralisiert werden, 

wodurch Synergien entstehen. Andererseits wird Vertriebspartnern eine hohe 

Qualität der Unterstützung garantiert. Das entlastet die administrativen Prozesse des


Vertriebspartners weitgehend, der sich daher zunehmend auf seine Kernkompetenz, 

die Kundenbetreuung, konzentrieren kann. 

6.3.2.4 Honorierungssysteme für zentrale Einheiten 

In der Literatur zum Vertriebsmanagement wurde die Thematik der Honorierungssysteme 

bereits vielfältig aufgegriffen und diskutiert (s. Belz/Reinhold 1999a, S. 159; 

Krafft 1995). Die Diskussion bezieht sich allerdings weitgehend auf Vergütungsfragen, 

die Tochtergesellschaften, Vertretungen oder Aussendienstmitarbeiter betreffen. 

Bedingungen und Anforderungen an Honorierungssysteme für die zentralen Einheiten, 

die aus der Bedeutung der Vertriebspartner resultieren, wurden dabei nicht formuliert. 

Wenn die Zufriedenheit der Vertriebspartner mit den Leistungen der Zentrale jedoch 

als wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer internationalen Unternehmung begriffen 

wird, muss diese im Zielsystem der Zentrale messbar erfasst, überprüft und incentiviert 

werden. Auch Mitarbeiter der Zentrale müssen sich für die Qualität ihrer Leistungen 

verantworten und werden dadurch zu Höchstleistungen motiviert. Dies ist offenbar 

nur selten der Fall. Wie Belz/Reinhold (1999a, S. 23) betonen, müssen sich 

Zentralen oft nur an sich selbst messen. 

Zu den herkömmlichen Grössen wie Kosten, Umsätzen, Deckungsbeiträgen und Verkäufen 

müssen weitere Kennzahlen hinzutreten, die die Leistungsfähigkeit der Zentrale 

in Bezug auf die Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner widerspiegeln. 

Hierzu können einerseits weitere objektive Kennzahlen herangezogen werden, die 

Aufschluss über die erbrachte Leistung der Zentrale geben. So spielen die Lieferzuverlässigkeit 

und Lieferdauer aus Sicht von Vertriebspartnern und Kunden eine zentrale 

Rolle bei der Beurteilung eines Herstellers (Lach 2001, S. 290). Aber auch Kennzahlen 

wie die Abwanderungsrate von Vertriebspartnern als Resultat der Zusammenarbeit 

kann Aufschluss über die Art und Weise geben, mit der es der Zentrale gelingt, die 

Anforderungen der Marktpartner zu erfüllen. 

Um einen direkten und für verschiedene Gestaltungsbereiche differenzierten Eindruck 

der Zentrale zu erhalten, kann auch subjektives Datenmaterial für die Beurteilung der 

Zentrale hinzugezogen werden. Durch eine Indexierung der Zufriedenheitswerte kann 

ein Zeitvergleich wertvolle Hinweise geben, inwieweit es dem Hersteller gelingt, auf 

die verschiedenen Anforderungsbereiche der internationalen Vertriebsorganisation zu 

reagieren. Durch die Befragung der Vertriebspartner erhält man neben einer Beurtei-

174 

Kapitel 6 

lungsgrundlage für die Leistungsqualität der Zentrale auch Hinweise für die Gestaltung 

der Vertriebsorganisation. 

Objektive Kennzahlen 

Klassische Grössen Erweiterte Grössen 

•Umsätze, 

•Deckungsbeiträge, 

•Kosten, 

• Gewinn, 

• Marktanteile. 

• Verfügbarkeiten, 

• Lieferzuverlässigkeit, 

• Lieferdauer, 

• Innovationsrate, 

Neuprodukteinführungen, 

• Vertriebspartnerfluktuation, 

• Konditionalstrafen, 

Vertragsstrafen, 

• Anzahl juristischer 

Verfahren. 

Daten aus der Buchhaltung und dem 

Controlling 

Information 

Kultur 

Subjektive Kennzahlen 

Soziales 

Produkte 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Konditionen 

Zufriedenheits-Befragung unter 

Vertriebspartnern 

Abbildung 6-9: Objektive und subjektive Kennzahlen zur Beurteilung der Zentrale 

Zuverlässigkeit 

Support 

6.3.3 Ansatzpunkte der Koordination in vertikalen Strukturen 

Neben der Koordination der zentralen Einheiten stellt auch die Koordination in vertikalen 

Organisationsstrukturen einen wichtigen Ansatzpunkt dar, um die Zusammenarbeit 

mit Vertriebspartnern zu verbessern. Wichtige Ansätze zur Koordination sind dabei 

zum einen der Einsatz von Regionalzentren und zum anderen die Verzahnung des 

Personalmanagements. Beide Ansätze werden im Folgenden dargestellt. 

6.3.3.1 Regionalzentren statt weltweites Vorgehen 

Neben Funktionen, Geschäftsbereichen und Produkten kann als primäres Strukturierungskriterium 

auf der ersten Hierarchieebene nach der Unternehmensleitung auch der 

Regionalaspekt stehen (Kutschker/Schmid 2002, S. 503). Egelhoff (1982) betont, dass 

Regionalstrukturen vor allem dann von Unternehmen gewählt werden, wenn sie in 

einem hohen Umfang international tätig sind, starke regional- und länderspezifische 

Anpassungen notwendig sind und Verhandlungen mit ausländischen Regierungsstellen, 

Behörden oder Verbänden eine zentrale Rolle für den Geschäftserfolg spielen. 

Top-Manager der Regionalsparten sowie deren Ressorts können sowohl in der Zentrale 

als auch in der betreffenden Region ihren Sitz haben. Allerdings bietet es sich häu-


fig an, die Regionalbereiche in den entsprechenden Regionen anzusiedeln und nicht 

am Stammsitz der Unternehmung (Kutschker/Schmid 2002, S. 505). Dafür spricht vor 

allem die grössere Nähe zum Markt, aber auch das Argument des politischen Einflusses. 

Regionalzentren können als unabhängige rechtliche Gesellschaft aufgestellt werden, 

die sich weder im Stammhaus noch in den Länderniederlassungen befindet 

(Schütte 1996, S. 29). Es ist aber im anderen Extrem auch denkbar, einzelne Manager 

des Stammhauses oder von Niederlassungen als kleinste organisatorische Einheit für 

regionale Verantwortlichkeiten einzusetzen (Schütte 1996, S. 29). Unabhängig von 

ihrer organisatorischen Aufstellung repräsentieren Regionalzentren damit gegenüber 

der Zentrale gewissermassen als „Botschafter“ die verschiedenen Regionen (Frese 

1995, S. 421) und anderseits gegenüber den Vertriebspartnern die regionalen Interessen 

der Zentrale. Regionalzentren managen damit die Spannung zwischen den zentralen 

Effizienzwünschen des Herstellers und den Bemühungen der Ländergesellschaften 

nach lokaler Effektivität (Sullivan 1992, S. 238). Der häufig notwendigen Anpassung 

von Strategien an Regionen, Ländergruppen und Ländermärkten kann durch eine Regionalorganisation 

besser Rechnung getragen werden. Gleichzeitig ermöglicht sie eine 

bessere Nutzung von lokalem bzw. regionalem Know-How (Kutschker/Schmid 2002, 

S. 504). Sowohl kulturelle als auch informationsbezogene Distanzen zu den Vertriebspartnern 

können in hohem Masse überwunden werden. Durch die Einrichtung von Regionalstrukturen 

kann damit ein wichtiger Schritt zur Absicherung der Kooperation 

zwischen der Zentrale und den Landesgesellschaften unternommen werden. 

Fallbeispiel 6-3 zeigt, wie die Bosch Sicherheitssysteme GmbH ihren Vertrieb in der 

Asien-Pazifik-Region durch den Einsatz einer Regionalzentrale professionalisierte. 

Regional Headquarters manages Asia-Pacific operations 

Bosch Security Systems Pte Ltd., Singapore, Singapore 

As part of the Robert Bosch Group, established in Germany in 1886, Bosch Security Systems grew 

out of the former Bosch Telecom in 1984. The company was, however, involved in security business 

much earlier than this, since as early as 1921. Although the history of Bosch Security Systems is relatively 

short, the history of its parent company and the origins of its Asia-Pacific headquarters are rather 

more extensive. 

Today Bosch has sales in excess of EUR 36 bn in 2003 and is active in 38 countries around the world, 

spread over five continents. Bosch Security Systems is a division of Bosch that develops, manufactures 

and sells a range of fire, intrusion, CCTV, access control, management and communication products 

including public address, voice alarm and conference microphones. Bosch Security Systems has 

its main headquarters in Germany and also regional headquarters for Europe, the Middle East and 

Africa, for the Asia-Pacific region and the US. 

Bosch Security Systems Asia-Pacific has more than 750 employees and operates regional sales offices 

in Australia, New Zealand, Malaysia, Indonesia, Thailand, Philippines, Taiwan, Japan, Hong 

Kong/China, India, Vietnam and South Korea. The headquarters for the Asia-Pacific- Region is in 

Singapore, where its main business is in video products and systems (CCTV), communications and

176 

Kapitel 6 

intrusion detection. The headquarters is run by Bosch Security Systems Asia Pacific VP Philippe 

Huinck and deputy VP James Ang. Dutch by birth, Huinck has held his position since 2002, after 11 

years of holding various management positions in the US, Netherlands, Hong Kong and Singapore. 

Ang is a Singaporean who worked for Philips Electronics for 18 years holding positions in Vietnam, 

Indonesia and Singapore. Together they steer the Asia-Pacific business. 

Headquarters (HQs) 

Regions 

North 

America 

Regional sales offices 

Latin 

America 

HQs 

Bosch Security 

Systems 

Asia 

Pacific 

(Singapore) 

Europe, 

Middle East, 

Africa 

Australia, Hong Kong/China, India, 

Indonesia, Japan, Malaysia, New Zealand, 

Philippines, South Korea, Taiwan, 

Thailand, Vietnam. 

India 

Thailand 

RHQs 

Singapore 

China 

Hong 

Kong 

Vietnam 

Malaysia 

Taiwan 

Philippines 

Indonesia 

South 

Korea 

Japan 

Australia 

New Zealand 

‘Bosch Security Systems is committed to its strategy of developing a global presence and has chosen 

Singapore as its strategic location for its regional headquarters to better serve our customers in the 

Asia-Pacific region,’ says Singapore marketing manager Madeline Hia. ‘This regional operation of 42 

people offers front-office/back-office functions such as sales, marketing, technical and customer support, 

training, logistics, finance and accounting. It also serves as a regional logistics hub providing 

support to its customers and sales subsidies in the region.’ 

As Asia is one of the most diverse regions in the world, the company’s approach to business is shaped 

accordingly: ‘Our strategy is to have local people in the local market to deal with the local customers,’ 

Hia explains. ‘The key is to have local team to obtain first hand information about local requirements. 

Then we can provide the best support to the individual market. We want to continue to build 

brand awareness, expand our business and grow market share in the market. Our intention is to make 

business grow faster in this region.’ 

‘The Asia-Pacific is likely one of the most diverse regions in the world,’ Huinck confirms. ‘We cover 

Pakistan to New Zealand, and Japan to Indonesia. Some markets, such as Japan and Singapore, are 

more developed than many European countries – they all have different languages, currencies and 

policies so our strategy is to have local people in local markets to deal with local customers. There is 

no exception to this rule. 

‘Take China,’ he continues. ‘Five years ago, we hardly had any manuals in Chinese but the sales people 

were saying that they needed local manuals. Now almost everything is available in Chinese. Even 

the software is in Chinese. The Japanese want everything to be perfect. They have a list of requirements 

and if your product hits 98 points out of a total of 100, say, that means they are not ready to 

buy it. If you want to do business in Japan, you have to make sure that your products meet all of their 

requirements.’ 

Fallbeispiel 6-3: Regionalzentrum Asia-Pacific der Bosch Sicherheitssysteme GmbH (Bosch 

2005)


6.3.3.2 Verzahnung der Aufgaben des Personalwesens 

Ein weiterer Ansatzpunkt für die Koordination der Zusammenarbeit mit internationalen 

Vertriebspartnern liegt in einer engen Verzahnung bei den Aufgaben des Personalwesens 

(Homburg/Krohmer 2003, S. 1037; Krafft/Haase 2004, S. 16; Walti 1999, 

S. 224). Die dezentrale Struktur und die heterogenen Anforderungen an Mitarbeiter 

schaffen im Vertrieb eine besonders hohe Komplexität (Homburg/Krohmer 2003, S. 

1037 f.). Die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebspartnern erfordert eine 

sorgfältige Mitarbeiterselektion und eine gezielte Mitarbeiterentwicklung. 

Die hohe Bedeutung einer systematischen Mitarbeiterselektion für zentrale und dezentrale 

Aufgaben in der Vertriebsorganisation ergibt sich aus dem beträchtlichen Risiko, 

das mit Fehleinstellungen verbunden ist (Homburg/Krohmer 2003, S. 1039). Hohe 

Weiterbildungskosten im Fall mangelnder Fähigkeiten der neuen Mitarbeiter, eine hohe 

Mitarbeiterfluktuation, die damit verbundenen Kosten sowie die Beeinträchtigung 

von Kundenbeziehungen sind Beispiele für Konsequenzen, die aus einer fehlerhaften 

Mitarbeiterselektion resultieren können (s. Homburg/Krohmer 2003, S. 1040). Walti 

(1999, S. 224) betont deshalb, dass eine Methodik zu entwickeln sei, um potenzielle 

Kandidaten systematisch zu evaluieren. Hersteller und Vertriebspartner können dazu 

gemeinsame Anforderungsprofile erarbeiten (Walti 1999, S. 224), die sowohl die lokalen 

Marktbedingungen als auch die Unternehmenssituation des Herstellers berücksichtigen. 

Wichtige Variablen eines solchen Anforderungsprofils können bspw. sein: Ausbildung, 

Branchenerfahrung, technologische Kompetenz, sprachliche Kompetenz, Datenbank- 

und Softwarekenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale sowie persönliche Netzwerke 

(Cespedes 1995, S. 62 f.). Durch den Einsatz gemeinsamer Rekrutierungsrichtlinien 

können auf diese Weise Mitarbeiter in Zentrale und bei Vertriebsgesellschaften 

gewonnen werden, die durch gemeinsame und übergreifende Fähigkeiten eine Zusammenarbeit 

erleichtern (Krafft/Haase 2004, S. 16; Cespedes 1995, S. 62). 

Klumpp (2000, S. 179 ff.) misst der gemeinsamen Mitarbeiterentwicklung eine besonders 

hohe Bedeutung bei. Hierbei ist der organisationsübergreifende Personaleinsatz 

besonders hervorzuheben. Durch Personalrotation oder temporäre Mitarbeitertransfers 

können neben einem sachlichen Informationsaustausch ein emotionaler Fit zwischen 

zentralen und dezentralen Einheiten hergestellt werden (Klumpp 2000, S. 179; 

Edstrom/Galbraith 1977, S. 255). Manche Hersteller beziehen einen mehrmonatigen 

Arbeitsaufenthalt bei einem internationalen Vertriebspartner als Station für Führungsnachwuchs 

vor der Übernahme von Tätigkeiten im Stammhaus mit ein. Durch den 

personellen Austausch erhalten Mitarbeiter einen tiefen Einblick in die Interessen, die

178 

Kapitel 6 

Denk- und Arbeitsweise ihres Counterparts, wodurch die Entwicklung der Vertriebsorganisation 

eine ganzheitliche Sichtweise erhält. Die Intensität der Personalrotation 

wird dabei durch die Anzahl der ausgetauschten Mitarbeiter, die Dauer des Austausches 

und die Aufgaben, die in der anderen Funktion übernommen wurden, bestimmt 

(Klumpp 2000, S. 180). Allerdings sind für die Umsetzung einer solchen Rotation in 

der Praxis häufig interne Hürden zu überwinden. Ausgetauschte Mitarbeiter können 

nicht von Beginn an mit voller Produktivität an einer neuen Aufgabe arbeiten. Deshalb 

verlangt ein solches Vorgehen von den Beteiligten die Überzeugung, dass sich kurzfristige 

Produktivitätsverluste langfristig in Form von verminderten Reibungsverlusten, 

einer effizienteren Vertriebsorganisation und damit höheren Verkaufsergebnissen 

auszahlen. 

Eine weitere Möglichkeit, um zentrale und dezentrale Organisationseinheiten im Rahmen 

des Personalwesens mental und personell enger zu verbinden, besteht in durchlässigen 

Karrierepfaden (Krafft/Haase 2004, S. 16). In vielen Traineeprogrammen, die 

auf zentrale Führungspositionen im Verkauf hinführen, wird vorgeschrieben, dass vorher 

eine mehrjährige Tätigkeit im dezentralen Verkauf wahrgenommen werden muss. 

Auch hierdurch wird ein ganzheitliches Denken der Führungskräfte unterstützt, das 

sich in der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten bemerkbar 

macht. 

Fallbeispiel 6-4 zeigt, wie die Royal Dutch/Shell Group durch gezielte Unterstützungskonzepte 

den internationalen Transfer von Mitarbeitern in der Gruppe vorantreibt. 

Internationale Mitarbeitertransfers durch „Dual Career Couples“ 

Royal Dutch/Shell Group, London, England 

Die Royal Dutch/Shell Gruppe ist eine der grössten Unternehmensgruppen der Welt. Sie entstand im 

Jahr 1907 aus einem Zusammenschluss der N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij, 

Den Haag, und The "Shell" Transport and Trading Company p.l.c., London. Im Jahr 2003 belief sich 

der Nettogewinn der Gruppe auf Basis laufender Kosten auf USD 12.5 Mrd. In den fünf Geschäftsbereichen 

Exploration und Förderung von Öl und Erdgas, Verarbeitung und Vertrieb von Mineralöl, 

Erdgas/Strom, Chemie und erneuerbare Energien werden rund 115’000 Mitarbeiter in über 145 Ländern 

weltweit beschäftigt. 

Eine Karriere auf dem Berufsweg zwischen dem 25. bis zum 60. Lebensjahr umfasst bei Shell etwa 

zehn bis zwölf Positionen. Die permanente theoretische Aus- und Weiterbildung erfolgt durch interne 

und externe Kurse. Einen zentralen Stellenwert nimmt das Training „on the job“ ein. Zur Karriere 

gehören vor allem für Hochschulabsolventen, die zu einem späteren Zeitpunkt Führungsverantwortung 

übernehmen wollen, auch Auslandsaufenthalte. Dafür existieren verschiedene Programme: 

• Eurodevelopment Assignments: Einsätze von zwei bis drei Jahren für junge Mitarbeiter bis 35 

Jahre innerhalb Europas, teilweise auch weltweit.


• Europrofessional Assignments: drei- bis fünfjährige Einsätze für erfahrene Mitarbeiter, Spezialisten 

oder Manager, die zum Gelingen in einer anderen Niederlassung beitragen. 

• International Employment: Mitarbeiter, die für eine internationale Laufbahn angestellt werden. 

Bei Shell waren 1996 laut einer internen Studie rund 5'700 Mitarbeiter ausserhalb ihres Heimatlandes 

beschäftigt, das sind rund 5.35 Prozent aller Mitarbeiter. Es handelt sich um so genannte „Expatriates“, 

die für eine Zeitspanne von drei bis vier Jahren versetzt werden. Auch Job-Rotation wird im 

Unternehmen bereits seit Anfang des Jahrhunderts eingesetzt und wird als absolute Selbstverständlichkeit 

gesehen. Job-Rotation bietet rund einem Viertel aller Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre Stelle 

etwa im Dreijahresrhythmus innerhalb der Firmengruppe zu wechseln. 

Shell betrachtet die internationalen Arbeitsaufenthalte im Rahmen der Karriereentwicklung für einen 

wesentlichen Erfolgsfaktor des Unternehmens. Um die Bereitschaft der Mitarbeiter für internationale 

Transfers zu erhöhen, hat sich Shell ausgiebig mit den Hemmnissen beschäftigt, die Mitarbeiter von 

einem Transfer abhalten. Es wurden Konzepte entwickelt, die auch die privaten Umstände der Mitarbeiter 

berücksichtigen, die in den häufigsten Fällen Grund für eine Ablehnung der internationalen 

Transferprogramme darstellten. Unter dem Schlagwort „Dual Career Couples (DCC)“ wurden Lösungen 

entwickelt, die an der gemeinsamen Lebensplanung von Mitarbeitern und deren Ehepartnern ansetzen. 

Die Abbildung zeigt Instrumente, die im Rahmen des DCC-Programmes eingesetzt werden. 

TOOLS 

zur Förderung von „Dual Career Couples“ 

Datenbank 

HERMES 

Career Spouses 

Network 

Interne 

Vakanzenliste 


beim Bewerben 

Network 

Finanzielle 


Versetzungsentschädigung 

Freistellungen 

Teilzeit, Freizeit 

Kinderbetreuung 

Die gruppeninterne Mitarbeiterdatenbank „Hermes“ enthält nicht nur Daten über rund 35'000 Mitarbeiter. 

Darüber hinaus sind Angaben darüber erfasst, ob Partner grundsätzlich an einer Stelle bei Shell 

interessiert sind, ob der Partner den Kandidaten bei einem internationalen Einsatz begleiten würde 

und falls ja, ob dieser von Shell oder einer befreundeten Firma angestellt werden sollte. Das „Career 

Spouses Network“ umfasst 35 internationale Konzerne, die eine Vereinbarung getroffen haben, sich 

gegenseitig über offene Stellen zu informieren und die begleitenden Partner zu berücksichtigen. Hierdurch 

wird es erleichtert, für Partner eine Stelle zu finden, selbst wenn Shell keine geeignete Vakanz 

besitzt. Über E-Mail werden wöchentliche Vakanzen in der gesamten Unternehmensgruppe veröffentlicht. 

Für die Bewerbung bei anderen Firmen steht bei Shell eine interne Beratungsstelle zur Verfügung, die 

den begleitenden Partnern hilft, die richtige Form der Bewerbung zu finden, Präsentationsfähigkeiten 

zu verbessern und damit Berufschancen in fremden Ländern zu optimieren. Um ein schnelles und 

rationelles Einleben zu erleichtern, stellt Shell Mittel und Ideen zur Verfügung, um auf freiwilliger 

Basis ein Netzwerk aufzubauen, das nicht selten von den nichtberufstätigen Partnern geleitet wird. 

Darüber finanziert der Konzern für den berufsbedingten Studienwechsel eines Partners Aus- und Weiterbildungsmassnahmen, 

um sich den veränderten Bedingungen anzupassen. 

Die finanzielle Kompensation ist bei Shell grosszügig. Auch Pendlerlösungen („grass widower“) werden 

finanziell unterstützt, da neben den Reisekosten auch zusätzliche Kosten für eine zweite Wohnung, 

für Haushaltshilfen oder bei der Kinderbetreuung anfallen. Arbeiten beide Partner bei Shell, 

kann einer der beiden für eine Zeit von drei bis vier Jahren freigestellt werden. Die Pensionskasse, 

andere Versicherungen sowie die Sicherheit des Arbeitsplatzes bleiben in diesem Fall bestehen. Bei 

gewissen Stellen existiert die Möglichkeit des Jobsharing und der Teilzeitbesetzung. Im Jahre 1992

180 

Kapitel 6 

wurde der Bedarf nach Kinderkrippen und Horten untersucht, konnte aber nicht nachgewiesen werden. 

Bisher werden Kinder von Expatriates ab drei Jahren in der Regel auf Kosten der Shell in Internaten 

und Privattagesschulen ausgebildet, worüber das Paar eigenständig entscheidet. 

Es muss betont werden, dass nicht alle genannten Punkte in sämtlichen Ländern umgesetzt werden 

konnten. In der Schweiz ist es bspw. für Partner von Ausländern aufgrund fehlender Arbeitsbewilligungen 

nicht gestattet zu arbeiten. In anderen Ländern konnten Massnahmen aufgrund von religiösen 

oder kulturellen Gründen nicht umgesetzt werden. Jedoch schafft Shell für seine Mitarbeiter vergleichsweise 

gute Voraussetzungen für eine Vereinbarkeit des Auslandsaufenthaltes mit der persönlichen 

Situation. Hier liegt sicherlich der Grund für eine besonders hohe Akzeptanz der Auslandseinsätze 

und die hohe Anzahl von Expatriates im Unternehmen. Shell schafft damit die Voraussetzung 

für eine gute Zusammenarbeit in der internationalen Organisation. 

Fallbeispiel 6-4: „Dual Career Couples“ bei der Royal Dutch/Shell Group (Kuenzle 1997, 

S. 181-200; Shell 2004) 

6.3.4 Koordination durch Organisation in Teams 

Neben den Koordinationsansätzen durch Gestaltung der Primärorganisation gewinnen 

in den letzten Jahren Ansätze der Teamorganisation zunehmend an Bedeutung. Im 

Folgenden werden Einsatzmöglichkeiten der Teamorganisation diskutiert, die Hersteller 

in der Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebspartnern bei Planungsprozessen, 

dem Neuproduktmanagement und der Kundenbetreuung unterstützen. 

6.3.4.1 Koordinations- und Planungsteams 

Wie bereits aufgezeigt, sind in internationalen Vertriebsorganisationen eine Vielzahl 

von komplexen Entscheidungen zu treffen, die verschiedene Dimensionen wie z. B. 

Unternehmensfunktionen und –bereiche, Produkte, Kundengruppen, Regionen, Länder 

und Vertriebsformen betreffen. Der optimalen Abstimmung von zentralen Entscheidungen 

auf die Bedürfnisse der Mitglieder der Vertriebsorganisation steht damit eine 

hohe Komplexität gegenüber, der aus zentraler Sicht auch bei besten Absichten nur 

teilweise zu begegnen ist. Um die verschiedenen Entscheidungsdimensionen bei der 

Planung und Koordination im Vertriebsmanagement entsprechend berücksichtigen zu 

können, greifen manche Unternehmen auf eine Teamorganisation zurück, die die Primärorganisation 

als Sekundärorganisation ergänzt (Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36; 

Kutschker/Schmid 2002, S. 620). In diesem Zusammenhang soll auf die Zusammensetzung 

der Teams, die Aufbauorganisation, die Koordination der Teams und die Entscheidungsbereiche 

eingegangen werden. 

Charakteristisch für international tätige Unternehmen ist, dass den Planungsteams neben 

Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionalbereiche, unterschiedlicher Produktbereiche 

und unterschiedlicher Hierarchieebenen auch Repräsentanten aus Mutter- und


Tochtergesellschaften beiwohnen (Wittmer/Putze 2000, S. 31; Kutschker/Schmid 

2002, S. 624). In manchen Fällen wird ein so genanntes Kernteam (A-Mitglieder) eingerichtet, 

in dem ausgewählte Entscheidungen in kleinerer Runde getroffen werden 

können (Wittmer/Putze 2000, S. 30; Kutschker/Schmid 2002, S. 624). Wittmer/Putze 

(2000, S. 30) schlagen eine Kernteamgrösse von ca. 6-10 Mitgliedern vor, die sich 

regelmässig persönlich treffen und für die Ergebnisse der Teamarbeit verantwortlich 

sind. B-Mitglieder nehmen in eingeschränktem Masse an Treffen teil, C-Mitglieder 

hingegen nehmen nicht an Teammeetings teil, sind jedoch sowohl als Empfänger als 

auch Lieferanten in den Informationskreislauf des Teams eingebunden (Wittmer/Putze 

2000, S. 30). 

Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtert die 

Teamarbeit gerade in internationalen Organisationen (Kutschker/Schmid 2002, S. 

625). Ein Vorwurf, der häufig aus den Tochtergesellschaften geäussert wird, ist von 

Informationen aus der Unternehmenszentrale weitgehend ausgeschlossen zu sein 

(Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31). Die Arbeit mit Teams kann 

diesen Informationsmissstand beheben, wenn geeignete Verteilerlisten für Informationen 

wie Besuchsberichte, Kundenprofile, Wettbewerbsinformationen, Umsatzentwicklung 

etc. entworfen werden (Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36; Wittmer/Putze 2000, S. 31). 

Der Umfang und die Art der zur Verfügung gestellten Informationen können sich ebenfalls 

an Kern und Schalen der Teamorganisation orientieren, um eine Informationsüberflutung 

zu verhindern (Wittmer/Putze 2000, S. 31). 

Als wichtige Ergebnisse der Teamorganisation können die Sammlung und Systematisierung 

globaler Informationen über Kunden, Branchen und Wettbewerber festgehalten 

werden. Durch die Einbindung der verschiedenen Perspektiven und Interessen 

wird eine globale Sichtweise erzielt, die ein besseres Verständnis und eine stärkere 

Berücksichtigung verschiedener Kulturen, Märkte und Denkansätze ermöglicht 

(Gall/Mühlmeyer 2000, S. 36 f.). Wittmer/Putze (2000, S. 31) berichten, dass auch die 

Kosten für die Informationsbeschaffung abnehmen, da Doppelarbeit drastisch vermieden 

wird. Durch die Teamorganisation erkennen die Beteiligten ihre Verantwortung 

für den Erfolg beim Kunden in höherem Masse als zuvor, wodurch ein höheres Engagement 

erzielt wird (Wittmer/Putze 2000, S. 31). Das Fallbeispiel 6-5 (S. 183) zeigt, 

wie die Degussa AG durch eine globale Teamorganisation die Zusammenarbeit mit 

ihren Tochtergesellschaften und Vertretungen nachhaltig verbessern konnte.

182 

Globale Teamorganisation verbindet zentrale Effizienz und dezentrale Effektivität 

Degussa AG, Geschäftsgebiet Polyurethane-Additives, Essen, Deutschland 

Kapitel 6 

Degussa ist ein multinationales Unternehmen und im Gebiet der Spezialchemie tätig. Das Geschäftsgebiet 

„Goldschmidt Polyurethane Additives“ mit Sitz in Essen wird mit einem Geschäftsvolumen 

von ca. 150 Millionen Euro und einem Auslandsumsatz von etwa 80 Prozent besonders stark vom 

internationalen Geschäft bestimmt. Die Primärorganisation des internationalen Vertriebs ist im Geschäftsgebiet 

Polyurethane Additives zunächst klassisch nach Regionen aufgeteilt, denen die jeweiligen 

Ländergesellschaften und Vertretungen unterstellt sind. Die Business Line „Goldschmidt Polyurethane 

Additives“ arbeitet seit dem Jahr 1997 ergänzend mit einer globalen Teamorganisation 

(GTO). 

Durch die Einführung der GTO wurde die Strategieentwicklung weitgehend an die Teams delegiert, 

die Strategien für Accounts und Märkte entwickeln und diese nach Freigabe durch das Management 

selbst umsetzen. Konkrete Aspekte der kurz- und mittelfristigen Strategien, die durch die Teams entwickelt 

werden sind z. B. Umsatz- und Mengenplanungen, Marktanteilsziele, globale Preisstrategien, 

SWOT-Analysen, Aktuelles und Organisatorisches bei Kunden und Wettbewerbern, Vorschläge zu 

eigenen Reaktionen, Trends, Analysen und ggf. Anpassung des Produktprogramms sowie die Einführung 

von Neuprodukten. Die Teamorganisation unterstützt darüber hinaus das interne Networking 

und verbessert hierdurch die persönliche Kommunikation. 

Aktiv involviert sind in die GTO ca. 50 Mitarbeiter aus technischen und kaufmännischen Bereichen, 

aus der Zentrale und den weltweiten Vertriebstöchtern. Wie das Beispiel in der Abbildung zeigt, kann 

die Zahl der Mitglieder in einem globalen Team erstaunlich gross sein. Neben der grossen Zahl als 

solcher ist interessant, dass die Mehrheit der Teammitglieder nicht in der Zentrale, sondern in den 

lokalen Märkten und damit nah bei ihren Kunden stationiert ist. In der Tat sind in diesem Team Mitarbeiter 

aus zwölf verschiedenen Ländern und fünf Kontinenten beteiligt. 

27 Teammitglieder 

• 10 aus der Zentrale, 

• 17 aus lokalen Gesellschaften. 

12 

C-Mitglieder 

9 

B-Mitglieder 

6 

A-Mitglieder 

Um die optimale Teamstärke von 6 bis 10 Mitarbeitern pro Gruppe in Meetings nicht zu überschreiten, 

wurde eine abgestufte Teammitgliedschaft installiert. Der so genannte A-Kreis involviert Mitarbeiter, 

die regelmässig mit wichtigen Entscheidungsträgern der jeweiligen Kunden bzw. Branchen 

zusammenarbeiten. Diese A-Mitglieder treffen sich zweimal jährlich im Rahmen der Team-Meetings 

und sind verantwortlich für die Planung, Strategie sowie Ergebnisse des Key-Accounts bzw. der Industrie. 

B-Mitglieder nehmen hingegen nur gelegentlich an Teamtreffen teil. C-Mitglieder nehmen 

nicht an den Treffen teil, sind jedoch in den Informationskreislauf des Teams eingebunden. Die Festlegung 

der Teammitgliedschaften erfolgt in Abstimmung mit dem Management-Team. Wichtige 

Merkmale der Teamzusammensetzung sind Kundennähe, Internationalität und Cross-Funktionalität. 

Aus Sichtweise der Zentrale kann der Einsatz der GTO als durchweg positiv beurteilt werden. Kurz 

nach der Einführung war der Ansatz teilweise etwas zu „demokratisch“, weshalb die Entscheidungs-


prozesse zunächst langsamer wurden, als unbedingt nötig. Niederlassungen und Vertretungen hatten 

in dieser Startphase einen gewissen Mehraufwand und den Verlust an lokaler Macht zu verzeichnen. 

Jedoch konnte keine Erhöhung der Mitarbeiterfluktuation beobachtet werden. 

Die vielfach beobachteten Konflikte an den Schnittstellen zwischen separaten (Stabs-) Funktionen, 

wie z. B. Key-Account Management, Marketing etc., und den ‚Operativen’ sind abgeschafft, da es 

diese separaten Funktionen nicht mehr gibt. Die Organisation ist damit flach, dezentral und kundennah. 

Entscheidungsbefugnisse sind de facto weitgehend an die Teams delegiert. Dies setzt durch höhere 

Motivation, grössere Entscheidungsflexibilität und -geschwindigkeit zusätzliche Energie für die 

Organisation frei. Die GTO ist als lernendes Netzwerk angelegt. Permanente interne Best-Practice- 

Vergleiche werden durch externe Benchlearning-Projekte ergänzt. Alle Aktivitäten sind auf die jeweiligen 

Schlüsselerfolgsfaktoren fokussiert, die kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls aktualisiert 

werden. 

Im Einzelnen konnten mit der Einführung der globalen Teamorganisation im Geschäftsgebiet „Polyurethane 

Additives“ der Degussa AG damit zahlreiche potentielle Konfliktfelder im internationalen 

Vertrieb entschärft werden. Hierzu gehören insbesondere lokale Personalentscheidungen und die allgemeine 

Strategie des Geschäftsgebiets. Aspekte, die auf Länderebene entschärft werden konnten, 

sind weiterhin die Koordination internationaler Kunden, lokale Betreuung der Kunden, Lieferbereitschaft 

und -fähigkeiten sowie der Umgang mit Garantien und Reklamationen. Auch Kommunikationsprobleme, 

die aufgrund fehlendem, globalen oder cross-funktionalen Denken oder dem starken 

Einfluss lokaler Geschäftsführer bestanden, konnten überwunden werden. Damit wurde die Voraussetzung 

geschaffen, um Umsätze und Erträge international zu optimieren. 

Fallbeispiel 6-5: Globale Teamorganisation der Degussa Goldschmidt AG (Einzelinterview 

Putze 2002, s. Anhang A, S. 346; Schmitz/Putze 2004, S. 34 ff.) 

6.3.4.2 Teamorganisation beim Neuproduktmanagement 

Die Markteinführung von neuen Produkten bestimmt die Zukunft eines Unternehmens 

in besonderem Masse (Belz et al. 1996, S. 71). Denn Hersteller tätigen häufig bereits 

im Vorfeld hohe Investitionen für die Forschung und Entwicklung. Zudem bringt auch 

die eigentliche Markteinführung durch Kommunikationsanstrengungen, Schulungen 

und Messeauftritte grosse finanzielle Risiken mit sich. Erfolglose Produkte sind für 

Unternehmen mit hohen Kosten verbunden und gefährden nicht selten dessen Fortbestand. 

In einer von Kiepe (2004, S. 40) durchgeführten Untersuchung im Top-Management 

deutscher Hersteller nannten 46 Prozent der Befragten die inkonsequente Umsetzung 

als grösstes Hindernis für die Einführung neuer Produkte. Vertriebspartner bemängeln 

hingegen häufig die Markttauglichkeit der Neuprodukte und fordern eine stärkere Integration 

bei Entwicklung und Markteinführung (s. Abbildung 6-4, S. 160). Auch 

Josef Vilana, Sales Manager bei der Sulzer Metco Europe in Madrid, Spanien, fordert 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): “The manufacturer should better analyze 

the market needs when designing new products. The goal should be a mixed 

global-local organization, where local needs are taken into account, as well.” In vielen

184 

Kapitel 6 

Fällen kommt es sogar vor, dass Tochtergesellschaften und Kunden nach wünschenswerten 

Funktionalitäten für Neuprodukte gefragt werden, die dann aber bei der Realisierung 

nicht berücksichtigt werden (Lach 2001, S. 58). Dadurch wird die Unzufriedenheit 

noch erhöht (Lach 2001, S. 58). 

Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Hersteller durch die stärkere Einbeziehung von 

Vertriebspartnern zum Erfolg von Neuprodukteinführungen beitragen können. Die 

Bildung und der Einsatz von Teams zwischen Hersteller und Vertriebspartner findet 

dabei als zentraler Lösungsansatz eine besondere Berücksichtigung. 

Ideengenerierung und Selektion 

Leiter von Tochtergesellschaften müssen über viel Geschick, Hartnäckigkeit und 

Glück verfügen, wenn sie eigene Initiativen realisieren wollen (Birkinshaw/Fry 1999, 

S. 52). Birkinshaw/Fry (1999, S. 52) sprechen sogar von einem inneren „Immunsystem 

des Unternehmens“, das alle von aussen eindringenden Vorschläge und Initiativen 

abtötet, in der Furcht, sie könnten den übrigen Organismus infizieren. Vorschläge aus 

den Tochtergesellschaften erliegen damit häufig der Skepsis der Zentrale in Bezug auf 

ihren Nutzen und ihre Realisierbarkeit (Lach 2001, S. 59 f.; Birkinshaw/Fry 1999, S. 

58). In Neuproduktvorschlägen der Vertriebspartner sehen Mitarbeiter aus der Zentrale 

häufig den blossen Opportunismus der „Schaffung eines eigenen Reiches“, weshalb 

sie die dezentralen Initiativen häufig auch dann unterbinden, wenn zunächst keine 

zentralen Ressourcen eingebunden werden (Birkinshaw/Fry 1999, S. 62). 

Die Erfassung, der Austausch und die Nutzung von Marktinformationen stellen die 

wichtigsten Determinanten für den Erfolg und Misserfolg der Einführung neuer Produkte 

dar (Ottum/Moore 1997, S. 258). Trotzdem werden Marktinformationen nur 

selektiv an die Zentrale weitergeben (Ottum/Moore 1997, S. 261), wodurch die Generierung 

von Ideen für Neuprodukte stark dezimiert wird und für die Selektion ein 

dementsprechend eingeschränkter Ideenpool zur Verfügung steht. 

Ottum/Moore (1997, S. 262) schlagen deshalb bereits bei der Generierung von Produktideen 

ein gemeinsames Vorgehen von Hersteller und Vertriebspartner vor. 

Birkinshaw/Fry (1999, S. 59) gehen sogar soweit, die umfassende Delegation der Verantwortlichkeit 

für Neuproduktinitiativen an die Tochtergesellschaften zu fordern. Auf 

dem Kontinuum zwischen vollständig zentralisiertem und vollständig dezentralisiertem 

Vorgehen sind verschiedene Abstufungen denkbar.


Eine mit vergleichsweise wenig Aufwand verbundene Möglichkeit, der Zentrale ein 

besseres Bild des Marktes zu ermöglichen und damit Markteindrücke in neue Produkte 

zu leiten, besteht bspw. in gemeinsamen Kundenbesuchen. Dr. Pius Baschera, CEO 

der Hilti AG betont die Bedeutung gemeinsamer Kundenbesuche (Baschera 2004). Bei 

Besuchen in internationalen Tochtergesellschaften des Konzerns lege er Wert darauf, 

mit Aussendienstmitarbeitern Kunden in verschiedenen Landesteilen zu besuchen. 

Hierdurch lasse sich die Zufriedenheit und Wahrnehmung des Kunden am besten erfassen. 

Auch durch Gespräche mit Aussendienstmitarbeitern stelle sich schnell heraus, 

welche Probleme und Verbesserungsvorschläge existieren. Eine Investition in diese 

„Kontaktzeit“ sei häufig mindestens so wertvoll und ergiebig wie die anschliessenden 

Präsentationen während des offiziellen Veranstaltungsteils in den Tochtergesellschaften. 

Diese Art der Ideengenerierung nennt man auch „Shadowing“, das z. B. von Mettler- 

Toledo eingesetzt wird. Dazu werden Mitarbeiter der Zentrale ganz bewusst zu Tochtergesellschaften 

geschickt, um bei Besuchen neue Produktideen und Optimierungspotenziale 

zu finden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Bei Rieter wird das 

Shadowing gar als die Hauptquelle der Ideengenerierung bezeichnet. Dabei wird darauf 

geachtet, dass jeder Kundenbesuch eines Verkäufers oder eines Servicemitarbeiters 

über das Intranet in speziellen Formularen rapportiert wird (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). 

Die durch das „Shadowing“ gewonnenen Informationen vermitteln aber selbstverständlich 

nur eine unvollständige Momentaufnahme, die stark durch die Auswahl der 

Kunden und dem Zeitpunkt der Besuche bestimmt wird. Es besteht die Gefahr, dass 

Mitarbeiter der Zentrale die Aussagekraft dieser Informationsbasis überschätzen. Um 

dieses Defizit auszugleichen, hat man bei der Wampfler AG einen alternativen Weg 

der Ideengenerierung eingeschlagen. Fallbeispiel 6-6 (S. 186) zeigt Instrumente, die 

bei der Wampfler AG hinzugezogen werden, um Ideen zu erfassen und über deren Realisierbarkeit 

zu entscheiden. 

Instrumente der Ideengenerierung und Selektion 

Wampfler AG, Weil am Rhein, Deutschland 

Die Wampfler AG mit Hauptsitz in Weil am Rhein, Deutschland, ist ein weltweit führender Hersteller 

von mobiler Energie- und Datenübertragung sowie Handlingstechnik. Das Unternehmen realisierte im 

Jahr 2003 ein Umsatzvolumen von rund 70 Mio. EUR und wird mit 500 Mitarbeitern weltweit durch 

27 Tochtergesellschaften und 21 Vertretungen repräsentiert. 

Innovationstage

186 

Kapitel 6 

Wampfler geht mit dem einmal jährlichen Zusammentreffen, den „Innovationstagen“ neue Wege. Zu 

dieser Tagung werden Mitarbeiter aus allen Abteilungen und allen Tochtergesellschaften eingeladen. 

Aus dem bunten Gemisch der Mitarbeiter werden nach dem Zufallsprinzip Teams zusammengestellt. 

Das Ziel des Tages ist es, einen unkomplizierten Austausch zwischen den Mitarbeitern herzustellen. 

In den Gruppen wird ein out-of-the-box-thinking angestrebt, in denen innovative Lösungen gesucht 

werden sollen. Es werden bewusst keine direkten Zielprodukte vorgegeben. Dies erlaubt es, dass mittels 

Brainstorming und anderer Kreativitätstechniken völlig neue Ideen generiert werden. 

Neben neuen Produktideen leisten die Innovationstage einen grossen Beitrag für eine gute Beziehung 

zwischen den beteiligten Parteien, da der persönliche Austausch gefördert wird. Nach Aussagen von 

Michael Ibarth, Product Manager in der Zentrale, wird der Ansatz der Innovationstage von den Beteiligten 

gut aufgenommen und führt ebenso zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Selektion 

und Weiterverarbeitung der gesammelten Ideen erfolgt in der Zentrale, die ein Feedback an sämtliche 

Teilnehmer verschickt. 

Expertengruppen 

Zur Ideenfindung werden Gruppen aus Vertretern der wichtigsten Märkte zusammengestellt und nach 

Kundenwünschen und Problemen befragt. Hier findet ein zielgerichtetes Suchen nach Produktlösungen 

statt. 

Ein Vorteil dieses Ansatzes liegt in der hohen Produktivität, da es sich um ein eingespieltes Team von 

Experten handelt. Durch die regelmässige Zusammenarbeit können der Zusammenhalt und der persönliche 

Kontakt unter den Mitglieder der Gruppe als sehr gut eingestuft werden. Allerdings birgt 

dieser sehr professionelle Ansatz die Gefahr, dass immer wieder dieselben Märkte und immer die 

gleichen Leiter der Tochtergesellschaften befragt werden und somit keine Gleichberechtigung der 

Tochtergesellschaften stattfindet. Es stellt sich auch die Frage, wer wieviel Mitspracherecht in einem 

solchen Gremium hat. Als Lösungen bieten sich deshalb eine regelmässig wechselnde Besetzung der 

Expertengruppe und die klare Kommunikation der Rechte der beteiligten Parteien an. Eine Weiterentwicklung 

von Ideen wird auch in diesem Fall durch die Zentrale vorgenommen. 

Fallbeispiel 6-6: Innovationstage und Expertengruppen bei der Wampfler AG (Einzelinterview 

Ibarth 2004, s. Anhang A, S. 346) 

Konzept und technische Entwicklung 

Auf Basis der gesammelten und selektierten Ideen werden Produktkonzepte erarbeitet 

und bewertet. Hierbei kann auf gemischte Teams zurückgegriffen werden, allerdings 

spielt offenbar gerade für die Einschätzung von Entwicklungskosten zentrales Know- 

How eine wichtige Rolle. Und trotzdem scheint es wichtig, Vertriebspartner auch in 

dieser Phase unbedingt gelegentlich zu informieren. In Interviews wurde darüber berichtet, 

dass es teilweise Entwicklungsprojekte gibt, bei denen bis zu drei Jahren nach 

der Ideenabfrage und Selektion kein Austausch mehr mit den Vertriebspartnern erfolgt 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Allerdings können Mitarbeiter unterschiedlicher 

Märkte gerade bei der Konkretisierung von Positionierungszielen und 

technischer Ausstattung wertvolle Hinweise geben. Einige Autoren empfehlen nachdrücklich 

die gemeinsame Entwicklung mit einem „Lead-User“ durch ausgewählte 

Tochtergesellschaften (Birkinshaw/Fry 1999, S. 58; Belz/Reinhold 1999a, S. 149). Ein 

entscheidender Vorteil liegt häufig in der Motivation der beteiligten Niederlassung, die


sich für ihren Produktvorschlag nach allen Kräften einsetzt (Belz/Reinhold 1999a, S. 

150) und darüber hinaus beträchtliche finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen 

investiert, die wegen der hohen Anzahl an Projekten in der Zentrale häufig nicht zu 

mobilisieren wären. Es entstehen hierdurch detaillierte Konzepte, die in hohem Masse 

die Anforderungen der Märkte bzw. des Lead-Users berücksichtigen. Andererseits 

besteht die Gefahr, dass die von einzelnen Niederlassungen entwickelten Konzepte die 

Anforderungen anderer Märkte oder die Realisierbarkeit im Rahmen des Gesamtunternehmens 

bzw. der Gesamtstrategie vernachlässigen. Aus diesem Grunde empfiehlt 

es sich, auch bei der dezentralen Konzeption und Entwicklung ein begleitendes Teammanagement 

einzurichten, das die Interessen anderer Märkte und die zentrale Sichtweise 

mit berücksichtigt. 

Manche Hersteller verzichten allerdings gänzlich auf diese kontinuierliche Betreuung 

und integrieren sich erst wieder in den Prozess, wenn erste Ergebnisse mit Lead-Usern 

oder gleich bezüglich der kompletten Einführung in einem „Lead-Country“ vorliegen 

und die Übertragbarkeit auf andere Märkte überprüft werden kann. Nach der vollzogenen 

Einführung im Lead-Land sollte eine Präsentation des Konzeptes und eine Berichterstattung 

zu den Erfahrungen mit dem Neuprodukt so z. B. auf dem jährlichen 

Sales-Meeting stattfinden. Durch die dezentrale Entwicklung gelingt es der Zentrale, 

Motivations- und Vertrauenseffekte für die Übernahme des Produktes bei anderen 

Vertriebspartnern zu erzeugen. Vorschläge des Lead-Landes werden von anderen 

Länderverantwortlichen ggf. kompetenter eingeschätzt und besser aufgenommen. Dezentrale 

Kompetenzen und Ressourcen werden dadurch besser genutzt und damit die 

Zentrale entlastet. 

Produkteinführung in internationale Märkte 

Bei der Einführung eines Neuproduktes in die verschiedenen Märkte, die in der Regel 

auch mit der Abschaffung von Vorgängerprodukten verbunden ist, kann auf die Erfahrungen 

aus dem Lead-Land zurückgegriffen werden. Allerdings sind für eine Übertragbarkeit 

der Erfahrungen auch die unterschiedlichen Situationen verschiedener Regionen 

und Länder zu beachten. Eine Teamorganisation schafft deshalb auch in dieser 

Phase Vorteile für eine reibungslose Einführung. 

Neben der Wahl zwischen einem parallelen und einem sequenziellen Markteinführungsmodus 

spielen die Information und die Unterstützung der Vertriebspartner eine 

entscheidende Rolle (Belz et al. 1996, S. 74). Hierzu gehören die frühzeitige und verbindliche 

Information zu Meilensteinen wie Produktvorstellungen, Materialbereitstel-

188 

Kapitel 6 

lung, Lieferterminen und Messepräsenzen, wie auch die finanzielle und inhaltliche 

Unterstützung der Vertriebspartner bei kommunikativen Massnahmen der Markteinführung 

(Lach 2001, S. 63). Auch der Umgang mit häufig auftretenden Terminverschiebungen 

oder kurzfristigen Terminproblemen bedarf eines professionellen Kommunikationsmanagements 

der Zentrale. Zwar sind Vertriebspartner grundsätzlich von 

der Notwendigkeit von Neuprodukten überzeugt, da sie hierdurch neue Differenzierungsmöglichkeiten 

erhalten. Neuprodukte bedeuten allerdings für Tochtergesellschaften 

auch erheblichen Aufwand. Sie teilen deshalb häufig nicht die Euphorie der Mitarbeiter 

des Stammhauses, die sich gewöhnlich bereits lange mit dem Neuprodukt beschäftigt 

haben (Lach 2001, S. 63). 

Das folgende Fallbeispiel 6-7 (S. 189) zeigt, wie die Novozymes AG durch einen 

teamorientierten Ansatz die Zusammenarbeit mit Tochtergesellschaften bei der Eliminierung 

und Einführung von Produkten nachhaltig verbessern konnte. 

Teamorganisation bei der Neuprodukteinführung 

Novozymes Switzerland AG, Dittingen, Schweiz 

Seit 1941 stellt die Novozymes AG Enzyme her, welche an die technische Industrie (Waschmittel, 

Textil-, Zuckerindustrie) und die Nahrungsmittelindustrie (Brauerei-, Back-, Fruchtsaftindustrie, Alkohol) 

verkauft werden. Novozymes ist heute mit etwa 4’000 Mitarbeitern der weltweit grösste Hersteller 

von industriellen Enzymen. 

Im zentralen Marketing des mittelständischen Feinchemieunternehmens war man zu dem Schluss 

gekommen, dass ein seit Jahrzehnten verkauftes Produkt eliminiert werden sollte, da dieses weltweit 

nur noch an wenige Kunden verkauft wurde. Zudem existierten zu diesem Zeitpunkt schon mehrere 

Nachfolgeprodukte, die aus Sicht des Herstellers dem alten Produkt technisch überlegen waren. Ein 

europäischer Vertriebspartner, einer von den wenigen, die das Produkt noch verkauften, hatte es erst 

wenige Wochen vorher mit sehr viel Engagement und Überzeugungskraft geschafft, einen neuen 

Grosskunden für das Produkt zu gewinnen. Der Grosskunde hatte bereits seine Rezepte und Maschineneinstellungen 

überprüft und für die Produktion entsprechend angepasst. Allerdings wurde der Vertriebspartner 

erst einen Monat vor der Produktumstellung informiert, sodass es zu einem Streit zwischen 

ihm und der Zentrale kam. Eine weitere Facette bekam der Ablauf, als die Zentrale keine zusätzlichen 

Budgets für die Einführung des neuen Produktes bereitstellte, sondern vom Vertriebspartner 

verlangte, „selbst darüber zu entscheiden, ob das Stück Marktanteil bei uns bleibt oder bei der 

Konkurrenz“. Als Folge der unzureichenden Kommunikation und Information im Vorfeld der Umstellung 

war nicht nur das Verhältnis zum betroffenen Vertriebspartner beschädigt. Auch auf Kundenseite 

wurde das Vertrauen in die Kompetenz des Vertriebspartners erheblich beeinträchtigt. Es entstanden 

erhebliche Kosten beim Endkunden, die mit einer erneuten Umstellung der Produktion verbunden 

waren. 

Bei der Novozymes AG wurde deshalb intensiv nach Lösungen gesucht, um ähnliche Konsequenzen 

für die Zukunft auszuschliessen. Vom Unternehmen wurde daher ein Konzept entwickelt, das für 

zukünftige „Produktumstellungen“ berücksichtigt werden soll. Dabei werden Umstellungspläne durch 

ein crossfunktionales Team entwickelt, das die Kunden und Vertriebspartner bereits Monate vor der 

Einführung im voraus informiert und realistische Budgetvorschläge ausarbeitet. 

Um die Produktumstellung operativ möglichst reibungslos bei Vertriebspartnern und Kunden durchzuführen 

werden diese umfangreich informiert, es werden Vor- und Nachteile des neuen Produktes 

realistisch für Kunden und Vertriebspartner erläutert und frühzeitig Proben an Vertriebspartner und 

Kunden herausgegeben, damit sich diese vertraut machen können.


Planung durch 

Zentrale 

�� Ausgangslage: Produkt wird nur noch wenig 

verkauft und soll eliminiert werden, 

�� Technisch überlegene Nachfolgeprodukte, 

�� Europäischer Vertriebspartner hat Produkt noch 

erfolgreich verkauft, 

�� Wenige Wochen vorher: Vertrag mit neuem 

Grosskunden, 

�� Kunde hat bereits seine Rezepte und 

Maschineneinstellungen angepasst, 

�� Vertriebspartner wird erst einen Monat vor der 

Produktumstellung informiert, 

�� Keine zusätzlichen Budgets für die Einführung 

des neuen Produktes. 

Planung durch 

Team 

�� Umstellungspläne durch Team entwickeln, 

�� Kunden und Vertriebspartner bereits Monate im 

voraus informieren, 

�� Neueinführung eines Produktes rechtzeitig 

budgetieren, 

�� Kommunikation während der Umstellung 

klarstellen, 

�� Vor- und Nachteile neuer Produkte realistisch 

für Kunden und Vertriebspartner erläutern, 

�� Frühzeitig Materialproben an Vertriebspartner 

und Kunden herausgegeben, um sich vertraut 

machen zu können. 

Ausgangslage Unzufriedenheit bei 

Kunde, 


Hersteller 

Lösungsansatz 

Der Marketingleiter im geschilderten Fall betont, dass sich selbstverständlich nicht alle Interessengegensätze 

auflösen lassen. Jedoch ist er überzeugt, dass die gemeinsam mit Vertriebspartnern entwickelten 

Schritte zukünftig eine sanfte und einvernehmliche Umstellung von Produkten ermöglichen 

werden. 

Fallbeispiel 6-7: Produktumstellungen durch Teams bei der Novozymes AG (Einzelinterview 

Issenhuth 2002, s. Anhang A, S. 346) 

6.3.4.3 Integrierte Kundenbetreuung durch Teams 

In den vergangenen Jahren wurde das „Teamselling“ zu einem wichtigen Schlagwort 

in der Vertriebspraxis, das in zahlreichen Beiträgen zu modernen Ansätzen des Vertriebsmanagements 

thematisiert wird (Stock 2003; Homburg/Krohmer 2003, S. 

981 ff.). Der Ansatz der Teamorganisation leistet nicht nur für Koordinationszwecke 

bei Planung und Neuproduktmanagement wertvolle Beiträge (s. 6.3.4, S. 180). Auch 

bei der operativen Marktbearbeitung kann ein Teamansatz im internationalen Vertrieb 

besondere Hilfestellung leisten. 

Die hohe Bedeutung von Teams an der Schnittstelle des Unternehmens mit seinen 

Kunden resultiert aus der besonderen Intensität, die Kundenbeziehungen im Industriegütergeschäft 

besitzen (Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Hieraus ergibt sich wiederum 

die Notwendigkeit, umfassende Kompetenzen an der Schnittstelle zum Kunden 

anzusiedeln, die in der Regel allerdings nicht mehr von einer einzelnen Person geleistet 

werden können (Cespedes 1995, S. 61 f.; Homburg/Krohmer 2003, S. 981). Dies ist

190 

Kapitel 6 

bei global agierenden Kunden in besonders starkem Masse der Fall, da sowohl länderübergreifende 

als auch nationale Merkmale des Kunden beachtet werden müssen 

und durch die Kompetenzen des Anbieters abzudecken sind. Cespedes (1995, S. 63) 

sieht den wichtigsten Einsatzbereich multifunktionaler Kundenteams deshalb bei 

Grosskunden, die an verschiedenen Standorten tätig sind und daher einer besonderen 

zentralen Abstimmung bedürfen. Als eine besondere Form der Kundenbetreuungsteams 

sind Key-Account Teams deshalb heute bereits stark verbreitet, denn die hohen 

Anforderungen bei der Betreuung globaler und internationaler Grosskunden lassen 

sich nur noch durch kundenfokussierte Vertriebsteams bewältigen (Zupancic 2000, S. 

220). Wie eine empirische Untersuchung von Zupancic (2001, S. 14) zeigt, gehören 

das proaktive Erkennen und Befriedigen von Kundenbedürfnissen, Effizienzsteigerungen 

in der Kundenbearbeitung, die Verbesserung der internen Kommunikation und die 

Förderung der länderübergreifenden Zusammenarbeit zu den wichtigsten Zielen, die 

durch den Einsatz von internationalen Kundenbetreuungsteams verfolgt werden. 

Der Kunde ist im Falle einer Betreuung durch das Kundenteam nicht mehr „Eigentum“ 

des Vertriebpartners, sondern er und seine Mitarbeiter werden Partner einer Vielzahl 

von Mitarbeitern der Anbieterorganisation, die bei ihm und für ihn tätig sind 

(Hauser 1994, S. 46). Hieraus erwachsen für die Bearbeitung des Kunden und der engeren 

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern grosse Chancen, aber auch die schwere 

Aufgabe, Vertriebspartner zu einer Neuorientierung zu bewegen. Auch Zupancic 

(2000, S. 220) betont die Herausforderung, bei der Kundenbetreuung durch gemeinsame 

Teams, die nationalen Interessen der Länderniederlassung mit den internationalen 

Interessen des Gesamtunternehmens zu vereinbaren. 

Es ist darauf hinzuweisen, dass auch im Fall von Kundenbetreuungsteams die Zugehörigkeit 

von Mitarbeitern zum Team auf Vollzeitbasis oder auch punktuell ausgestaltet 

werden kann (Zupancic 2001, S. 12). In diesem Zusammenhang kann unterschieden 

werden zwischen dem engeren Selling-Team und dem weiteren Selling-Center. Dem 

Selling-Team gehören Personen an, die ausschliesslich im Team tätig sind 

(Homburg/Krohmer 2003, S. 982). Es scheint im internationalen Vertrieb angebracht, 

im Selling-Team Mitarbeiter aus zentralen und dezentralen Einheiten permanent zu 

integrieren, um die informellen Kontakte zwischen den Mitarbeitern und darüber gegenseitige 

Erfahrungen und Wissen auszutauschen. Je nach Bedeutung des Kunden, 

kann auch dessen Integration in das Team eine sinnvolle Massnahme darstellen, wie es 

bei Key-Account Teams heute bereits weit verbreitet ist (s. Zupancic 2001). Im Selling-Center 

finden sich hingegen Personen, die auch Aufgaben ausserhalb des Teams


wahrnehmen und nur im Hinblick auf spezielle Aufgabenstellungen zum Team hinzugezogen 

werden. (Homburg/Krohmer 2003, S. 982). Eine wichtige Rolle spielen im 

Selling-Center neben Verkaufsmitarbeitern auch Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen 

wie z. B. dem Produktmarketing, dem Service, der Logistik oder aus 

technischen Bereichen wie der Herstellung (Cespedes 1995, S. 62). Durch die enge 

Verknüpfung der unterschiedlichen Kompetenzen, können damit Leistungen erstellt 

werden, die in hohem Masse auf die Bedürfnisse von Kunden abgestimmt sind und 

einen deutlichen Mehrwert liefern können. Darunter fällt z. B. die umfassende Beratung 

des Kunden im Vorfeld der Leistungserstellung durch die Einbindung von Servicetechnikern 

der Zentrale. 

Fallbeispiel 6-8 (S. 192 ff.) zeigt, wie der Industriegüterhersteller Mettler-Toledo die 

interne Abstimmung und damit seine Verkäufe durch den Einsatz von Kundenbetreuungsteams 

verbessern konnte. 

Kundenbetreuungsteams steigern europäische Verkäufe 

Mettler-Toledo, Giessen, Deutschland 

Die Mettler-Toledo International Inc. ist ein führender globaler Anbieter im Bereich Präzisionsinstrumente 

und weltgrösster Hersteller von Wiegeinstrumenten für Laboranwendungen, Industrie und 

Lebensmittelhandel. Mit 8’500 Mitarbeitern erzielte das Unternehmen im Jahr 2003 einen Umsatz 

von über 1,3 Mrd. USD, wovon über 86 Prozent ausserhalb Zentraleuropas generiert wurden. 

Bereits im Jahre 1995 entschloss man sich in der Vertriebsorganisation bei Mettler-Toledo statt mit 

vielen verschiedenen „Einzelkämpfern“ aus zentralen und dezentralem Vertrieb, Marketing und Service 

zu arbeiten, in allen Bereichen auf Teamselling umzustellen. Dabei wurden Kundenbearbeitungsteams 

eingesetzt, die aus Aussendienst, Servicetechnikern und Mitarbeitern der Dialogzentrale (administrative 

Arbeiten wie Auftragsabwicklung und Factoring) bestehen. Diese Kundenbearbeitungsteams 

arbeiten dicht mit zentralen Planungsteams zusammen (s. Absatz 6.3.4.1, S. 180), so genannten 

„Fachteams“, die auf Spartenebene für die überregionale Planung verantwortlich sind. Die Koordination 

zwischen Fachteams und Kundenbearbeitungsteams wird durch den „Linking Pin“ Ansatz hergestellt, 

der die Gruppen durch gemeinsame Gruppenmitglieder miteinander verknüpft und so für eine 

Selbstabstimmung sorgt. 

Sparten 

Produktmanager 

Teamleitung 

Fachteams 

Aussendienst 

Marketing Support 

Servicetechniker 

Selbstabstimmung 

durch 

„linking pin“ 

Kunden 

Kundenbearbeitungsteams 

Servicetechniker 

Aussendienst 

Dialogzentrale

192 

Kapitel 6 

Der Einstieg ins Teamselling bedeutete bei Mettler-Toledo eine minutiöse Planung einzelner Umstellungsphasen, 

die mehrere Schritte umfasste. Dazu gehörten Treffen der Projektgruppe, Festlegung 

von Teamzielen und Anforderungen der Mitarbeiter sowie „Kontraktierung“ der Mitarbeiter und 

Schulungen im Rahmen eigens dafür konzipierter Teambildungsworkshops. Zu den wichtigen gemeinsamen 

Teamaufgaben gehören die Erstellung von Kundenkommunikationsplänen und operativen 

Marketingplänen, Kundenentwicklungspläne für Grosskunden sowie die Wahrnehmung von Aktivitäten 

für und mit den Kunden. Insbesondere die Abstimmung von Verkaufsförderungsmassnahmen, 

Schulungen, Services und Preisen wird durch die Teamlösung erleichtert. Durch die personelle Verknüpfung 

wird die Kommunikation und damit der Wissensaustausch erleichtert. Walter Bösch, Geschäftsbereichsleiter 

Labor erklärt: „Zwei Kundenbereiche wurden zusammengelegt, und wir konnten 

so das Know-how aus Servicetechnikern und Verkaufsmitarbeitern im Aussendienst bündeln“. 

Die Zusammenarbeit in Teams und die Einbindung von Servicemitarbeitern brachte im Prozessbereich 

Industrie konkrete Vorteile: 

• Die Kontakthäufigkeit bei den 130’000 Kunden konnte mit vier bis sechs Kontakten pro Jahr und 

Ansprechpartner deutlich erhöht werden, 

• Kunden werden besser betreut, neue Kundenbedürfnisse und Verkaufschancen schneller erkannt, 

• Es entsteht mehr Kundenzufriedenheit, 

• Ablauf und Prozessmanagement werden wesentlich effektiver gesteuert, 

• Kundenaufträge und Serviceleistungen können schneller und effizienter abgewickelt werden, 

• Reisekosten werden insgesamt reduziert, 

• Cross-Selling-Aktivitäten erhöhen sich. 

Im Mettler-Toledo-Bereich Industrie zahlte sich die Umstellung auf Teamselling aus: Noch mehr 

Marktnähe und Innovation bei neuen Produkt- und Vermarktungskonzepten entstehen, weil sich die 

Mitarbeiter des Teams, "Informationen direkt von Kunden und vom Markt holen, aber gleichzeitig 

auch zeitnahe Informationen aus den Produktionsabteilungen", so Andreas Fuhrländer, Manager Business 

Process Industrie für Zentraleuropa. Zum Teil werden in den Teams auch Servicetechniker mit 

neuen Aufgaben, bspw. dem Verkauf von Wartungsverträgen beauftragt. Nach seiner Einführung 

erzielte dieses "Aufgaben-Switching" eine Steigerung des Geschäfts mit Wartungsverträgen von 24 

Prozent. Insgesamt steigerte sich der Umsatz durch Teamselling entgegen der Marktentwicklung in 

allen Bereichen um 15 Prozent. 

Fallbeispiel 6-8: Teamselling bei der Mettler-Toledo AG (Krah 1999; Mettler 2004) 

6.3.5 Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen 

Neben formalen Koordinationsmechanismen der Organisationsstruktur werden Entscheidungen 

und Prozesse in der Vertriebsorganisation häufig in hohem Masse durch 

informelle Steuerungsmechanismen mitbestimmt (Jaworski 1988, S. 27). Zu diesen 

informellen Mechanismen gehören persönliche Beziehungen, informelle Netzwerke 

und kulturelle Aspekte. Die können von Herstellern zwar kaum unterdrückt werden, es 

bestehen aber Möglichkeiten, sie zielgerichtet zu unterstützen und zu nutzen. Im Folgenden 

werden die drei genannten Ansätze der informellen Koordination vorgestellt 

und auf ihren Koordinationsbeitrag überprüft.


6.3.5.1 Informelle Netzwerke und persönliche Beziehungen 

Führungskräfte aus der Vertriebsorganisation berichten immer wieder über die Bedeutung 

informeller Netzwerke und persönlicher Beziehungen als informale Steuerungsmechanismen 

im internationalen Management (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, 

S. 37). Dies bestätigen auch Belz/Reinhold (1999a, S. 147) in ihrer Untersuchung. Zu 

den wichtigsten Voraussetzungen, um die persönlichen Beziehungen zwischen Vertriebsverantwortlichen 

des Stammhauses und den Mitarbeitern der Vertriebspartner 

herzustellen und zu unterstützen gehören die Reisetätigkeit der Vertriebsleiter und deren 

Sprachkompetenz (Belz/Reinhold 1999a, S. 149). Dr. Robert Sum, CEO der Nanosurf 

AG aus Liestal, Schweiz, sieht sogar einen direkten Zusammenhang zwischen 

dem Verkaufserfolg und der Häufigkeit des Kontaktes mit internationalen Vertriebspartnern. 

Die Besuchshäufigkeit durch Vertreter der Zentrale wird häufig als wichtigste 

Determinante für die persönliche Beziehung zu Vertriebspartnern gesehen. Denn der 

Besuch bringt nicht nur den persönlichen Austausch, sondern zeigt darüber hinaus 

auch die Wertschätzung gegenüber dem Vertriebspartner und das diesbezügliche Engagement 

der Zentrale. Untersuchungen zeigen, dass die Dichte und die Qualität der 

persönlichen Beziehungen von der geografischen Distanz abhängig ist (Allen 1985, S. 

238), die vermutlich wiederum stark über die Häufigkeit der Besuche bestimmt. Diese 

Aussage deckt sich mit der Einschätzung internationaler Vertriebspartner, die insbesondere 

die nationalen Vertriebsleiter im Vorteil sehen, die in der Zentrale sitzen und 

„die jeden Mittag Geschäftsbereichsleiter sowie internationale Vertriebs- und Logistikverantwortliche 

in der Kantine treffen“, so der Geschäftsführer einer internationalen 

Tochtergesellschaft (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies ermögliche es, 

Anliegen auf informellen Wegen zu klären und durchzusetzen. Je weiter eine Vertriebsgesellschaft 

geografisch vom Stammhaus entfernt liegt, desto ressourcenintensiver 

wird die persönliche Betreuung. Abbildung 6-10 (S. 194) zeigt, dass die Anzahl 

der persönlichen Besuche durch Vertreter der Zentrale mit zunehmender Distanz zum 

Stammhaus abnimmt. 

Noch deutlicher wird dies bei Betrachtung kumulierter Häufigkeiten (s. Tabelle 6-7, S. 

194). Nahezu alle befragten Vertriebspartner werden mindestens einmal pro Jahr durch 

Vertreter der Zentrale persönlich besucht. Die hellgraue (Kumulierte Häufigkeit > 20 

Prozent) und dunkelgraue Schattierung (Kumulierte Häufigkeit > 50 Prozent) zeigen, 

dass näher gelegene Vertriebsgesellschaften deutlich häufiger besucht werden als solche 

mit erheblicher geografischer Distanz. Ist die Distanz zum Stammhaus geringer als 

100 Kilometer, werden 52.4 Prozent der Befragten mindestens fünf mal pro Jahr be-

194 

Kapitel 6 

sucht, was bei einer Distanz von 1'000 bis 1'500 km nur noch auf 23.1 Prozent der Befragten 

zutrifft. Überschreitet die Distanz zum Stammhaus 2'500 km, werden 35.3 Prozent 

mindestens drei mal pro Jahr besucht, was bei einer Distanz zwischen 100 und 

300 km bei rund 82 Prozent der Befragten der Fall ist. 

n = 186 

Anzahl 

Besuche 

pro Jahr 

(Klassen) 

0 

1-2 

3-4 

5-6 

7-10 

11-15 

>16 

21 11 45 

4.8% 

18.2% 

28.6% 24.4% 

14.3% 45.5% 

6.7% 

26.7% 

5.0% 5.9% 

50.0% 

57.7% 

41.9% 

58.8% 

13.3% 

26.7% 

14.3% 

10.0% 

25.8% 

33.3% 

14.3% 9.1% 17.8% 

15.0% 

19.2% 

11.8% 

14.3% 

9.5% 

9.1% 

9.1% 

9.1% 

15.6% 

2.2% 

6.7% 

15.0% 

5.0% 

7.7% 

3.8% 

3.8% 

7.7% 

19.4% 

6.5% 

6.5% 

11.8% 

11.8% 

20.0% 

6.7% 


sollen und wie die persönlichen Beziehungen instrumentalisiert werden können, um 

Verkaufsziele besser zu erreichen. Die vielfältigen Anstrengungen, die Hersteller unternehmen, 

um die persönlichen Beziehungen zwischen Mitgliedern der Vertriebsorganisation 

zu vertiefen, legen nahe, dass Hersteller an die positiven Wirkungen der 

persönlichen Netzwerke glauben. Dies betont auch die Arbeit von Jaworski (1988, S. 

27), die von informeller Steuerung spricht, durch die formale Steuerungsmechanismen 

des Managements vielfach entlastet werden. Die bereits vorgestellten Ansätze der Regionalorganisation 

(s. Absatz 6.3.3.1, S. 174 ff.) tragen durch kürzere Distanzen zu 

einer grösseren Nähe bei. An dieser Stelle muss noch einmal betont werden, dass die 

in Tabelle 6-7 (S. 194) dargestellten Ergebnisse aus der regionalen Untersuchung 

stammen. Es kann vermutet werden, dass bei grösseren geografischen Distanzen Besuche 

wesentlich seltener stattfinden oder gänzlich entfallen. Dies scheint paradox, da 

kulturelle und sprachliche Distanzen eine persönliche Beziehung gerade zu diesen 

Vertriebspartnern zusätzlich erschweren und deshalb sogar häufigere Besuche notwendig 

machen würden als in geografisch nahe gelegenen Ländern. 

Es muss festgehalten werden, dass sich informelle Kontakte damit keineswegs dem 

Management durch den Hersteller entziehen. Selbstverständlich kann der Hersteller 

nicht direkt befehlen, Freundschaften zu schliessen oder diese zu entwickeln. Vielmehr 

bestehen indirekte Möglichkeiten, die in der Schaffung geeigneter Bedingungen 

liegen (Allen 1985, S. 223). Mitarbeiter müssen sich zunächst persönlich treffen, um 

sich einander bekannt zu machen und sich kennen zu lernen (Allen 1985, S. 223). Es 

liegt zu einem hohen Masse im Einflussbereich des Herstellers, dafür zu sorgen, dass 

solche persönlichen Treffen stattfinden. Gemeinsame Projekte bringen Mitarbeiter zusammen, 

die sich andernfalls nicht kennen würden (Allen 1985, S. 226). Diese Massnahmen 

erbringen damit neben ihren primären Zielsetzungen auch wichtige indirekte 

Beiträge zur Kommunikation und den persönlichen Netzwerken in der Vertriebsorganisation. 

Auch Besuche durch Mitarbeiter der Zentrale in den Märkten oder zentrale 

Events wie Vertriebstagungen helfen dabei, persönliche Beziehungen zu unterstützen. 

Eine besondere Rolle spielen Symposien und Tagungen, so z. B. die von vielen Herstellern 

jährlich durchgeführten Vertriebstreffen (Explorative Interviews, s. Tabelle 

2-3, S. 37). Diese können ebenso genutzt werden, um die Kommunikation und die 

Kontakte unter den Vertriebspartnern zu fördern. Allerdings bergen Veranstaltungen 

dieser Art aufgrund der eher grossen Anzahl von Anwesenden die Gefahr, dass der 

Aufbau oder die Pflege von persönlichen Beziehungen zur Zentrale untergeht. Meist 

treffen wenige Mitarbeiter der Zentrale auf eine hohe Anzahl von Vertriebspartnern. In

196 

Kapitel 6 

der vorliegenden Untersuchung Schweizer Industriegüterhersteller betreuen Zentralen 

durchschnittlich weltweit 188 Vertriebspartner (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 

2-3, S. 37). Obgleich diese hohe Anzahl in starkem Masse durch die Grösse der untersuchten 

Industriekonzerne bestimmt wird, lässt sich leicht ableiten, wie viele zentrale 

Mitarbeiter in die Betreuung während eines Vertriebstreffen involviert sein müssten, 

um intensive persönliche Gespräche führen zu können. Eine Lösungsmöglichkeit stellen 

Tagungen in kleinerem Rahmen dar, was aber finanzieller Zusatzaufwendungen 

bedarf und deshalb häufig abgelehnt wird. Bei regionaler Führung wird häufig anstatt 

auf zentrale Vertriebstreffen auf regionale Treffen gesetzt, wodurch wiederum eine 

bessere Betreuung möglich wird und der Ressourcenaufwand damit dezentralisiert 

werden kann. 

6.3.5.2 Kunden- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale 

In vielen Branchen ist heute zu beobachten, dass Kundenorientierung und Kundennähe 

immer wichtiger werden. Verschärfte Wettbewerbsbedingungen, zunehmende Deregulierung, 

steigende Kundenansprüche und eine höhere Wechselbereitschaft konfrontieren 

Hersteller mit ständig wachsenden Anforderungen an Qualität, Innovationsgeschwindigkeit 

und auch Kosten ihrer Produkte (Harmeier 2004, S. 1; Hungenberg 

1992, S. 342). Um erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen stärker als bisher an 

den Ansprüchen von Kunden orientieren (Harmeier 2004, S. 2; Von der Oelsnitz 2002, 

S. 54). Der positive Einfluss von Kundenorientierung auf den ökonomischen Erfolg 

konnte bereits in zahlreichen Studien empirisch bestätigt werden (s. Homburg/Becker 

2000, S. 20; Narver/Slater 1990, Bruhn 2002, S. 22). 

Defizite der Kundenorientierung bestehen bei vielen Herstellern sowohl in der Ermittlung 

von Kundenanforderungen, als auch in der Umsetzung der kundenorientierten 

Ausrichtung (Harmeier 2004, S. 2). Anforderungen an Kundennähe sind umso schwieriger 

zu erfassen und zu erfüllen, je weiter entfernt vom Kunden und vom lokalen 

Wettbewerb Entscheidungen getroffen werden und je weniger differenziert diese auf 

die Besonderheiten einzelner Märkte und Kunden eingehen (Hungenberg 1992, S. 

342). In internationalen Märkten beeinträchtigt die Notwendigkeit grösserer Kundennähe 

deshalb die Möglichkeit, wichtige Entscheidungen zentral zu treffen 

(Hungenberg 1992, S. 342). Untersuchungen zur „Embeddedness“ von Verkaufsorganisationen 

haben gezeigt, dass sich Vertriebspartner in besonderem Masse für die Anliegen 

ihrer lokalen Kunden einsetzen und diese gegenüber dem zentralen Marketing 

und Vertrieb vertreten (s. Andersson/Forsgren 1996). Das unterstreicht, dass eben


nicht die Vertriebspartner, sondern vor allem die zentralen Marketing- und Vertriebseinheiten 

zu einer noch höheren Kundenorientierung bewegt werden müssen. 

Je mehr Entscheidungen in der Zentrale getroffen werden, desto stärker muss diesen 

marktfernen Einheiten das Wissen und die Bedeutung kunden- und marktbezogener 

Besonderheiten vermittelt werden. Denn die Orientierung an den Bedürfnissen von 

Kunden setzt für Mitarbeiter der Zentrale zunächst eine gewisse Kenntnis über diese 

Bedürfnisse voraus. Nur „vor Ort“ in den Märkten ist das Wissen und die Erfahrung 

über die tatsächlichen Kunden- und Marktanforderungen vorhanden (Hungenberg 

1992, S. 342). Und nur die Vertriebspartner verspüren meist überhaupt den Erfolgszwang, 

unangenehme „Sonderwünsche“ zu erfüllen oder Spezialaspekte zu berücksichtigen 

(Hungenberg 1992, S. 342). Deshalb gilt es, die Vertriebspartner aktiv zu 

integrieren, um die Kundenorientierung auch in der Zentrale zu verstärken. 

Allerdings müssen auch in der Zentrale die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, 

damit die Mitarbeiter kundenorientierte Verhaltensweisen an den Tag legen können 

(Reckenfelderbäumer 2001, S. 263). Um in der Zentrale eine marktorientierte Kultur 

zu unterstützen, kann der Einfluss des Top-Managements genutzt werden. 

Jaworski/Kohli (1993, S. 55) fanden heraus, dass eine Bestärkung der Bedeutung der 

Marktorientierung durch das Top-Management gut dazu geeignet ist, um diese voranzutreiben. 

Auf diesem Wege können Mitarbeiter einer Organisation dazu angeleitet 

werden, sich an Märkten und deren Veränderungen zu orientieren, diesbezügliche Informationen 

auszutauschen und die Verantwortung für die Erfüllung von Kundenbedürfnissen 

zu übernehmen (Jaworski/Kohli 1993, S. 55). Je weiter Organisationseinheiten 

von den Märkten entfernt sind, desto weniger verspüren diese den Druck, der 

aus den Anforderungen der Kunden entsteht. Die Weichenstellung muss deshalb durch 

Manager vorgenommen werden, die den Vertriebsverantwortlichen in der Zentrale 

übergeordnet sind. 

Und trotzdem gehen viele Programme zur Steigerung der Kundenorientierung einseitig 

von der Zentrale aus (Belz/Reinhold 1999a, S. 23). Die Zentrale scheint darin eine 

Chance zu sehen, die Zentralisierung und damit ihre Position zu verstärken, obgleich 

dies ausgerechnet für das Thema Kundenorientierung paradox erscheint. Lach (2001, 

S. 64) spricht von einem „Kolonialdenken“ des Stammhauses, das mit verschiedenen 

Massnahmen versucht, alles unter seiner Kontrolle zu behalten. Dabei gehen Mitarbeiter 

in der Zentrale häufig unbewusst davon aus, Dinge besser zu wissen (Lach 2001, S. 

64). Mitarbeiter der Zentrale erkennen nicht, dass sie erst durch die Kompetenzen der 

Tochtergesellschaft einen Zugang zu internationalen Märkten und den Kunden erhal-

198 

Kapitel 6 

ten, da niemand den Markt so gut kennt, wie die vor Ort Tätigen (Walti 1999, S. 40). 

Viele Vertriebspartner würden gerne Verbesserungen anstossen, das Stammhaus hat 

aber häufig gar kein wirkliches Interesse an diesem Wissen (Lach 2001, S. 64). Die 

Kommunikation und der Erfahrungsaustausch zwischen Zentrale und Vertriebspartner 

leidet hierdurch und verhindert, dass die Zentrale überhaupt aktuelle und wichtige Informationen 

über die Kunden erhält, um sich an diesen auszurichten. Auch wird in 

vielen Fällen der Wert von qualitativen Erfahrungsberichten der Vertriebspartner im 

Vergleich zu quantitativen Marktforschungsergebnissen von der Zentrale unterschätzt 

(Explorative Interviews, Tabelle 2-3, S. 37). Die in Tabelle 6-8 (S. 199) dargestellten 

Stossrichtungen können ein kundenorientiertes Vorgehen in internationalen Vertriebsorganisationen 

voranbringen (s. Jendrosch 2001, S. 159 ff.; Homburg 1995, S. 34 ff.). 

Stossrichtung Erläuterung 

Geringere Prozessstandardisierung 

Ein Übermass an Formalisierung und Standardisierung wird gerade von solchen 

Kunden als problematisch erlebt, die aus dem für sie vorgesehenen Raster fallen. 

Durch Computereingabemasken und Bestellformulare begrenzen Unternehmen 

häufig die Option für die von der Regel abweichenden Lösungen. Sofern Mitarbeiter 

nicht über die Handlungsfreiräume verfügen, eigenständig und über die 

Regeln hinweg im Sinne des Kunden zu entscheiden, kommt es zu Frustration in 

Vertriebsgesellschaften und Abwanderung von Kunden. Es sind deshalb Vorgehensweisen 

zu entwickeln, die es Vertriebspartnern erlauben, in Ausnahmefällen 

systematisch und nach vorgegebenen Schritten weitergehende Lösungen für die 

Kundenanliegen zu suchen. Es sind ggf. pro Vertriebspartner Kontingente an 

Ausnahmefällen zu definieren, um die Synergien einer Prozessstandardisierung 

nicht aufgeben zu müssen. 

Flache Hierarchien Ein organisatorischer „Wasserkopf“ mit langen Dienst- und Entscheidungswegen 

wird von Vertriebspartnern und Kunden häufig als bürokratisch und inflexibel 

erlebt. Kundennähe ist in hierarchischen Organisationen nur dann möglich, 

wenn Kunden die intern beschrittenen Dienstwege gar nicht merken. Flache 

Hierarchien und direkte Kommunikationswege verkürzen entsprechend die 

Delegation von 

Kompetenz 

(Empowerment) 

Mehr Selbstabstimmung 

Weniger 

Papierkrieg 

Mehr interne 

Märkte 

Dienstwege und stellen eine grössere Nähe zum Kunden her. 

Mitarbeiter, die flexibel, schnell und im Sinne des Kunden handeln sollen, benötigen 

auch die entsprechenden Befugnisse für ihre Aufgaben. Diese reichen von 

Auskunftsrechten über Entscheidungskompetenzen bis hin zu Umsetzungsmög- 

lichkeiten. 

Wenn Mitarbeitern die Möglichkeit zur internen Regelung auf dem „kleinen 

Dienstweg“ fehlt, so steigt der externe Regelungsbedarf und damit der zeitliche 

Aufwand. Kunden verlangen aber rasche Entscheidungen, Auskünfte oder Angebote 

vor Ort. Zeitliche Verzögerungen führen hingegen zu Unzufriedenheit 

bei allen Beteiligten. 

Mitarbeiter fürchten mitunter, für Entscheidungen, die nicht schriftlich angeordnet 

oder belegt waren, zur Rechenschaft gezogen zu werden. Umfangreiche Dokumentationsarbeiten 

halten jedoch von der eigentlichen Arbeit am Kunden ab. 

Der bürokratische Aufwand ist deshalb zu bekämpfen, da er Ressourcen bindet 

und damit die Innovativität und Marktpräsenz lähmt. 

Kundenorientierung am Markt sollte sich auch in einem internen Marktdenken 

niederschlagen. Mitarbeiter, Teams und Profit-Center müssen im internen Wettbewerb 

versuchen, möglichst gut die Bedürfnisse interner und externer Kunden 

zu bedienen. Interne Verrechnungspreise und interne Qualitätsbeurteilungen, die 

auch für interne Dienstleistungen konzipiert werden können, sind dabei wichtige


Instrumente. 

Breitere 

Höhere Spezialisierung von Mitarbeitern und die damit verbundene Verteilung 

Kompetenzen von Zuständigkeiten führen zu einem hohen Koordinationsaufwand. Dies bedeutet, 

dass Kunden und Vertriebspartner mit langen Dienstwegen und wechselnden 

Ansprechpartnern konfrontiert werden. Insbesondere der „First-level Support“ 

sollte deshalb über eine breite Kompetenz verfügen und den Prozess von internen 

und externen Anfragen in den meisten Fällen selbst lösen oder aber koordinierende 

begleiten können. 

Weniger Planungs- Kundenorientierung verlangt schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, die jedoch 

technokratie dann nicht erfüllt werden können, wenn die betrieblichen Reaktionszeiten aufgrund 

interner Abstimmungsprozessen verlangsamt sind. Die Neigung zur Perfektion 

und zur Genauigkeit mit der resultierenden Langsamkeit wird von Kunden 

häufig nicht so stark honoriert, wie eine raschere Planung und Umsetzung, 

die auf beiläufige Details bewusst verzichtet. 

Tabelle 6-8: Stossrichtungen zur Erhöhung der Kunden- und Serviceorientierung 

(In Anlehnung an Jendrosch 2001, S. 159 ff.; Homburg 1995, S. 34 ff.) 

Aufbauend auf die Einsicht, dass kundenbezogenes Wissen vor allem bei Vertriebspartnern 

vorliegt, stellt sich die Frage, inwieweit eine direkte Kundenorientierung überhaupt 

von den zentralen Stellen des Herstellers ausgehen kann. Je höher die Anzahl 

der Hierarchieebenen und das Mass an Zentralisierung, desto länger sind interne Entscheidungs-, 

Informations- und Kommunikationswege (Harmeier 2004, S. 5). Es 

scheint eher der Fall, dass Zentralen dadurch Kundenorientierung unterstützen können, 

indem sie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Kundenwünsche herstellen 

(Bruhn 2003, S. 15; Belz 2002, S. 237), Entscheidungswege verkürzen und stärker 

dezentralisieren (Harmeier 2004, S. 5). 

Ergänzend zur Kundenorientierung wird deshalb eine stärkere Orientierung an den 

Anforderungen der Vertriebspartner vorgeschlagen, deren Kompetenz in Markt- und 

Kundenkenntnis liegt. Eine serviceorientierte Kultur in der Zentrale, die sich in hohem 

Masse an den Bedürfnissen der Vertriebspartnern orientiert, dient als Voraussetzung 

für die Erreichung einer hohen Kundennähe. Belz/Reinhold (1999a, S. 38) fordern, das 

gesamte Vertriebsmanagement auf die Schaffung von Kundenvorteilen auszurichten. 

Dazu sind die Ziele des Gesamtunternehmens, die der Vertriebszentrale und der Vertriebspartner 

auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten (Belz/Reinhold 1999a, S. 

38). Alle betroffenen Ebenen sind aufeinander abzustimmen (s. Abbildung 6-11, S. 

200). Dabei ist es nützlich, die unmittelbar nachgelagerte Stufe als internen Kunden zu 

verstehen (Belz/Reinhold 1999a, S. 38), denn an deren Anforderungen müssen sich 

zentrale Einheiten messen lassen.

200 

Vorteile 

des 

Unternehmens 

Vorteile 

der 

Vertriebszentrale 

Vorteile 

des 

Vertriebspartners 

Fliessrichtung notwendiger 

Informationen 

Vorteile 

des 

Kunden 

Abbildung 6-11: Kundenvorteile als Bezugspunkt für den Vertrieb (In Anlehnung an 

Belz/Reinhold 1999a, S. 38) 

Kapitel 6 

Um die Kundenvorteile zu erreichen, müssen in der Zentrale die Bedürfnisse von Vertriebspartnern 

bekannt sein und wirkungsvoll unterstützt werden. Eine Unterstützung 

der Vertriebspartner, die effektiver ist als die der Konkurrenz, kann wiederum überlegene 

Kundenvorteile schaffen. Rainer Mehrer, Leiter Group Marketing und Leiter International 

Field Sales bei der Wampfler AG in Weil am Rhein, Deutschland, fasst 

diese Philosophie unter dem Begriff „Easy Buying, Easy Selling“ zusammen (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Danach benötigt die Zentrale eine serviceorientierte 

Kultur, um Vertriebspartnern möglichst schnelle und akkurate Unterstützung 

geben zu können. Dabei muss sich die Unterstützung unmittelbar an den Bedürfnissen 

des Vertriebspartners ausrichten und befähigt diesen dazu, mehr und einfacher zu verkaufen. 

Die Vorteile des Kunden verhelfen damit dem Vertriebspartner zu höheren 

Verkäufen und dem Hersteller zu besseren Ergebnissen. 

Die Vertriebsphilosophie der Wampfler AG ist damit richtungsweisend. Es wird zur 

Kenntnis genommen, dass es der Zentrale nur in eingeschränktem Masse möglich ist, 

die Bedürfnisse und Besonderheiten internationaler Kunden und Wettbewerber zu erfassen. 

Die Serviceorientierung der Zentrale tritt damit an Stelle einer unmittelbaren 

Orientierung am Kunden. Kundenorientierung wird in gewissem Masse an die Vertriebspartner 

delegiert. Durch die Erfüllung der Serviceansprüche von Vertriebspartnern, 

die aus den Erfordernissen der Märkte erwachsen, wird die Zentrale damit der 

Maxime der Marktorientierung gerecht und leistet wertvolle Beiträge, um eine hohe 

Kundennähe zu gewährleisten.


6.3.6 Professionelle Unterstützung durch systematische Differenzierung 

Wenn in dieser Arbeit im Rahmen des internen und vertikalen Marketing gefordert 

wurde, dass sich das Vertriebsmanagement mit seinen Massnahmen an den Bedürfnissen 

und der Situation der Vertriebspartner ausrichten soll (s. Absatz 2.3.1, S. 21 ff.), 

muss sich diese Forderung der Frage nach ihrer Wirtschaftlichkeit stellen. Die Segmentierung 

von Vertriebspartnern und die Differenzierung von Massnahmen werden 

im Folgenden als Ansätze vorgestellt, um die Unterstützung des Herstellers zu verbessern 

und um neben den Bedürfnissen der Vertriebspartner auch die Ziele und Restriktionen 

des Herstellers zu berücksichtigen. 

6.3.6.1 Segmentierung von Vertriebspartnern 

Als Mittelweg zwischen vollständiger Standardisierung und vollständiger Individualisierung 

kann die Segmentierung von Vertriebspartnern mit einer modularen Leistungsgestaltung 

herangezogen werden (Belz/Reinhold 1999a, S. 179; Belz 1998, S. 

599). Ein solches Vorgehen wird von Belz/Reinhold (1999a, S. 179) ausdrücklich 

empfohlen. Hierbei werden Vertriebspartner zu Gruppen zusammengefasst, die in Bezug 

auf bestimmte Merkmale homogen sind und daher bezogen auf ihre Bedürfnisse 

eine hohe Ähnlichkeit aufweisen. Die Segmentlösung besitzt den Vorteil, systematisch 

auf die Bedürfnisse eingehen zu können und gleichzeitig durch ein gewisses Ausmass 

an Synergien die Kosten einzuschränken. 

Zur Segmentierung der Vertriebspartner kommen bedürfnis- und potenzialbezogene 

Kriterien sowie deren Kombination in Betracht (s. Abbildung 6-12, S. 202). Bedürfnisbezogen 

wird in der Praxis häufig nach Sprach- und Kulturräumen sowie der rechtlichen 

Konstellation unterschieden, so z. B. durch unterschiedliche Betreuungskonzepte 

für Tochtergesellschaften und Distributoren. Um regionalen Unterschieden zu begegnen, 

besitzen viele Grossunternehmen regionale Zentralen, die ein differenziertes 

Vorgehen sicherstellen (s. Absatz 6.3.3.1, S. 174). 

Ebenso einfach zu erheben, aber seltener für eine systematische Differenzierung genutzt 

werden hingegen die Beziehungsdauer zu Vertriebspartnern sowie die Grösse der 

lokalen Gesellschaft. Dies ist erstaunlich, da diese Merkmale meist über die Erfahrung 

des Vertriebspartners und die lokale Ressourcenstärke bestimmen. Deshalb prägen sie 

die Bedürfnisse in besonderer Weise und legen eine besondere Berücksichtigung nahe. 

Am schwierigsten zu ermitteln, da sie für den Hersteller einerseits schwer erfassbar 

und andererseits starken Veränderungen ausgesetzt sein können, sind Merkmale des 

lokalen Marktes und des lokalen Umfelds. Hierzu gehören etwa die Wettbewerbsin-

202 

Kapitel 6 

tensität, die Dynamik der technologischen Veränderungen oder aber die Veränderung 

von Kundenbedürfnissen. Dem Autor sind zum bisherigen Zeitpunkt keine Unternehmen 

bekannt, die marktund umfeldbezogene Variablen in die Segmentierung ihrer 

Vertriebspartner einbeziehen. Vielmehr werden in Ausnahmesituationen häufig individuelle 

Lösungen gefunden. Hierin ist allerdings ein Problem zu sehen, da die Zentrale 

in der Regel nicht über adäquate Beurteilungsmöglichkeiten dieser Situationsvariablen 

verfügt. Es ergeben sich die Schwierigkeiten der Beurteilungsverzerrung, wie sie 

bereits in Abschnitt 4.2 (S. 94 ff.) vorgestellt und diskutiert wurden. Um dies zu vermeiden, 

müssen Wege gefunden werden, um marktund umfeldbezogene Merkmale 

systematisch zu erfassen und in die Beurteilung der lokalen Situation mit einzubeziehen. 

Bedürfnisprofil Leistungspotenzial 

• Region und Kultur, 

• Rechtliche Zugehörigkeit, 

• Dauer der Zusammenarbeit, 

• Grösse der Gesellschaft, 

• Wettbewerbs- und 

Rahmenbedingungen etc. 

•Umsätze, 

• Deckungsbeiträge, 

•Kosten, 

• Gewinn, 

• Marktgrösse, 

• Mitarbeiterzahl etc. 

Abbildung 6-12: Bedürfnis- und potenzialbezogene Segmentierungskriterien 

Neben den bedürfnisorientierten Merkmalen können potenzialbezogene Merkmale zur 

Segmentierung der Vertriebspartner herangezogen werden. Diese besitzen in der betrieblichen 

Praxis bisher wohl die meiste Verbreitung. Die Leica Microsystems AG 

und die Feintool AG unterscheiden nach der Marktgrösse A-, B- und C-Distributoren, 

für die sie jeweils unterschiedliche Betreuungskonzepte besitzen (Befragung Leica I, s. 

Tabelle 2-3, S. 37; Belz et al. 1996, S. 59; Walti 1999, S. 221). Die Leistungssysteme 

für die unterschiedlichen Segmente können unterschiedliche Unterstützungsleistungen, 

Vorgaben und Forderungen enthalten, die vom Hersteller zu entwickeln sind. Es können 

Betreuungsmodule bspw. zu Produkten, Preisen, Services, Verkaufsförderung und 

Logistikleistungen entwickelt werden, die in verschiedenen Intensitäten kombinierbar 

sind (Belz 1998, S. 599f). Aufgrund von Profitabilitätsgesichtspunkten erhalten A- 

Vertriebspartner eine stärkere Betreuung als C-Vertriebspartner, die in Märkten tätig


sind, die für den Hersteller eine nachrangige Bedeutung besitzen. Gleichzeitig entstehen 

hieraus für Vertriebspartner Anreize, die Ergebnisse in ihrem Vertriebsgebiet massiv 

zu erhöhen, um statt einer „C-Betreuung“ eine „B-Betreuung“ zu erhalten. 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein segmentbezogenes Konzept eine systematische 

proaktive Betreuung von Vertriebspartnern unter Einbezug lokaler Bedürfnisse 

ermöglicht. Es überwindet damit die oftmals reaktive Vorgehensweise globaler 

Konzepte, bei der erst in Notfallsituationen individuelle Lösungen für betroffene Vertriebspartner 

gefunden werden. Fallbeispiel 6-9 (S. 204) zeigt die Segmentierung und 

modulare Unterstützung von Vertriebspartnern bei der Feintool AG. 

Segmentierung und modulare Unterstützung von Vertriebspartnern 

Feintool AG, Lyss, Schweiz 

Die Feintool AG mit Sitz in Lyss, gehört zu den grössten Industriegüterunternehmen der Schweiz. Im 

Geschäftsjahr 2003/2004 erzielte der führende Technologie- und Lösungsanbieter mit seinen 1'777 

Mitarbeitern in den Bereichen Anlagebau und Zuliefergeschäft einen Umsatz von 452 Mio. CHF. 

Im Zentrum der Vertriebsprofessionalisierung steht bei Feintool die Steigerung der Vertriebskompetenz. 

Mit einem Stufenkonzept wird versucht, den Know-how Transfer mit Vertriebspartnern zu optimieren, 

die Kompetenz der Vertriebseinheiten zu steigern und die Zusammenarbeit zwischen Zentrale 

und lokalen Partnern zu verbessern. Die Spezifität der angebotenen Problemlösungen erfordert 

bei Vertriebspartnern vertiefte Kenntnisse und Erfahrungen in Bezug auf die Produkte und deren Anwendungsmöglichkeiten. 

Zur Segmentierung der Vertriebspartner wird in einem ersten Schritt nach 

dem Kriterium der rechtlichen Zugehörigkeit unterschieden und in einem zweiten Schritt bei unabhängigen 

Vertretungen nach dem Potenzial der Märkte, das wiederum die Vertragsgestaltung determiniert. 

Feintoolgesellschaften 


Unabhängige 

Vertretungen 

A-Vertretung B-Vertretung C-Vertretung 

Hauptmärkte Schwerpunktmärkte Nebenmärkte Kleinmärkte 

Deutschland, Frankreich, 

Grossbritannien, USA, 

Japan, China u.a. 

Zusammenarbeitsvertrag 

Brasilien, Italien, Korea, 

Österreich, Polen, Russland, 

Schweden, Spanien, u.a. 

Agenturvertrag mit 

jährlicher 

Kündigungsmöglichkeit 

Argentinien, Australien, 

Baltikum, Bulgarien, Indien, 

Iran, Kroatien, Rumänien, u.a. 

Agenturvertrag mit 

laufender 

Kündigungsmöglichkeit 

Ägypten, Belgien, Finnland, 

Indonesien, Israel, Malaysia, 

Neuseeland, Norwegen, u.a. 

Gentlemen Agreement 

Insgesamt ist Feintool in 47 Ländern aktiv. In den Hauptmärkten existieren eigene Vertriebsgesellschaften, 

mit denen ein Zusammenarbeitsvertrag besteht. In anderen Märkten werden unabhängige 

Vertretungen eingesetzt. Dabei können nach ihrem Potenzial drei Typen von Märkten unterschieden 

werden: Potenzialstarke „Schwerpunktmärkte“ werden von A-Vertretungen bearbeitet, mit denen ein 

Agenturvertrag besteht, der eine jährliche Kündigungsmöglichkeit besitzt. Für Nebenmärkte sind B- 

Vertretungen verantwortlich, mit denen ebenfalls Agenturverträge bestehen, die allerdings laufende

204 

Kapitel 6 

Kündigungsmöglichkeiten offen halten. In Märkten mit geringerer Bedeutung übernehmen C- 

Vertretungen die Marktbearbeitung. Mit diesen besteht lediglich ein „Gentlemen Agreement“. Allerdings 

behalten sie ihren Status für maximal drei Jahre und werden dann zu B-Vertretern oder scheiden 

aus. Für die Information und Unterstützung besitzt Feintool ein modulares Konzept, das die vier Vertriebspartnersegmente 

differenziert betreut. 

Modul 1: Das Modul 1 zielt hauptsächlich darauf ab, das Interesse der Vertriebspartner zu wecken 

und aufzuzeigen, was das Unternehmen leisten kann. Es wird in erster Linie die Lösungskompetenz 

von Feintool nachgewiesen. Dazu werden Prospekte, Verfahrensvergleiche, Musterteile und Angebote 

zur Verfügung gestellt. 

Modul 2: Das Modul 2 zeigt dem Vertriebspartner auf, welche Vorteile sich ihm aus dem Know-How 

des Herstellers ergeben. Vertriebspartner sollen erkennen, dass ihre Kompetenz sich in Kundengesprächen 

und Verkäufen bezahlt macht. Hierzu werden Betriebsrundgänge veranstaltet, Anwendungsbeispiele 

mit Kostenvergleichen demonstriert und Nachweise für den Kundennutzen erbracht. 

Modul 3: Das Modul 3 knüpft an der Kundenberatung und dem Kundenbedarf an. Es werden Verfahrensmöglichkeiten 

und Anwendungen sowie deren Grenzen erläutert und aufgezeigt. Technische und 

betriebswirtschaftliche Seminare geben damit eine Grundlage für die technische und betriebswirtschaftliche 

Beratung des Kunden. 

Modul 4: Das Modul 4 vertieft das Wissen des Vertriebspartners und gibt detaillierte Einblicke in die 

Feintool-Lösung und deren Nutzen für den Kunden. Es wird eine fachlich anspruchsvolle Beratung 

und Betreuung des Kunden ermöglicht, die z. B. durch Ausbildungen in den Bereichen der Konstruktionstechnik 

und Werkzeugherstellung ein fachliches Fundament erhalten. 

C-Vertretung 

Modul 3 

Modul 2 Modul 2 

Modul 1 Modul 1 Modul 1 

Kleinmärkte 

B-Vertretung 

Nebenmärkte 

A-Vertretung 

Schwerpunktmärkte 

Feintoolgesellschaften 

Modul 4 

Modul 3 

Modul 2 

Modul 1 

Hauptmärkte 

Das erklärte Ziel von Feintool ist es, die Vertriebspartner durch eine differenzierte Unterstützung auf 

eine höhere Stufe zu führen und die Vertriebskompetenz global zu steigern. 

Fallbeispiel 6-9: Segmentierung und modulare Unterstützung bei der Feintool AG 

(Walti 1999, S. 216 ff.; Feintool 2005) 

6.3.6.2 Differenzierung nach der Beziehungsdauer 

Eine besondere Determinante der Bedürfnisse internationaler Vertriebspartner stellt 

die Dauer der Beziehung zum Hersteller dar. Im Laufe der Zusammenarbeit verändern 

sich die Kompetenzen, der Erfahrungsschatz und die Mitsprachemöglichkeiten der 

Vertriebspartner. In jungen Beziehungen zur Zentrale sind Vertriebspartner äusserst 

gehorsam, die Kontrolle liegt unbestreitbar bei dem Hersteller, der über technologi- 

Module zur Unterstützung 

von Vertriebspartnern


sche Kompetenz, finanzielle Ressourcen und über Managementsysteme verfügt, durch 

die er das Verhalten der Vertriebspartner in hohem Masse bestimmt (Bakka 1986, S. 

852; s. Abbildung 6-13, S. 205). Häufig stammen Führungskräfte in jungen Tochtergesellschaften 

oder bei der Einführung eines Produktbereiches aus dem Stammhaus 

und integrieren damit die Regeln der Zentrale (Bakka 1986, S. 852). 

hoch 

Machtbasis 

der Parteien 

niedrig 

Hersteller 

• Technologie, 

• Ressourcen, 

• Management 

Systeme. 


• Marketing, 

• Kundenloyalität, 

• Persönliche 

Ambitionen. 

jung reif 

Beziehungsdauer 

Abbildung 6-13: Veränderung der Machtbasis über die Zeit (Bakka 1986, S. 851) 

Im Laufe der Zeit entwickeln Vertriebspartner jedoch eine eigene Machtbasis. Die Erfahrungen 

und damit steigende lokale Kompetenz in Bezug auf lokale Kunden und 

Wettbewerber führt zu einer höheren Entschlossenheit und Überzeugung gegenüber 

den Massnahmen der Zentrale. Diese wird zunehmend mit kulturellen Unterschieden 

konfrontiert, wodurch Spannungen entstehen (Rosson 1990, S. 207; Bakka 1986, S. 

852). Das lokale Management bringt zunehmend die Interessen grosser lokaler Kunden 

ins Gespräch und entwickelt einen lokalen Ehrgeiz. Aus Sicht des Herstellers ist 

dies durchaus positiv zu bewerten, ruft allerdings in der Zusammenarbeit Konflikte 

hervor. 

Die Entwicklung von Tochtergesellschaften in der Beziehung zum Hersteller kann in 

eine Aufbau-, Wachstums- und Reifephase unterteilt werden. Anhand der Phaseneinteilung 

werden Unterschiede in der lokalen Situation deutlich, die im Laufe der Zeit 

entstehen. Hieraus erwachsen für den Hersteller - wie bereits angeführt - unterschiedliche 

Ansatzpunkte für eine Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner. 

Abbildung 6-14 (S. 206) zeigt Schwerpunkte in Situationen und Massnahmen.

206 

Beziehungsphase 

Aufbau 

Lokale Situation 

• Geringe Kunden-, Produkt- und 

Unternehmenskenntnisse, 

• Wenig Erfahrungen in 

Zusammenarbeit, 

• Zeitlicher und finanzieller Aufwand 

für Ingangsetzung, 

• Druck und kurzfristige Orientierung, 

• Hoher Kommunikationsaufwand, 

• Neuentwicklung von Abläufen und 

Verhaltensweisen, 

• Rekrutierung einer 

Vertriebsmannschaft. 

Zentrale Unterstützung 

• Produkt- und Verkaufsschulungen, 

• Umfangreiche Dokumentationen 

und Handbücher, 

• Ausreichende finanzielle 

Unterstützung, 

• Inhaltliche Beratung, 

• Häufige Meetings und Telefonate. 

Wachstum 

• Eingliederung in Spielregeln, 

• Erste Erfahrungen und Konflikte, 

• Aufbau von Kenntnissen über 

Kunden und Markt, 

• Einbindung in Vertriebsplanung des 

Herstellers, 

• Festigung und Ausbau von 

Kundenbeziehungen. 

• Frühzeitige Information über 

Aktivitäten, 

• Erfahrungsaustausch mit Zentrale 

und anderen Vertriebspartnern, 

• Anpassung an 

Unternehmensstandards, 

• Prioritäten bei der 

Konditionengestaltung. 

Reife 

Kapitel 6 

• Sehr gute Markt- und 

Kundenkenntnisse, 

• Festes Rollenverständnis und Bild 

über Zentrale, 

• Prozesse sind bekannt, 

Diskussionen über Details, 

• Hohe Produkt- und 

Anwendungskenntnisse, 

• Etablierter Name im Markt, bei 

Kunden und Konkurrenz. 

• Regelmässige Besuche und 

Vertriebsmeetings, 

• Veränderungen der 

Rahmenbedingungen früh 

ankündigen, 

• Marktinformationen als 

Innovationspotenzial. 

Abbildung 6-14: Massnahmenschwerpunkte im Laufe verschiedener Beziehungsphasen 


Aufbauphase: Unterstützung auf allen Ebenen 

Am Anfang der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner steht der Aufbau 

interner und externer Kontakte. Vertriebspartner haben meist weder Kenntnisse über 

Produkteigenschaften, noch besitzen sie Netzwerke bei den relevanten Kundengruppen 

im Markt. Dazu kommen die ebenfalls fehlenden Erfahrungen in der Zusammenarbeit 

mit dem Hersteller. Selbst in Fällen, in denen ein Manager der Zentrale für den 

Aufbau einer Tochtergesellschaft eingesetzt wird, findet sich dieser häufig in einer 

neuen Rolle wieder. Der bis dato im lokalen Markt noch unbekannte Vertriebspartner 

muss sich lokal etablieren, wozu umfangreiche Kommunikationsanstrengungen notwendig 

sind. 

Währenddessen bestehen von Seiten der Zentrale bereits Umsatzziele. Lokal sind die 

Anstrengungen allerdings zunächst auf den Aufbau von Infrastruktur und die Rekrutierung 

einer kleinen Vertriebsmannschaft gerichtet, die geschult und mit den Strategien 

und Vorgehensweisen des Unternehmens vertraut gemacht werden muss (Bakka 1986, 

S. 852). Für das lokale Management entsteht hieraus ein enormer Druck. Es wird versucht, 

trotz dieser umfangreichen internen Rüstkosten erste Ergebnisse im Markt zu 

erzielen. Je höher der Druck dabei wird, der auf dem lokalen Manager lastet, desto 

stärker ist eine Konzentration auf kurzfristige Umsatzerreichung zu beobachten 

Zeit


(Bakka 1986, S. 852). Dabei werden erste Forderungen nach besserer Verkaufsunterstützung 

an die Zentrale formuliert und Unterlagen in Landessprache verlangt statt 

englischsprachiges Material (Bakka 1986, S. 852). Aussendienstmitarbeiter arbeiten zu 

diesem Zeitpunkt weitgehend eigenständig in Bezug auf ihre Routenwahl, Zeitplanung 

und Umfang des Reportings. Allerdings registriert die Zentrale diese lokalen Improvisationen 

und fordert mehr systematische und wirtschaftliche Denkweise. Mit der Zeit 

adaptieren die lokalen Manager einige grundsätzliche Regeln und Anforderungen der 

Zentrale. So z. B. bei der Auswahl und systematischen Betreuung von Kunden, der 

Erstellung von Angeboten nach zentralen Preislisten oder bei der Gestaltung von Messeauftritten 

und Anzeigen. 

Der Hersteller kann den Vertriebspartner in dieser Aufbauphase in vielerlei Hinsicht 

unterstützen, um die lokale Geschäftstätigkeit in möglichst kurzer Zeit in Gang zu setzen 

(Arnold 2000, S. 136). Die Unterstützung betrifft dabei sämtliche lokale Funktionen. 

Zunächst müssen Budgets für die lokalen Kommunikationsanstrengungen festgelegt 

werden sowie für interne Infrastruktur wie Büro- und EDV-Ausstattung, Geschäftswagen 

und Verkaufsmaterialien (Arnold 2000, S. 136). Um lokale Mitarbeiter 

möglichst schnell „verkaufsfähig“ zu machen, kann der Hersteller Produkt- und Verkaufsschulungen 

durchführen. Dokumentationen, Handbücher und Verkaufsunterlagen 

unterstützen bei der Kundenakquisition ebenso wie gemeinsame Kundenbesuche mit 

Technikern oder Managern aus der Zentrale. Denn da der Kunde noch keine Erfahrung 

mit dem Anbieter hat, treten Vertrauenseigenschaften an diese Stelle, so z. B. die Zuversicht 

in das Bemühen des Herstellers, die Kundenwünsche zu erfüllen. Als wichtige 

Investition kann das Bestreben der Zentrale gesehen werden, persönliche Beziehungen 

zu den lokalen Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu ist der häufige und regelmässige persönliche 

Austausch zwischen zentralen und dezentralen Mitarbeitern, etwa in Form 

von Meetings heranzuziehen. Telefonischer und elektronischer Austausch wird von 

Managern häufig eher als ungeeignet für die Herstellung oder Vertiefung von persönlichen 

Beziehungen angesehen (Kutschker/Schmid 2002, S. 625). 

Die Bedeutung, die persönliche Beziehungen zum Stammhaus insbesondere in der 

Aufbauphase einer Niederlassung besitzen, hat auch die Wampfler AG erkannt. Diese 

setzt ein so genanntes „Patenschaftskonzept“ ein, um den informellen Austausch zwischen 

Niederlassung und Stammhaus bei jungen Niederlassungen systematisch zu fördern 

(s. Fallbeispiel 6-10, S. 208). 

Patenschaftskonzept zur Betreuung junger Niederlassungen 

Wampfler AG, Weil am Rhein, Deutschland (s. auch Fallbeispiel 6-6, S. 186)

208 

Kapitel 6 

Die Wampfler AG mit Hauptsitz in Weil am Rhein, Deutschland, ist ein weltweit führender Hersteller 

von mobiler Energie- und Datenübertragung sowie Handlingstechnik. Das Unternehmen realisierte im 

Jahr 2003 ein Umsatzvolumen von rund 70 Mio. EUR und wird mit 500 Mitarbeitern weltweit durch 

27 Tochtergesellschaften und 21 Vertretungen repräsentiert. Der Exportanteil des deutschen Unternehmens 

beträgt ca. 70 Prozent vom Gesamtumsatz. 

Die Wampfler AG hat bereits vor einiger Zeit ein „Patenschaftskonzept“ zur Betreuung junger Niederlassungen 

eingeführt. Die Grundüberlegung war hierbei, dass Niederlassungen vor Ort umso erfolgreicher 

sein können, desto enger die Anbindung an die Zentrale ist. Aus diesem Grund wollte man 

die persönliche Anbindung zwischen dem Management des Stammhauses und den Niederlassungen 

besonders in der kritischen Phase der Neugründung verstärken. Das Konzept sieht die „Patenschaft“ 

eines Mitarbeiters aus dem Stammhaus für ein oder mehrere Führungskräfte aus internationalen Vertriebsgesellschaften 

vor. 

Wampfler 

HQs 

Land A Land B 

Land C 

... 

Rainer Mehrer, Manager Group Marketing & International Field Sales, ist „Pate“ der italienischen 

Vertriebsgesellschaft Wampfler s.r.l. in Melegnano, Italien, deren Gründung er massgeblich mitgestaltet 

hat. Als Pate ist Herr Mehrer persönlicher Ansprechpartner des italienischen Niederlassungsleiters. 

Dieser meldet sich je nach Bedarf und erkundigt sich nach Neuigkeiten und der Stimmungslage 

in der Zentrale. Insbesondere vor Meetings können Themen besprochen werden, die in der Zentrale 

von aktueller Bedeutung sind. Der italienische Niederlassungsleiter kann sich durch diesen informellen 

Gedankenaustausch besser auf Meetings vorbereiten und erhöht damit den Wert gemeinsamer 

Diskussionen mit der Zentrale. Rainer Mehrer ist vom Patenschaftskonzept überzeugt. Kritisch sieht 

er zwar die Gefahr, dass Paten persönlich gefärbte Meinungen an die Niederlassungen weitergeben. 

Allerdings überwiegt aus seiner Sicht der Vorteil, die lokalen Niederlassungsverantwortlichen zu 

integrieren und damit die Basis für eine optimale Zusammenarbeit zu legen. Aufgrund der ausschliesslich 

positiven Erfahrungen plant das Unternehmen, das Patenschaftskonzept ggf. auch auf 

bestehende Niederlassungen auszuweiten. 

Fallbeispiel 6-10: Patenschaftskonzept bei der Wampfler AG (Einzelinterview Mehrer 2002, 

s. Anhang A, S. 346) 

Wachstumsphase: Zunehmende Selbstständigkeit 

Im Laufe der Zeit etablieren sich beim Vertriebspartner die Prozesse, es bilden sich 

Netzwerke zum Markt hin sowie zum Stammhaus. Es kann bei positiver Marktentwicklung 

eine zunehmende Stabilisierung des Vertriebspartners beobachtet werden, 

die bei der Zentrale häufig das Bedürfnis nach einer stärkeren Einbindung in die Planung 

des Unternehmens hervorruft. Die Zentrale verlangt nun umfangreiches Daten-


material für ein bis zwei jährliche Planungen (Bakka 1986, S. 853). Dazu muss der 

Vertriebspartner gründliche Analysen zu Kunden, Wettbewerbern, Verkaufs- und Ergebniszielen, 

Marketingaktivitäten und kosten, zur Produktpositionierung und weiteren 

lokalen Grössen darlegen. Vertriebspartner reagieren auf diese Forderung zunächst 

positiv, da sie die Möglichkeit sehen, sich mit positiven Zahlen und Studien zu schmücken, 

die sie von öffentlichen Statistiken, Industrieverbänden, Marktstudien und persönlichen 

Kontakten zusammengetragen haben (Bakka 1986, S. 854). Darüber hinaus 

reizen die Möglichkeiten, die der Hersteller im Gegenzug liefern kann. Dazu gehört 

die Lieferung weltweiter Vergleichszahlen zu Märkten, Kunden, Wettbewerbern und 

Verkäufen, mit denen sich Vertriebspartner selbst einschätzen und ranken können. 

Leider nutzen Hersteller diese Möglichkeit der Unterstützung nur selten (siehe auch 

Abbildung 5-4, S. 111 und Abbildung 6-4, S. 160). Stattdessen dienen die Informationen 

über den lokalen Ländermarkt meist dazu, neue Konditionen für den nun wachsenden 

Vertriebspartner festzulegen. Hierzu gehören neben hohen Verkaufszielen, 

niedrigere Marketingbudgets und dem Wegfall zusätzlicher Unterstützung bei der 

Kommunikation auch hohe Gemeinkosten der Zentrale, die nun von der Tochtergesellschaft 

mit zu tragen sind. Darüber hinaus kann die Einbindung in interne Transferpreise, 

die aus steuerlichen Gründen den lokalen Gewinn auf Null reduzieren, eine 

zusätzliche Demotivation für das lokale Management mit sich bringen (Bakka 1986, S. 

854). Insgesamt verändert sich die Situation für das lokale Management unerwartet 

bedrohlich, da die ersten Erfolge und die vermeintliche Stabilisierung ins Wanken geraten. 

Zu diesem Zeitpunkt entsteht lokal eine hohe Demotivation und Unzufriedenheit, 

der im Nachhinein nur schwer zu begegnen ist (Rosson 1990, S. 207). 

Aus diesem Grunde scheint es notwendig, Vertriebspartnern von Beginn an eine hohe 

Transparenz über die gewährte Unterstützung und deren Planung zu geben. Genaue 

Programme, die den Zeitpunkt von Kürzungen vorhersehbar und damit auch lokal 

planbar machen, können erste Transparenz schaffen. Durch ein stufenweises Vorgehen 

kann vermieden werden, dass es kurzfristig zu Engpässen durch die veränderte Konditionengestaltung 

kommt. Erfahrene Niederlassungsleiter anderer Länder können wichtige 

Hinweise zur Überbrückung dieser Zeit geben. Bakka (1986, S. 854) hält insbesondere 

die frühzeitige Kommunikation bevorstehender Konditionenveränderungen 

für unerlässlich, um die Harmonie in der Zusammenarbeit wahren zu können. Durch 

die Erläuterung der Hintergründe und der daraus folgenden Prioritäten bei der Konditionenänderung 

kann wichtige Akzeptanz gewonnen werden. So erfolgt eine schrittweise 

Anpassung an die Standards der Marketingplanung im Gesamtunternehmen.

210 

Reifephase: Spezialist des lokalen Marktes 

Kapitel 6 

Hat der Vertriebspartner die vollständige Integration in die Vorgehensweise und die 

Prinzipien des Herstellers vollzogen, steht einer stabilen Zusammenarbeit nichts mehr 

im Wege. Zu diesem Zeitpunkt ist der Vertriebspartner ein Spezialist des lokalen 

Marktes und fühlt sich seinen Kunden in hohem Masse verpflichtet. Er ist bei Kunden 

und Wettbewerbern bekannt und stellt einen etablierten Anbieter im Markt dar. Intern 

haben sich inzwischen häufig Bilder über den Hersteller verfestigt. Die Anbindung an 

diesen und die „Spielregeln“ sind bekannt, so dass es nur wenige operative Reibungspunkte 

gibt. Konflikte treten vor allem dann auf, wenn die gefestigten Strategien, Prioritäten 

oder Prozesse verletzt oder verändert werden (Rosson 1990, S. 208). 

Der Vertriebspartner ist in dieser Situation ein kompetenter Ansprechpartner für sämtliche 

Belange des lokalen Marktes. Aus diesem Grunde dient er nicht selten als Quelle 

für neue Produktideen (s. Absatz 6.3.4.2, S. 183 ff.) und kann ebenso bei der Entwicklung 

marktorientierter Strategien wirkungsvolle Unterstützung leisten (s. Absatz 

6.3.4.1, S. 180 ff.). Herstellern muss es demnach gelingen, in dieser Reifephase der 

Beziehung eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Vertriebspartner zu erhalten 

und deren Marktkompetenz optimal einzusetzen. Das gilt z. B. bei der Beratung oder 

bei einer Partnerschaft für junge Niederlassungen in anderen Märkten. Rosson (1990, 

S. 206) betont, dass die langfristige Zusammenarbeit in einer gefestigten Beziehung zu 

Vertriebspartnern erfolgskritischer ist als die Phase der anfänglichen Ingangsetzung (s. 

auch Arnold 2000, S. 136 f.). 

6.3.7 Unterstützung durch zentrale Ressourcen 

Die zentralen Strukturen und Ressourcen des Herstellers besitzen nicht nur wie dargestellt 

wurde eine hohe Bedeutung für die Aufgaben der Koordination (s. Absatz 6.3.2, 

S. 162 ff.), sondern auch für die Unterstützung der Vertriebspartner. Im Folgenden 

werden Ansätze zur systematischen Gestaltung der zentralen Unterstützungsleistungen 

und zu deren Verrechnung diskutiert. Ausserdem werden die Voraussetzungen thematisiert, 

die intern vorliegen müssen, um die zentrale Leistungsfähigkeit sicherzustellen. 

6.3.7.1 Herstellersupport in Marketing und Vertrieb 

Durch eine professionelle Verkaufsunterstützung können Hersteller den Erfolg ihrer 

internationalen Vertriebspartner massgeblich mitbestimmen. Um die eigentliche industrielle 

Kernleistung herum, die im Zentrum der Beziehung zwischen Hersteller und


Vertriebspartner steht (Hakansson 1982, S. 15), bestehen zahlreiche „Unterstützungsleistungen“, 

die der Hersteller einsetzen kann, um die lokale Wettbewerbsfähigkeit des 

Vertriebspartners zu erhöhen. Zur Systematisierung der Kombination interner Leistungen 

der Zentrale wird hier eine Analogie zum Leistungssystemansatz nach Belz et al. 

(1997, S. 29) herangezogen und anhand eines Schalenmodells dargestellt. Die umhüllenden 

Schalen heben die Bedeutung der begleitenden Leistungen in den Vordergrund, 

durch die eine Differenzierung beim Vertriebspartner möglich wird. 

Im Kern des Schalenmodells steht das industrielle Leistungsangebot, durch das die 

Probleme des Kunden gelöst werden sollen. Diese „Kernleistung“ ist unabdingbare 

Geschäftsgrundlage zwischen Kunde und Vertriebspartner und begründet damit überhaupt 

erst die Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner. Die Gestaltung der 

Kernleistung bestimmt weitgehend über die Fähigkeit des Vertriebspartners, Bedürfnisse 

des Kunden zu lösen. Sie bestimmt deshalb in ebenso hohem Masse über die Zufriedenheit 

des Vertriebspartners mit dem Hersteller. Die Möglichkeiten und Chancen 

der Abstimmung zwischen Hersteller und Vertriebspartner im Prozess von der Idee 

über die Entwicklung bis zur Einführung neuer Produkte wurde bereits in Absatz 

6.3.4.2 (S. 183 ff.) diskutiert. Durch ein gemeinsames Vorgehen können überlegene 

Kundenvorteile geschaffen werden, die Vertriebspartnern zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen 

verhelfen. 

Lokale 

Geschäftsprozesse 

Lokale Verkaufsprozesse 

(Back-End) 

Lokale Verkaufsprozesse 

(Front-End) 

Kundenprozesse 

Finanzielle Zuschüsse 

Informationsversorgung 

Infrastruktur 

Interne Services 

Verkaufsunterlagen 

Industrielle 

Kernleistung 

z. B. Maschine 

z. B. Produktprospekte 

z. B. Begleitung durch Techniker 

z. B. IT-Tools zur Auftragsabwicklung 

z. B. Rundschreiben zu internen Projekten 

z. B. Subventionierung von lokalen Investitionen 

Kundenbezug 

Abbildung 6-15: Schalenmodell eines Leistungssystems für Vertriebspartner (In Anlehnung an 

Belz et al. 1997, S. 29)

212 

Kapitel 6 

Neben dieser Kernleistung stehen dem Hersteller weitere Ansatzpunkte zur Verfügung, 

um die lokale Wettbewerbsfähigkeit des Vertriebspartners zu unterstützen. Diese 

zielen auf die Unterstützung bei den lokalen Verkaufs- und sonstigen Geschäftsprozessen 

ab. Herstellern eröffnen diese Leistungen insbesondere bei unabhängigen Vertretungen 

eine Möglichkeit, sich gegenüber anderen Herstellern im Portfolio zu differenzieren 

(Rosenbloom 1990, S. 54 f.). Bezugspunkte der Unterstützungsleistungen 

des Herstellers können vom konkreten Kundenprozess bis hin zu internen Prozessen 

der lokalen Organisation reichen. Die Schalen des in Abbildung 6-15 (S. 211) dargestellten 

Leistungssystems sind in abnehmender Reihenfolge ihres Bezugs zu den Kundenprozessen 

angeordnet. Im Folgenden sollen kurz die einzelnen Schalen erläutert 

werden: 

• Verkaufsunterlagen: Durch professionelle Verkaufsunterlagen kann der Hersteller 

das Auftreten und die Kompetenz des Vertriebspartners beim Kunden unterstützen. 

Gleichsam wird die Einhaltung eines unternehmensweiten Corporate Designs sichergestellt. 

Wichtige Verkaufsunterlagen, die den Vertriebspartner im Kundenkontakt 

unterstützen können, sind vorgefertigte Verkaufspräsentationen für neue Produkte 

(s. Belz/Bussmann 2002, S. 281). Aber auch Argumentationshilfen, die Vorteile 

im Vergleich zu Konkurrenzprodukten aufzeigen, und Verkaufsvideos mit 

Anwendungsdemonstrationen gehören zu den Verkaufsunterlagen, die Hersteller 

bereitstellen können. Um den Informationsbedarf des Kunden sowohl in Bezug auf 

technische Details zu stillen als auch aufzuzeigen, wie Kunden durch die Lösung 

des Herstellers eigene Wettbewerbsvorteile erzielen können, können darüber hinaus 

umfangreiche Dokumentationen wie Handbücher, Prospekte und Datenblätter eingesetzt 

werden. 

• Interne Services: Neben den Materialien für den Verkaufsprozess kann der Hersteller 

auch interne Dienstleistungen anbieten, bei denen er selbst aktiv wird. Gemeinsame 

Kundenbesuche mit Vertretern aus der Zentrale oder mit Anwendungstechnikern 

können sowohl in der Beratungsqualität für den Kunden, als auch in der diesem 

entgegengebrachten Wertschätzung entscheidende Differenzierung gegenüber 

der Konkurrenz bringen. Aber auch von der Zentrale durchgeführte Marktforschungen, 

Schulungen oder Events für Kunden und Vertriebspartner erhöhen die lokale 

Kompetenz und führen häufig zu höheren Verkäufen. 

• Infrastruktur: Anstatt unmittelbaren Support für den Verkauf beim Kunden (Front- 

End) zu geben, können Hersteller ebenso die Professionalität der lokalen Infrastrukturen 

und Prozesse (Back-End) unterstützen. Wichtige Stellhebel sind hierbei der


Einsatz von IT-Systemen und Tools, so z. B. für eine effiziente Auftragsabwicklung 

(s. Belz et al. 1996, S. 78; Belz/Bussmann 2002, S. 280). Vertriebspartner können 

durch die Professionalisierung ihrer lokalen Prozesse wiederum ihre Verlässlichkeit 

gegenüber dem Kunden verbessern, so z. B. in der Einhaltung von Lieferterminen 

oder der realistischen Einschätzung von Verfügbarkeiten. Darüber hinaus kann der 

Hersteller Infrastruktur bereithalten, die lokale Marketingaktivitäten ermöglichen. 

So z. B. durch die zentrale oder regionale Anschaffung von Messematerialien und 

Messeständen, Demogeräten und Muster, die für einzelne Vertriebspartner nicht finanzierbar 

sind (s. Walti 1999, S. 208). 

• Informationsversorgung: Informationen bilden die Basis für eine lokale Strategiefindung 

und die Anpassung lokaler Prozesse. Auswertungen über die lokale Verkaufsleistung 

im Ländervergleich bilden die Grundlage für Selbsteinschätzungen 

und Zielsetzungen. Produkt-, wettbewerbs- und kundenbezogene Daten wiederum 

ermöglichen die Strategiebildung (Belz et al. 1996, S. 78). Im operativen Kontext 

sind allerdings auch Projekte, Personalia und andere Interna des Herstellers für den 

Vertriebspartner von Bedeutung, um eigene Vertriebsprozesse anzupassen und die 

Entwicklungen in der Herstellerorganisation mitverfolgen zu können. Vielfach existieren 

aus diesem Grunde interne Newsletters, die alle Mitglieder der Vertriebsorganisation 

über Neuigkeiten auf dem aktuellen Stand halten oder Intranetanwendungen, 

die einen direkten Austausch ermöglichen (s. Belz/Bussmann 2002, S. 

281). 

• Finanzielle Zuschüsse: Als wichtiger Ansatzpunkt der Unterstützung der lokalen 

Geschäftsprozesse sind finanzielle Zuschüsse zu nennen. Diese können in unterschiedlichen 

Formen gewährt werden. Gerade beim Aufbau oder der Erweiterung 

der lokalen Präsenz werden häufig direkte Zuschüsse in Form von Budgets gewährt. 

In schwierigen Wettbewerbssituationen sind allerdings auch Zuschüsse zu Werbekosten, 

Messen, Nachlässe bei Transferpreisen oder Vereinfachung von Zahlungsbedingungen 

möglich, durch die die lokale Finanzkraft gestärkt wird (Rosenbloom 

1990, S. 55). So z. B. auch durch Konsignationslager, die lokale Kapitalbindungskosten 

senken und die Liquidität der Vertriebspartner erhöhen. 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass dem Hersteller damit eine Vielzahl von 

Ansatzpunkten zur Unterstützung der Vertriebspartner zur Verfügung stehen. 

Abbildung 6-16 (S. 214) zeigt noch einmal die verschiedenen Ansatzpunkte im Überblick.

214 

Verkaufsunterlagen 

•Verkaufspräsentationen, 

• Argumentationshilfen, 

• Handbücher, 

Prospekte und 

Datenblätter, 

• Verkaufsvideos. 

Interne 

Services 

• Gemeinsame 

Kundenbesuche, 

• Technische Verkaufsunterstützung, 

• Interne Marktforschung, 

• Events für Kunden 

und Vertriebspartner, 

• Schulung und 

Weiterbildung. 

Ansätze der 

Unterstützung von 

Vertriebspartnern 

Infrastruktur 

•IT-Systeme, 

• IT-Tools, 

• Demogeräte, 

•Muster, 

• Messestand, 

Messematerialien, 

Exponate. 

Informationsversorgung 

• Auswertungen zur 

Verkaufsleistung, 

• Produkt-, 

Wettbewerbs- und 

Kundendaten, 

• Rundschreiben zu 

Neuprodukten, 

•Newsletterzu 

Internas, Meilensteinen 

etc. 

Finanzielle 

Zuschüsse 

Kapitel 6 

• Werbekostenzuschuss, 

• Subventionierung 

von Bauvorhaben, 

• Messezuschüsse, 

• Nachlässe bei 

Transferpreisen, 

• Konsignationslager, 

• Rabattteilung. 

Kunde Bezugspunkt 

Organisation 

Abbildung 6-16: Ansätze der Unterstützung von Vertriebspartnern durch den Hersteller 

6.3.7.2 Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung 

Die Aus- und Weiterbildung von Vertriebspartnern in Bezug auf Produkte und Verkaufsprozesse 

des Herstellers bilden eine der wichtigsten Schnittstellen in der Beziehung 

von Zentrale und Vertriebspartnern. Tomczak (1997, S. 76) betont, dass Hersteller 

schliesslich nicht nur von der Bereitschaft, sondern ebenso von der Fähigkeit der 

jeweiligen Vertriebspartner abhängig sind. Schulungsdefiziten des Verkaufspersonals 

muss demnach eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden (Tomczak 1997, S. 

77). Aufgrund ihrer grossen Bedeutung soll auf den Gestaltungsansatz der Weiterbildungsmöglichkeiten 

vertiefend eingegangen werden. 

Inhalte der Weiterbildungsmassnahmen des Herstellers beziehen sich auf die Kenntnisse 

und Fähigkeiten, die der Vertriebspartner bei der Planung und Marktbearbeitung 

benötigt. Dazu gehören insbesondere (s. Belz et al. 1996, S. 61 f.; Homburg/Krohmer 

2003, S. 1052): 

• Kommerzielles und technisches Fachwissen, 

• interaktionsbezogene Fähigkeiten sowie 

• analytische und konzeptionelle Fähigkeiten. 

Kommerzielles Fachwissen umfasst sämtliche betriebswirtschaftliche Kenntnisse, die 

Vertriebspartner zum Verkauf ihrer Produkte nutzen. Hierzu gehört vor allem das Wis-


sen über Kunden und Wettbewerber sowie über Instrumente der operativen Marktbearbeitung 

(s. Tabelle 6-9, S. 215). Das kommerzielle Fachwissen kann sich damit über 

sämtliche Ebenen von marktbezogenen Gegebenheiten bis hin zu internen Prozessen 

und Vorgehensweisen beziehen. Im Mittelpunkt stehen die betriebswirtschaftlichen 

Aspekte des operativen Verkaufs, so z. B. Verkaufsargumente für die verschiedenen 

Kundensegmente und Alternativen bei der Konditionengestaltung. Tabelle 6-9 (S. 

215) zeigt Beispiele zu den verschiedenen inhaltlichen Weiterbildungskategorien. 

Inhalte der 

Weiterbildung 

Kommerzielles 

Fachwissen 

Technisches 

Fachwissen 

Interaktions 

bezogene 

Fähigkeiten 

Analytische und 

konzeptionelle 

Fähigkeiten 

Beispiele 

• Kenntnis der komparativen Konkurrenzvorteile (z. B. Fertigungsprozess 20 % 

beschleunigen, geringere Abrichtzeiten, Lebensdauer, Präzision), 

• Kenntnis von Preisen und Konditionen (z. B. Verrechnung von Einzelleistungen, 

Rabattpolitik, Finanzierungsangebote, Zusatzleistungen, Lieferfristen), 

• Kenntnis der potenziellen Zielgruppe (z. B. Formenbau, Automobilindustrie, 

Werkzeugmaschinenindustrie, Elektronik-/Halbleiterhersteller), 

• Kenntnis des Anspruchsniveaus der verschiedenen Zielgruppen (z. B. Zeit- und 

Qualitätsvorgaben), 

• Kenntnis der Zuständigkeiten und Ansprechpartner beim Hersteller (z. B. 

Preisverhandlungen, Reparaturen, Reklamationen). 

• Detailkenntnisse der Produkte im Sortiment (z. B. technische Werte, Funktionsweise), 

• Kenntnis der Produktionsverfahren beim Kunden (z. B. Fertigungstiefe und 

Lieferanten, Montage, Kapazitäten), 

• Kenntnis technischer Details und Nachteile von Konkurrenz- und Substitutionsprodukten 

(z. B. von Billiganbietern aus Fernost). 

• Verhandlungskompetenz und Beziehung zum Buying-Center (z. B. den Sales 

Cycle-Schritten angepasste Argumentation; Auswahl der richtigen Ansprechpartner, 

Kontaktpflege mit Entscheidungsträgern), 

• Flexibilität im Umgang mit Kundenproblemen (z. B. Berücksichtigung von 

Sonderwünschen, Vermittlerfunktion zum Hersteller). 

• Kenntnisse zur strategischen Positionierung und Marketingkonzept des Herstellers, 

• Kenntnisse zur Zielgruppen- und Wettbewerbsanalyse, 

• Erkennen von Markttrends und verändertem Kundenverhalten. 

Tabelle 6-9: Inhalte der Weiterbildung von Vertriebspartnern (In Anlehnung an 

Belz et al. 1996, S. 61 f.) 

Das technische Fachwissen der Vertriebspartner stellt eine wichtige Voraussetzung 

dafür dar, dass Kunden kompetent beraten werden können und die Leistungen sinnvoll 

auf die Anwendungsbereiche des Kunden abgestimmt werden. Vertriebspartner müssen 

dabei sowohl technische Anwendungsfelder des Kunden kennen und verstehen, als 

auch die technischen Spezifikationen und Einsatzbereiche des eigenen Leistungsspektrums 

beherrschen. Nur so wird es möglich, die Vorteile der eigenen Lösung für den 

Kunden hervorzuheben und nachhaltig unter Beweis zu stellen.

216 

Kapitel 6 

Über die technischen und kommerziellen Fähigkeiten hinaus, muss der Vertriebspartner 

auch im Bereich der „Interaktionsqualität“ professionell vorgehen. Kenntnisse zur 

systematischen Auswahl von Gesprächspartnern und -inhalten beim Kunden, zum 

Vorgehen bei Verhandlungen sowie Spielräume bei und Strategien für den Umgang 

mit Problemsituationen und Sonderwünschen des Kunden, schaffen sowohl in der Zusammenarbeit 

zwischen Kunde und Vertriebspartner als auch in der Beziehung zum 

Hersteller eine höhere Professionalität und verhindern Konflikte. Auch analytische 

und konzeptionelle Fähigkeiten des Vertriebspartners können durch Weiterbildungsmassnahmen 

unterstützt werden. Hierzu gehören betriebswirtschaftliche Kenntnisse, 

die für die Planung der lokalen Marktbearbeitungsstrategie notwendig sind. Techniken 

der Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysen und der daraus folgenden strategischen 

Positionierung und Verkaufsplanung gehören zu den wichtigen analytischen und konzeptionellen 

Fähigkeiten, die insbesondere vom lokalen Vertriebsmanagement verlangt 

werden. Diese erlauben es, professionelle Marketingkonzepte zu erstellen, die als 

Basis für die ein- oder mehrjährige Planung dienen. 

Hersteller müssen der Frage nachgehen, welche dieser vielfältigen Kenntnisse überhaupt 

vermittelt werden können bzw. vermittelt werden sollen und darüber hinaus, 

welche geeigneten Weiterbildungsmassnahmen für diese Vermittlung zur Verfügung 

stehen. Tabelle 6-10 (S. 217) zeigt verschiedene Formen der Weiterbildung und die 

dabei primär vermittelten Inhalte. Grundsätzlich unterschieden werden dabei einerseits 

autodidaktische Weiterbildungsformen, die das Selbststudium der Vertriebspartner 

unterstützen, und andererseits persönliche Weiterbildungsformen, die eine Wissensübermittlung 

im persönlichen Kontakt vornehmen. 

An autodidaktischen Weiterbildungsformen stehen Schulungshandbücher, Videos und 

E-Learning-Applikationen zur Verfügung. Schulungshandbücher können insbesondere 

zur produktbezogenen und anwendungstechnischen Ausbildung verwendet werden. 

Das Nachschlagen technischer Details und Dokumentationen wird damit ermöglicht. 

Allerdings muss auch der Aufwand betont werden, der mit der Erstellung didaktisch 

brauchbarer Schulungshandbücher verbunden ist. Vertriebspartner betonen, dass sich 

Hersteller häufig auf die Aneinanderreihung technischer Details beschränken, weshalb 

dieses Instrument zu Schulungszwecken häufig ungeeignet ist. Zu Dokumentationszwecken 

ist es hingegen zu empfehlen.


persönlich 

Autodidaktisch 

Weiterbildungs- 

form 

Primär vermittelte Inhalte 

Fachwissen 

Analytische und 

konzeptionelle 

Fähigkeiten 

Interaktionsbezogene 

Fähigkeiten 

Beispiele 

Seminare 

Fachseminar zur Erstellung 

von Kundenstrategien 

Trainings 

Training zur Anwendung von 

Verkaufstechniken 

Lehrgänge 

Lehrgang zur Anwendung neuer 

Softwarelösungen 

Tagungen 

Aussendiensttagung zum Austausch 

von Markttrends 

Coaching 

Coaching von 

Vertriebsleitern 

Lernen durch 

Begleitung eines erfahrenen Vertriebspart- 

Beobachtung 

ners durch eine Nachwuchskraft 

Schulungs- 

Schulungshandbücher zur 

handbücher 

Anwendungstechnik 

Videos 

Videos zu Techniken 

der Gesprächsführung 

E-Learning 

CD-Roms und Intranetanwendungen 

zur produktbezogenen Schulung 

= trifft nicht zu; = trifft zu; = trifft teilweise zu 

Tabelle 6-10: Inhalte und Anwendungen von Formen der Weiterbildung für Vertriebspartner 

(In Anlehnung an Homburg/Krohmer 2003, S. 1053) 

Videoaufnahmen, die kommentiert oder unkommentiert das Vorgehen bei Kundengesprächen 

beschreiben, sind von hohem didaktischen Wert. Die Erstellung solcher Videos 

ist mit geringerem Aufwand verbunden, da nicht sämtliche verhaltensbezogenen 

Aspekte expliziert werden müssen. Nachteile liegen darin, dass Videos häufig auf fiktionalen 

Kundengesprächen basieren, die wesentliche Details oder Herausforderungen 

der verschiedenen Märkte unberücksichtigt lassen. Videoaufnahmen können deshalb 

eher als ergänzendes Instrument eingesetzt werden, das sowohl interaktionsbezogene 

als auch fachliche Kenntnisse unterstützt. Über die Bedeutung und das Potenzial des 

E-Learnings gehen die Meinungen auseinander. Zwar ermöglicht diese autodidaktische 

Weiterbildungsform, verschiedene Medien wie Videoübertragung, Hör- und 

Schriftbeiträge miteinander zu verbinden. Trotzdem sehen Homburg/Krohmer (2003, 

S. 1053) den Anwendungsbereich des E-Learnings vor allem bei den fachlichen 

Kenntnissen. 

Die persönlichen Weiterbildungsformen nehmen bei Herstellern häufig einen höheren 

Stellenwert ein als autodidaktische. Seminare, Trainings und Lehrgänge sind sicherlich 

die am meisten verbreiteten Instrumente zur Weiterbildung von Mitgliedern der Ver-

218 

Kapitel 6 

triebsorganisation. Dabei unterscheiden sich Seminare, Trainings und Lehrgänge vor 

allem bei den Schwerpunkten der vermittelten Kenntnisse. Während Schulungen meist 

technisches und betriebswirtschaftliches Fachwissen sowie konzeptionelle Fähigkeiten 

vermitteln, legen Trainings den Schwerpunkt auf die Anwendung. Lehrgänge verbinden 

beide Ansätze und bilden damit den breitesten Ansatz der Weiterbildung. Alle drei 

Ansätze besitzen ähnliche Vor- und Nachteile. Sie ermöglichen es, durch die physische 

Präsenz der Teilnehmer den Wissensstand in der Vertriebsorganisation in der Interaktion 

zu erleben und geben dem Hersteller damit Implikationen für die interne 

Kommunikation und die aktuellen Fähigkeiten, mit denen er bei der Marktbearbeitung 

rechnen kann. Neben den primären Weiterbildungszielen der Seminare, Trainings und 

Lehrgänge ergeben sich Vorteile durch den persönlichen Kontakt und Austausch der 

Teilnehmer untereinander und mit dem Hersteller. Dies ist auch bei Tagungen, Coaching 

und Begleitungen der Fall (s. „Patenschaftskonzept“, Fallbeispiel 6-10, S. 208), 

und nicht selten deren primäre Zielsetzung. Allerdings muss auch betont werden, dass 

Schulungsangebote der Hersteller häufig unter mangelnder Teilnahme durch die Vertriebspartner 

leiden. Gründe sind meist eine mangelhafte Qualität der Schulungen und 

eine fehlende Differenzierung des Schulungsangebotes: 

• Mangelhafte Qualität: In manchen Fällen ist die Qualität der Schulungen unzureichend. 

Wenn die Konzeption und Durchführung der Schulungen an Hilfskräfte delegiert 

werden, die keine oder nur wenig Vertriebserfahrung besitzen, kann das Potenzial 

der Schulungen nicht ausgenutzt werden. Mangelhafte organisatorische Vorbereitung, 

die sich in Verspätungen, Wartezeiten oder technischen Problemen am 

Schulungstag äussert, wird von Vertriebspartnern stark bemängelt, da diese häufig 

erhebliche zeitliche und finanzielle Ressourcen aufwenden müssen, um an zentralen 

Schulungsterminen teilnehmen zu können (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, 

S. 37). Die Professionalität in der Vorbereitung muss deshalb unter allen Umständen 

durch Vertriebsverantwortliche in der Zentrale sichergestellt werden. 

• Fehlende Differenzierung: Häufig werden Schulungen nicht für verschiedene Vertriebspartner 

differenziert. Heute ist es vielfach der Fall, dass Schulungen ausschliesslich 

auf Anfängerniveau stattfinden, wodurch erfahrene Vertriebspartner 

abgeschreckt werden. Manche Hersteller setzen deshalb Wissenstests ein, um das 

Kenntnisniveau von Vertriebspartnern zu bestimmen und unterschiedliche Seminarlevels 

anbieten zu können. Auch findet häufig keine regionale Differenzierung statt, 

die durch inhaltliche Abstimmung auf die Region vor allem bei kommerziellen Seminaren 

erhebliche Vorteile bieten können. Darüber hinaus wird durch ein weltweit


standardisiertes Angebot in englischer Sprache häufig eine weitere Barriere geschaffen, 

die insbesondere lateinamerikanische Vertriebspartner von einer Teilnahme 

fernhält (Befragung Leica I, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Eine geringe Teilnahme an den angebotenen Seminaren führt indessen bei Herstellern 

nicht dazu, dass diese auf den Prüfstand gestellt, verbessert und damit attraktiver werden. 

Vielmehr werten viele Hersteller eine fehlende Teilnahme als mangelhaftes Interesse 

und reduzieren das eigene Engagement, was nicht selten auch zu einer Reduktion 

im Schulungsangebot führt. Auch die wirtschaftlich angespannte Lage in europäischen 

Ländern hat dazu geführt, dass bei Schulungen erhebliche Kürzungen vorgenommen 

wurden (Mansfeld 2004, S. 66). Hierdurch konterkariert der Hersteller allerdings seine 

eigenen Interessen, die in einem besseren Ausbildungsniveau seiner Vertriebsorganisation 

liegen. Um das Ausbildungsniveau und die Motivation der Vertriebspartner zu 

erhöhen, müssen deshalb massive Anstrengungen zur Verbesserung von Schulungen 

unternommen und dem Abbau von internen Weiterbildungsangeboten Einhalt geboten 

werden. Ebenso müssen Konzepte ausgearbeitet werden, die vor allem auch für Mitarbeiter 

unabhängiger Vertretungen Anreize bieten, Schulungen des Herstellers zu besuchen 

und ihren Kenntnisstand zu verbessern. Häufig werden Vertretungen nur unzureichend 

eingebunden, woraus unterschiedliche Ausbildungsstände zwischen Tochtergesellschaften 

und Vertretungen resultieren. Hier liegen Potenziale für die Verkaufsqualität 

und damit für die Verkaufsergebnisse in vielen internationalen Märkten. 

Fallbeispiel 6-11 (S. 220) zeigt den Aufwand, der bei Siemens für technisches und 

betriebswirtschaftliches Training bei der internationalen Neuprodukteinführung betrieben 

wird. 

Technisches und betriebswirtschaftliches Training vor der Markteinführung 

Siemens Building Technologies AG, Zürich, Schweiz 

Der Siemens Bereich "Building Technologies" (SBT) mit Stammsitz in Zug wurde am 1. Oktober, 

1998 durch Integration des Industrieteils der früheren Elektrowatt-Gruppe, Zürich, in die Gebäudetechnikaktivitäten 

der Siemens AG, München, gegründet. Die Fachkompetenz der ehemaligen Cerberus, 

Landis & Staefa und Siemens wurde in einer einzigen Organisation zusammengefasst. Zusammen 

mit den Bereichen „Automation and Drives“, „Industrial Solutions and Services“ und „Logistics and 

Assembly Systems“ repräsentiert Building Technologies das Arbeitsgebiet „Automation and 

Control“. 

Building Technologies ist in allen Disziplinen der Gebäudetechnik zuhause – von der Heizungs-, 

Lüftungs- und Klimaregelung bis hin zur Brandmeldung, Löschung, Evakuierung, Zutrittskontrolle, 

Videoüberwachung und Alarmanlage. Insgesamt erzielten die 28'159 Mitarbeiter der Building Technologies 

im Jahr 2004 weltweit einen Umsatz von EUR 4.247 Mrd., von dem etwa 65 Prozent auf 

Europa entfallen. Building Technologies unterhält in 42 Ländern der Welt mehr als 500 Niederlassungen 

und fertigt in acht Produktionsstätten in Europa, USA und Asien. 

Zur Vorbereitung auf Neuprodukteinführungen werden bei Siemens Building Technologies umfangreiche 

produktbezogene Schulungsmassnahmen durchgeführt, die als wichtige Voraussetzung für den

220 

Kapitel 6 

Erfolg gesehen werden. Die Abbildung zeigt den Zeitplan der Markteinführung für das Desigo Gebäudeautomationssystem. 

Durch Schulungen und Trainings wurde die Grundlage für eine hohe Akzeptanz 

und fundiertes produktbezogenes Wissen in der Vertriebsorganisation gelegt. 

Vor der Erprobung und Markteinführung wurden Mitarbeiter in der SBT-Zentrale in Zug, Schweiz, 

und in den Ländern auf ihre Aufgaben vorbereitet und damit ein reibungsloser Wissenstransfer sichergestellt. 

Inhalte waren dabei sowohl technischer als auch betriebswirtschaftlicher Natur. Die 

Schulungsmassnahmen wurden von über 600 Verkaufsberatern und 400 Techniker aus 24 Ländern als 

Vorbereitung auf die bevorstehende Markteinführung besucht. Insgesamt investierte Siemens Building 

Technologies damit für das Produkt Desigo über 5’000 Trainingstage für Engineering und 1’500 

Trainingstage für Verkaufsschulungen. 

Zeitplan für die Markteinführung des Desigo Gebäudeautomationssystems 

... 

12/2002 

Schulungsphase 

• Vorbereitung auf Einführung und 

Wissenstransfer, 

• Durchführung in Zentrale und in 

Ländern, 

• Teilnehmer aus 24 Ländern, 

• 600 Vertriebsmitarbeiter und 400 

Techniker, 

• 5‘000 Trainingstage für 

technische Schulungen 

(„Engineering“), 

• 1‘500 Trainingstage für 

betriebswirtschaftliche 

Verkaufsschulung. 

03/2003 06/2003 09/2003 12/2003 03/2004 06/2004 ... 

Erprobungsphase 

• 20 Feldtestprojekte, 

• Sechs Länder, 

• Sechs Monate, 

• Feedback von Fachleuten 

der Zentrale, 

• Ergebnis: Freigabeversion. 

Markteinführung 

Einführungsphase 

• Start: Offizielle Verkaufsfreigabe, 

• Alle europäischen Länder, 

• Diverse Markteinführungs- und 

Projektaktivitäten, 

• Auch: Berichte in Fachpresse. 

Die darauf folgende Markteinführung verlief in zwei aufeinander abgestimmten Zeitphasen. In einer 

ersten Phase wurden mit sechs Ländern ca. 20 Feldtestprojekte abgewickelt. In dieser sechsmonatigen 

Erprobungsphase wurden die Projekte intensiv von Fachleuten aus der Zentrale begleitet und das 

Feedback in die endgültige Freigabeversion eingearbeitet. Ebenso gaben der Einsatz in zahlreichen 

Bauten Aufschluss über die Bewährung des Systems beim Kunden. Die zweite Phase begann im Dezember 

2003 mit der offiziellen Verkaufsfreigabe in allen europäischen Ländern. Mitte 2004 liefen in 

nahezu ganz Europa diverse Markteinführungs- und Projektaktivitäten, die Einführung wurde bereits 

zu diesem Zeitpunkt als erfolgreich bewertet. Das Unternehmen führt den Erfolg des Projekte wesentlich 

auf die gewissenhafte Marketingplanung und Verkaufsvorbereitung zurück. 

Fallbeispiel 6-11: Trainingsaufwand bei der Siemens Building Technologies AG (Wigger 2004; 

Siemens 2005) 

6.3.7.3 Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien 

Ungenügende telefonische Erreichbarkeit, mangelnder technischer Support, fehlende 

Informationen oder verspätete Lieferungen sind Beispiele für die oftmals von Vertriebspartnern 

bemängelten Defizite in der Unterstützung durch die Zentrale. Fehlende 

Steuerungsmechanismen führen dazu, dass die Qualität der Unterstützung in hohem


Masse von der Qualifikation und der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter der 

Zentrale abhängen. 

An dieser Stelle muss wiederholt zwischen den Koordinationsaufgaben und den Unterstützungsaufgaben 

der Zentrale differenziert werden (s. Absatz 6.3.2.3, S. 171 ff.). 

Während Koordinationsaufgaben vor allem die Abstimmung verschiedener Unternehmensbereiche 

und Länderaktivitäten betreffen, entlasten Unterstützungsaufgaben 

die einzelnen Vertriebspartner durch eine zentrale Leistungserstellung 

(Reckenfelderbäumer 2001, S. 254). Hierdurch können einerseits Synergieeffekte genutzt 

werden, andererseits erreicht man in vielen Fällen eine qualitativ höherwertige 

Leistung als bei dezentraler Erbringung, da Zentralbereiche in verschiedenen Bereichen 

auf überlegenes Know-How zurückgreifen können (Reckenfelderbäumer 2001, 

S. 254). Zu diesem Know-how gehören etwa technische Kenntnisse, länderübergreifende 

Kunden- und Wettbewerbsaktivitäten sowie Marktforschungserfahrung. Hierin 

liegt der Grund, warum Schulungen, Marktforschung oder Rechts- und IT-Beratung 

häufig durch die Zentrale realisiert werden. 

Verschiedene Autoren empfehlen, sämtliche zentrale Unterstützungsleistungen in so 

genannten internen „Service-Centers“ zu organisieren (Reckenfelderbäumer 2001, S. 

263; Hungenberg 1992, S. 352; s. Absatz 6.3.2.3, S. 171 ff.). Diese stellen innerbetriebliche 

Äquivalente zu den auf externen Märkten agierenden „Profit-Centers“ dar 

und erzielen durch ihre marktähnlichen Gestaltungsspielräume nachdrücklich wettbewerbskonforme 

und (interne) kundenorientierte Verhaltensweisen (Malone 2004, S. 

29 ff.; Reckenfelderbäumer 2001, S. 263). Damit gehen sie über die heute noch weit 

verbreiteten Cost-Center deutlich hinaus, deren Zuständigkeit entsprechend auf nicht 

marktfähige Koordinationsaufgaben beschränkt werden sollte (Reckenfelderbäumer 

2001, S. 263; Hungenberg 1992, S. 352). 

Um die Qualität der durch die Zentrale gewährten Unterstützung zu verbessern, stehen 

verschiedene Gestaltungsansätze zur Verfügung. Eine zunehmende Relevanz besitzen 

„Service Level Agreements“ in Verbindung mit Transferpreisen und „Interne Garantien“. 

Service-Level Agreements in Verbindung mit Transferpreisen 

Service Level Agreements (SLA) definieren die Art und den Umfang der internen 

Leistungen, die zentrale Anbieter für Vertriebspartner erbringen. Gleichzeitig verpflichten 

sich die zentralen Service-Center, den Service in einer festgelegten Qualität 

zu leisten (z. B. garantierte Verfügbarkeiten, Response Times, maximale Fehlerraten

222 

Kapitel 6 

usw.) und legen Verfahren zum Leistungscontrolling fest. Durch die Einführung von 

Service Level Agreements wird damit die tatsächliche Leistung der Zentrale transparenter. 

Auch tragen SLA dazu bei, die Kommunikation zwischen Herstellern und Vertriebspartnern 

zu optimieren und letztere bei der Definition ihrer Anforderungen mit in 

die Pflicht zu nehmen. Kombiniert werden können Service-Level-Agreements mit 

Transferpreisen, die für unternehmensinterne Lieferungen und Leistungen festgelegt 

werden (Kutschker/Schmid 2002, S. 1016). 

Während unmittelbar marktfähige Leistungen wie Produkte und Logistikdienstleistungen 

bereits seit langem durch interne Verrechnungspreise Berücksichtigung finden, 

werden in der Praxis auch zunehmend intangible Unterstützungsleistungen mit Preisen 

versehen. Interne Preise besitzen verschiedene Funktionen: Sie bemessen den Wert der 

Leistung, verlagern damit den Gewinn und tragen zur Selbstkoordination des Unternehmens 

bei (Kutschker/Schmid 2002, S. 1019 ff.), da interne Anbieter und Nachfrager 

nur dann die Leistungen austauschen werden, wenn die Konditionen auf beiden 

Seiten vorteilhaft erscheinen. Dies bedeutet, dass Unterstützungsleistungen von Vertriebspartnern 

nur in soweit beansprucht werden, dass unter der Voraussetzung des 

internen Preises positive Ergebnisbeiträge generiert werden können. Andererseits berücksichtigt 

der Preis die Kosten auf der Anbieterseite und verhindert damit, dass 

wertvolle interne Kapazitäten von Vertriebspartnern für sinnlose Aktionen verschwendet 

werden (Malone 2004, S. 28). 

Selbstverständlich ist die Situation im Unternehmen nicht mit einer marktlichen Situation 

gleichzusetzen. Gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen besitzen 

Anbieter in der Zentrale häufig eine Monopolstellung, die eine freie Verhandlung der 

internen Preise verhindert. In grossen Unternehmen ist hingegen zu bedenken, dass 

hohe Gemeinkostenumlagen die Höhe von auf Kostenbasis kalkulierten Preisen in die 

Höhe treiben können. Aus diesem Grund schlagen {Hungenberg #32} ({, 1992 #32}, 

S. 353) und Kutschker/Schmid (2002, S. 1017 ff.) verschiedene alternative marktpreisund 

kostenorientierte Verfahren vor, um die optimale Höhe der Transferpreise zu ermitteln 

und festzulegen. Bei den Transferpreisen für interne Services sind neben der 

Höhe zudem verschiedene Preismodelle denkbar. Neben einer vollständig von der Inanspruchnahme 

abhängigen Verrechnung (Abbildung 6-17, S. 223; „Konditionen A“) 

ist z. B. denkbar, Vertriebspartnern je nach Grösse bestimmte Kontingente „gutzuschreiben“, 

so dass erst nach deren Verzehr zusätzliche Kosten für die Vertriebspartner 

anfallen.


Als Nachteil der SLAs in Verbindung mit dienstleistungsbezogenen Verrechnungspreisen 

ist sicher der interne Rüstaufwand und die Koordination dessen zu nennen. 

Nur wenn die internen Vereinbarungen präzise ausgearbeitet sind und Verstösse gegen 

die vereinbarten Service-Level messbar und sanktionierbar gemacht werden, stellt sich 

der gewünschte Koordinationseffekt ein. Auch die systematische Erfassung und Verrechnung 

von internen Dienstleistungen benötigt einen nicht zu unterschätzenden Ressourcenaufwand. 

Diesen erheblichen Rüstkosten stehen jedoch Synergieeffekte entgegen, 

da die Leistungserstellung zentralisiert werden kann. Auch ist eine höhere Qualität 

in der Leistungserstellung zu erwarten, da sich die zentralen Einheiten dementsprechend 

spezialisieren können. 

hoch 

Preis bzw. 

Kosten 

niedrig 

Konditionen A 

Konditionen B 

niedrig hoch 

Freikontingent 

Leistungsumfang 

Abbildung 6-17: Verrechnungsmodelle für interne Dienstleistungen 

Das folgende Beispiel der Zement AG (Name aus Vetraulichkeitsgründen geändert) 

zeigt, wie es dem internationalen Unternehmen gelungen ist, durch die Einführung von 

SLAs die zentrale Durchführung interner Dienstleistungen durch Service-Centers zu 

etablieren und transparent zu gestalten. 

Service-Level Agreements bei der Zement AG 

Zement AG, Schweiz 

Die Zement Gruppe ist ein weltweit führender Anbieter von Zement, Kies, Sand und Transportbeton. 

Das Unternehmen mit Sitz in der Schweiz besitzt heute eine starke Marktpräsenz in über 50 Ländern 

auf allen Kontinenten und beschäftigt mehr als 37'000 Mitarbeiter. Der „Global Player“ erzielte im 

Jahr 2004 einen Umsatz von CHF 9 Mrd., davon mehr als 57 Prozent ausserhalb Europas. 

Seit langem legt die Zement Gruppe einen Hauptakzent auf kontinuierliche Kostensenkungen. In den 

vergangenen Jahren wurden bei der Zement AG sämtliche zentralen und dezentralen Prozesse, insbesondere 

im Bereich der Administration und IT kritisch auf ihren optimalen Erbringungsort hin unter-

224 

Kapitel 6 

sucht. Insbesondere Back-End-Prozesse, die aus Kundensicht nicht notwendig dezentral erstellt werden 

müssen, wurden in den Durchführungsbereich regionaler „Shared-Service Center“ verlegt, wozu 

die „Zement Support Ltd.“ gegründet wurde. Durch die Errichtung regionaler „IT-Service Centers“ 

zeigten sich substantielle Einsparungspotentiale. Dies bedeutete aber ein partielles Verlassen der klassischen 

Aufbauorganisation des Konzerns, bei dem die Konzernleitung nach geografischen Gesichtspunkten 

führte, die unterstützenden Konzernstäbe in einer eigenen AG gebündelt waren und die Ländergesellschaften 

bisher eigenverantwortlich alle notwendigen Unternehmensfunktionen führen durften. 

Der Beschluss, sechs regionale Service-Centers aufzubauen brachte mit sich, dass die Ländergesellschaften 

ihre eigenen Kompetenzen im Bereich der Back-Office Prozesse weitestgehend an diese 

regionalen Service-Centers abzutreten hatten. Dieser Prozess ist heute bei fünf davon abgeschlossen, 

beim sechsten noch im Gange. 

Service Level 

Agreements 

Service- 

Center 

Region C 

Service- 

Center 

Region B 

Service- 

Center 

Region A 

Zement 

Group 

Support Ltd. 

North & 

Latin 

America 

Land 1 Land 2 Land 3 


Central 

Europe 

East 

Europe 

Asia and 

Mittle East 

Zement AG 

Philippines, 

Australia, 

New 

Zealand 

Africa 

Zuständigkeitsbereiche im 

Management eines Service Centers 

� Service Analyse und Service Portfolio, 

� Service Organisation, 

� Service Level Definitionen, 

� Service Continuity Massnahmen, 

� Service Policy und Prozesse (z.B. 

Change Management), 

� Service Management Tools Architektur. 

Zu den Aufgaben der Service-Center gehören heute die Unterstützung, die Beratung und die Bereitstellung 

von Management-Tools in den Bereichen Personalentwicklung, Informationstechnologie, 

Produktentwicklung, Konstruktion, Marktforschung, Marketing und Logistik. Dazu erbringen sie für 

die Niederlassungen der Region weitgehend alle administrativen Prozesse, die keine lokale Durchführung 

erfordern wie z. B. die Rechnungserstellung und Buchhaltung, logistische Abwicklung, Pflege 

und Bedienung von Datenbanken wie Warenwirtschaftssystemen, Aufbereitung von Managementinformationen 

und der Einsatz von CRM-Systemen. 

Die Schritte zur Umsetzung der Zentralisierung, auch wenn sie „nur“ an regionale Service-Centers 

und nicht an die Konzernzentrale erfolgte, mussten laut Sandy Keys, Head Service & Information 

Center, „gut geplant und klar strukturiert werden, denn jedes Abtreten von Führungskompetenzen 

kann zu Bedenken führen“. So bedeutete die Regionalisierung der Backoffice-Prozesse für die Länderverantwortlichen 

einen Verlust an direkter Einflussnahme, eine Erhöhung des Koordinationsaufwandes 

sowie die Mitbestimmung anstatt des bisherigen Alleinentscheides. Gleichzeitig entstand eine 

zusätzliche Transparenz, da die Zusammenarbeit nun eine noch stärkere Integration zentraler und 

dezentraler Prozesse verlangte. Beides führte ebenso, zumindest aus der Sicht der dezentralen Einheiten, 

zu einem Verlust von lokaler Flexibilität. Denn in der veränderten Konstellation haben Niederlassungsleiter 

keinen disziplinarischen Einfluss mehr auf die Sicherstellung der Qualität und der Rechtzeitigkeit 

von Services, die seither zentral erbracht werden. So z. B. auf die rechtzeitige Erstellung 

von Rechnungen oder auf die Berücksichtigung von „Change Requests“ des Kunden. 

Aus diesem Grunde war es im Rahmen des Change Managements wesentlich, die Benefits auch für 

die Länderverantwortlichen sichtbar zu machen, diese bei der Durchführung zu messen, die neue 

Kompetenzverteilung klar darzustellen sowie mit Service-Level Agreements zu arbeiten. Die „Servi-


ce-Level Agreements“ stellen bei der Zement AG einen internen, aber dennoch einklagbaren Vertrag 

über die zu erfüllenden Pflichten der verschiedenen Parteien dar. Aus Sicht von Keys stellen Service 

Level Agreements ein ideales Mittel dar, um so genannte "Back-end" Prozesse an Dritte, in diesem 

Falle an die eigenständigen Service-Centers, zu delegieren. Der Niederlassungsleiter kauft damit zu 

internen Verrechnungspreisen die vom Shared-Service Center angebotenen Dienstleistungen ein und 

kann berechtigt gegen einen Verstoss von Termin- oder Qualitätsvereinbarungen vorgehen. Die Vereinbarungen 

können sich auf vielfältige Leistungen beziehen. So z. B. neben den oben genannten 

Prozessen auch auf die Übernahme lokaler Lagerverwaltung und die Sicherstellung bestimmter Vorräte 

in den lokalen Zementsilos. Die SLAs regeln Konditionalstrafen und sichern damit die Erfüllung 

lokaler Interessen. 

Sandy Keys betont, dass sich eine eingehende Diskussion von SLAs besonders in einem frühen Stadium 

des Change-Prozesses lohnt und dass SLAs sämtliche grundsätzlichen Leistungsbeziehungen 

regeln sollen, nicht aber Einzelheiten. Denn ansonsten entstünden schnell unhandliche Dokumente, 

die für den Leistungserbringer erstickend wirken und im entscheidenden Konfliktfall doch Lücken 

aufweisen. SLAs sollten sich auf diejenigen Elemente konzentrieren, die für das Geschäft des Leistungsempfängers 

wesentlich sind (bspw. die maximale Wartezeit zum Druck eines Lieferscheins, weil 

hier Kunden des Leistungserbringers betroffen sind) und sollten nach Keys das weglassen, was interne 

Fragestellungen des Leistungserbringers betrifft (bspw. die Zahl der Arbeitsplätze in einem Hotline 

Büro). 

Heute kann man festhalten, dass die Erfahrungen der Zement Gruppe mit Service-Level Agreements 

positiv sind. Gegenwärtig wird in einer Region ein Service Center aufgebaut, das eine Reihe weitergehendes 

Aktivitäten aus dem Bereich Finanzen und Administration für die ganze Region übernehmen 

wird. Hierfür sind in einem nächsten Schritt messbare Leistungskriterien zu bestimmen, die die 

Grundlage für die Entwicklung eines SLAs bilden. 

Fallbeispiel 6-12: Service-Level Agreements bei der Zement AG 

Garantien für die interne Leistungsqualität 

Eine Alternative zur Sicherstellung der internen Leistungsqualität, die der „Internen 

Garantien“, zeigt Hart (1995, S. 64 ff.) auf. Er setzt dabei nicht wie das Konzept der 

Verrechnungspreise bei dem Entgelt für die Erbringung der Leistung an, sondern verlangt 

eine Bestrafung für die Nicht-Erfüllung bzw. die ungenügende Erfüllung einer 

Leistung. 

Interne Garantien sind Versprechen, die von den für die Leistungserbringung Verantwortlichen 

gemacht werden. Im internationalen Vertrieb betrifft dies die Mitarbeiter 

der zentralen Vertriebsorganisation, die ein bestimmtes Leistungsniveau für Unterstützungsleistungen 

festlegen und bei Verstoss eine interne Entschädigung zahlen. Die 

Entschädigung hat dabei zweierlei Zwecke: Zum einen werden Verluste und Unzufriedenheit 

auf der Seite der Vertriebspartner zumindest symbolisch kompensiert. Zum 

anderen wird den Zentralverantwortlichen hierdurch der Anreiz gegeben, ihre Leistungsversprechen 

einzuhalten (Hart 1995, S. 65). Um interne Garantien in der Vertriebsorganisation 

einzusetzen, sind vier Schritte zu bewältigen (Hart 1995, S. 66): 

• Schritt 1: Die Zentrale muss ihre eigenen Aufgaben und ihre Mission klar 

erkennen und festlegen,

226 

Kapitel 6 

• Schritt 2: Vertriebspartner als interne Kunden müssen erkannt werden, ggf. sind 

verschiedene Mitarbeitergruppen auf Vertriebspartnerebene zu unterscheiden 

(z. B. Führungsverantwortliche, Verkaufspersonal, Innendienst,...), 

• Schritt 3: Die unterschiedlichen Präferenzen der Vertriebspartner müssen 

erkannt werden, 

• Schritt 4: Es müssen interne Garantien gestaltet werden, die an diesen dezentralen 

Bedürfnissen ansetzen und Sanktionsmechanismen für den Fall eines 

Verstosses vorsehen. 

Der grösste Vorteil der Alternative „Interner Garantien“ ist gleichzeitig ihr grösster 

Nachteil: Interne Garantieversprechen zu tätigen und bei Nichteinhaltung dieser zu 

sanktionieren, liegt im Einflussbereich der zentralen Verantwortlichen und ist ohne 

Restrukturierung und grösseren Ressourcenaufwand realisierbar. Der Ansatz eignet 

sich deshalb insbesondere auch für kleinere Unternehmen, die keine Ressourcen besitzen, 

um ein umfassendes internes Berichtswesen zur Erfassung der Leistungsqualität 

und der Transferpreise zu führen. Selbst einzelne Abteilungen können interne Garantien 

auf eigene Initiative hin ins Leben rufen (Hart 1995, S. 66). Leider bringt diese 

starke Flexibilität auch den Nachteil mit sich, dass interne Garantien, wenn deren Einhaltung 

nicht nachhaltig überprüft wird und wenn sie nicht auf Direktive des Top- 

Managements hin eingeführt werden, leicht der Erosion des Tagesgeschäfts unterliegen 

und mit der Zeit aufweichen. Es liegt in diesem Falle häufig bei der Konsequenz 

und Nachhaltigkeit des Vertriebsmanagements, ob interne Garantien langfristig aufrecht 

gehalten werden können oder nicht. Hart (1995, S. 66) schlägt deshalb vor, das 

Konzept durch das Top-Management im Unternehmen zu verankern und damit langfristig 

zu etablieren. 

Ansatzpunkte um interne Garantien zu professionalisieren, können dabei in der eigenen 

Abgabe von Garantien durch das Top-Management liegen, in der Erstellung von 

Richtlinien, der Einführung von Systemen, welche die Einhaltung der Garantieversprechen 

erfassen, in zusätzlichen Budgets für Technologie und Personal sowie in der 

Einflussnahme bei der Auswahl von Aktivitäten zur Erhöhung der internen Dienstleistungsqualität 

(Hart 1995, S. 66). Interne Garantien können somit in vielfältiger Weise 

und mit unterschiedlich starkem Engagement eingesetzt werden, was Herstellern insbesondere 

die Möglichkeit zu „Pilotprojekten“ gibt, ohne grössere Investitionen tätigen 

zu müssen. Interne Garantien stellen damit insbesondere für kleinere Unternehmen


und ressourcenbeschränkte Abteilungen eine attraktive Alternative dar, um die Qualität 

der internen Leistungen der Zentrale systematisch zu verbessern. 

6.3.7.4 Zentrale Professionalität und Ressourcenausstattung 

Nach Belz/Reinhold (1999a, S. 178) stehen die Fähigkeiten der Zentrale im Mittelpunkt 

des Vertriebsmanagements. Denn diese bestimmen massgeblich darüber, wie 

erfolgreich im Markt vorgegangen werden kann (Belz/Reinhold 1999a, S. 178). Nur 

wenn es gelingt, die professionelle Koordination der internationalen Aktivitäten mit 

einer treffenden Unterstützung der Vertriebsorganisation zu verbinden, erreicht diese 

ihre höchste Effektivität. 

In der Praxis wird der Professionalität der Zentrale häufig nur wenig Aufmerksamkeit 

geschenkt, obwohl von dieser die Betreuung der Vertriebspartner und damit in hohem 

Masse auch die Vertriebsergebnisse abhängen. Stattdessen konzentrieren sich Mitarbeiter 

des Herstellers oftmals auf die Professionalisierung und Mobilisierung der Vertriebspartner 

(Walti 1999, S. 167 ff.), schreiben diesen die Gründe für unzufriedenstellende 

Marktergebnisse zu und übersehen leicht die Schwächen der eigenen Führung 

und Unterstützung. Viele Führungskräfte im Stammhaus unterschätzen zudem, welche 

enorme Bedeutung kulturellen Aspekten und persönlichen Beziehungen im internationalen 

Geschäft zukommt (Belz et al. 1996, S. 29), da sie sich im Heimmarkt selbstverständlich 

und oft unbewusst darauf abstützen (Belz/Reinhold 1999a, S. 186). Auch 

überschätzen Mitarbeiter der Zentrale häufig ihre eigenen Kenntnisse (Hungenberg 

1992, S. 342). 

Es scheint daher ratsam, den Blickwinkel zu ändern und auch die Fähigkeiten der zentralen 

Einheiten auf den Prüfstand zu stellen, um eine wirkungsvolle Koordination und 

Unterstützung der Vertriebsorganisation sicherzustellen. Dazu müssen Soll- und Ist- 

Profile der erforderlichen zentralen Kompetenzen entwickelt werden (Belz/Reinhold 

1999a, S. 183). Als Prüfstein für die Kompetenzen der Zentrale kann die Beurteilung 

durch die Vertriebspartner herangezogen werden. Ein Zeitvergleich gibt Aufschluss 

über den Erfolg von eingeleiteten Verbesserungen. 

Belz/Reinhold (1999a, S. 181 ff.) formulieren acht Kompetenzdimensionen, über die 

die Zentrale für ein professionelles Vorgehen verfügen muss. Dazu gehören interne 

und externe Kommunikationskompetenz, Leistungs- und Beziehungskompetenz, Führungskompetenz 

sowie operative, kommerzielle und strategische Kompetenz, die als 

Anforderungen an die Zentrale gestellt und kontinuierlich weiterentwickelt werden

228 

Kapitel 6 

müssen. Die Vielfalt der benötigten Kompetenzen und die zu deren Entwicklung bestehenden 

Gestaltungsansätze lassen bereits den Umfang und die Komplexität der 

zentralen Koordinations- und Unterstützungsaufgabe erahnen. Selbst wenn die Zentrale 

sich über die optimale Schwerpunktsetzung beim Weiterentwickeln ihrer Fähigkeiten 

bewusst ist, scheitern viele dieser Vorhaben an ungenügenden Ressourcen des 

Stammhauses (Belz/Reinhold 1999a, S. 209). Belz/Reinhold (1999b, S. 29) geben an, 

dass es in der Investitionsgüterbranche nicht aussergewöhnlich sei, dass 2 bis 3 Mitarbeiter 

in der Zentrale 40 bis 60 Agenten oder Niederlassungen in unterschiedlichen 

Märkten betreuen. Dafür sprechen auch die Ergebnisse der vom Autor durchgeführten 

Befragung (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die bereits weiter oben (s. 

Absatz 6.3.5.1, S. 193 ff.) angestellten Überlegungen zur Kontakthäufigkeit machen 

deutlich, dass bei einer geringen Ressourcenausstattung der Zentrale eine Unterstützung 

der Vertriebspartner erheblichen Restriktionen unterliegt. Reisezeiten, Konzepte 

für die Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen und Weiterbildung, Mitarbeitertransfers, 

telefonische und elektronische Betreuung sowie die Abwicklung von Garantiefällen 

benötigen zentrale Mitarbeiterressourcen, die häufig nicht vorhanden sind. 

Die Analyse des empirischen Datenmaterials zeigt sehr deutlich diesen Zusammenhang 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dazu wurde durch eine bivariate 

Regressionsanalyse untersucht, ob das Verhältnis zwischen der Ressourcenausstattung 

der Zentrale und der Anzahl der zu betreuenden Vertriebspartner eine Auswirkung 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner besitzt (s. Tabelle 6-11, S. 228). Die 

Zufriedenheit wurde in diesem Fall erneut durch die von Gassenheimer/Ramsey (1994, 

S. 261) entwickelte Multi-Item Skala gemessen. 

Unabhängige Variable 

Relative Ressourcen 

(Anzahl Vertriebspartner zu Anzahl Mitarbeiter 

im zentralen Marketing und Vertieb) 

Bivariate Regression 

n = 71; n. s.: p > .10, *: p < .10, **: p < .05, ***: p ≤ .01 

Channelmember-Satisfaction (zsat) 

β 

(standardisiert) 

R 2 

Signifikanzniveau 

-.351*** .123 .003 

Tabelle 6-11: Bivariate Regression zu den Wirkungen der zentralen Ressourcenstärke 


Es zeigt sich ein starker negativer Zusammenhang zwischen den relativen Ressourcen 

und der Zufriedenheit sowie ein grosser Beitrag der relativen Ressourcen zur Erklärung 

der Gesamtstreuung der Zufriedenheit. Damit wird die Vermutung unterstützt,


dass die Qualität der Betreuung und damit die Zufriedenheit abnimmt, je mehr Vertriebspartner 

von einem Mitarbeiter der Zentrale betreut werden. 

Durch eine professionelle Planung von zentralen Aufgaben und Aktivitäten sowie der 

benötigten und verfügbaren Ressourcen kann der Hersteller jedoch versuchen, die 

Qualität zentraler Leistungen zu optimieren. Zentrale Vertriebseinheiten müssen festlegen, 

welche Funktionen sie mit welchem Ressourcenumfang erfüllen wollen, um 

eine optimale Unterstützung und Koordination der Vertriebspartner zu erreichen. Dazu 

werden sämtliche wertschaffende Aktivitäten erfasst und strukturiert. Erst wenn sich 

die zentralen Einheiten über die von ihnen zu erfüllenden Funktionen und konkreten 

Aufgabeninhalte bewusst sind, kann eine Planung und Gestaltung erfolgen. Dem 

Stammhaus stehen dabei insbesondere die in Abbildung 6-18 (S. 229) dargestellten 

Stellhebel zur Verfügung. 

Stossrichtung Aktivität 

Vergrössern 

Entlasten 

Einsparen 

Übertragen 

Umverteilen 

� Ausweitung zentraler Vertriebsressourcen, Rekrutierung 

zusätzlicher Mitarbeiter. 

� Entlastung durch den Einsatz von Informationssystemen und 

durch die Vereinfachung oder Standardisierung von Prozessen. 

� Gänzlicher Verzicht auf ausgewählte Aufgaben. 

� Dezentralisierung und Delegation von Aufgaben an 

Vertriebspartner und Teams. 

� Konsequente Bündelung administrativer Aufgaben und 

Delegation an geringer qualifizierte Mitarbeiter mit geringeren 

Lohnkosten. 

Abbildung 6-18: Stellhebel zur Konfiguration zentraler Ressourcen 

Jede dieser Gestaltungsalternativen kann dabei helfen, die Zentrale mit den notwendigen 

Ressourcen auszustatten, um die angestrebten Aufgaben zu erfüllen. Eine Nutzwertanalyse 

zentraler Aufgaben kann aus Sicht der Vertriebspartner wertvolle Aufschlüsse 

geben, wenn über die Reduktion von zentralen Aufgaben entschieden werden 

soll. Es werden damit die Voraussetzungen geschaffen, eine optimale Unterstützung 

und Koordination zu gewährleisten. 

6.3.8 Koordination und Unterstützung durch Information 

Die Bedeutung, die Informationen bei der Koordination der Vertriebsorganisation und 

bei der Unterstützung der Vertriebspartner zukommt, wurde bereits mehrfach deutlich. 

Im Folgenden werden Ansätze diskutiert, welche die verschiedenen Informationsströ-

230 

Kapitel 6 

me zwischen Hersteller und Vertriebspartner fördern, und Möglichkeiten dargestellt, 

die durch den Einsatz von Informationssystemen und -Tools eröffnet werden. 

6.3.8.1 Informationslieferung, -austausch und -versorgung 

Der Informations- und Wissenstransfer in international tätigen Unternehmen wird in 

den letzten Jahren besonders intensiv diskutiert (Kutschker/Schmid 2002, S. 1022). Da 

der Zentrale durch unterschiedliche Aufgaben und geografische Distanzen nur sehr 

unvollständige Informationen zur Verfügung stehen, lassen sich häufig weder Marktpotenziale 

noch Marktanteile zuverlässig abschätzen (Belz/Reinhold 1999a, S. 24). 

Aktionen der Zentrale werden daher häufig zu einem „Blindflug“ (Belz/Reinhold 

1999a, S. 24). Auch die Qualität der Informationen ist häufig ungenügend. 

Belz/Reinhold (1999a, S. 24) sprechen von Versteckspielen der Niederlassungen, da 

Planungsinformationen häufig politisch statt objektiv geprägt seien. Industriegüterhersteller 

können sich teilweise nicht einmal auf eine Kundendatenbasis stützen (Kundenentwicklung, 

Buying-Centers, Umsatzpotenziale usw.), weil Niederlassungen diese 

Informationen sorgsam im eigenen Besitz pflegen (Belz/Reinhold 1999a, S. 24). Der 

Informationsaustausch wird damit durch Machtspiele behindert (Von Krogh et al. 

2000, S. 125). 

Aber auch Hersteller stehen in der Kritik. Häufig erhalten Vertriebspartner benötigte 

Informationen nur unvollständig, gar nicht oder zu spät. So z. B. bei der Einführung 

neuer oder der Abschaffung bestehender Produkte (s. Fallbeispiel 6-7, S. 189). Potenziale, 

die sich durch länderübergreifende Kunden- und Wettbewerbsanalysen ergeben, 

erschliessen Hersteller nur selten. Vertriebspartnern entgeht hierdurch wichtige Unterstützung. 

Darüber hinaus stellen sich auch Demotivationseffekte ein, da Vertriebspartner 

nur selten Feedback auf die meist umfangreichen Reportings erhalten (Belz et al. 

1996, S. 57). Der lokale Aufwand für die Erfassung und Aufbereitung von Informationen 

scheint aus Sicht der Vertriebspartner verschwendet, wenn Zahlen auf dem zentralen 

„Zahlenfriedhof“ landen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Informationsdefizite und Handlungsbedarf bestehen damit sowohl in der Zentrale als 

auch bei Vertriebspartnern. Von Krogh et al. (2000, S. 132 ff.) stellen drei generelle 

Prinzipien auf, um die Qualität des Informationsaustausches zu verbessern. Es sollen 

Anreize gesetzt werden („Prinzip eins“), Regeln für die Kommunikation festgelegt 

werden („Prinzip zwei“) und eine aktive Führung der internen Kommunikationsprozesse 

sichergestellt werden („Prinzip drei“) (Von Krogh et al. 2000, S. 132 ff.). Bezieht 

man die drei Prinzipien nach Von Krogh et al. (2000, S. 132 ff.) auf den konkre-


ten Informationsaustausch zwischen Hersteller und Vertriebspartner zeigen sich neue 

Gestaltungsansätze. Die Strukturierung des Informationsaustausches kann durch eine 

Orientierung an dessen Fliessrichtung erfolgen (Kutschker/Schmid 2002, s. 1023). Als 

Adressaten und Absender der Information kommen, wenn an dieser Stelle nicht weiter 

in Abteilungen differenziert wird, Hersteller und Vertriebspartner in Betracht. 

Abbildung 6-19 (S. 231) zeigt die sich ergebenden vier Kombinationsmöglichkeiten. 

Absender 


Hersteller 

Bottom-Up 

Lieferung 

Zentraler 

Austausch 

Hersteller 

Adressat 

Horizontaler 

Austausch 

Top-Down 

Versorgung 


Abbildung 6-19: Absender und Adressaten interner Informationen 

Der Absender der Information entscheidet über Richtung, Umfang, Qualität, Zeitpunkt 

und Inhalt der Information. Der Adressat hingegen urteilt darüber, ob die erhaltene 

Information für seine Zwecke geeignet ist. Inhalte können dabei vielfältige Bereiche 

betreffen. Tabelle 6-12 (S. 231) zeigt beispielhaft die Inhalte interner Informationsflüsse 

für die vier Kombinationen. Diese werden im Folgenden näher erläutert. 

Inhalte interner Informationsflüsse 

Fall 1: Bottom-Up Fall 2: Horizontaler Fall 3: Top-Down 

Lieferung 

Austausch 

Versorgung 

• Logistische, technische • Erfahrungsaustausch zu • Produkt-, Wettbe- 

und preisliche Auftrags- Produkten und Leistunwerbs- und Kundaten,gen 

des Herstellers, den-informationen, 

• Besuchsberichte des • Marktbearbeitung und • Logistikinformati- 

Aussendienstes, 

Strategie der Wettbeweronen, • Kunden- und segmentbeber, Schwächen von • Informationen zu 

zogene Daten, Wettbe- Wettbewerbsprodukten, internen Projekten 

werbssituation, 

• Markttrends bei Kunden und Prozessen, 

• Finanzielles Reporting, in anderen Märkten, • Strategien und 

• Planzahlen zu Verkäufen • Tipps zur Marktbearbei- Instrumente der 

und Marketingaktivitäten tung,Verkaufsargumen- Marktbearbeitung. 

für die zentrale Planung. te. 

Tabelle 6-12: Inhalte interner Informationsflüsse 

Fall 4: Zentraler 

Austausch 

• Internationale 

Marktaktivitäten 

der Business- 

Units und anderen 

zentralen Abteilungen.

232 

Fall 1: „Bottom-Up Lieferung“ 

Kapitel 6 

Die „Bottom-Up Lieferung“ gehört zu den Standardaufgaben im Vertrieb. Neben logistischen 

und technischen Informationen der Auftragsabwicklung fordern Hersteller 

meist finanzielle Ist- und Planzahlen für ihre zentralen Planungsprozesse. In den letzten 

Jahren werden von Herstellerseite zunehmend Anstrengungen unternommen auch 

Informationen zur Marktbearbeitung, zu Kunden und Wettbewerbern zu erhalten 

(Walti 1999, S. 54). Die Erfassung, Aufbereitung und Übermittlung dieser Daten bedeutet 

für Vertriebspartner einen nicht unwesentlichen Aufwand (Arnold 2000, S. 

137). Hersteller fordern standardisiertes, umfangreiches Datenmaterial, das in den 

meisten Fällen lokal erst beschafft werden muss (s. Fallbeispiel 4-1, S. 83). Erfolgen 

diese Reporte in Papierform, was durch unterschiedliche IT-Systeme hervorgerufen 

werden kann, wird die Weiterverarbeitung mühselig (Walti 1999, S. 53). Mehrheitlich 

gelangen Reportinginformationen nur an einen engen Personenkreis in der Zentrale 

und werden dadurch nicht konsequent ausgewertet (Walti 1999, S. 53). Zudem dienen 

die an die Zentrale adressierten Berichte häufig primär Kontrollzwecken, anstatt zielgerichtete 

Massnahmen auszulösen (Walti 1999, S. 53). Vertriebspartner hinterfragen 

nicht selten den Nutzen, der sich aus dieser umfangreichen Datensammlung ergibt, 

und verzichten auf die vollständige Übermittlung der gewünschten Daten (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Die nach dem ersten Prinzip nach Von Krogh et al. (2000, S. 132) geforderten Anreize 

zur Kommunikation können bei Vertriebspartnern durch den Einbezug der Informationsqualität 

in die Incentivierung und die Konditionengestaltung gesetzt werden. Darüber 

hinaus kann der Hersteller das Zahlenmaterial aufbereiten und den Vertriebspartnern 

Feedback anbieten (Arnold 2000, S. 136). Die Einhaltung von Regeln zur Informationsübermittlung 

werden hierdurch unterstützt („Prinzip zwei“). Aber auch die 

generelle Gestaltung des geforderten Informationsumfangs sollte vom Hersteller regelmässig 

auf seine Zweckmässigkeit überprüft werden. Unnötig erhobene Informationen 

binden wichtige Ressourcen und belasten die Zusammenarbeit. Hier ist weniger 

mehr.In der Praxis führen Hersteller ihre Vertriebsgesellschaften ohnehin selten an 

mehr als einer Hand voll zentraler Kennzahlen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, 

S. 37). Einer übereifrigen Datensammlung der Zentrale ist deshalb Einhalt zu gebieten. 

Fall 2: „Horizontaler Austausch“ 

Der horizontale Austausch zwischen Vertriebspartnern betrifft in erster Linie Marktinformationen 

und Informationen der Marktbearbeitung. Durch den Austausch können


Vertriebspartner abgestimmter agieren und überlegene Bearbeitungsstrategien entwickeln. 

Der marktübergreifende Austausch von Ideen kann die Leistung verbessern und 

führt häufig zu einer höheren Stimmigkeit in der Durchführung internationaler Strategien 

(Arnold 2000, S. 137). Vereinzelt findet der Austausch zwischen den Vertriebspartnern 

auf Intranetplattformen, unsystematisch durch persönliche Beziehungen oder 

Gespräche im Rahmen gemeinsamer Meetings statt (Explorative Interviews, s. Tabelle 

2-3, S. 37). Hier ist eine Entlastung und Koordination durch die Zentrale möglich und 

sinnvoll. Insbesondere die systematische Erfassung und Auswertung länderübergreifender 

Informationen über international agierende Kunden und Wettbewerber kann für 

einzelne Vertriebspartner äusserst hilfreich sein. Zumal bei einer zentralen Übernahme 

von Informationsaufgaben die Zuständigkeiten eindeutig geklärt werden können. Ein 

Vorgehen durch die Zentrale setzt selbstverständlich die Mitwirkung der Vertriebspartner 

voraus. Der Nutzen, den Vertriebspartner in der diesbezüglichen Informationsleistung 

der Zentrale sehen, bestimmt vermutlich weitgehend über deren Mitwirkung. 

Hersteller müssen sich deshalb bei Übernahme dieses internen Austauschdienstes ganz 

besonders am Urteil der Vertriebspartner messen lassen. Für Vertriebspartner können 

hierdurch wichtige Informationen zu Kunden, Wettbewerbern oder Best-Practices bei 

der Marktbearbeitung in den verschiedenen Märkten bereit gestellt werden. Dies wird 

in vielen Fällen durch zentral aufbereitete Newsletter realisiert (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37), so z. B. bei der Wampfler AG durch den monatlich erscheinenden 

Newsletter „Wampflercom“ oder bei Feintool durch den Newsletter 

„Rep-Flash“, der für Distributoren erstellt wird. 

Vorteile der zentralen Koordination von Marktinformationen werden bspw. von der 

Hilti AG durch ein so genanntes „Competition radar“ realisiert (s. Fallbeispiel 6-13, S. 

234). In diesem Fall werden die Aufgaben der Sammlung, Aufbereitung und Verteilung 

von Informationen an die zentralen Stellen delegiert. Hierdurch entstehen Synergien 

und ebenso wertvolle Informationen für Zentrale und Vertriebspartner. Im Zentrum 

des „Competition radars“ steht das Ziel, Informationsdefizite in Bezug auf Wettbewerber 

horizontal zwischen den Märkten abzubauen. 

„Competition Radar“ bei der HILTI AG 

Hilti AG, Schaan, Liechtenstein 

Die Hilti Gruppe ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Befestigungs- und Abbautechnik. 

Mit den Produktlinien Bohr- und Abbautechnik, Direktbefestigung, Diamanttechnik, Dübeltechnik, 

Brandschutz- und Schaumsysteme, Installationstechnik, Positionier-Systeme, Schraubtechnik 

sowie Säge- und Schleiftechnik steht das Unternehmen für Innovation, Qualität und Kundennähe. 

Hilti ist weltweit in über 120 Ländern präsent. Zwei Drittel der mehr als 15’000 Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter sind in den Verkaufsorganisationen, im Engineering und im Kundendienst unmittelbar für

234 

Kapitel 6 

die Kunden tätig. Im Jahr 2004 hat Hilti weltweit einen Umsatz von 3’299 Millionen Schweizer Franken 

erzielt. Dr. Pius Baschera, CEO des Weltkonzerns setzt auf integrierte Kundenlösungen und Methoden, 

die dabei helfen, latente Kundenbedürfnisse aufzudecken und Informationsvorsprünge zu 

generieren. 

Eine dieser innovativen Managementmethoden ist das „Competition radar“, mit dem die internationalen 

Aktivitäten der Konkurrenz zentral erfasst werden, um bei Strategiefindung und bei operativen 

Massnahmen eine höhere Entscheidungsqualität herbeizuführen. 

Competition radar 

� Klare Verantwortlichkeit in der 

Zentrale, 

� Geregelte Verantwortlichkeiten in 

den Vertriebsgesellschaften, 

� Regelmässiger Austausch, 

� Quelle für marktund 

organisationsbezogene Innovation, 

� Zeitnahe Identifizierung kritischer 

Entwicklungen, 

� Informationsbasis für weltweite 

Strategieentwicklung. 

Country 

A 

Country 

A 

HQs 

(Hilti) 

Country 

B 

Country 

B 

HQs 

(competitors) 

Country 

C 

Country 

C 

Dazu wurden in der Liechtensteiner Zentrale und in den weltweiten Vertriebsgesellschaften Verantwortlichkeiten 

definiert, die in der Regel bei den lokalen Marketingverantwortlichen liegen. Der beauftragte 

Mitarbeiter in der Zentrale führt jeden Monat Videokonferenzen und Telefonate mit den 

dezentral Verantwortlichen durch und bespricht lokale Aktionen, Innovationen, Preisstrategien und 

Verkaufsargumentationen des Wettbewerbs. Durch die regelmässige Aufarbeitung der lokalen Wettbewerbssituation 

der verschiedenen Märkte erhält die Zentrale ein gutes Bild über die allgemeine 

Situation in den Märkten als auch in Bezug auf die länderübergreifenden Strategien der Wettbewerber. 

Testläufe für Neuprodukte, Dienstleistungen, Managementmethoden und Verkaufsunterlagen der 

Wettbewerber können damit entdeckt und bewertet werden, bevor sie in weiteren Märkten das Geschäft 

der Hilti gefährden können. „Im Ergebnis“ hält Dr. Baschera fest, „führt dies zu weniger Überraschungen. 

Wir sind ständig über das Vorgehen der Konkurrenz informiert und können ggf. proaktiv 

Massnahmen einleiten anstatt uns reaktiv verteidigen zu müssen.“ Zudem diene das Competition radar 

als Quelle für Innovation, da auch Best-Practices der Wettbewerber früh entdeckt werden. 

Fallbeispiel 6-13: Competition Radar bei der Hilti AG (Baschera 2004, Folie 10) 

Fall 3: „Top-Down Versorgung“ 

Die „Top-Down Versorgung“ betrifft zum einen die Versorgung der Vertriebspartner 

mit internen Prozessen und Projekten in der Zentrale, zum anderen die Versorgung mit 

aufbereiteten Informationen aus den anderen Märkten. Vertriebspartner haben durch 

die räumliche Trennung ein natürliches Defizit an Informationen über interne Prozesse, 

Projekte und Entwicklungen in der zentralen Herstellerorganisation (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dem Hersteller muss es deshalb gelingen, die für 

den Vertriebspartner relevanten Informationen zu erfassen und zu vermitteln. Dazu 

gehören bspw. Änderungen in Ablauf- und Aufbauorganisation, Änderungen in Zu-


ständigkeiten oder Personalwechsel. Aber auch die Entwicklung neuer Produkte, Strategiewechsel 

oder die Einführung neuer Instrumente, so z. B. neuer Tools und Informationssysteme 

sind aus dezentraler Sicht ohne Kommunikationsmassnahmen des 

Herstellers meist nicht bekannt und überraschen diese häufig erst bei der Einführung. 

Interne Informationen sollten deshalb systematisch aufbereitet und verteilt werden. Bei 

Mettler Toledo wird aus diesem Grund ein Kommunikationspaket für sämtliche Märkte 

zusammengestellt, das Pressemitteilungen, Prospekte und andere visuelle Mittel 

enthält (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Rieter Schweiz präsentiert 

zweimal jährlich eine Product Road Map, in der neue Produkte und Entwicklungen 

vorgestellt werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Neben den Informationen über zentrale Aktivitäten und Änderungen, gehören die Information 

zur Abwicklung von Aufträgen sowie aufbereitete Marktinformationen ebenfalls 

zu den Informationspflichten der Zentrale. Bei der Abwicklung sind insbesondere 

logistische Informationen zu Lieferterminen entscheidend. Häufig werden 

Vertriebspartner bei Nicht-Einhaltung von Lieferzeiten erst spät oder gar nicht informiert, 

weshalb auch beim Kunden höchste Unzufriedenheit entstehen kann (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hierfür sind interne Informationsstandards zu 

setzen, deren Verletzung sanktioniert werden muss. Auch bei der Aufbereitung und 

Verteilung von Markt- und Finanzinformationen sind bei Herstellern häufige Defizite 

zu beobachten. Bei 51 Prozent der von Belz et al. (1996, S. 57) befragten Schweizer 

Werkzeugmaschinenhersteller existiert kein standardisiertes Berichtssystem mit den 

Vertriebspartnern. Vertriebspartner kritisieren wie bereits oben erwähnt, dass sie nur 

selten Feedback auf die von ihnen gestalteten Reportings erhalten (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). Gerade hier müssen zum einen Regeln für die Mitarbeiter 

der Zentrale geschaffen werden, Informationen regelmässig und systematisch aufzubereiten 

und zu verteilen. Zur Einhaltung dieser Regeln sind zum anderen Anreize zu 

setzen. Auch hierbei könnte die Incentivierung an die Einhaltung von gesetzten Informationsstandards 

oder die von den Vertriebspartnern wahrgenommene Informationsqualität 

gekoppelt werden. 

Fall 4: „Zentraler Austausch“ 

Der vierte Typ des Informationsflusses besteht in der zentralen Herstellerorganisation 

und betrifft deshalb nur indirekt die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner. 

Adressat und Absender stammen jeweils aus der Zentrale des Herstellers. 

In Absatz 6.2.2.2 (S. 146 ff.) wurde bereits auf die Relevanz der Abstimmung

236 

Kapitel 6 

zwischen den zentralen Geschäftsbereichen des Herstellers verwiesen, die gemeinsam 

die Vertriebsorganisation nutzen. Ungenügender Informationsfluss und mangelnde 

Abstimmung führen zu Doppelbelastungen und widersprüchlichen strategischen Vorgaben 

bei den Vertriebspartnern. Ein Informationsaustausch zwischen zentralen Abteilungen 

des Herstellers ist deshalb unabdingbare Voraussetzung für die inhaltliche und 

zeitliche Abstimmung und damit für konsistente Strategien und eine effektive sowie 

effiziente Umsetzung in der Vertriebsorganisation. 

6.3.8.2 Einsatz von IT-Systemen und -Tools 

In den letzen 15 Jahren haben in Vertriebsorganisationen so viele neue IT-Systeme 

und verkaufsunterstützende Tools ihren Einsatz gefunden, wie in sonst kaum einem 

anderen Unternehmensbereich (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Informations- 

und Kommunikationstechnologien lassen sich unterscheiden in 

• kommunikationsunterstützende Methoden und 

• informationsverarbeitende Systeme. 

Diese werden in den folgenden Absätzen einzeln vorgestellt und diskutiert. 

Kommunikationsunterstützende Methoden 

Kommunikationsunterstützende Methoden ermöglichen den Austausch zwischen zwei 

Personen, die zeitlich und bzw. oder räumlich von einander getrennt sind (Cristofolini 

2005, S. 182 ff.), wie z. B. Mitarbeiter aus Hersteller- und Vertriebspartnerorganisationen. 

Kommunikationsunterstützende Methoden bieten sich in solchen Fällen an, in 

denen das zu transferierende Wissen implizit vorliegt, also zwischen einzelnen Personen 

direkt ausgetauscht werden muss. Dazu stehen in der Vertriebsorganisation eine 

unüberschaubare Anzahl von Instrumenten zur Verfügung. Abbildung 6-20 (S. 237), 

die aus einer Studie in der Halbleiterindustrie stammt (s. Almeida/Grant 1998), vermittelt 

einen Überblick zu den Instrumenten für die internationale Kommunikation und 

den Wissenstransfer.


Viele 

Empfänger 

Reichweite der 

Kommunikation 

Wenige 

Empfänger 

Modulare Integration 

CommunitiesCommunitiesof-Interestof-Practice 

Interne 

Beratung 

Seminare 

und Kurse 

Face-to- 

Face 

Personal- 

Informelle 

transfer 

Besuche 

On-the-job 

Meetings 

Training 

Telefonate 

Gering 

(implizites Wissen) 

Regeln, Prozeduren und Anweisungen 

Kodifizierungsmöglichkeit 

des Wissens 

Berichte und 

Handbücher 

Fax 

Groupware 

Videokonferenzen 

E-Mail Electronic 

Data 

Exchange 

Abbildung 6-20: Instrumente des internationalen Wissenstransfers (In Anlehnung an 

Almeida/Grant 1998, Punkt 6) 

Hoch 

(explizites Wissen) 

Besondere Aufschlüsse gibt dabei die Einordnung der Instrumente nach der Anzahl 

der Adressaten und der Möglichkeit, das Wissen zu explizieren („Kodifizierungsmöglichkeit“). 

Es zeigt sich, dass die Möglichkeit Wissen zu explizieren, ein Kontinuum 

mit vielen Zwischenstufen darstellt. Der handlungsleitende Aspekt der Abbildung 6-20 

liegt in der Konsequenz der beiden Dimensionen für die Akteure in der Vertriebsorganisation. 

Diese bestimmen über den Aufwand der Kommunikation und der Eignung 

des Mediums für die jeweiligen Inhalte. Bei den vorgestellten Massnahmen handelt es 

sich um bekannte, zum grossen Teil bereits in den Absätzen 6.3.1 (S. 159 ff.) bis 6.3.7 

(S. 210 ff.) thematisierten Gestaltungsansätze, die Funktionen beim Austausch und der 

Vermittlung von Informationen übernehmen (Kutschker/Schmid 2002, S. 1023; 


Almeida/Grant (1998) betonen, dass eine Nutzung von IT-Systemen immer eine Erfassung 

und damit Explikation von Wissen voraussetzt. IT-Systeme sind deshalb nur für 

den Transfer von Informationen zwischen Hersteller und Vertriebspartner geeignet, 

die eine hohe Kodifizierungsmöglichkeit aufweisen. Manche Mitarbeiter klagen darüber, 

dass sich viele Probleme in der Zusammenarbeit durch den vermehrten Einsatz 

von E-Mail verschärft haben (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Auch 

Kutschker/Schmid (2002, S. 625) warnen davor, den Fortschritt der Informations- und 

Kommunikationstechnologie trotz vieler Verbesserungen in der Zusammenarbeit allzu 

euphorisch zu beurteilen: Bei vielen Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren 

schnell die Erkenntnis durchgesetzt, dass ohne face-to-face Kommunikation wesentli-

238 

Kapitel 6 

che Probleme in der Abstimmung auftreten und der Einsatz von Informations- und 

Kommunikationstechnologien keineswegs persönliche Kontakte und Treffen der Mitarbeiter 

ersetzen kann (Kutschker/Schmid 2002, S. 625). Dies ist insbesondere auf 

zwei Gründe zurückzuführen. 

• Erstens können implizite Wissensinhalte über elektronische Wege nur bedingt ausgetauscht 

werden. E-Mails besitzen eine geringere Kodifizierungsmöglichkeit im 

Vergleich zu Telefongesprächen, die wiederum gegenüber persönlichen Beratungen 

Defizite aufweisen (s. Abbildung 6-20, S. 237). Bei der Wahl des Mediums ist somit 

immer zu beachten, welche Rolle die impliziten Inhalte für die Zusammenarbeit 

besitzen. Dazu gehören z. B. Stimmungen, emotionale Beziehungsaspekte wie Ausdrücke 

von Sympathie und Vertrauen. In vielen Fällen ist deshalb einer E-Mail ein 

Telefonat vorzuziehen und einem Telefonat der persönliche Kontakt. Dem steht die 

Herausforderung entgegen, dass sich der Aufwand pro Adressat für den Absender 

der Information genau entgegengesetzt verhält. Hersteller neigen wegen des geringeren 

Aufwandes dazu, mit elektronischen Instrumenten wie Datenbanken und E- 

Mail Informationen an möglichst viele Adressaten zu kommunizieren (Explorative 

Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Hier liegen allerdings Gefahren für die persönliche 

Nähe der Beteiligten, die eine wichtige Voraussetzung der Zusammenarbeit 

darstellt. Es ist daher eine Balance zu finden zwischen dem Aufwand der Kommunikation 

und der Vermittlung impliziter Wissensinhalte. 

• Der zweite Grund für eingeschränkte Einsatzmöglichkeiten elektronischer Informationssysteme 

liegt gerade im geringen Aufwand, den die Erstellung pro Adressat 

verursacht. Hieraus resultiert nicht selten eine Informationsüberflutung der Adressaten. 

Es besteht die grosse Gefahr, dass unternehmensinterner „spam-artiger“ unpersönlicher 

E-Mailverkehr entsteht, der die Vorteile der Systeme reduziert. Empfänger 

der Nachrichten benötigen einen hohen Aufwand, um wichtige und unwichtige 

Nachrichten zu selektieren. Vertriebsleiter erhalten nicht selten zwischen 60 und 90 

E-Mails pro Tag (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Einzelne Nachrichten 

können neben dem Tagegeschäft teilweise nicht mehr zur Kenntnis genommen, 

geschweige denn zeitgerecht beantwortet werden. In dieser Situation rückt das Telefon 

für Hersteller immer häufiger wieder in den Fokus, um überhaupt wahrgenommen 

zu werden, was die Voraussetzung darstellt, um Inhalte übermitteln zu können 


Der Einsatz elektronischer Informationssysteme kann also neben kommunikationsunterstützenden 

Funktionen auch kommunikationshemmende Effekte hervorrufen. Aus


diesem Grund müssen Hersteller zum einen darüber entscheiden, welche Inhalte je 

nach Bedeutung impliziter Informationen mit welchen Instrumenten übermittelt werden 

sollen. Zum anderen sind Regeln aufzustellen, die den elektronischen Datenfluss, 

insbesondere E-Mailverteiler und Groupware-Anwendungen systematisch gestalten 

und verhindern, dass durch eine unsystematische Verteilung von Informationen in der 

Vertriebsorganisation die Effektivität der kommunikationsunterstützenden Methoden 

erlahmt. 

Informationsverarbeitende Systeme 

Neben den kommunikationsunterstützenden Methoden werden im Vertrieb eine grosse 

Anzahl informationsverarbeitender Systeme eingesetzt, die als Medium zur Speicherung 

und Bereitstellung von Informationen genutzt werden können (Cristofolini 2005, 

S. 182 ff.). In der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner bringen 

diese Systeme mehrere Vorteile mit sich. Sie ermöglichen es, auf einen gleichen aktuellen 

Datenbestand zurückgreifen zu können, sie helfen dabei, eine Mehrfacherfassung 

von Daten zu vermeiden und sie sichern durch automatisierte Anwendungen gleichzeitig 

eine einheitliche Qualität und entlasten dezentrale Prozesse des Vertriebspartners. 

Zu den wohl wichtigsten informationsverarbeitenden Systemen gehören gemeinsame 

Warenwirtschaftssysteme, gemeinsame Kundendatenbanken und Anwendungen zur 

Verkaufsunterstützung. 

Gemeinsame Warenwirtschaftssysteme geben die Möglichkeit, Lager- und Auftragsbestände 

sowie finanzielle Informationen jederzeit verfügbar zu machen. Allerdings 

relativieren sich die nicht unerheblichen Einführungskosten vor dem Hintergrund aller 

Vorteile häufig, sodass Systeme oftmals nur bei grossen Tochtergesellschaften eingeführt 

werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Von Vertriebspartnern 

wird der Einsatz neuer Informationssysteme häufig kritisch betrachtet. Denn für die 

Implementierung und Lizenzkosten sind meist erhebliche Investitionen zu tätigen, an 

denen sich Hersteller nur geringfügig beteiligen. Um zentrale, länderübergreifende 

Datenbestände optimal zu nutzen, müssen zudem die lokalen Prozesse standardisiert 

werden und bestehende Formulare angepasst werden (Explorative Interviews, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Hierbei können zwangsläufig nicht alle lokalen Bedürfnisse erfüllt 

werden (s. Fallbeispiel 4-1, S. 83). Vertriebspartnern ergibt sich daher der Eindruck, 

dass das neue zentrale System ihre Bedürfnisse schlechter erfüllt als bereits bestehende 

„selbstgestrickte“ Lösungen (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Bei der

240 

Kapitel 6 

Einführung entsteht zudem enormer Schulungsaufwand und vor allem in der Anfangsphase 

häufig eine äusserst zurückhaltende Nutzung der Systeme (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). Hieraus verringert sich der Nutzen des Systems, da Daten 

unter Umständen unvollständig oder nicht aktuell eingepflegt sind. 

Neben den gemeinsamen Warenwirtschaftssystemen spielen im Verkauf insbesondere 

gemeinsame Kundendatenbanken bzw. CRM-Systeme eine Rolle, die zum Teil als 

Modul in die Warenwirtschaftssysteme integriert (z. B. mySAP CRM) oder als 

„Stand-alone Lösung“ eingesetzt werden (z. B. Siebel). Die Sammlung und Auswertung 

detaillierter Markt- und Kundenformationen eröffnet für Hersteller neue Dimensionen 

der Kundenanalyse und -bearbeitung (Walti 1999, S. 167). Jedoch bedeutet die 

Preisgabe detaillierter Kundeninformationen für Vertriebspartner gleichzeitig ein 

stückweit Machtverlust. Einige Vertriebspartner sehen die Gefahr, dass Hersteller die 

Kunden direkt ansprechen und den Vertriebspartner umgehen (Explorative Interviews, 

s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies ist insbesondere bei gefestigten Kundenbeziehungen der 

Fall. In der Tat gaben Hersteller im Rahmen der durchgeführten Einzelinterviews an, 

diese „Entwaffnung“ des Vertriebspartners für eigene Interessen zu nutzen und auszuspielen 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Dies führt dazu, dass Kundendaten 

von Vertriebspartnern häufig nicht detailliert, wahrheitsgemäss und vollständig 

in Datenbanken eingepflegt werden (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die 

Datenbasis ist deshalb in vielen Fällen nicht geeignet, um Strategien der Marktbearbeitung 

zentral zu entwickeln. Hersteller müssen versuchen, diesen Kreis zu durchbrechen, 

indem sie sich dazu verpflichten, nicht ohne das Einverständnis des Vertriebspartners 

mit den Kunden in Kontakt zu treten. Regelverstösse sind auch in diesem Fall 

zu sanktionieren, um das Vertrauen sicherzustellen. 

Neben der Nutzung zentraler Datenbanksysteme spielen im Vertrieb zunehmend auch 

verkaufsunterstützende Anwendungen eine Rolle. Alex Bührer, Partner und Leiter des 

„Industrial and High Tech Sectors“ von McKinsey & Company Schweiz Inc. hält insbesondere 

Sales-Support Tools zur Kundenentwicklung, Angebotserstellung und Pricing 

für besonders hilfreich, um die Effizienz zu erhöhen (Einzelinterview Bührer 

2004, s. Anhang A, S. 346). Die Tools unterstützen Vertriebspartner vor allem bei administrativen 

Aufgaben und führen neben einer Entlastung häufig auch zu einer Steigerung 

der Qualität. Allerdings sind dem Einsatz von Tools zur Verkaufsunterstützung 

auch Grenzen gesetzt. Vor allem in grossen Organisationen wird eine unüberschaubare


Anzahl von Tools eingesetzt, die einen neue Komplexität bei deren Auswahl und entsprechende 

Anwendungskenntnisse voraussetzt. Andreas Keiger, Vertriebsmanager 

bei der ABB Automation Products GmbH in Lampertheim, Deutschland berichtet 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37): „To support and offer ten product 

lines, we have to use more than 60 different tools“. 

Dennoch wird der Wert verkaufsunterstützender Tools von Vertriebspartnern als äusserst 

hoch eingeschätzt (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Fallbeispiel 

6-14 (S. 242) zeigt ein von der Geschäftseinheit „Minerals and Mining“ der ABB 

Schweiz AG eingesetztes Tool zur Angebotserstellung und dessen Vorteile aus Sicht 

eines Vertriebsmanagers. 

Support-Tools zur Angebotserstellung bei ABB 

ABB Schweiz AG, Baden, Schweiz 

Die ABB AG ist weltweit führend in der Energie- und Automationstechnik. Der Konzern beschäftigt 

rund 102'000 Mitarbeitende in über 100 Ländern, davon rund 5’000 Mitarbeitende in der Schweiz. 

Die Business Unit „Minerals“ verkauft weltweit Planungs- und Engineeringleistungen von elektrischen 

Anlagen. 

Der Verkauf und die Angebotserstellung verlangen von Mitarbeitern ein weit reichendes technisches 

Know-how (s. Absatz 4.1.3.1, S. 92). So werden bei der Spezifikation für die elektrischen Anlagen 

einer Zementfabrik neben detaillierten Informationen über die Grösse und den Typ der Anlage 

Kenntnisse über technische Komponenten benötigt um zu einer möglichst zuverlässigen Kalkulation 

zu gelangen. Um die gegebene Komplexität zu verringern, stellt die Badener Zentrale verschiedene 

Support-Tools zur Verfügung. Dazu gehören z. B. Applikationen, die Spezifikationen erstellen, die 

wiederum Grundlage der Angebotskalkulation sind (s. Screenshot). 

Ausserdem gehören dazu teilstandardisierte Beschreibungen und Support-Tools, in denen die Hauptparameter 

für das Bauprojekt eingegeben werden und die Erstellung von Offerten fast vollständig 

automatisiert erfolgt. Bei den am weitesten entwickelten Support-Tools werden die Parameter eingegeben 

und man bekommt „auf Knopfdruck“ ein komplettes Angebot. Bei ABB sind die Mitarbeiter 

damit in der Lage, innerhalb von 24 Stunden ein vollständiges Angebot zu erstellen. Unterschiedliche 

Ausführungen der Anwendung befähigen das Unternehmen diesen zeitlichen Standard einzuhalten 

unabhängig davon, welche Anforderungen der Kunde hat und welche Planungsbasis er zur Verfügung 

stellt. Adrian Schenk, Vertriebsmanager des Unternehmens betont: „Durch professionelle Tools können 

wir jedem Kunden in 24 Stunden ein umfassendes und professionell ausgearbeitetes Angebot 

unterbreiten. Dies gilt sowohl für Kunden aus dem Nahen Osten, die vor dem Bau einer Zementfabrik 

häufig nur vage Vorstellungen über die monatlichen Produktionsmengen besitzen, als auch für europäische 

Kunden, die mit detaillierten Plänen, Anforderungen und einer genauen Angabe von Parametern 

zu uns kommen.“ Das Unternehmen unterstützt durch den Einsatz von Tools zur Angebotserstellung 

damit nicht nur ein professionelles und einheitliches Vorgehen, sie schaffen darüber hinaus eine 

wesentlich höhere Produktivität der Mitarbeiter.

242 

Fallbeispiel 6-14: Support-Tools zur Angebotserstellung bei der ABB AG (Einzelinterview 

Schenk 2004, s. Anhang A, S. 346) 

Kapitel 6 

6.3.9 Zwischenfazit: Empirische Ergebnisse zur operativen Vertriebsgestaltung 

Um die qualitative Diskussion der verschiedenen Gestaltungsansätze der Absätze 6.3.1 

(S. 159 ff.) bis 6.3.8 (S. 229 ff.) zu ergänzen, wurde ein Grossteil der Ansätze auch bei 

der quantitativ-empirischen Untersuchung berücksichtigt (Vertriebsbefragung 2004, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). Zwar gehen die bereits unternommenen qualitativen Überlegungen 

in Bezug auf ihre Anzahl und den Differenzierungsgrad bei den Gestaltungsansätzen 

weit über die im Folgenden dargestellten empirischen Ergebnisse hinaus. Jedoch bietet 

die quantitative Analyse die Möglichkeit, die Wirkungen der einzelnen Ansatzpunkte 

zu quantifizieren und miteinander zu vergleichen. 

Abbildung 6-21 (S. 245) und Abbildung 6-22 (S. 246) zeigen die Ergebnisse eines 

Mittelwertvergleiches zwischen der Gruppe der zufriedenen und der Gruppe der unzufriedenen 

Vertriebspartner. Die Zufriedenheit wurde hierbei durch das von 

Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) entwickelte Konstrukt „Channel-Member Satisfaction“ 

gemessen. Bei der Gruppe der „unzufriedenen Vertriebspartner“ handelt es 

sich um Fälle, die unterhalb der 34. Perzentile liegen, bei der Gruppe der „zufriedenen 

Vertriebspartner“ um Fälle die oberhalb der 66. Perzentile liegen. Diese Dreiteilung 

wurde aufgrund ihrer grösseren Trennschärfe einem Mediansplit vorgezogen. Für beide 

Gruppen sind jeweils die Mittelwerte in Bezug auf die aktuelle Bedeutung des jeweiligen 

Gestaltungsansatzes dargestellt. Die Sternchen zeigen, auf welchem Signifi-


kanzniveau der Mittelwertunterschied angenommen werden kann, was mit Hilfe eines 

t-Tests überprüft wurde. 

Im Ergebnis zeigt sich, dass siebzehn von dreiundzwanzig Mittelwertunterschieden 

mindestens auf dem 90-Prozent-Niveau signifikant sind. Dies bedeutet, dass ein zufälliges 

Zustandekommen der Unterschiede in Bezug auf den Einsatz der verschiedenen 

Ansätze zwischen zufriedenen und unzufriedenen Vertriebspartnern in den meisten 

Fällen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann. Dies legt die 

Vermutung nahe, dass die Intensität, mit der die verschiedenen Ansätze der Vertriebsgestaltung 

in einem Unternehmen zum Einsatz kommen, über die Zufriedenheit der 

Vertriebspartner bestimmt. Streng genommen kann an dieser Stelle allerdings weder 

eine Aussage über einen direkten Zusammenhang zwischen den beiden Variablengruppen 

gemacht werden noch über die Richtung der Kausalität, da hierzu für die 

einzelnen Ansätze und ihren Einfluss auf die Zufriedenheit Theorien herangezogen 

werden müssten, die entsprechende Hypothesen implizieren. Auf Basis der durchgeführten 

Einzelinterviews (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37) sowie der von 

Geyskens et al. (1999, S. 230) und Dwyer/Oh (1987, S. 353) aufgezeigten Beziehungen 

zwischen Gestaltungsvariablen des Herstellers und der Channel-Member- 

Satisfaction wird an dieser Stelle ein Zusammenhang zwischen der Variablengruppe 

„Ansätze der operativen Koordination und Unterstützung“ und der Zufriedenheit der 

Vertriebspartner unterstellt (s. auch Abschnitt 5.4 (S. 135 ff.) und Absatz 6.2.1 (S. 

139)). Die Gestaltungsansätze werden in Kurzform genannt (s. Abbildung 6-21, S. 245 

und Abbildung 6-22, S. 246), die ausführliche Bezeichnung findet sich im Fragebogen 

(s. Anhang D, S. 353) und teilweise in der unten stehenden Erläuterung. 

Insgesamt lässt sich festhalten, dass in der überwiegenden Mehrheit der Fälle ein stärkerer 

Einsatz der Gestaltungsansätze durch den Hersteller zur Zugehörigkeit zur Gruppe 

der zufriedenen Vertriebspartner führt. Im Einzelnen sind folgende Ergebnisse zu 

verzeichnen: 

• Koordinationspotenziale in zentralen Strukturen: Bei den drei Ansätzen zur Koordination 

in zentralen Strukturen zeigt sich ein deutlicher und signifikanter Unterschied 

in der Bedeutung der Ansätze zwischen den beiden Gruppen (s. Abbildung 

6-21, S. 245). Durch internationales Key-Account Management können internationale 

Aktivitäten der Kundenunternehmen koordiniert werden, woraus überwiegend 

Vorteile für die Vertriebspartner entstehen (s. Absatz 6.3.2.1, S. 162 ff.). Die 

Harmonisierung von Zielen und die gemeinsame strategische Orientierung bilden 

die Basis für gemeinsame Interessen (s. Absatz 6.3.2.4, S. 173 ff.) und gemeinsa-

244 

Kapitel 6 

me Vorstellungen darüber, wie Prioritäten zu setzen sind, um die gewünschten 

Zielsetzungen zu erreichen. Die Mittelwertunterschiede sind für alle drei Gestaltungsansätze 

signifikant. 

• Koordinationspotenziale in vertikalen Strukturen: Keiner der Ansätze zur Verzahnung 

des zentralen und dezentralen Personalwesens (s. Absatz 6.3.3.2, S. 177 ff.) 

zeigt einen deutlichen oder signifikanten Mittelwertunterschied zwischen den 

Gruppen auf (s. Abbildung 6-21, S. 245). Es kann somit kein Einfluss der übergreifenden 

Karrierepfade, gemeinsamer Rekrutierungsanforderungen und der Personalrotation 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner ausgemacht werden, sodass 

der Einsatz dieser Ansätze kritisch hinterfragt werden muss. 

• Koordination durch Organisation in Teams: Die Gestaltungsansätze der Teamorganisation 

(s. Absatz 6.3.4, S. 180 ff.) zeigen deutlichen Einfluss auf die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner, der in allen Fällen signifikant ist (s. Abbildung 6-21, 

S. 245). Kundenbetreuungsteams und gemeinsame Kundenbesuche tragen in besonderem 

Masse zur Zufriedenheit der Vertriebspartner bei. Aber auch projektbasierte 

Teamorganisation, gemeinsame Planungsanstrengungen und eine systematische 

Projektbewertung helfen deutlich, die Zusammenarbeit zwischen Hersteller 

und Vertriebspartner zu fördern. 

• Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen: Die Massnahmen, die ein 

Hersteller nutzen kann, um um eine gemeinsame Unternehmenskultur und stärkere 

persönliche Beziehungen aufzubauen, führen zu unterschiedlichen Ergebnissen (s. 

Abbildung 6-21, S. 245). Die Förderung informeller Netzwerke (s. Absatz 6.3.5.1, 

S. 193) steigert die Zufriedenheit der Vertriebspartner merklich. Gemeinsame Unternehmensevents 

wie gemeinsame Feiern, Reisen oder Sportveranstaltungen 

scheinen hingegen weitgehend wirkungslos zu bleiben. Der stärkste Einfluss ergibt 

sich bei jährlichen Sales-Meetings, auf denen sich die Mitglieder der Vertriebsorganisation 

treffen. Sales-Meetings erfüllen mehrfachen Nutzen, da sie Informationszwecke, 

Schulungen, den Erfahrungsaustausch und die Vertiefung persönlicher 

Beziehungen miteinander verknüpfen. Obgleich die Durchführung von 

Sales-Meetings häufig erhebliche Defizite besitzt (Belz/Reinhold 1999a, S. 21 ff.), 

scheint sie dennoch besonders effektiv, um die Zusammenarbeit in der Vertriebsorganisation 

zu verbessern.


Key-Account Management* 

Abstimmung von Zielen*** 

Gemeinsame strategische 

Orientierung*** 

Übergreifende Karrierepfade 

Gemeinsame 

Rekrutierungsanforderungen 

Job Rotation und Transferprogramme 

Projektorganisation** 

Gemeinsame Planung und 

Budgetierung** 

Systematische Projektbewertung** 

Kundenbetreuungsteams*** 

Gemeinsame Kundenbesuche*** 

Informelle Netzwerke** 

Gemeinsame Veranstaltungen 

Jährliche Salesmeetings*** 

Gemeinsame Werte und Kultur*** 

Aktueller Status Quo in der 


Keine 

Hohe 

Bedeutung 

Bedeutung 

1 2 3 4 5 6 7 

2.81 

3.38 

3.42 

3.70 

3.83 

4.05 

2.85 

4.22 

4.37 

4.27 

4.36 

4.15 

3.68 

4.48 

4.45 

4.86 

4.04 

4.66 

3.85 

4.67 

4.45 

4.88 

4.78 

5.04 

5.12 

5.01 

5.21 

5.23 

Unzufrieden (N-Til 1) Zufrieden (N-Til 3) 

Signifikanz des Mittelwertunterschiedes zwischen den Gruppen: 

* α ≤ .1, ** α ≤ .05, *** α ≤ .01 

Abbildung 6-21: Einsatz operativer Gestaltungsansätze bei zufriedenen und unzufriedenen 

Vertriebspartnern (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) 

5.63 

5.97

246 

Segmentierung von Vertriebspartnern 

Gemeinsame Schulung und 

Weiterbildung*** 

Service Level Agreements*** 

Zentralisierung lokaler 

Funktionen 

Interne Kommunikationskanäle*** 

Definierte 

Informationsstandards*** 

Information über andere Märkte*** 

Gemeinsame Kundendatenbank** 

3.05 

3.35 

3.80 

4.05 

3.28 

4.27 

4.22 

4.49 

4.39 

3.97 

4.22 

4.79 

5.12 

4.97 

5.23 

5.17 

Kapitel 6 

Keine 

Aktueller Status Quo in der 


Hohe 

Bedeutung 

Bedeutung 

1 2 3 4 5 6 7 

Unzufrieden (N-Til 1) Zufrieden (N-Til 3) 

Signifikanz des Mittelwertunterschiedes zwischen den Gruppen: 

* α ≤ .1, ** α ≤ .05, *** α ≤ .01 

Abbildung 6-22: Einsatz operativer Gestaltungsansätze bei zufriedenen und unzufriedenen 

Vertriebspartnern (Fortsetzung) (Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 

37) 

• Professionelle Unterstützung durch systematische Differenzierung: Der Ansatz der 

Segmentierung (s. Absatz 6.3.6.1, S. 201) nach der Grösse oder der rechtlichen 

Anbindung der Vertriebspartner sowie einer entsprechenden Differenzierung bei 

den Massnahmen zeigt keine Wirkungen bei der Zufriedenheit von Vertriebspartnern 

(s. Abbildung 6-22, S. 246). Auch hier muss der Einsatz kritisch betrachtet 

werden, da er mit erheblichen internen Kosten verbunden ist. 

• Unterstützung durch zentrale Ressourcen: Schulungen, die der Hersteller in technischen 

und betriebswirtschaftlichen Feldern anbietet, werden von Vertriebspartnern 

in hohem Masse begrüsst (s. Abbildung 6-22, S. 246). Gute Kenntnisse über 

Produkte und deren Vermarktung bilden schliesslich die Grundlage für erfolgreiche 

Verkaufsaktivitäten in den lokalen Märkten. Auch die Vereinbarung und


transparente Verrechnung der intern vom Hersteller erbrachten Leistungen führen 

zu einer höheren Zufriedenheit der Vertriebspartner. Durch die geregelte Verantwortlichkeit 

des Herstellers für die Erbringung der vereinbarten internen Leistungen 

steigt das Vertrauen in die Verlässlichkeit und die Durchsetzung von Ansprüchen 

im Falle einer Nichterfüllung. Es kann kein positiver Einfluss der Zentralisierungsbestrebungen 

des Herstellers auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner gemessen 

werden. 

• Koordination und Unterstützung durch Information: Die Anstrengungen, die Hersteller 

im wichtigen Bereich der internen Informationspolitik unternehmen, zeigen 

einen überaus starken Einfluss auf die Zufriedenheit in den Märkten. Jede der vier 

aufgenommenen Ansätze (s. Abbildung 6-22, S. 246) weist hoch signifikante Mittelwertunterschiede 

bei den Gruppen auf. Der Ausbau interner Kommunikationskanäle, 

die Definition von Informationsstandards sowie die Unterstützung durch 

Informationen aus anderen Märkten zeigen allesamt einen starken Einfluss auf die 

Zufriedenheit der Vertriebspartner. Auch der Einsatz einer gemeinsamen Kundendatenbank 

kann wie es scheint, zur Erhöhung der Zufriedenheit von Vertriebspartnern 

bezogen auf die Zusammenarbeit mit dem Hersteller beitragen (s. Abbildung 

6-22, S. 246). 

6.4 Prozess einer kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit 

6.4.1 Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung 

Die hohe Bedeutung der Zufriedenheit der Vertriebspartner in einer internationalen 

Marktorganisation fordert ein systematisches Vorgehen. Dazu wird ein typischer Managementprozess 

zur Umsetzung einer internen Kundenorientierung modelliert (s. 

auch Absatz 6.3.5.2, S. 196 ff.), wie er bspw. von Bruhn (2002, S. 29) vorgeschlagen 

wird. Der Prozess beinhaltet die vier Phasen der Diagnose, der Planung, der Umsetzung 

und der Kontrolle (s. Abbildung 6-23, S. 248). 

Zunächst sind die Situation und die Bedürfnisse der internationalen Vertriebspartner 

als „interne Kunden“ zu analysieren (Rosenbloom 1990, S. 53). Hierzu muss festgelegt 

werden, ob sämtliche oder nur bestimmte Vertriebspartnergruppen betrachtet werden 

sollen. Durch die Befragung der ausgewählten Vertriebspartner können Verbesserungspotenziale 

bei den Massnahmen des Herstellers identifiziert werden. Im nächsten 

Schritt, der Planung, werden Ziele und Strategien festgelegt, um die Zusammenarbeit 

zu verbessern (Rosenbloom 1990, S. 53). In der Phase der Umsetzung finden die zuvor 

festgelegten Massnahmen der internen Kundenorientierung ihren Einsatz, deren Erfolg

248 

Kapitel 6 

in der Kontrollphase auf dem Prüfstand steht. In dieser letzten Phase ergeben sich 

wichtige Hinweise, die notwendige Verbesserungen bei der Vorgehensweise aufzeigen 

können. Im Folgenden werden die in einzelnen Prozessphasen zum Einsatz kommenden 

Instrumente und die zu treffenden Entscheidungen vorgestellt und diskutiert. 

� Zeit- und Organisationsvergleiche 

durchführen, 

� Erfolge von Massnahmen 

evaluieren, 

� Hinweise für Planung 

erarbeiten. 

� Technische, finanzielle 

und personelle 

Ressourcen mobilisieren, 

� Marktorganisation 

informieren und 

Widerstände überwinden. 

Umsetzung 

Kontrolle 

� 

� 

� 

� 

Planung 

Diagnose 

� Zu betrachtende Vertriebspartner 

festlegen, 

� Lokale Situationen und 

Bedürfnisse erfassen und 

analysieren, 

� Verbesserungspotenziale 

identifizieren. 

� Ziele und Strategien in der 

Zusammenarbeit festlegen 

und priorisieren, 

� Strategien und Massnahmen 

konfigurieren, 

� interne Verrechnung und 

Budget bestimmen. 

Abbildung 6-23: Vierphasen-Prozess zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit 

Die dynamische Betrachtung ermöglicht es Herstellern, ein konkretes Vorgehen zu 

modellieren. Sie können die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern voranbringen, indem 

sie die vorgestellten Gestaltungsansätze entsprechend ihrer Ressourcenstärke 

auswählen und einsetzen. 

6.4.1.1 „Diagnose“: Potenziale identifizieren 

Eine gründliche Diagnose steht am Anfang einer systematischen Verbesserung der 

Zusammenarbeit. Dazu ist festzulegen, welche Vertriebspartner betrachtet werden sollen. 

Eine Befragung gibt Aufschluss über lokale Situationen und hilft, Verbesserungspotenziale 

zu identifizieren, die als Basis der Konfiguration von Massnahmen dienen. 

Zu betrachtende Vertriebspartner festlegen 

In einem allerersten Schritt muss festgelegt werden, ob alle Vertriebspartner befragt 

werden sollen oder nur ausgewählte (bspw. nach Erfolg, Region, Konflikthäufigkeit, 

rechtlicher Zugehörigkeit). Bei der Bestimmung der zu befragenden Einzelpersonen, 

der „internen Kunden“, kommen einerseits lokale Geschäftsführer, andererseits aber


auch produkt- oder bereichsverantwortliche Vertriebsmitarbeiter, etwa bei Vertretungen 

oder ggf. Verkaufspersonal in Frage. Die Identifizierung des zu befragenden Personenkreises 

stellt insbesondere in grossen Konzernen mit internationalen Standorten 

eine grosse Herausforderung dar und ist mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden 

(Künzel 1999, S. 177). Es existiert eine grosse Anzahl an Marketing- und Vertriebsmitarbeitern, 

die als potenzielle interne Kunden in Frage kommen. Hierzu gehören 

bspw. die lokale Geschäftsführung, Mitarbeiter des lokalen Marketing, der Kommunikationsabteilung, 

der lokalen Servicebereiche, der Vertriebsleitung und des Vertriebsaussendienstes. 

Zunächst muss deshalb entschieden werden, welche Mitarbeiter überhaupt befragt 

werden sollen. Es können bspw. Mitarbeitergruppen aus Funktionsbereichen des Unternehmens 

ausgewählt werden, die sich in der Zusammenarbeit als besonders problematisch 

erweisen. So können in dieser Phase z. B. Mitarbeiter des Vertriebsaussendienstes 

im Mittelpunkt stehen, weil sich etwa die Zusammenarbeit mit diesen als besonders 

konfliktreich darstellt. Auch können Eingrenzungen auf bestimmte geografische 

oder kulturelle Gebiete sowie die hierarchische Stellung vorgenommen werden, 

um auch hier die Sichtweise von in sich homogenen Gruppen zu erfassen. Der Eingrenzung 

sind aus theoretischer Sicht wenige Grenzen gesetzt, auch Kombinationen 

verschiedener Segmentierungskriterien sind denkbar. In der Praxis sind jedoch meist 

konkrete Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen internen 

Wertschöpfungspartnern der Grund für eine genauere Betrachtung und eine entsprechende 

Berücksichtigung im Management. Deshalb sind die „internen Kundensegmente“ 

in der Praxis meist bereits beim Zustandekommen des Projektes festgelegt. 

Merkmale der lokalen Situation erfassen 

Wurde eine „interne Kundengruppe“ ausgewählt, kann diese nach Verbesserungspotenzialen 

befragt werden. Hierbei genügt es nicht, direkt nach den zu verbessernden 

Aspekten zu fragen. Es sollten auch situative Variablen erfasst werden (s. Kapitel 4, S. 

78 ff.), die Hersteller für die Ursache unterschiedlicher lokaler Bedürfnisse halten 

(Rosenbloom 1990, S. 54). Zwar lassen sich diese lokalen Rahmenbedingungen meist 

nicht vom Hersteller beeinflussen. Sie tragen allerdings zum besseren Verständnis der 

lokalen Bedürfnisse bei und erhöhen damit die Zielgenauigkeit der Vertriebsgestaltung 

(Rosenbloom 1990, S. 54). Situative Unterschiede, die Unzufriedenheit verursachen, 

liegen dabei z. B. in den unterschiedlichen Bedürfnissen externer Kunden, in lokalen 

Kulturen, Normen und Gesetzen sowie in der geografischen Distanz (s. Kapitel 4, S.

250 

Kapitel 6 

78 ff.). Häufig führt auch die meist in der Anfangsphase der internationalen Aktivitäten 

noch geringe lokale Kompetenz zu besonderen Bedürfnissen an die zentrale Unterstützung 

und Führung (s. Absatz 4.1.3.3, S. 91 ff. und Absatz 6.3.6.2, S. 204 ff.). 

Verbesserungspotenziale identifizieren 

Um die wesentlichen Beurteilungskriterien der internen Zusammenarbeit aus dem 

Blickwinkel der Vertriebspartner zu ermitteln, empfehlen sich Fokusgruppengespräche 

und Interviews mit Vertriebspartnern. Bei der Zusammensetzung der Teilnehmer ist 

darauf zu achten, dass man je nach Problemlage möglichst unterschiedliche Vertriebspartner 

mit einbezieht (bspw. unabhängige und abhängige, grosse und kleine, Kernund 

Nebenmärkte, erfolgreiche und erfolglose, erfahrene und unerfahrene), um ein 

möglichst breites Spektrum an Wahrnehmungsdimensionen zu erhalten. Bereits durch 

die offene Diskussion im Rahmen eines interaktiven Workshops werden unterschiedliche 

Sichtweisen der Parteien deutlich und können begründet und vertieft werden. Um 

den Aufwand zu begrenzen, können Fokusgruppeninterviews bspw. im Rahmen des 

jährlichen Sales-Meetings durchgeführt werden. Als Ergebnis dieses Schrittes kann 

eine Liste der ermittelten Verbesserungspotenziale erstellt werden, anhand derer sämtliche 

betrachtete Vertriebspartner eine Bewertung der Teilaspekte vornehmen können. 

Hierbei ist zum einen die Zufriedenheit mit dem jeweiligen Teilaspekt zu erfragen, 

zum anderen die Relevanz, die der Vertriebspartner dem Teilaspekt für seine lokale 

Geschäftstätigkeit beimisst. Für die Bewertung der Teilaspekte empfiehlt sich aus 

Kostengründen eine standardisierte schriftliche Befragung, in der auch die entsprechenden 

Situationsvariablen erfasst werden können. Beispiele für relevante Teilaspekte 

in der Zusammenarbeit wurden bereits in Tabelle 5-1 (Abschnitt 5.2, S. 110) aufgezeigt. 

Zur weiteren Analyse können Befragungsergebnisse in Form einer Matrix dargestellt 

werden (s. Abbildung 6-24, S. 251). Auf der Basis der Einordnung in die Matrix wiederum 

können die zufriedenheitsrelevanten Teilaspekte der Zusammenarbeit priorisiert 

werden. Abbildung 6-24 (S. 251) zeigt beispielhaft das Ergebnis einer Befragung, die 

vom Autor bei einem mittelständischen Industrieunternehmen durchgeführt wurde. 

Die Bezeichnungen der Teilaspekte wurden dabei im ursprünglichen englischen Wortlaut 

der Untersuchung belassen.


Hoch 

Zufriedenheit 

Gering 

�Paying 

�Products/ 

�Documents and forms behavior 

services 

�Warranty cases quality 

�Frequency of new 

products/services 

�Promotion material �Availability 

�New 

�Support 

�Technical/ �Meeting of 

product 

with 

commercial delivery 

opportunities 

manuals 

training dates 

�Informal 

etc. 

information 

�Availability in �Overall 

�Information emergency sales 

cases 

support 

�Market �Marketing 

exchange 

information coordination �IT-support/ 

demanded 

�Order handling 

-systems 

�Timeliness of 

information 

�Profits from products 

�Financial reporting 

�Determining 

budgets 

Gering 

�Incentives 

�Sharing of costs 

Bedeutung 

�Information 

about bottle 

necks 

�Transfer prices 

�Market 

information 

provided 

�Response 

times 

�Price support 

Abbildung 6-24: Teilaspekte der Zusammenarbeit im Zufriedenheits-Bedeutungs-Diagramm 

Bei der Einordnung in das Diagramm kann das praktische Probleme auftreten, dass 

nicht klar ist, wo die Grenzen für die Quadranten festzulegen sind. Dabei ist schliesslich 

immer ein gewisser Ermessensspielraum gegeben. Der Autor hält es für sinnvoll, 

die Achsen der Matrix eher als ordinal denn als metrisch skaliert zu verstehen. Die 

Lage der Teilaspekte in der Matrix gibt demnach vor allem Aufschluss über die relative 

Bedeutung und Zufriedenheit zueinander. Betrachtet man bspw. die Verteilung der 

Zufriedenheit in verschiedenen empirischen Datensätzen, stellt man häufig eine 

Rechtssteilheit fest. Dies lässt darauf schliessen, dass Befragte dazu neigen, sich eher 

als zufrieden einzustufen, denn als unzufrieden. Das Ergebnis in Bezug auf einen bestimmten 

Teilaspekt ist deshalb immer im Vergleich zu anderen Teilaspekten zu sehen 

und entzieht sich einer absoluten Betrachtung. Um dieser Erkenntnis gerecht zu werden, 

kann der Ursprung des Koordinatensystems durch den Schwerpunkt der Punktewolke 

(arithmetisches Mittel von Zufriedenheit und Bedeutung über alle Variablen 

und alle Fälle) gelegt werden. 

6.4.1.2 „Planung“: Massnahmen festlegen 

Nachdem die Koordinaten des Diagramms festgelegt wurden und sämtliche für die 

Zusammenarbeit relevanten Aspekte erfasst und in das Diagramm aufgenommen wurden, 

kann bereits eine Priorisierung vorgenommen werden. 

Hoch

252 

Kapitel 6 

Wichtig und zugleich dringend scheint eine Verbesserung der Teilaspekte, die in 

Quadrant 1 liegen (s. Abbildung 6-25, S. 252). Diese weisen trotz ihrer hohen Bedeutung 

für die lokale Geschäftstätigkeit keine zufrieden stellende Ausprägung auf. Gerade 

aufgrund ihrer hohen Bedeutung bergen diese Aspekte der Zusammenarbeit besondere 

Konfliktpotenziale in sich. Hierzu gehören im oben dargestellten Beispiel 

(Abbildung 6-24, S. 251) die vom Hersteller zur Verfügung gestellten Marktinformationen, 

Transferpreise, Unterstützung in Preiskämpfen, Länge von Antwortzeiten, Informationen 

bei Engpässen sowie die allgemeine Gestaltung von Margen der Produkte. 

Ziel ist es für diese Aspekte Lösungsalternativen zu finden, die die Zufriedenheit 

erhöhen und so dazu führen, dass sich die Aspekte in den Quadranten 3 bewegen. 

Hoch 

Zufriedenheit 

Gering 

4 

Gering 

Externe Einflüsse verändern 

Bedeutung 

„Einsparen“ „Beobachten“ 

„Beobachten“ 

Bedeutung 

„Verbessern“ 

2 1 

Abbildung 6-25: Optionen zur Priorisierung und Behandlung von Teilaspekten 

3 

Hoch 

Potenzial für 

Verbesserungen 

Weiterer Handlungsbedarf besteht bei den Teilaspekten, die sich in Quadrant 4 befinden. 

In Bezug auf diese Aspekte besteht bei den Vertriebspartnern eine hohe Zufriedenheit, 

obwohl sie nach deren Einschätzung keine Rolle für die lokale Geschäftstätigkeit 

spielen. An dieser Stelle kann der Hersteller Ressourcen einsparen, indem er 

sein Engagement und seinen zeitlichen Einsatz bei betroffenen Aspekten abbaut. Freiwerdende 

Ressourcen können für Teilaspekte in Quadrant 1 reinvestiert werden. 

Durch die veränderte Schwerpunktbildung nimmt die Zufriedenheit mit den Aspekten 

des Quadranten 4 ab und wird damit der geringen Bedeutung gerecht. Den dadurch in 

Quadrant 2 befindlichen Aspekten muss der Hersteller kein weiteres Engagement entgegenbringen. 

Jedoch sollte er diese beobachten, da externe Einflüsse wie z. B. Ver-


änderung rechtlicher Rahmenbedingungen oder von Kundenbedürfnissen die Bedeutung 

einzelner Aspekte erhöhen können. In diesem Fall ist ggf. zu intervenieren. Es 

stehen damit drei strategische Alternativen zur Verfügung: Verbessern, Einsparen und 

Beobachten. 

Für die ausgewählten Aspekte kann nun eine Zielposition festgelegt werden. Vorteilhaft 

ist es an dieser Stelle, Datenmaterial anderer Messungen (z. B. aus den Vorjahren) 

oder von weiteren Unternehmen als Benchmark einzusetzen. Auf diese Weise gelingt 

es, den eigenen Standort zu reflektieren und auch bei der Bestimmung der Ziele ein 

besseres Fingerspitzengefühl zu entwickeln. Ggf. müssen an dieser Stelle Teilaspekte 

von der Analyse ausgeschlossen werden, etwa weil sich bereits aktuelle Projektgruppen 

ihrer annehmen. Hierbei ist die Information nützlich, ob sich die ggf. bereits eingeleiteten 

ersten Massnahmen als wirksam erweisen oder nicht. Das kann bereits durch 

die Befragung erfasst werden. 

Ist die Zielposition bestimmt und sind die zu betrachtenden Teilaspekte abgegrenzt, 

stellt sich die Frage, wie die Zufriedenheit mit einzelnen Teilaspekten erhöht werden 

kann. Hierzu stehen dem Unternehmen eine grosse Anzahl von Massnahmen zur Verfügung 

(s. Abschnitt 6.3, S. 159). Die Strategien hängen dabei von den inhaltlichen 

Bezugspunkten der identifizierten Aspekte der Zusammenarbeit ab. Das strategische 

Entscheidungsfeld gestaltet sich bspw. bei Aspekten der Kultur und Kommunikation 

grundlegend anders als bei Aspekten der Unterstützung bei der Auftragsabwicklung 

oder beim After-Sales Services. Eine gute Kenntnis der Problemlage ist notwendig, 

um einerseits möglichst gute Problemlösungen zu finden, andererseits aber auch die 

Kosten für die Lösungen in einem vernünftigen Rahmen zu halten. Hinweise von Vertriebspartnern 

oder ggf. gemeinsame Lösungsworkshops geben auch hierbei entsprechend 

Aufschluss und helfen, adäquate Lösungen zu entwickeln. Dabei können gleichzeitig 

die Vertriebspartner verpflichtet werden, die gemeinsam entwickelten Massnahmen 

auch umzusetzen. 

Die für die Verbesserung der Zusammenarbeit zusätzlich benötigten Budgets hängen 

selbstverständlich grundlegend von den gewählten Strategien und Massnahmen ab. 

Die organisatorische Umgestaltung z. B. durch die Einführung länderübergreifender 

Verkaufsteams schlägt sich anders nieder als die Einführung eines Newsletters, der die 

Kommunikation zu den dezentralen Einheiten unterstützt. Zudem muss die Verteilung 

des Budgets auf die zentralen und dezentralen Einheiten berücksichtigt werden. Teilweise 

kann das zur Verfügung stehende Budget für bestimmte Massnahmen (aus Sicht

254 

Kapitel 6 

zentraler Bereiche) dadurch erhöht werden, indem Mitarbeiter internationaler Vertriebseinheiten 

überzeugt und an den benötigten Mitteln beteiligt werden. 

6.4.1.3 „Umsetzung“: Informieren und mobilisieren 

Bedeutsam für eine konsequente Implementierung ist zum einen die Umsetzung im 

Sinne der Festlegung von konkreten Inhalten und Massnahmen und zum anderen die 

Durchsetzung dieser im Sinne der Erzielung einer breiten Akzeptanz der Umsetzungsmassnahmen 

in der gesamten Vertriebsorganisation (Belz 1981, S. 382). Zunächst 

muss, wie bereits betont, die Finanzierbarkeit der Lösungen sichergestellt werden. 

Dazu sind zusätzliche Ressourcen aus zentralen Budgets zu mobilisieren oder 

aber Kürzungen an anderer Stelle vorzunehmen. Dies hängt vor allem vom Umfang 

des Vorhabens ab. Ebenso müssen detaillierte Pläne zur technischen Umsetzung erarbeitet 

werden. Insbesondere bei der Einführung neuer IT-Tools und -Systeme können 

bereits kleinere technische Fehler zum Zeitpunkt der Umsetzung eine Inakzeptanz gegenüber 

der Anwendung hervorrufen, wodurch das Vorhaben leicht scheitern kann. 

Die inhaltliche, technische und finanzielle Stimmigkeit der Lösungsansätze ist allerdings 

nur die notwendige Bedingung für den Erfolg der Massnahmen. Als hinreichende 

Voraussetzung ist darüber hinaus die Überzeugung und Mobilisierung der Mitarbeiter 

in der Vertriebsorganisation gefordert. 

Denn bei der Umsetzung überwiegen nicht die sachlichen, sondern die emotionalen, 

personellen und kulturellen Widerstände gegen Massnahmen, die von der Zentrale 

getroffen werden (Belz 1981, S. 380; Belz 1998, S. 620). Vor allem die Mitarbeiter 

der Zentrale, aber auch alle anderen an der Entwicklung von Lösungen beteiligten 

Mitarbeiter der Vertriebsorganisation haben die Aufgabe, diese Überzeugungsarbeit zu 

leisten. Bestehende Zweifel und falsche Vorstellungen müssen abgebaut (Belz 1981, 

S. 363) und der Nutzen der Lösungen verdeutlicht werden. Indem Vertriebspartner 

bereits bei Diagnose und Planung konsequent einbezogen werden, werden die Massnahmen 

eher akzeptiert. Ggf. sind einzelne Teams aus dezentralen und zentralen Mitarbeitern 

zu bilden, die jeweils als „Pate“ für ihre Lösung einstehen und weit reichende 

Informations- und Erklärungsarbeit übernehmen. Auch Leiter von Vertriebsgesellschaften 

müssen an der inhaltlichen Umsetzung arbeiten und diese mit ihren Mitarbeitern 

vorantreiben und stützen (George/Grönroos 1995, S. 72 ff.). 

Allerdings darf nicht der Eindruck entstehen, Vertriebsleiter aus der Zentrale hätten in 

erster Linie Widerstände der Vertriebspartner zu überwinden. Von diesen werden Lö-


sungen, die an ihren Problemen ansetzen, teilweise sehr begrüsst und sogar unterstützt. 

Jedoch sind auch in der Zentrale meist mehrere Abteilungen von den erarbeiteten Lösungsansätzen 

betroffen. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb für Vertriebsleiter 

aus der Zentrale meist darin, die internen Hürden im Stammhaus zwischen 

Marketing, After-Sales Services, Logistik, Produktion und je nach Spezialisierungsgrad 

weiteren zentralen Abteilungen zu überwinden. Hierzu bedarf es häufig neben 

einer umfangreichen Information und informellen Absprachen auch einem Top- 

Management Support, der sicherstellt, dass die Bedeutung des Vorhabens sich auch 

dort manifestiert. Es bietet sich daher an, Mitarbeiter der jeweils betroffenen Abteilungen 

ebenfalls in die Entwicklung von Lösungen einzubinden. Damit wird die Voraussetzung 

dafür geschaffen, dass die Massnahmen erfolgreich umgesetzt werden. 

Vertriebspartner berichten teilweise darüber, dass bereits angekündigte Massnahmenpakete 

nie zum Einsatz gekommen sind (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). 

Hierdurch werden das Misstrauen und die Vorurteile gegenüber dem Hersteller weiter 

geschürt. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft der Vertriebspartner ab, sich bei weiteren 

Projekten der Zusammenarbeit zu engagieren, was deren Erfolgswahrscheinlichkeit 

senkt. Die konsequente und gewissenhafte Umsetzung stellt somit die herausforderndste 

Aufgabe im Prozess zur Verbesserung der Zusammenarbeit dar. 

6.4.1.4 „Kontrolle“: Zeit- und Organisationsvergleiche 

Nach der Umsetzung einzelner Massnahmen können einmalige oder regelmässige 

Kontrollen eingesetzt werden, um Fortschritte zu erfassen. Bei der Kontrolle wird 

noch einmal deutlich, ob die formulierten Ziele hinreichend präzise formuliert wurden 

und inwieweit diese realisiert werden konnten. Konnten Ziele nicht hinreichend erfüllt 

werden, lässt dies zweierlei Rückschlüsse zu: Zum einen ergibt sich ein Bild über die 

Realitätsnähe der Zielbildung. Die verantwortlichen Manager erhalten ein Gefühl dafür, 

in welchem Ausmass Steigerungen der Zufriedenheit realistischerweise überhaupt 

möglich sind. Zum anderen gibt eine schlechte Zielerreichung auch Hinweise für die 

Auswahl und den Einsatz der Massnahmen, die bei der weiteren Umsetzung zu berücksichtigen 

sind. Die Kontrollphase ist deshalb unerlässlich, um die Qualität des 

Managementprozesses zu verbessern. Sie spielt ebenso eine wichtige Rolle für die 

Manager im Stammhaus, die nicht selten in der internen Kritik stehen und in der Herstellerorganisation 

die Kosten und Erfolge ihrer Aktivitäten detailliert kommunizieren 

und verteidigen müssen.

256 

Kapitel 6 

Zur Kontrolle können Zeit- und Organisationsvergleiche herangezogen werden. Zeitvergleiche 

geben einen guten Aufschluss darüber, wie sich die betrachteten Zufriedenheitswerte 

im Verlauf der Zeit entwickeln. Zeitvergleiche sind insbesondere für die 

Wirkungskontrolle der eingesetzten Massnahmen heranzuziehen. Ob sich die Zusammenarbeit 

in einer Vertriebsorganisation im Laufe der Betrachtungsperiode verbessert 

hat, kann damit überprüft werden. Allerdings kann keine Aussage darüber getroffen 

werden, ob die Zusammenarbeit im Vergleich zum Wettbewerb eine bessere oder 

schlechtere Ausgangsposition verschafft. Unternehmen benötigen deshalb weitere Bezugspunkte, 

mit denen sie ihre Zusammenarbeit vergleichen können. Da ein direkter 

Vergleich mit Wettbewerbsorganisationen meist aus strategischen Gründen ausgeschlossen 

wird, ziehen Hersteller entweder Vertriebsorganisationen anderer Divisionen 

oder anderer Hersteller heran, um durch ein Benchmarking ihre eigene Position zu 

ermitteln. Zeit- und Organisationsvergleiche schliessen sich nicht aus, vielmehr erzeugen 

sie ein ergänzendes Bild über den Stand der Zusammenarbeit. Abbildung 6-26 (S. 

256) zeigt die Möglichkeiten der Kontrolle. 

Organisationsvergleich 

Zeitvergleich 

Teilaspekte Gesamtzufriedenheit 

Sehr 

unzufrieden Zufriedenheit 

Sehr 

zufrieden 

1 


Lieferengpässe 

Bereitstellung von 

Marktinformationen 

Antwortzeiten bei 

Anfragen 

Unterstützung bei 

Preiskämpfen 

2 3 4 5 6 

Firma y 

Firma x Firma z 

7 


Lieferengpässe 

Bereitstellung von 

Marktinformationen 

Antwortzeiten bei 

Anfragen 

Unterstützung bei 

Preiskämpfen 

Sehr 

unzufrieden 

Zufriedenheit 

Sehr 

zufrieden 

1 2 3 4 5 6 7 

t-1 t0 

Gesamtindex 

Gesamtzufriedenheit 

• Firma x: 25.47 Punkte, 

• Firma y: 26.59 Punkte, 

• Firma z: 29.01 Punkte. 

Gesamtindex 

Gesamtzufriedenheit 

• Zeitpunkt t-1: 

26.12 Punkte, 

• Zeitpunkt t 0: 

25.47 Punkte. 

Dimensionen 

7 

5 

1 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

4 

2 

6 3 

Dimensionen 

7 

5 

1 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

4 

2 

6 3 

Abbildung 6-26: Zeit- und Organisationsvergleich für Teilaspekte und Gesamtzufriedenheit 

Neben der Wahl des Vergleichsobjektes können unterschiedliche Inhalte zum Gegenstand 

eines Vergleiches gemacht werden. Die Zufriedenheit mit Teilaspekten oder aber 

die Zufriedenheit mit der gesamten Zusammenarbeit können als Vergleichsinhalt dienen. 

Der Vergleich von Teilaspekten ist zum einen für eine detaillierte Diagnose, zum 

anderen aber auch für die Wirksamkeitskontrollen der Massnahmen heranzuziehen. 

Die Teilaspekte geben Aufschluss über das Zustandekommen von Gesamturteilen. 

Beim Organisationsvergleich kann bspw. die Bedeutung von Teilaspekten aufgrund


von Branchenunterschieden stark variieren. Diese Unterschiede können durch eine 

Detailanalyse von Teilaspekten ebenfalls aufgedeckt werden. Analysen der Teilaspekte 

geben dem verantwortlichen Management damit wichtige Informationen für die Planung 

und den Einsatz von Massnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit. 

Für die Gesamtbeurteilung der Zusammenarbeit scheint es sinnvoll, eine Komprimierung 

der Daten vorzunehmen, um die aspektübergreifende Leistungsfähigkeit der 

Zentrale schnell und übersichtlich darstellen zu können (Stauss/Neuhaus 1995, S. 

595). Diese können ggf. auch für die Leistungsbewertung des zentralen Vertriebsmanagements 

herangezogen werden (s. Absatz 6.3.2.4, S. 173). Hierbei scheinen zwei 

Aggregationsstufen sinnvoll: Ein globales Mass für die Gesamtzufriedenheit gibt einen 

Gesamtüberblick. Masse für die einzelnen Beurteilungsdimensionen geben hingegen 

Einblicke in die verschiedenen internen Leistungsdimensionen des Herstellers. Dabei 

kann in beiden Fällen ein Ratingverfahren und für zeitliche Vergleiche ggf. eine Indexierung 

vorgenommen werden, die Zufriedenheitsurteile und Bedeutungen der Teilaspekte 

miteinander verbindet (Stauss/Neuhaus 1995, S. 595 f.). 

Als Grundlage der Berechnung eines Ratingwertes dienen Daten aus einer standardisierten 

Befragung der Vertriebspartner. Zufriedenheits- und Bedeutungswerte zu den 

einzelnen Teilaspekten können dabei durch fünf- oder siebenstufige Ratingskalen erhoben 

werden. Siebenstufige Ratingskalen erhöhen einerseits die Komplexität für den 

Befragten, weisen andererseits aber meist eine höhere Streuung auf, weshalb sie besseren 

Aufschluss geben können. Aus diesen Daten berechnet man die arithmetischen 

Mittelwerte sämtlicher Zufriedenheits- und Bedeutungswerte (Gleichung 1 und Gleichung 

2). Auf Basis der Mittelwerte kann schliesslich der Ratingwert R ermittelt werden 

(Gleichung 3). 

(1) i z~ = Mittelwert der Zufriedenheitsvariable zi über alle Fälle fj, 

für i = 1 bis n und j = 1 bis m 

z~ 

i = ∑ =1 

1 j 

m 

m 

zij 

, für i = 1 bis n und j = 1 bis m 

(2) i b~ = Mittelwert der Bedeutungsvariable bi über alle Fälle fj, 

für i = 1 bis n und j = 1 bis m 

b i 

~ = ∑ =1 

1 j 

bij 

, für i = 1 bis n und j = 1 bis m 

m m 

(3) S = Salespartner-Satisfaction Score 

S = ∑ = 1 1 ~ ~ 

⋅ 

i 

zi 

bi 

, für i = 1 bis n 

n 

n

258 

Kapitel 6 

Der Maximalwert des Ratings liegt bei siebenstufigen Skalen demnach bei einem Wert 

von 49, der Minimalwert bei 1. In der Realität liegen Werte irgendwo zwischen diesen 

Grenzwerten. Um auch Vergleiche mit solchen Befragungsergebnissen herstellen zu 

können, bei denen andere Ratingskalen verwendet wurden, ist der tatsächlich erreichte 

Wert ins Verhältnis zum Maximalwert zu setzen. Hierdurch erhält man eine relative 

Punktwerterreichung. Dem Autor bekannte Unternehmen, die nach diesem Verfahren 

die Zufriedenheit ihrer Vertriebsorganisation evaluieren, erreichen zwischen 50 und 65 

Prozent der maximalen Punktzahl. 

Andere Verfahren ermitteln lediglich die Summe der Produkte aus mittleren Zufriedenheits- 

und Bedeutungsvariablen. Einem solchen Vorgehen ist das vorgestellte Verfahren 

überlegen, denn es ist gegen Verzerrungen resistent, die durch Hinzufügen, 

Veränderung oder Entfernen einzelner Variablen entstehen. Dies ist in der Praxis im 

Laufe der Zeit häufig notwendig, da sich durch technologische, marktund organisationsbezogene 

Veränderungen die wichtigen Teilaspekte und damit die zu erfassenden 

Zufriedenheits- und Bedeutungsvariablen ändern. 

Das aufgezeigte Verfahren lässt sich selbstverständlich auch für die Analyse der einzelnen 

in Abbildung 6-26 (S. 256) dargestellten Beurteilungsdimensionen verwenden 

(s. auch Abschnitt 5.3, S. 112 ff.). Dazu sind pro Dimension lediglich die jeweils zugehörigen 

Zufriedenheits- und Bedeutungsvariablen mit einzubeziehen. Es ergeben 

sich in diesem Fall je nach Auswertung Punkt- oder Verhältniswerte pro Beurteilungsdimension. 

6.4.2 Zwischenfazit: Nachhaltigkeit durch systematisches Vorgehen 

Es hat sich in Absatz 6.4.1 (S. 247 ff.) gezeigt, dass für eine nachhaltige Verbesserung 

der Zusammenarbeit nicht alleine die Kenntnisse über mögliche Gestaltungsansätze 

ausreichen. Vielmehr müssen Instrumente eingesetzt werden, um eine gründliche Diagnose 

der Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das Bauchgefühl des Stammhausmanagers 

führt häufig zu anderen Ergebnissen als die Befragung der Vertriebspartner selbst. 

Fehleinschätzungen in der Diagnose führen leicht dazu, dass Massnahmenpakete ihr 

Ziel verfehlen. Es zeigt sich, dass bereits eine schriftliche Befragung und Auswertung 

ein hohes Ausmass an Detailplanung und Tiefgang verlangen. 

Für die Auswahl und Umsetzung von Massnahmen werden hingegen andere Fähigkeiten 

benötigt. Es ist abzuschätzen, welchen Aufwand, welche Wirkung in der Zusammenarbeit 

und welche Wahrscheinlichkeit der reibungslosen Umsetzung die zur Ver-


fügung stehenden Massnahmen mit sich bringen. Während der Umsetzung sind soziale 

Kontakte zu nutzen und personelle Widerstände durch Überzeugung und Fingerspitzengefühl 

zu überwinden. Erst durch eine regelmässige Kontrolle mit Hilfe von Zeitund 

Organisationsvergleichen gelingt es, objektiv den Erfolg der Anstrengungen und 

die Position der Vertriebsorganisation zu ermitteln. Hierdurch werden Potenziale und 

Stärken im internationalen Vertrieb sichtbar. Durch eine systematische und regelmässige 

Wiederholung des Prozesses kann die Wettbewerbsfähigkeit der Vertriebsorganisation 

kontinuierlich verbessert werden, die die Basis für nachhaltigen Vertriebserfolg 

darstellt. 

6.5 Fallstudien zur situativen Vertriebsgestaltung 

6.5.1 Zielsetzung und Selektion der Fallstudien 

Der Abschnitt 6.5 untersucht, wie drei unterschiedliche Firmen die Zusammenarbeit 

mit internationalen Vertriebspartnern gestalten. Die Betrachtung der Unternehmenssituationen 

und Lösungen in einem Gesamtzusammenhang scheint ergiebig, um die in 

den vergangenen Abschnitten 6.2 (S. 139 ff.) bis 6.4 (S. 247 ff.) erarbeiteten operativen 

und strategischen Gestaltungsansätze zu illustrieren. Darüber hinaus können Gestaltungsansätze 

in ihrem situativen Kontext dargestellt sowie Einflussfaktoren und Zusammenhänge 

bei der Wahl und dem Einsatz der Gestaltungsansätze interpretiert werden. 

Damit trägt die inhaltliche Durchdringung der Fälle „BASF AG“, „Gallus Ferd. 

Rüesch AG“ und „Nanosurf AG“ dazu bei, die Antworten auf die Forschungsfragen 2 

und 3 (s. Abschnitt 1.3, S. 6 ff.) noch einmal in einen konkreten Zusammenhang zu 

stellen. 

Zur Datenerhebung wurde in den drei Fällen eine Kombination aus heuristischen, qualitativ-empirischen 

und quantitativ-empirischen Methoden eingesetzt. An dieser Stelle 

sei noch einmal auf die Details der eingesetzten Methoden verwiesen, die bereits in 

den Absätzen 2.4.1 (S. 34 ff.) und 2.4.2.3 (S. 46) ausführlich dargestellt und erörtert 

wurden (s. Tabelle 2-3, S. 37 und Tabelle 2-7, S. 48). Bei der Auswahl der Fallstudien 

wurde das Ziel verfolgt, solche Unternehmen mit einzuschliessen, die möglichst unterschiedliche 

Ausgangslagen besitzen. Dazu wurden ein Kleinunternehmen, ein mittelständisches 

Unternehmen und ein Grosskonzern herangezogen, die jeweils aus unterschiedlichen 

Branchen stammen und verschiedene Vertriebsorganisationen aufweisen. 

Die Unterschiedlichkeit der Fälle soll Parallelen und Akzente betonen, die sich in der 

Zusammenarbeit mit internationalen Vetriebspartnern und deren Gestaltung für den 

Hersteller ergeben.

260 

Kapitel 6 

Abbildung 6-27 (S. 260) zeigt die unterschiedlichen Konstellationen der betrachteten 

Unternehmensfälle. Die Herstellerunternehmen haben verschiedene Unternehmensgrössen, 

die sich u. a. in Unterschieden in der Vertriebsorganisation niederschlagen. 

Grösse des 


Grossunternehmen 

Mittelunternehmen 

Kleinunternehmen 

herstellereigen 

kooperativ herstellerfremd 

Vertriebsform 

BASF AG 

Gallus Ferd. 

Rüesch AG 

Nanosurf AG 


Abbildung 6-27: Unternehmensgrösse und Vertriebsformen als Rahmenbedingungen der Fallstudien 

• Die Nanosurf AG ist ein Schweizer Kleinunternehmen am Standort Liestal. Der 

weltweite Vertrieb von Hightechgeräten wird aus Ressourcengründen 

(Sum/Reinhold 2004, S. 32) ausschliesslich von herstellerfremden Distributoren 

wahrgenommen. 

• Die Gallus Ferd. Rüesch AG ist ein mittelständisches Unternehmen in der grafischen 

Industrie mit Hauptsitz in St. Gallen, Schweiz. Das Unternehmen setzt international 

verschiedene Vertriebsformen ein. So existieren in wichtigen Märkten, in 

denen das Unternehmen bereits seit vielen Jahren präsent ist, eigene Vertriebsgesellschaften. 

Seit einigen Jahren kooperiert Gallus eng mit dem Unternehmen Heidelberg, 

das sich im Jahr 1999 bei Gallus beteiligt hat und über dessen Vertriebsgesellschaften 

Gallus insbesondere in starken Wachstumsmärkten wie Osteuropa, Asien 

und Lateinamerika präsent ist. In anderen Märkten greift man hingegen auf unabhängige 

Distributoren zurück. 

• Die BASF AG mit Hauptsitz in Ludwigshafen gehört mit etwa 46'500 Mitarbeitern 

in Deutschland zu den grössten industriellen Arbeitgebern des Landes und ist der 

grösste Chemiekonzern weltweit. Die im Fall betrachtete Division Feinchemikalien 

erfuhr im Jahre 2001 eine Reorganisation, seitdem werden Vertriebsaufgaben in den


verschiedenen Märkten ausschliesslich von herstellereigenen Vertriebsmitarbeitern 

wahrgenommen. 

Die folgenden Absätze 6.5.2 (S. 261 ff.) bis 6.5.4 (S. 286 ff.) zeigen die Anstrengungen, 

die von den Herstellern „Nanosurf AG“, „Gallus Ferd. Rüesch AG“ und „BASF 

Fine Chemicals Europe“ zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit ihren internationalen 

Vertriebspartnern durchgeführt wurden. Sämtliche Informationen zu den Fällen 

stammen, soweit nicht anders gekennzeichnet, aus der in Tabelle 2-7 (S. 48) dargestellten 

Datenbasis. 

6.5.2 Die Nanosurf AG: Vertriebsgestaltung im Kleinunternehmen 

Der Fall der Nansosurf AG zeigt, wie ein Kleinunternehmen mit flachen Hierarchien 

und geringer Ressourcenstärke vorgeht, um die Zusammenarbeit mit internationalen 

Distributoren zu verbessern. Besondere Schwerpunkte der Fallstudie sind die Übernahme 

von Informationsaufgaben durch den Hersteller (s. auch Absatz 6.3.8.1, S. 

230 ff.), der Umgang mit Spezialanfragen und deren Integration in den Prozess des 

Neuproduktmanagements (s. auch Absatz 6.3.4.2, S. 183 ff.) sowie die Weiterentwicklung 

des Reporting (s. auch Absatz 6.3.8.2, S. 236 ff.; Absatz 6.3.8.1, S. 230 ff.). 

6.5.2.1 Ausgangslage bei Nanosurf 

Die Nanosurf AG ist ein Hightech-Unternehmen im schnell wachsenden Markt der 

Nanotechnologie und ein Spin-off der Universität Basel. Seit der Gründung im Jahr 

1997 hat das Unternehmen ein bemerkenswertes, organisches Wachstum erlebt und 

beschäftigt zz. achtzehn Mitarbeiter. Der Firmensitz ist der Technologiepark „Tenum“ 

in Liestal, Schweiz, von wo aus das Unternehmen innovative und preiswerte Raster- 

Sondenmikroskope mit Auflösungen im Nanometer-Bereich entwickelt, produziert 

und vertreibt. 

Organisation im Stammhaus 

In den ersten Jahren nach der Gründung gab es zur Organisationsentwicklung bei Nanosurf 

kein explizites, auf Papier festgehaltenes Konzept. Alle wichtigen Entscheidungen 

wurden demokratisch gefällt, wobei alle Mitarbeiter sehr weite Spielräume besassen. 

Konflikte wurden nach Angaben der Mitarbeiter „offen und fair ausgetragen und 

nicht durch eine starre Hierarchie unterdrückt“ (Befragung Nanosurf I, s. Tabelle 2-3, 

S. 37). Die Vorteile der schnellen Kommunikation und der hohen Flexibilität, die diese 

Konstellation ermöglichte, wurden allerdings mit der Zeit durch verschiedene

262 

Kapitel 6 

Nachteile überlagert, so z. B. durch Redundanzen, Unklarheiten in der Zuständigkeit 

und Unstimmigkeiten. Aufgrund der zunehmenden Unternehmensgrösse wurde deshalb 

im September 2003 eine stärkere organisationale Strukturierung vorgenommen. 

An der Spitze des Unternehmens stehen nun Dr. Robert Sum als CEO und Dr. Lukas 

Howald als Verwaltungsratspräsident. Nanosurf besitzt die drei Organisationseinheiten 

Produktion, Produktentwicklung sowie Marketing und Verkauf. Weitere Funktionen 

wie bspw. der Einkauf werden je nach Bedarf von den operativen Kernabteilungen 

selbst wahrgenommen. 

Produktportfolio des Unternehmens 

Das Unternehmen verfügt über drei Produktlinien, die auf unterschiedliche Kundensegmente 

abzielen: 

• „easyScan STM“ ist eine Lösung für die Marktnische schulische und universitäre 

Ausbildung sowie angewandte Forschung, 

• „easyScan AFM“ wird auf dem Massenmarkt für industrielle Qualitätskontrollen 

sowie industrielle Forschung und Entwicklung angeboten, 

• „easyPLL“ ist ein „Top-Level“ Technologiebaustein für professionelle Anwendungen 

in der Grundlagenforschung. 

Die wichtigen Vorteile sämtlicher Nanosurf-Produkte liegen in ihrer einfachen und 

mobilen Nutzung sowie den relativ niedrigen Anschaffungskosten. Mit der Kommerzialisierung 

eines Mikroskops zur Oberflächenanalyse, das einfacher aufgebaut ist als 

die Konkurrenzgeräte und zu einem wesentlich günstigeren Preis angeboten werden 

kann, hat die Nanosurf AG den Markteintritt gut geschafft. Obwohl die Nanosurf AG 

zu den kleineren Anbietern auf dem Weltmarkt von über 100 Mio. Euro gehört, hat sie 

mit ihren innovativen Lösungen die Marktnische für Geräte zur Ausbildung von Studierenden 

an Hochschulen und Fachhochschulen erfolgreich besetzt und bietet zudem 

für industrielle Kunden ein preiswertes und robustes Einstiegsgerät für die Oberflächenanalyse 

im Nanometerbereich. 

Internationale Vertriebsorganisation 

Verantwortlich für den Vertrieb ist Dr. Loris Scandella, der die Abteilung Marketing 

und Verkauf leitet. Wie in der Branche üblich, werden die physikalisch-chemischen 

Messgeräte auch bei Nanosurf über technisch versierte und qualifizierte Distributoren 

abgesetzt. Es wurden solche Distributoren ausgewählt, die komplementäre Ana-


lytikinstrumente anderer Wettbewerber verkaufen und deshalb zwar Zugang und 

Kenntnisse über Kunden und lokale Märkte besitzen, aber trotzdem nicht in Konkurrenz 

zu den Nanosurf-Produkten stehen. Die im Branchenvergleich hohen Margen 

von bis zu 45 Prozent machen Nanosurf für Distributoren ausgesprochen attraktiv. 

Ein Vertrieb über eigene Tochtergesellschaften war und ist für das Unternehmen bisher 

aufgrund der geringen Finanzkraft weder finanzierbar noch wäre dies aufgrund der 

kleinen Marktvolumina in den einzelnen Regionen rentabel. Die Distribution erfolgt 

deshalb hauptsächlich durch das Vertriebsnetz von weltweit achtzehn unabhängigen 

Partnern. Gesondert betrachtet werden muss der Markt der Ausbildung, welcher zentral 

vom deutschen Didaktikvertrieb, der LD Didactic GmbH (ehemals „Leybold Didactic“) 

geführt wird. In Ländern und Regionen ohne lokalen Vertriebspartner und für 

Spezialanfertigungen findet ein Direktvertrieb ab Werk statt. 

Die Distributoren sind für Nanosurf der mit Abstand umsatzstärkste Verkaufskanal, 

mit dem das Unternehmen zz. 32 Länder in den Regionen Europa, Asien, Amerika und 

Ozeanien abdeckt (Abbildung 6-28, S. 264). Dazu folgende Details: 

• Europa: Im Jahr 1997 hat die Gesellschaft die ersten Vereinbarungen mit einigen 

Distributionspartnern abgeschlossen. Anfänglich wurde in erster Linie die Marktregion 

Europa bearbeitet, wo heute noch der grösste Umsatzbeitrag erzielt wird. In 

Kontinentaleuropa erfolgt der Vertrieb durch eine einzige Vertriebsgesellschaft, die 

Schweizer Schaefer Holding AG und ihre jeweiligen internationalen Tochtergesellschaften, 

welche für verschiedene Gebiete verantwortlich sind. Für Grossbritannien 

und Irland hat Nanosurf einen weiteren Distributor gewählt, der besondere Marktkenntnisse 

besitzt und früher für einen Wettbewerber gearbeitet hat. 

• Amerika: In den USA ist für Nanosurf ein einzelner Distributor zuständig, der bis 

dahin bei einem Spezialhändler gearbeitet und dort bereits Nanosurf- und Komplementärprodukte 

verkauft hatte. Nachdem dieser eine eigene Vertriebsgesellschaft 

gegründet hatte, wurde er zum alleinigen Vertriebskanal für die USA und konnte 

einen massiven Anstieg der Umsätze bewirken. 

• Asien und Ozeanien: Asien stellt für die Nanosurf AG ein Aufbaumarkt dar. 

Durch Forschungskontakte hatte man zunächst einen Distributor in Japan gefunden. 

Diese erste asiatische Geschäftsverbindung und die daran anknüpfenden Erfolge 

haben weitere Türen geöffnet. Inzwischen besitzt Nanosurf einen koreanischen 

Distributor und weitere Vertriebsverträge für Malaysia, Thailand, Vietnam, die Philippinen, 

Indonesien und Taiwan. Vor allem die Erschliessung des chinesischen 

Marktes hatte zunächst einige Sorgen bereitet, ist aber seit Januar 2002 durch einen

264 

Kapitel 6 

Distributor mit Niederlassungen in Hongkong, Peking und Shanghai gut fortgeschritten. 

Abbildung 6-28 zeigt die internationale Länderpräsenz des High-Tech Unternehmens 

im Überblick. 

18 18 Distributoren in in 

32 32 Ländern 

Abbildung 6-28: Länderpräsenz der Distributoren bei der Nanosurf AG 

6.5.2.2 Diagnose der Zusammenarbeit 

Die Konzeption eines geeigneten internationalen Vertriebssystems war laut Nanosurf 

AG die grösste Herausforderung bei der Vergrösserung des Geschäftes. Weil der Heimatmarkt 

zu klein ist, musste zwingend ein internationales Netzwerk von Distributoren 

bzw. Fachhändlern aufgebaut werden (Sum/Reinhold 2004, S. 32). Für das Unternehmen 

stand in den Jahren 2002 und 2003 insbesondere die Erweiterung der Verkäufe 

in den Randmärkten ausserhalb Europas im Vordergrund. Obwohl diese zu den vertraglich 

vereinbarten Verkaufsgebieten gehören, wurden sie nur ungenügend bearbeitet. 

Aus diesem Grunde entschloss man sich, das jährliche Distributorenmeeting im 

Jahr 2003 dazu zu nutzen, die Märkte und ihre Anforderungen besser kennen und verstehen 

zu lernen, die Kompetenzen der Distributoren zu fördern und Ansatzpunkte für 

eine Verbesserung der Zusammenarbeit zu identifizieren. Dr. Robert Sum betont, dass 

„der Geschäftserfolg [...] eng mit der Intensität der Zusammenarbeit zwischen Distributoren 

und Nanosurf korreliert“.


Abbildung 6-29 (S. 265) zeigt den Aufbau und die Inhalte des dreitägigen Distributorenmeetings 

sowie einen Auszug aus der Begrüssungspräsentation, der sich an diesen 

Zielen ausrichtet. Am ersten Tag des Distributorenmeetings standen Veränderungen 

beim Personal und bei den Zuständigkeiten, finanzielle Ergebnisse und Entwicklungen 

des vergangenen Jahres sowie Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten auf dem 

Programm. Hierdurch sollten die Distributoren Einblicke in die aktuellen Themen und 

Entwicklungen der Zentrale bekommen und Kompetenzen in Bezug auf die Produkte 

und Organisation des Herstellers erhalten. Der zweite Tag hingegen diente im Wesentlichen 

dem Austausch zwischen den Distributoren und der Darstellung und Diskussion 

von marktbezogenen Anforderungen. U. a. wurden Konkurrenz- und Kundenanalysen 

durchgeführt. Der Vertriebsleiter Dr. Scandella erhielt hierdurch zum einen einen tieferen 

Einblick in den kunden- und wettbewerbsbezogenen Status Quo der Märkte. 

Zum anderen konnten Hinweise zu Verkaufsargumenten der verschiedenen Märkte 

und zum Vorgehen der Wettbewerber wertvolle Einsichten für Distributoren untereinander 

geben. 

Aufbau und Inhalte des 

Distributorenmeetings 

� Tag 1 (Montag): 

�Organisationale Veränderungen bei 

Nanosurf, 

�Verkaufs- und Marktentwicklungen, 

�Neuentwicklungen und Produkte. 

� Tag 2 (Dienstag): 

�Workshops und Erfahrungsberichte zu 

Märkten, Kunden und Wettbewerbern, 

�Hinweise zur Marktbearbeitung, 

�Befragung der Distributoren. 

� Tag 3 (Mittwoch): 

�Diskussion der Befragungsergebnisse, 

�Workshops zu Verbesserungspotenzialen 

und Lösungen in der 

Zusammenarbeit. 

Abbildung 6-29: Inhalte und Aufbau des Distributorenmeetings bei der Nanosurf AG 

Am Abend des zweiten Tages füllten die Distributoren den von Nanosurf entwickelten 

Fragebogen zur Zusammenarbeit mit dem Hersteller aus. Auf Basis der Ergebnisse 

dieser Befragung konnten schliesslich am dritten Tag Schwerpunkte für Verbesserungen 

in der Zusammenarbeit festgesetzt und konkrete Lösungen entwickelt werden. 

Das Vorgehen im Rahmen der „Diagnose“ am dritten Tag wird im Folgenden beschrieben. 

Von besonderer Bedeutung sind dabei die standardisierte Befragung der 

Distributoren und die Entwicklung von Lösungen in Workshops.

266 

Standardisierte Befragung der Distributoren 

Kapitel 6 

Bereits im Vorfeld des Distributorenmeetings wurde der erwähnte Fragebogen als eine 

ausführliche Liste der Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit entwickelt. In dieser 

„Longlist“ waren sämtliche konkreten Aspekte erfasst, die in der Zusammenarbeit 

zwischen Nanosurf und den Distributoren eine Rolle spielen. Um Schwerpunkte bei 

Massnahmen der Verbesserung setzen zu können, sollten Zufriedenheit und Bedeutung 

der Aspekte der Zusammenarbeit aus Sicht der Distributoren bewertet werden. 

Auf Basis dessen konnte eine Auswahl getroffen werden, die am dritten Tag des 

Distributorenmeetings von Kleingruppen im Rahmen von Workshops intensiv bearbeitet 

wurde. 

Der Fragebogen wurde von den verschiedenen Distributoren am zweiten Tag des 

Distributorenmeetings ausgefüllt. Die Teilnehmer stammten aus folgenden Ländern: 

China, Deutschland, England, Frankreich, Japan, Mexiko, Schweiz, Singapur, Südkorea, 

Taiwan, USA. Der Fragebogen enthielt z. B. Fragen zu den folgenden Aspekten: 

Informationsaustausch zwischen der nationalen Vertretung und Nanosurf, der Zufriedenheit 

mit gemeinsamen Projekten, Planung und Marketingmanagement des Herstellers, 

Verkaufsinstrumente und Verkaufsaktivitäten, Bestellabwicklung, soziale Aspekte 

der internen Zusammenarbeit, Zentralisierung und Aufgabenverteilung in Marketing 

und Verkauf, Koordination mit dem Hersteller und Wechsel der Marketingstrategie 

durch die Nanosurf. 

Zur Auswertung wurden Durchschnittswerte zur Zufriedenheit und zur Bedeutung pro 

Aspekt in der Zusammenarbeit ermittelt. Die auf einer Fünferskala erfassten Zufriedenheits- 

und Bedeutungswerte liessen dabei durch die Multiplikation eine Verdichtung 

zu einem Ratingwert zu. Die maximale Punktzahl 25 hätte durch die Multiplikation 

der höchsten Unzufriedenheit (fünf Punkte) bei höchster Bedeutung (fünf Punkte) 

erreicht werden können (s. auch Abbildung 6-25, S. 252). Es waren die Aspekte zu 

fokussieren, die hohe Unzufriedenheit bei hoher Bedeutung aufwiesen. Aus diesem 

Grund wurde auf Basis des Ratingwertes eine Rangreihe gebildet. 

Tabelle 6-13 zeigt die nach dem Unzufriedenheitsrating zehn wichtigsten Aspekte im 

Fall Nanosurf im Wortlaut der Befragung. Die Prioritätenliste stellt ein Ranking über 

die gesamte Vertriebsorganisation dar. Die Bildung und Zuordnung zu inhaltlichen 

Feldern wurde gemeinsam mit den Distributoren vorgenommen und diente der Bildung 

von Workshop-Gruppen.


Rang Aspekte der Zusammenarbeit Ratingwert Inhaltliches Feld 

1 Information about competition, market and customers 

provided by Nanosurf. 

11.92 Information and 

Communication 

2 Nanosurf support during local price wars. 11.56 Financial Issues 

3 Extent to which the distributor is allowed to fulfill special 

customer requests. 

4 Sharing of joint projects costs (fairs and expositions, 

internetsite, special offers etc.). 

5 Customer financing programs (including leasing and 

prefinancing). 

11.43 Sales-Organization 

10.54 Financial Issues 


6 Targeting new customer segments. 10.35 Sales-Organization 

7 Financial reporting, required by Nanosurf (Sales forecasts 

etc.). 

8 Customer and market-related information, demanded by 

Nanosurf. 

9 Nanosurf responding and reacting time if problems concerning 

customer services occur (complaints, reclamations, 

warranty claims). 

10 Clearness of responsibilities and number of persons 

responsible for your requests. 

Tabelle 6-13: Aspekte der Zusammenarbeit in der Rangreihe ihrer Ratingwerte 

Entwicklung von Lösungen in gemeinsamen Workshops 


Communication 


Communication 



Die in Tabelle 6-13 gezeigten Aspekte der Zusammenarbeit wurden zunächst den 

Distributoren präsentiert, erläutert und diskutiert. Bereits an dieser Stelle zeigte sich 

die Betroffenheit der Beteiligten, die unmittelbar damit begannen, Details und Ursachen 

für die Schwierigkeiten zu erörtern. Um Lösungen strukturiert und zielorientiert 

diskutieren und entwickeln zu können, wurden die Aspekte - wie bereits erwähnt - zu 

inhaltlichen Feldern zusammengefasst und Workshop-Teams gebildet, die jeweils ein 

inhaltliches Feld bearbeiteten. Die Workshop-Teams wurden durch Selbstzuordnung 

der Distributoren gebildet, jedem Team wurden zu Moderations- und Dokumentationszwecken 

zwei Mitarbeiter der Zentrale zugewiesen. 

Insgesamt wurden drei inhaltliche Felder und entsprechend drei Teams gebildet: 

„Sales-Organization“, „Financial Issues“ und „Information and Communication“ (s. 

Abbildung 6-30).

268 

RANKING BY DIS-SATISFACTION AND IMPORTANCE 

Rank Description Indicator Field 

1Information about competition, market and customers 11.917 Information & 

provided by Nanosurf 

Communication 

2Nanosurf support during local price wars. 11.563 Financial Issues 

3Extent to which the distributor is allowed to fulfill special 11.432 Sales- 

customer requests. 

Organization 

4Sharing of joint projects costs (fairs and expositions, internetsite, 

special offers etc.). 


5Customer financing programs (including leasing and prefinancing). 


6 Targeting new customer segments. 10.349 Sales- 

Organization 

7Financial reporting, required by Nanosurf (Sales forecasts 10.118 Information & 

etc.). 

Communication 

8Customer and market-related information, demanded by 10.012 Information & 

Nanosurf. 

Communication 

9Nanosurf responding and reacting time if problems 

9.941 Sales- 

concerning customer services occur (complaints, 

reclamations, warranty claims). 

Organization 

10Clearness of responsibilities and number of persons 9.846 Sales- 

responsible for your belongings at Nanosurf. 

Organization 

DISTRIBUTORS SEE POTENTIAL FOR IMPROVEMENT AT 

INFORMATION, FINANCE AND ORGANIZATION 

Abbildung 6-30: Präsentationsfolie bei der Teambildung für Workshops 

Team 1: 

Information & 

Communication 

Team 2: 

Sales- 

Organization 

Team 3: 

Financial 

Issues 

THREE TEAMS, EACH 

WORKING ON ONE TOPIC 

Kapitel 6 

Aufgabenstellung für die Teams war es, die Probleme in ihrem inhaltlichen Feld und 

deren Auswirkungen genau zu beschreiben, Beispiele zu nennen und Lösungen zu 

entwickeln. Als Ergebnis sollten die Distributoren jeweils drei Powerpointfolien vor 

den anderen Gruppen präsentieren aus denen die Problemlage, die Beispiele und entwickelte 

Lösungsansätze ersichtlich würden. 

Ergebnisse der Workshops 

In den Workshops stellte sich heraus, dass zunächst eine weitere inhaltliche Konkretisierung 

der einzelnen Probleme vorzunehmen und eine weitere Auswahl zu treffen 

war. Teilweise bestanden bei einzelnen Distributoren keine konkreten Erfahrungen mit 

einem Aspekt der Zusammenarbeit, es wurde ihm keine Bedeutung zugemessen oder 

aber Aspekte wurden für nicht lösbar gehalten. So gestanden Vertriebspartner ein, dass 

kein wirklicher Preiskampf in ihren Märkten herrsche und ihnen bewusst sei, dass Nanosurf 

keine vollständigen Messestände für Distributoren finanzieren könne. Jede 

Gruppe grenzte somit ihren Problemkreis weiter ein. 

Zur Verbesserung der Zusammenarbeit wurden als Ergebnis der Workshops insbesondere 

folgende Ansätze vorgestellt: 

• Unterlagen und Informationen zur Verkaufsunterstützung, 

• Internetportal zur besseren Information der Distributoren, 

• systematischer Umgang mit technischen Spezialanfragen, 

• Überarbeitung von Inhalten und Umfang des Reportings.


In den folgenden Absätzen werden die einzelnen Ansätze und ihre spätere inhaltliche 

Ausgestaltung vorgestellt und diskutiert. Weitere Ansätze wurden zwar diskutiert, aber 

im Unternehmen bisher nicht weiter verfolgt oder gelöst. Dazu gehören Finanzierungsmodelle 

für Kunden, Kostenbeteiligungen bei gemeinsamen Projekten und die 

länderspezifische Unterstützung beim Erschliessen neuer Kundensegmente. Die 

„Unklarkeit von Verantwortlichkeiten“ (s. Tabelle 6-13, S. 267; „Rang 10“) wurde 

ebenfalls von der weiteren Analyse ausgeschlossen, da aus Sicht des Herstellers die 

Effekte der kurz vor dem Distributorenmeeting vorgenommenen Reorganisation in der 

Zentrale noch nicht abzuschätzen waren. 

6.5.2.3 Planung und Umsetzung von Lösungen 

6.5.2.3.1 Informationen zur Verkaufsunterstützung 

Im Bereich des Informationsaustausches wurde ein grosser Spielraum für Verbesserungen 

gesehen. Distributoren forderten von Nanosurf die Aufbereitung und Bereitstellung 

verkaufsunterstützender Informationen und Unterlagen (s. Tabelle 6-13, S. 

267; „Rang 1“). Dazu gehören einerseits aktuelle Dokumentationen und Handbücher 

zu den angebotenen Produkten, andererseits aber auch Informationen zu Wettbewerbern, 

Wettbewerbsprodukten, Kunden und Kundenanwendungen. 

Handbücher und Sales CD 

Trotz des Bestrebens der Nanosurf AG nach besonders einfachen Bedienungskonzepten, 

bleiben Rasterkraft- und Rastertunnel-Mikroskope technisch anspruchsvolle Geräte. 

Die Verkäufer in den Vertretungen müssen genau wissen, welche Bedürfnisse die 

Nanosurf-Produkte erfüllen, damit die richtigen potentiellen Kunden angesprochen 

werden können. Dazu benötigen sie ausführliche Kenntnisse über die Produktspezifikationen, 

-eigenschaften und -anwendungen. Bisher wurden Fragen zu technischen 

Details insbesondere durch den technischen Support beantwortet, der von einem Mitarbeiter 

als Nebentätigkeit übernommen wurde. Aufgrund der eingeschränkten personellen 

Ressourcen war es nicht möglich, Anfragen immer zeitnah zu beantworten. Daher 

hat die Nanosurf AG einerseits die personellen Ressourcen im Support der Distributoren 

erhöht und andererseits durch schriftliche Unterlagen wie Handbücher und 

eine „Sales CD“ die Möglichkeit geschaffen, unmittelbar auf benötigte Informationen 

zuzugreifen. Die Handbücher werden Distributoren und Kunden bereits in verschiedenen 

Sprachen zur Verfügung gestellt. Die Sales CD, auf der Neuigkeiten und Produktinformationen 

enthalten sind, wird zweimal jährlich an die Distributoren versandt.

270 

Wettbewerbsinformationen 

Kapitel 6 

Die Distributoren bemängelten die fehlende Information über Wettbewerber, deren 

Produkte und die Vor- und Nachteile dieser im Vergleich zu Nanosurf. Sie wünschten 

sich darüber hinaus eine Argumentationsliste, die ihnen Ansatzpunkte für ein erfolgreiches 

Verkaufsgespräch gibt. Nach ihrer Aussage stellen Konkurrenten ihren Distributoren 

bereits technische Argumentationshilfen zur Verfügung, die wichtige technische 

Details und überlegene Funktionen im Vergleich zu Konkurrenzprodukten aufzeigen. 

Hierdurch werden fehlende technische Kenntnisse der Distributoren ausgeglichen 

und der Verkauf wesentlich erleichtert. 

Nanosurf hat diesbezüglich bereits Aktionen unternommen. Zunächst wurden Dokumentationen 

mit wichtigen Unternehmensinformationen zu Wettbewerbern, zu deren 

Produktportfolio und den Marktanteilen erstellt. Ebenso konnte eine qualitative Argumentationshilfe 

erarbeitet werden, die Vorteile und Abgrenzungen der Nanosurfprodukte 

im Vergleich zur Konkurrenz sowie die Verkaufsargumente der Konkurrenz 

aufzeigt, soweit diese bekannt sind (s. Abbildung 6-31, S. 270). 

Abbildung 6-31: Auszug aus der Präsentation zu Wettbewerbsinformationen 

Noch nicht fertig gestellt sind quantitative Argumentationhilfen zu einzelnen Produkten. 

Hierzu müssen die eigenen Instrumente und die Konkurrenzinstrumente an identischem 

Probenmaterial getestet und diese Messungen ausgewertet werden. Ziel ist es, 

pro Instrument der Wettbewerber eine Vergleichsseite mit Spezifikationen zu erstellen. 

Jedoch müssen hierzu zunächst Kunden gefunden werden, die solche Messvergleiche 

mit ihren Konkurrenzgeräten zulassen. Auf Basis der zz. durchgeführten Testergebnis-


se sollen die qualitativen Argumentationshilfen um quantitative Messergebnisse erweitert 

werden. 

Referenzlisten und Success Stories 

Nanosurf hat damit begonnen, für Distributoren eine Liste mit Referenzen und Success 

Stories für spezielle Kundenanwendungen zusammenzustellen. Distributoren berichten, 

dass der Konkurrent Alcatel bereits ein regelmässiges „Information Bulletin“ für 

seine Vertriebspartner zusammenstellt. Nanosurf hat sich dazu bereit erklärt, ein eigenes 

Bulletin zu verschicken, wenn neue Informationen verfügbar sind (Befragung Nanosurf 

I, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die Distributoren sollten hierzu Informationen und 

Success Stories an Nanosurf senden, die von diesen regelmässig an die anderen Distributoren 

weitergeleitet und ggf. auf weiteren Distributorenmeetings vorgestellt werden. 

Abbildung 6-32: Auszug aus der Präsentation der „Success Story FU Berlin“ 

Leider blieben zahlreiche Versuche in diese Richtung bisher weitgehend erfolglos, da 

Nanosurf nur wenige Informationen aus den Märkten erhielt. Kundenunternehmen, so 

z. B. Forschungsinstitute und -labors wollen vielfach ihre Arbeitsmethoden geheim 

halten und sind nicht bereit, den Einsatz ihrer Messinstrumente bekannt zu geben. Eine 

Referenzliste konnte aus diesem Grunde bisher nicht erstellt werden. Auch Success 

Stories wurden nur von wenigen Distributoren zur Verfügung gestellt, weil auch hier 

die Vertraulichkeit gegenüber den Kunden gewahrt werden musste, die die Nutzung 

von Nanosurf-Produkten als eigenen Konkurrenzvorteil begreifen und Anwendungsinformationen 

häufig nicht weitergeben wollen. Abbildung 6-32 zeigt einen Auszug aus

272 

Kapitel 6 

der Success Story bei der Freien Universität Berlin, die eine spezielle Anwendung der 

Nanosurf-Produkte nutzt. 

6.5.2.3.2 Internetportal für Distributoren 

Um die einzelnen Informationen zu Produkten, Kunden und Wettbewerbern integriert 

bereitzustellen und im Vergleich zur Sales CD eine noch höhere Aktualität zu erzielen, 

die insbesondere auch für Software-Updates und Neuentwicklungen von Bedeutung 

ist, hat man sich dazu entschieden, ein geschütztes Internetportal für Distributoren einzurichten 

(s. Tabelle 6-13, S. 267; „Rang 1“). Dieses Portal soll in Zukunft auch für 

den Austausch zwischen den Distributoren genutzt werden können. Durch die Ausrichtung 

auf die spezifischen Informationsbedürfnisse der Distributoren werden die 

lokale Kompetenz und damit die Verkäufe erhöht. Inhalte, die für ein solches Informationsportal 

vorgeschlagen wurden, sind: 

• Monatlicher Newsletter mit aktuellen Entscheidungen und Neuproduktund 

Produktweiterentwicklungen von Nanosurf, 

• Wettbewerbsticker mit Informationen über Wettbewerber, deren Produkte 

und Verkaufsaktivitäten, 

• Success Stories zu Kundenanwendungen, 

• Dokumentationen und Handbücher zu Produkten und technischen Details, 

• Software und Software-updates zu den Nanosurf-Produkten, 

• Diskussionsforum über Verbesserungen, zukünftige Produktentwicklungen 

und Markttrends, 

• Frequently Asked Questions mit besonderer Berücksichtigung der 

Supportfunktion für die unterschiedlichen Produktgruppen. 

Der Einsatz des Internets für den internen Informationsaustausch wurde bis zum 

Vertriebstreffen 2003 auf eine Download-Seite mit Fotos von Produkten und Softwarepaketen 

beschränkt. Die Bereitstellung von Downloadmaterialien wie Software, 

Dokumentationen und Informationen über das Internet wurde deshalb von den Distributoren 

bisher besonders bemängelt. Auch wurde eine stärkere marktübergreifende 

Vernetzung von den Distributoren gefordert.


Abbildung 6-33: Zugriffsgeschütztes Internetportal für Distributoren 

Die meisten dieser Mängel wurden durch den Einsatz eines selbst entwickelten Internetportals 

für Distributoren behoben. Die passwortgeschützte Internetseite stellt zu den 

einzelnen Produktlinien verkaufsunterstützende Materialien (z. B. Broschüren, Poster, 

Bildmaterial), Dokumentationen (z. B. Handbücher, technische Steckbriefe) sowie 

Software, Informationen zu Zubehör und Antworten zu häufigen Fragen bereit. Darüber 

hinaus werden monatliche Newsletter veröffentlicht und archiviert, Presseinformationen, 

Success Stories und Wettbewerbsinformationen bereitgestellt. Eine Lösung 

für die Kommunikation der Distributoren untereinander in Form eines Forums „Nanosurf 

Talk“ ist in Planung. Nanosurf spricht von einem „Distributorennetzwerk“, das 

stärker unterstützt werden soll und die Distributoren untereinander stärker verbindet. 

Das Teilen der Erfahrungen und der individuellen Problemlösungen wird von Nanosurf 

aufgrund der technisch anspruchsvollen Produkte als wichtige Erfolgsgrundlage 

gesehen. Aber nicht nur die höhere Professionalität der Distributoren liefert hierbei 

einen wichtigen Erfolgsbeitrag. Auch die Dezentralisierung des Wissenstransfers 

entlastet die zentralen Ressourcen und weitet damit die Möglichkeiten des Supports 

aus. 

6.5.2.3.3 Umgang mit technischen Spezialanfragen 

Ein besonders intensiv diskutierter Punkt in der Zusammenarbeit zwischen Nanosurf 

und den Distributoren ist die Bereitschaft des Herstellers, auf spezielle Kundenanfra-

274 

Kapitel 6 

gen zu reagieren und Sonderlösungen anzubieten (s. Tabelle 6-13, S. 267; „Rang 3“). 

Zusätzliche Betriebsarten, individuelle Produktanpassungen, Anpassungen der Software 

und gemeinsame Entwicklungsinitiativen sind Beispiele für Speziallösungen, die 

von Distributoren gefordert wurden. Es wurde dabei von Distributoren die Meinung 

vertreten, dass durch technische Modifikationen auch weitere Kundensegmente angesprochen 

und bedient werden könnten. 

Nanosurf stand diesen Anliegen in der Vergangenheit sehr kritisch gegenüber, da hierdurch 

Komplexitätskosten entstehen, die oftmals bis zu einer Verfünffachung der Preise 

führen könne. Die zentralen Wettbewerbsvorteile der bestehenden Nanosurf Lösungen, 

die insbesondere in der einfachen Anwendung und in den geringen Kosten liegen, 

werden hierdurch aufgeweicht. Nach eigenen Ermittlungen des Herstellers benötigen 

die geforderten Spezialanwendungen nicht nur in der Entwicklung zusätzliche Ressourcen. 

Insbesondere fallen wegen fehlender Standardisierung weitaus höhere Kosten 

im technischen Support an, denn Spezialanfragen können bis zu 80 Prozent der gesamten 

Supportzeit vereinnahmen. 

Als Kompromiss hat man sich deshalb dazu entschlossen, nur auf geringe Abweichungen 

von den Standardlösungen einzugehen. Um dem dadurch steigenden Supportaufwand 

Rechnung zu tragen, hat man Handbücher und andere Dokumentationen erstellt 

sowie die personellen Ressourcen im Support auf eine volle Mitarbeiterstelle ausgeweitet. 

Liegen Anwendungsbereiche der Kundenprobleme hingegen weit von den 

Kernanwendungen der Nanosurfprodukte entfernt, wie z. B. Messungen in Flüssigkeiten 

anstatt in Luft, werden diese Anfragen nicht realisiert. Auch wenn hierdurch potenzielle 

Umsätze verloren gehen, bildet diese Entscheidung nach Einschätzung Nanosurfs 

die Basis für die nachhaltige Profitabilität des Wachstums. 

An dieser Stelle wurde eine weitere strategische Entscheidung getroffen: Spezialanfragen 

werden bei Nanosurf in Zukunft systematisch erfasst und bei der Häufung eines 

Bedarfs in bestimmten Anwendungsfeldern an die Entwicklungsabteilung weitergegeben. 

Hier können Aufwand und Potenziale abgeschätzt werden. Ist man der Meinung, 

dass ganze Marktsegmente mit einer Lösung bedient werden können, wird man ggf. 

den Entwicklungsaufwand investieren. 

6.5.2.3.4 Neukonzeption des Reportings 

Zu Planungszwecken in Produktion und Marketing sollen Distributoren bei Nanosurf 

quartalsweise einen „Distributor’s report“ erstellen und übermitteln. Diese Reporte


enthalten u. a. wichtige Informationen über Kunden, Kundenbedürfnisse, Werbeinitiativen, 

kurzfristige Verkaufsplanung, Konkurrenz und Marktlage des jeweiligen Distributors. 

Im bisherigen Reporting mussten Distributoren Informationen zu zwölf verschiedenen 

inhaltlichen Bereichen erstellen. 

Diese Informationswünsche des Herstellers werden von Distributoren als unverhältnismässig 

hoch eingeschätzt. In der Vergangenheit führte dies dazu, dass Distributoren 

die Reportings nicht oder nur unvollständig erstellten. Im ersten Quartal des Jahres 

2003 wurde schliesslich trotz mehrmaliger Ermahnung von nur drei Distributoren ein 

Reporting bei Nanosurf eingereicht. Die hieraus resultierende fehlende Aussagekraft 

sowie die Unzufriedenheit der Distributoren (s. Tabelle 6-13, S. 267; „Rang 7“) bestärken 

die Notwendigkeit einer Veränderung der bestehenden Vorgehensweise. 

Einige Distributoren kritisierten, dass die benötigte Zeit zum Ausfüllen des quartalsweise 

geforderten Reportings zu hoch sei. Insbesondere die Erfassung und schriftliche 

Beschreibung der Aktivitäten von Kunden und Wettbewerbern erzeuge lokal einen 

verhältnismässig grossen Aufwand. Man entschloss sich deshalb dazu, das Reporting 

in Inhalt und Umfang zu überarbeiten. Nanosurf erklärte sich bereit, das Format des 

Reportings nach Massgabe der Vorschläge der Distributoren zu verändern. 

Dazu wurden die inhaltlichen Informationskategorien überarbeitet und von 12 auf 10 

Kategorien reduziert (s. Abbildung 6-34). Der von den Distributoren beschriebenen 

Schwierigkeit, die qualitativen Kunden- und Wettbewerbsinformationen schriftlich 

festzuhalten und für Nanosurf brauchbar zu übermitteln, wurde durch den Wechsel des 

verwendeten Mediums erreicht. Informationen zu Kundenbedürfnissen, Neuproduktvorschläge 

und Wettbewerbsaktivitäten werden nach der neuen Vorgehensweise nicht 

mehr schriftlich übermittelt. Stattdessen werden die Distributoren von Nanosurf telefonisch 

kontaktiert und zu den entsprechenden Informationskategorien befragt. Dieser 

vermehrte persönliche Kontakt trägt ebenfalls zu einer Verbesserung der Beziehung 

bei. Die Anzahl der schriftlich zu übermittelnden Informationskategorien wurde damit 

von 12 auf 6 halbiert. Der zeitliche Aufwand für Distributoren sinkt im Vergleich zu 

vorher hingegen auf ca. ein Drittel, da der überdurchschnittliche Aufwand für die 

schriftliche Formulierung der qualitativen Informationen wegfällt. 

Die Veränderung des Vorgehens wird sowohl aus Sicht des Herstellers als auch aus 

Sicht der Distributoren als voller Erfolg angesehen. Für den Hersteller hat sich die 

Verfügbarkeit und die Qualität der Informationen erhöht, während Distributoren ihren 

Aufwand zur Erstellung des Reportings senken konnten.

276 

Altes Reporting 

Neues Reporting 

Abbildung 6-34: Inhalte des alten und neuen quartalsweisen Reportings 

6.5.2.4 Kontrolle und weiteres Vorgehen 

Kapitel 6 

Auf dem Distributorenmeeting im Jahre 2003 wurden Schwerpunkte für Verbesserungen 

festgelegt und erste Lösungsansätze vorgeschlagen. Die Detailplanung und die 

Umsetzung der Vorschläge wurden im Laufe des Geschäftsjahres 2003/2004 beim 

Hersteller in Gang gesetzt. 

Im Jahr 2004 wurden die Lösungen in Form eines Zeitvergleiches beurteilt. Allerdings 

wurden hierzu keine quantitativen Vergleichsgrössen herangezogen, sondern eine qualitative 

Beurteilung durch die Distributoren auf dem Distributorenmeeting 2004. Es 

zeigten sich bereits erste Erfahrungen mit der Umsetzung der Massnahmen und deren 

Erfolg. Zum Teil gaben Distributoren Vorschläge für die Weiterentwicklung der Lösungsansätze, 

so wurden z. B. weitergehende Wettbewerbsanalysen gefordert. Auch 

Nanosurf präsentierte weitere Ansatzpunkte für die Professionalisierung der Vertriebsorganisation, 

so z. B. durch weitere personelle Veränderungen im Support der 

Distributoren, der Konzeption von Bewertungskriterien für Distributoren und durch 

die Verdopplung des zentralen Aufwandes bei der Bereitstellung von Applikationen 

auf dem Internetportal für Distributoren. Eine erneute Beurteilung und Weiterentwicklung 

ist für das Distributorenmeeting im Jahr 2005 geplant.


6.5.2.5 Zusammenfassung und Ausblick zur Fallstudie 

Der Fall der Nanosurf AG zeigt Ansatzpunkte für die Verbesserung der Zusammenarbeit 

mit Distributoren unter der Berücksichtigung knapper Ressourcen. Der Weg über 

Distributoren eröffnete dem High-tech Unternehmen die Möglichkeit, schnell und effizient 

in den Besitz internationaler Marktpräsenz zu gelangen. Der Engpass an produkt- 

und organisationsbezogenem Wissen der Distributoren konnte durch verschiedene 

Informationsansätze abgebaut werden. Dank der komfortablen Margenstruktur und 

dem eher geringen Wettbewerb war es somit möglich, für Distributoren ein attraktiver 

Zulieferer zu werden. 

Bei weiter steigenden Verkäufen wird das Unternehmen in grossen Märkten allerdings 

vermutlich an die Grenze der Distributorenlösung stossen. Dr. Robert Sum und Dr. 

Loris Scandella gehen davon aus, dass sich ab einem Umsatzvolumen von ca. 2 Mio. 

CHF in einem Markt über den Aufbau einer eigenen Niederlassung nachgedacht werden 

muss. In manchen Märkten wird diese Schwelle wohl bald erreicht sein. Aus der 

Zusammenarbeit mit eigenen Tochtergesellschaften resultieren für das Unternehmen 

neue Herausforderungen. 

In Zukunft will Nanosurf seine Anstrengungen im wichtigen Marktsegment der industriellen 

Anwendung verstärken. Hier können die bereits mit Distributoren diskutierten 

Finanzierungs- und Leasinglösungen eine neue Bedeutung erhalten. Denn in diesem 

Segment spielen steuerliche Aspekte und Wirkungen auf das Umlaufvermögen bzw. 

die Kapitalbindungskosten des Umlaufvermögens eine sehr viel höhere Rolle als im 

Segment der Universitäten und universitätsnahen Forschungslabors. Aus der neuen 

Schwerpunktsetzung bei den bearbeiteten Segmenten können deshalb unmittelbar neue 

Anforderungen für die Zusammenarbeit folgen. Dies gilt vermutlich auch für Bestrebungen 

asiatischer Distributoren, die eine Erschliessung neuer Kundensegmente für 

ihre Märkte fordern. Sollte sich Nanosurf hierzu entschliessen, sind ebenfalls Anpassungen 

in der von Distributoren benötigten Unterstützung zu erwarten. Die regelmässigen 

Feedbacks und Diskussion von Lösungen auf den Distributorentreffen der Nanosurf 

AG bilden eine gute Grundlage für diese kontinuierliche Anpassung und für eine 

nachhaltige Professionalisierung der Zusammenarbeit in der internationalen Vertriebsorganisation.

278 

Kapitel 6 

6.5.3 Die Gallus Ferd. Rüesch AG: Vertriebsgestaltung im Mittelstand 

Die Fallstudie Gallus Ferd. Rüesch AG zeigt, wie ein mittelständisches Unternehmen 

mit einer gewachsenen Organisationsstruktur vorgeht, um die Zusammenarbeit mit 

Tochtergesellschaften, kooperativ genutzen Vertriebsgesellschaften und unabhängigen 

Distributoren zu gestalten. Besondere Schwerpunkte der Fallstudie liegen bei der Bereitstellung 

kunden- und wettbewerbsbezogener Informationen (s. auch Absatz 6.3.7.1, 

S. 210 ff.; Absatz 6.3.8.1, S. 230 ff.), der Gestaltung und Sicherstellung von Margen 

und Transferpreisen (s. auch Absatz 6.3.7.2, S. 214 ff.; Absatz 6.3.4.2, S. 183 ff.) sowie 

bei der Entwicklung von verkaufsunterstützenden Finanzierungsprogrammen für 

Kunden (s. Absatz 6.3.7.1, S. 210 ff.). 

6.5.3.1 Ausgangslage bei Gallus Ferd. Rüesch 

Die Gallus Ferd. Rüesch AG wurde im Jahr 1923 gegründet und ist mit ca. 500 Mitarbeitern 

ein mittelständisches Unternehmen der grafischen Industrie mit Hauptsitz in St. 

Gallen, Schweiz. Das Unternehmen entwickelt, produziert, vertreibt und unterhält 

Drucksysteme für die weltweite Etikettendruckindustrie. Entwicklung und Produktion 

befinden sich an den beiden Hauptstandorten in St. Gallen und Langgöns-Oberkleen, 

Deutschland. Mit einem Umsatz von etwa 120 Mio. EUR pro Jahr ist Gallus Weltmarktführer 

in diesem Bereich. Der weltweite Marktanteil von Gallus beträgt etwa 30 

Prozent. 

Seit 1999 hält die Heidelberger Druckmaschinen AG aus Heidelberg, Deutschland, 

rund 30 Prozent des Eigenkapitals an der Gallus Holding AG. Die Heidelberger 

Druckmaschinen AG ist Weltmarktführer für Lösungen in der Pre-Press-, Press- und 

Post-Pressindustrie. Die beiden Unternehmen kooperieren in den Geschäftsbereichen 

Marketing, Vertrieb und Technologie. 

Produkte und Kunden des Unternehmens 

Die Gallus-Gruppe spricht mit ihrem Produktportfolio derzeit vor allem die Etikettendruckindustrie 

an und steht nach eigenen Angaben in diesem Segment weltweit für 

Qualität und Innovation. Die modulare Bauweise der Gallus-Druckmaschinen ermöglicht 

flexible Einsatzmöglichkeiten auch für Spezialsegmente des Verpackungsdrucks 

(z. B. Faltschachteln). 

Im Markt der Etikettendrucker erhöhte sich in den letzten Jahren der Kostendruck. 

Einerseits führen Zusammenschlüsse und Insolvenzen zu einer stärkeren Konzentration 

des Marktes. Andererseits sehen sich die Etikettendrucker zunehmend mit kleiner


werdenden Auftragsgrössen bei kürzeren Lieferfristen konfrontiert. Hierdurch schwinden 

Skaleneffekte und die stückbezogenen Rüstkosten steigen. Der Margendruck führt 

bei vielen Anbietern zu einer hohen Unsicherheit über die Zukunft des Geschäftes. 

Auch findet in der nachgelagerten Marktstufe eine Internationalisierung statt, die vor 

allem durch die Abnehmer der Etiketten getrieben wird. Insbesondere Markenartikelhersteller 

suchen die Zusammenarbeit mit internationalen Etikettendruckern, die global 

tätig sind, aber gleichzeitig die lokale Versorgung sicherstellen können. 

Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, hat Gallus Drucksysteme entwickelt, 

die durch geringe Makulatur, kurze Einrichtzeiten und geringe Ausfallzeiten auch für 

kleine Auflagen eine rentable Produktion ermöglichen. Gallus versucht damit einen 

Beitrag zu leisten, um die Wertschöpfungskette ihrer Kunden zu optimieren. 

Internationale Vertriebsorganisation 

Die Gallus-Gruppe ist schon seit Jahrzehnten international tätig und belieferte bereits 

im Jahre 1955 die ersten Kunden in Grossbritannien. Durch die Kooperation mit der 

Heidelberger Druckmaschinen AG im Jahr 1999 hat der Begriff Internationalität bei 

Gallus eine neue Dimension erhalten. Heidelberger ermöglicht der Gallus-Gruppe, auf 

ein globales Vertriebsnetz der grafischen Industrie zurückzugreifen und in neue Märkte 

hineinzuwachsen. 

Zz. setzt die Gallus Ferd. Rüesch AG für die internationale Marktpräsenz verschiedene 

Vertriebsformen ein. In wichtigen Märkten, in denen das Unternehmen bereits seit 

vielen Jahren präsent ist, existieren eigene Vertriebsgesellschaften. Dank der Kooperation 

mit dem Unternehmen Heidelberg ist Gallus nun auch in starken Wachstumsmärkten 

wie Osteuropa und Asien präsent. In anderen Märkten greift man hingegen 

nach wie vor auf unabhängige Distributoren zurück. Abbildung 6-35 zeigt die von der 

Gallus Ferd. Rüesch AG genutzte weltweite Vertriebsorganisation. Das Unternehmen 

ist vor allem in Westeuropa, Australien und den USA mit eigenen Tochtergesellschaften 

und Vertretungen tätig. Die Marktregionen Osteuropa, Lateinamerika, Afrika, Naher 

Osten und Asien werden hingegen durch Vertriebspartner der Heidelberger 

Druckmaschinen abgedeckt.

280 

••Gallus Gallus Tochtergesellschaft, 

••Gallus Gallus Vertretung, 

••Heidelberg Heidelberg Ländergesellschaft. 

Abbildung 6-35: Weltweite Vertriebsorganisation bei Gallus Ferd. Rüesch 

Kapitel 6 

Seit dem Jahr 2001 besitzt Gallus Regionalzentren, so genannte „Hubs“ für die vier 

Wirtschaftsräume „Zentraleuropa“, „Osteuropa, Mittlerer Osten und Afrika“, „Asia- 

Pacific und Lateinamerika“ sowie „Nordamerika“. In den regionalen Hubs können 

Entscheidungen für Regionen angepasst und länderübergreifend pro Region Aktivitäten 

und Ressourcen gebündelt werden. So können z. B. Vorführmaschinen regional 

bereit gestellt werden, wodurch erst möglich wird, dass Gallus weltweit Etikettendruckmaschinen 

vorführen kann. Ebenso bietet Gallus den Kunden regional an, Maschinenoperateure 

auszubilden. Zudem wird es leichter, die First Level Support Strategie 

umzusetzen. Eine hohe technische Kompetenz wird in den Regionalzentren gebündelt. 

Um die Risiken bei der Neuinstallation von komplexen Drucksystemen zu 

reduzieren, werden Mitarbeiter aus der Vertriebspartnerorganisation zu lokalen technischen 

Spezialisten ausgebildet, was ebenfalls auf regionaler Ebene erfolgen kann. 


In der Sitzung des Verwaltungsrates der Gallus Gruppe im November 2003 wurde beschlossen, 

die Vertriebsorganisation und insbesondere die Zusammenarbeit mit den 

Vertriebsgesellschaften der Heidelberger Druckmaschinen AG auf den Prüfstand zu 

stellen. Ziel war es, Potenziale aufzudecken und Verbesserungen vorzunehmen, da 

eine effektive Vertriebsorganisation bei Gallus als eine der wichtigsten strategischen 

Ressourcen im internationalen Wettbewerb gesehen wird.


Vorgehensweise bei der Diagnose 

Klaus Aarestrup, Leiter Marketing und Vertrieb bei Gallus, wurde mit der Aufgabe 

betraut, Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern zu identifizieren 

und Ansätze zu deren Lösung vorzuschlagen. Die Ergebnisse und mögliche 

Lösungsansätze sollten bereits auf der nächsten Verwaltungsratssitzung im August 

2004 vorgestellt werden. Klaus Aarestrup entschloss sich zu einer standardisierten Befragung, 

um die Meinungen möglichst aller Vertriebspartner erfassen zu können. Zunächst 

wurde in mehreren internen Workshops in der Zentrale ein Fragebogen mit 

sämtlichen Aspekten erstellt, die für die Zusammenarbeit wesentlich erschienen. Der 

Fragebogen wurde vor dem Versand durch Vertriebspartner aus den verschiedenen 

Regionen getestet und ausführlich beurteilt. Dadurch konnten unklare Formulierungen 

aufgedeckt und im Fragebogen abgeändert werden. In der endgültigen Version des 

Fragebogens mussten die Befragten einschätzen, wie hoch ihre Zufriedenheit mit bestimmten 

Aspekten der Zusammenarbeit ist, welche Bedeutung sie diesem Aspekt 

beimessen und ob Gallus sich diesbezüglich innerhalb der letzten 12 Monate verbessert 

hat oder nicht. 

Der englischsprachige Fragebogen wurde im Mai 2004 elektronisch an 82 Vertriebspartner 

versandt. Es nahmen sowohl Vertriebsgesellschaften der Heidelberger Druckmaschinen 

AG, eigene Tochtergesellschaften und unabhängige Distributoren an der 

Befragung teil. Nach einer schriftlichen Aufforderung durch Klaus Aarestrup und einer 

telefonischen Nachfassaktion konnten schliesslich 61 Vertriebspartner zu einer 

Antwort bewegt werden, was immerhin einer Rücklaufquote von 73 Prozent entspricht. 

Bei den meisten Befragten handelte es sich um lokale Geschäftsführer und 

Vertriebsleiter. 

Die Daten wurden anschliessend einem Plausibilitätscheck unterzogen und mit Hilfe 

eines zuvor erstellten Auswertungsplanes analysiert. Nach der Präsentation der Ergebnisse 

vor dem Verwaltungsrat erhielten schliesslich sämtliche Mitglieder der internationalen 

Vertriebsorganisation ein knappe Zusammenfassung. 

Ergebnisse der Untersuchung 

Das Ergebnis der Befragung umfasste die Beurteilung sämtlicher Aspekte der Zusammenarbeit 

aus Sicht der Vertriebspartner. Abbildung 6-36 (S. 282) zeigt als zentrales 

Analyseergebnis ausgewählte Aspekte der Zusammenarbeit und deren Bewertung aus 

Sicht der Vertriebspartner im Wortlaut der Untersuchung. Bei der Befragung wurden 

insgesamt 49 Aspekte beurteilt und einer Analyse unterzogen. An dieser Stelle wird

282 

Kapitel 6 

der Fokus auf kritische Aspekte gelegt, die Ansatzpunkte für eine Verbesserung darstellen. 

Aus Vertraulichkeitsgründen wird darauf verzichtet, die absoluten Werte in 

Bezug auf Zufriedenheit, Bedeutung und Entwicklung anzugeben. Die relative Darstellung 

der Aspekte in Abbildung 6-36 (S. 282) führt jedoch zu den gleichen Handlungsimplikationen. 

Hoch 

Zufriedenheit 

Gering 

Gering 

Issue 2 

Issue 1 

Issue 3 

Bedeutung 

Issue 9 

Issue 4 

Issue 11 

Issue 5 

Hoch 

Issue 10 

Issue 8 

Issue 7 

Issue 6 

Legende: Anteil der 

Vertriebspartner, die 

glauben, dass sich Gallus in 

den letzten 12 Monaten 

verbessert hat: 

Weniger als 40 % 

Zwischen 40 und 60 % 

Mehr als 60 % 

Anm. d. Verf.: Aus Vertraulichkeitsgründen wurden die Bezeichnung im Diagramm anonymisiert. Issues waren z. B.: „Market information”, 

„Incentive programs”, „Technical and commercial training”, „Credit policies”, „Sales growth potential of products”, „Harmonizing international 

prices”, „Fairness and honesty“, „Transfer prices“, „Profits from products“, „Customer financing programs“ und „IT-support“. 

Abbildung 6-36: Ausgewählte Aspekte der Zusammenarbeit bei Gallus 

Eine besonderer Stellenwert kommt den Finanzierungsprogrammen für Kunden zu, 

denn bei diesem Aspekt ist eine hohe Bedeutung ist mit niedriger Zufriedenheit der 

Vertriebspartner gekoppelt. Weniger als 40 Prozent der Befragten sind der Meinung, 

dass sich Gallus in den letzten 12 Monaten in Bezug auf angebotene Finanzierungsprogramme 

verbessert hat. Die beiden Aspekte „Transferpreise“ und „Profitmargen“ 

hängen inhaltlich zusammen und zeigen ähnliche Ergebnisse, da die Höhe der Transferpreise 

bei einem gegebenem Verkaufspreis die Marge bestimmt. Bei beiden Aspekten 

besteht eine Unzufriedenheit bei gleichzeitig hoher Bedeutung für die Vertriebspartner. 

Nur wenige Vertriebspartner sehen Verbesserungen in den letzten 12 Monaten. 

Dagegen wird bei Gallus bereits seit einiger Zeit an einer verbesserten internen Kommunikation 

mit den Vertriebspartnern gearbeitet. In diesem Rahmen wurden z. B. 

Wettbewerbs- und Kundeninformationen bereitgestellt, die durch eine weltweite 

Marktbefragung erhoben worden waren. Obgleich sich aus Sicht der Vertriebspartner 

bereits Verbesserungen eingestellt haben, soll die Versorgung der internationalen Ver-


kaufs- und Serviceorganisation mit marktbezogenen Informationen weiter verstärkt 

werden. Mit den drei weiteren in Abbildung 6-36 (S. 282) genannten Aspekte des 

„Verkaufspotenzials der Produkte“, des „technischen und betriebswirtschaftlichen 

Trainings“ sowie der „Fairness und Ehrlichkeit“ des Herstellers Gallus besteht aus 

Sicht der Vertriebspartner eine vergleichsweise hohe Zufriedenheit. Diese Aspekte 

benötigen somit derzeit keinerlei Veränderungen. 

Bei Gallus wurden deshalb die drei Aspekte „Bereitstellung von Marktinformationen“, 

„Transferpreise und Margen der Produkte“ und „Finanzierungsprogramme für Kunden“ 

weiter verfolgt, um eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen. 


6.5.3.3.1 Bereitstellung von Marktinformationen 

Die Bereitstellung von marktbezogenen Informationen, insbesondere in Bezug auf 

Kunden und Wettbewerb, wurde im letzten Jahr bereits weitgehend verbessert. Die 

Leiterin des Bereiches Marktkommunikation, Gerda Gerschwiler führte internationale 

Kundenbefragungen durch. U. a. wurden für die Unterstützung der Vertriebspartner 

„Sales Kits“ entworfen, die eine bessere Kundenbetreuung ermöglichen. Dazu gehören 

Massnahmen im Bereich der technischen Schulung der Vertriebspartner, es wurde 

teilweise zusätzliches Personal für den technischen Support eingestellt sowie die 

schnellere Verteilung von Marketing- und Vertriebsinformationen durch einen Marketing 

Newsletter sichergestellt. 

Die Vertriebspartner wünschen sich darüber hinaus, Informationen zu Wettbewerbern 

sowie Vergleichstests und Dokumentation zu Wettbewerbsprodukten bereitgestellt zu 

bekommen. In der Marketing- und Vertriebsleitung wurde die Bereitstellung umfangreicher 

Wettbewerbsinformationen kontrovers diskutiert. Man ist sich bewusst, dass 

die Kenntnis der Wettbewerbsprodukte besonders für unerfahrene Vertriebsmitarbeiter 

eine wichtige Argumentationshilfe bietet. Es könnte jedoch auch sein, dass diese missbraucht 

wird, um über die fehlende Kenntnis der eigenen Produkte abzulenken. Hier 

sieht der Vertriebsleiter Aarestrup eine Gefahr, denn gerade unerfahrene Vertriebspartner 

können bei der umfangreichen Bereitstellung von Informationen zu den 

Nachteilen der Wettbewerbsprodukte schnell dazu neigen, sich beim Kunden darüber 

zu profilieren, dass sie Wettbewerbsprodukte schlecht machen. Der Vergleich zwischen 

Lösungen von Gallus und denen der Konkurrenz steht nach Aarestrup eindeutig 

den Kunden zu, nicht aber dem Vertriebspartner. Die Profilierung auf Kosten der Kon-

284 

Kapitel 6 

kurrenz fällt nach Einschätzung Aarestrups mittelfristig allzu leicht wieder auf den 

Vertriebspartner und damit auf Gallus zurück. 

Klaus Aarestrup führt die Unzufriedenheit bezüglich wettbewerbsbezogener Informationen 

somit zumindest teilweise und insbesondere bei unerfahrenen Vertriebspartnern 

auf die fehlende Kenntnis von technischen und kommerziellen Vorteilen der Gallus- 

Lösungen zurück. Wesentliche Ansatzpunkte liegen demnach nicht nur in der Bereitstellung 

zusätzlicher Informationen, sondern vor allem in der Ausweitung von Schulungen 

und technischem Training. Für Verkäufer, die wegen unzureichender Kenntnisse 

bisher nicht in der Lage waren, die Stärken der Produkte darzustellen und darüber 

zu verkaufen, sollen eigene produktbezogene Schulungen angeboten werden. 

6.5.3.3.2 Veränderung von Margen und Transferpreisen 

Der Höhe der Transferpreise und Profitmargen der verschiedenen Produkte aus Sicht 

der Zentrale und der Vertriebspartner eine ausgesprochen hohe Bedeutung zu. Dies ist 

nicht nur der Fall, weil sie direkten Einfluss auf die zentralen und dezentralen Cash- 

Flows und Gewinne besitzen. Darüber hinaus sind Aspekte des Commitments und der 

Kultur zu beachten. Denn Gallus ist weltweit als hochpreisiger Qualitätsführer positioniert. 

Die Zentrale sieht deshalb die Kritik am Preisniveau teilweise auch als Mangel 

an Vertrautheit und Verbundenheit mit den Positionierungszielen des Herstellers. 

Gallus formulierte zur Lösung der Unzufriedenheit mit Margen und Transferpreisen 

deshalb zwei verschiedene Ansätze, die zz. ausgearbeitet werden: 

• „Retrainings“: Um die Kenntnisse und Durchsetzung in Bezug auf die Positionierungsziele 

des Herstellers Gallus zu unterstützen, sieht man auch hier aktuellen 

Schulungsbedarf. Es ist ein so genanntes „Retraining“ durchzuführen, das Vertriebspartner 

mit geeigneten Kundensegmenten und Verkaufsargumenten vertraut 

macht, um die strategische Positionierung aufrecht zu erhalten. 

• „Open-Book Dialoge“: Die hohe Unzufriedenheit mit Margen und Transferpreisen 

besteht insbesondere bei Vertriebspartnern, die in Schwellenländern tätig sind. Als 

mögliche Gründe für die Unzufriedenheit sieht Klaus Aarestrup zu hohe Erwartungen, 

die z. B. durch ungünstige lokale Kostenstrukturen zustande kommen können. 

Dem kann nach Einschätzung Aarestrup nicht durch standardisierte Massnahmen 

der Zentrale begegnet werden, sondern bedarf der persönlichen Kommunikation. 

Deshalb hat man sich dazu entschlossen, den Vertriebsgesellschaften so genannte 

„Open-Book Dialoge“ anzubieten. „Open Book“ bedeutet, dass beide Partner mit


offenen Karten spielen und sich zu ernsthaften Diskussionen und Beratungen auf 

Basis von internem Zahlenmaterial bereit erklären. 

Durch die Kombination der beiden Stossrichtungen versucht Gallus, die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner mit den Transferpreisen und Margen zu erhöhen. 

6.5.3.3.3 Finanzierungsprogramme für Kunden 

Die höchste Unzufriedenheit, die bei Vertriebspartnern in der Zusammenarbeit mit 

Gallus besteht, betrifft fehlende Finanzierungsprogramme für Kunden. Wie bereits 

weiter oben erwähnt, ist Gallus allerdings nicht in der Lage, eigene Kreditprogramme 

für Kunden in sämtlichen Märkten anzubieten. Als Alternative kann auch Leasing für 

finanzschwache Kunden eine Hilfe bei der Finanzierung darstellen. Leasing ermöglicht 

die Wahrung von Liquidität. Für grössere Kundenunternehmen stehen häufig 

auch die dadurch geringeren Kapitalbindungskosten und steuerlichen Vorteile im Vordergrund. 

Klaus Aarestrup sieht Leasinglösungen für eine gute Alternative zur reinen Kreditvergabe. 

In entwickelten Märkten arbeitet Gallus bereits mit lokalen Leasinggesellschaften 

zusammen. Diese kaufen die Maschinen bei Gallus und verleasen diese an die 

Kundenunternehmen. Für Gallus änderte sich daher finanziell nichts, jedoch würde 

Vertriebspartnern ein wichtiges Verkaufsinstrument an die Hand gegeben, das insbesondere 

Verkäufe an kleine finanzschwache Kunden fördert. 

Ein weitaus grösserer Bedarf und zugleich eine grössere Dringlichkeit der Finanzierungslösungen 

besteht in schwachen Märkten wie z. B. Argentinien. In diesen Ländermärkten 

sind Leasingmodelle nicht möglich, denn es existieren keine lokalen Leasinggesellschaften, 

die Geld zur Verfügung stellen. Lösungen für die Finanzierung in 

Ländermärkten, in denen keine Leasinggesellschaften bestehen, existieren bislang jedoch 

nicht. 


Eine Präsentation der Untersuchungsergebnisse auf der Sitzung des Verwaltungsrates 

im August 2004 hat ein Bewusstsein für die Stärken und Schwächen von Gallus in der 

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern erzeugt. Investitionen in die Zusammenarbeit 

mit Vertriebspartnern wurden hierdurch unterstützt. Um Verbesserungen systematisch

286 

Kapitel 6 

erfassen, beurteilen und weitertreiben zu können, sieht man bei Gallus für die Zukunft 

zwei Ansatzpunkte der Kontrolle vor: 

• Regelmässige Wiederholung: Die Diagnose soll in regelmässigen Abständen von 

zwei Jahren wiederholt werden. Hierdurch werden der Erfolg eingeleiteter Massnahmen 

erfasst und neue Schwachstellen frühzeitig identifiziert. Der zeitliche Abstand 

von zwei Jahren stellt sicher, dass erneute Erhebungen bereits die Wirkungen 

der Verbesserungsmassnahmen enthalten, die zum Teil mit der Geschäftsleitung 

abgestimmt werden müssen. 

• Benchmarking: Klaus Aarestrup will neben dem Zeitvergleich auch ein Benchmarking 

der Vertriebsorganisation vornehmen. Durch den Vergleich mit anderen Unternehmen 

kann weiterer Handlungsbedarf identifiziert werden. Zz. werden dazu 

mögliche Benchmarking-Partner ermittelt, bewertet und zu einer Teilnahme eingeladen. 


Der Fall Gallus zeigt die Möglichkeiten und Einschränkungen, denen sich Vertriebsverantwortliche 

im Mittelstand ausgesetzt sehen, wenn sie die Zusammenarbeit in der 

Vertriebsorganisation verbessern wollen. Finanzierungslösungen sind zum einen nur 

begrenzt möglich. Zum anderen bestehen durch klare Organisationsstrukturen und höhere 

Spezialisierung und Arbeitsteilung formale Anforderungen an das Vorgehen und 

die Entscheidungskompetenzen. Der Einbezug des Verwaltungsrates und der Geschäftsführung 

und die damit verbundenen personellen und zeitlich längeren Entscheidungswege 

kosten Flexibilität. Andererseits gelingt es dem Unternehmen mit einer 

hohen Professionalität vorzugehen um Lösungen zu entwickeln. 

In Zukunft werden regionale Meetings der Vertriebspartner durchgeführt, bei denen 

die Lösungsansätze der Zentrale weiterentwickelt werden sollen. Klaus Aarestrup will 

damit die Voraussetzung für eine noch höhere Akzeptanz bei der Umsetzung schaffen 

und bildet damit die Grundlage für eine hohe Effektivität der strategisch so wichtigen 

internationalen Vertriebsorganisation. 

6.5.4 Die BASF AG: Vertriebsgestaltung im Grosskonzern 

Die Fallstudie BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE) zeigt, wie ein Grosskonzern 

mit komplexen Organisationsstrukturen vorgeht, um die Zusammenarbeit in seiner 

europäischen Vertriebsorganisation zu verbessern. Besondere Schwerpunkte der Fall-


studie liegen im Informationsaustausch zwischen Innen- und Aussendienst (s. auch 

Absatz 6.3.8.1, S. 230 ff.; Absatz 6.3.4.3, S. 189 ff.; Absatz 6.3.5.1, S. 193ff), bei der 

Abstimmung im Planungsprozess (s. auch Absatz 6.3.7.3, S. 220 ff.; Absatz 6.3.5.2, S. 

196 ff.) sowie der Verbesserung des Vorgehens bei der Beantwortung von Kundenanfragen 

(s. auch Absatz 6.3.8.1, S. 230 ff.; Absatz 6.3.5.2, S. 196 ff.; Absatz 6.3.7.3, S. 

220 ff.). 

6.5.4.1 Ausgangslage bei BASF Fine Chemicals Europe 

Die Badische Anilin- & Soda-Fabrik AG (BASF) wurde im Jahr 1865 gegründet und 

ist heute ein weltweit führender Zulieferer in seinen Sektoren Petrochemikalien, Plastik, 

Performance Chemikalien, Öl & Gas und Feinchemikalien wie z. B. Produkte für 

die pharmazeutische Industrie. Im Jahr 2004 beschäftigte das Unternehmen mit Hauptsitz 

in Ludwigshafen, Deutschland, weltweit etwa 82’000 Mitarbeiter und erzielte einen 

Umsatz von 37.5 Mrd. Euro. 

Die regionale Business Unit „Pharma“, die zur regionalen Division „Fine Chemicals 

Europe, Africa, West Asia“ (RBU FCE) gehört, wird von Business Director Michael 

Lappas geleitet. Wichtige Produkte in diesem Bereich der BASF sind Wirk- und Trägerstoffe, 

wie sie z. B. zur Herstellung von Tabletten eingesetzt werden. Zu den Kunden 

zählen bekannte Pharmaunternehmen wie z. B. Pfizer, GlaxoSmithKline, Novartis 

und Bayer. 

Aktuelle Herausforderungen des Bereiches FCE Pharma 

Die gegenwärtige Situation des Bereiches Pharma stellt das Unternehmen vor eine 

grosse Herausforderung. Seit Jahren ist es BASF im Pharmageschäft nicht gelungen, 

neue „Blockbuster-Produkte“, deren jährlicher Umsatz 1 Mrd. USD übersteigt, auf den 

Markt zu bringen. In zunehmendem Masse werden allerdings bestehende Produkte, 

deren Patentschutz inzwischen abgelaufen ist, durch indische und asiatische Konkurrenten 

kopiert und teilweise zu Preisen verkauft, die weit unter den BASF-Preisen liegen. 

Der schwache Dollar gibt diesen Konkurrenten zusätzliche Kraft. Gleichzeitig ist 

der Markt der Pharmaunternehmen besonders stark von Unternehmenskäufen und - 

zusammenschlüssen betroffen. Hierdurch entstehen Kundenunternehmen mit enormer 

Kaufkraft. Diese Tendenz als auch die Zentralisierungsbestrebungen im Einkauf der 

Kundenunternehmen führen zu zusätzlichem Druck auf Preise und Konditionen. Insbesondere 

verlangt dies eine entsprechend professionelle Koordination des Vorgehens 

bei Schlüsselkunden zwischen verschiedenen Märkten und Regionen.

288 

Kapitel 6 

Regulatorische Erfordernisse im europäischen Pharmageschäft (z. B. Analysen, Eintragungen, 

Zertifikate), wie sie zum Schutze des Verbrauchers von staatlicher Seite 

eingerichtet sind, stellen an die Hersteller von Wirk- und Trägerstoffen hohe Anforderungen. 

So sind Pharmaunternehmen dazu verpflichtet, bei den lokalen Behörden für 

jedes Medikament ein so genanntes „Drug Master File“ einzureichen, das alle Inhaltsstoffe 

und Lieferanten mit detaillierten beglaubigten Angaben erfasst. Die BASF besitzt 

in Bezug auf die Erfüllung der geforderten Vorschriften eine vergleichsweise hohe 

Kompetenz, die bei asiatischen und indischen Wettbewerbern erst langsam aufgebaut 

werden kann. Aussen- und Innendienstmitarbeiter halten unterdessen die im Vergleich 

zur asiatischen Konkurrenz grössere räumliche Nähe zu den Kundenunternehmen 

und die dadurch höhere Lieferfähigkeit bei Engpässen im Kundenunternehmen 

für eine weitere besondere Stärke der BASF, die eine Abwanderung von Kunden verhindere. 

„Es ist bereits vorgekommen, dass wir erst morgens um zehn Uhr einen Kunden 

am Telefon hatten, dem wir bereits am Mittag eine Lieferung nach Dänemark 

schicken konnten“, so Annie Janning, Sales Manager im Bereich Pharma. Sarah Ervine, 

Head of Sales, kennt eine Vielzahl von Kunden, die einen besonderen Anspruch an 

die Liefersicherheit stellen und dem Hersteller daher den erzeugten Zusatzaufwand in 

Form eines „Insurance-Premiums“ vergüten. 

Kunden 

verlagern 

Produktion 

Hohe F&E- 

Kosten 

Gesamtmarkt FCE-Pharma Organisation BASF-Organisation 

Asiatische 

und indische 

Konkurrenz 

Sinkende 

Preise 

Konzentration 

von 

Einkaufsmacht 

Schwacher 

Dollar 

Regulatorische 

Standards 

Globale 

Kunden mit 

enormer 

Kaufkraft 

Zusammenschlüsse 

von Kunden 

Neue IT- 

Systeme 

Mehr interne 

Anfragen 

Reifes Produktportfolio 

Unerfahrene 

Kollegen 

Weniger 

neue Kunden 

Knappe 

Ressourcen 

Eigene 

Produktionsverlagerungen 

Abbildung 6-37: Aktuelle Herausforderungen im Bereich Pharma der BASF FCE 

Komplexe 

Organisation 

Where to get 

information 

Lagervermeidungspolitik 

Abbildung 6-37 zeigt die aktuellen Herausforderungen des Bereiches FCE Pharma. 

Dabei sind Herausforderungen zu unterscheiden, die den gesamten europäischen 

Pharmamarkt betreffen, solche, die ausschliesslich die Organisationseinheit BASF


FCE Pharma betreffen und die, die für den gesamten BASF-Konzern von Bedeutung 

sind. 

In letzter Zeit berichten die Aussendienstmitarbeiter allerdings, dass die Kundenunternehmen 

bereits in vielen Fällen asiatische und indische Konkurrenz als Zweit- und 

Drittlieferanten in ihre Drug Master Files haben eintragen lassen. Andere Kunden 

sammeln bereits Erfahrung mit diesen Produkten, wodurch sich der Druck auf die 

BASF erhöht. Insbesondere in England sei dieser Wettbewerb am stärksten und die 

BASF verliert zunehmend Marktanteile. Auch betonen die Aussendienstmitarbeiter, 

dass nicht nur die Kunden an Erfahrung und Vertrauen zu den Asiaten gewinnen, ebenso 

erzielen die asiatischen Unternehmen eine immer grössere Kenntnis über die 

europäischen Märkte, eine höhere Professionalität im Verkauf und bauen persönliche 

Beziehungen zu den Kunden auf. Die Strategie der BASF könne diesbezüglich nur im 

Bereich des Cross- und Upsellings liegen, so ein Aussendienstmitarbeiter. Denn die 

BASF FCE Pharma sei bereits bei allen wichtigen Kunden als Lieferant vertreten, so 

dass kaum Möglichkeiten der Neukundenakquisition bestehen. 

Europäische Vertriebsorganisation FCE-Pharma 

In dieser angespannten Situation stehen die Effizienz und Effektivität der europäischen 

Vertriebsorganisation in besonderem Masse auf dem Prüfstand. Erst im Jahr 2001 

wurde die Vertriebsorganisation im Rahmen der Reorganisation „Triple F – Fit For 

Future“ grundlegend neu organisiert. Die neue Vertriebsorganisation zeichnet sich 

durch geringe lokale Ressourcen und einen hohen Grad an Zentralisierung in der Region 

aus (s. Abbildung 6-37, S. 288). So wurden sämtliche Aufgaben des Vertriebsinnendienstes 

von der Zuständigkeit der Ländergesellschaften in die Zentrale nach Ludwigshafen 

verlegt (s. Abbildung 6-38, „Sales & Supply Center (SSC)“). Im Sales & 

Supply Center arbeiten Mitarbeiter, die aus vierzehn verschiedenen Ländern stammen 

und Verkaufsgebieten in ihrer jeweiligen Heimatregion zugeordnet sind. Dadurch soll 

vor allem sprachlichen und auch kulturellen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit 

mit Kunden und Account Managern aktiv begegnet werden. Darüber hinaus befinden 

sich die Mitarbeiter des Sales & Supply Centers in unmittelbarer Nähe zu den Mitarbeitern 

der Logistikabteilung, um auch diese Schnittstelle möglichst effizient zu gestalten.

290 

Produktion 

Strategisches 

Marketing 

FC Südamerika 

Business Unit 

FCE Cosmetics 

FC Europa, Afrika, 

West Asien (FCE) 

(Dr. Meyer) 

Business Unit 

FCE Human 

Nutrition 

Sales & Supply Center 

(Beenken) 

SSC Account Manager 

(Ludwigshafen) 

Vorstandsebene 

(Oakley) 

Division 

Fine Chemicals (FC) 

(Laudenbach) 

FC NAFTA FC Asien 

Business Unit 

FCE Pharma 

(Lappas) 

Sales 

(Ervine) 

Account Manager 

(Verkaufsgebiete) 

Division ... 

Business Unit 

FCE Animal 

Nutrition 

Regionales Marketing 

(Hoffmann) 

Technisches 

Marketing 

Abbildung 6-38: Organisatorische Einordnung des Bereichs FCE Pharma 

Kommerzielles 

Marketing 

Kapitel 6 

Das regionale Marketing passt die globalen Marktstrategien des strategischen Marketing 

regional an und entwickelt Konzepte zu dessen Umsetzung, so z. B. in Bezug auf 

technische Fragestellungen und die Preisgestaltung. 

Die Kunden werden unterdessen in allen europäischen Märkten vor Ort durch herstellereigene 

Vertriebsmitarbeiter („Account Manager“) des Konzerns betreut. Durch den 

Abbau lokaler Kompetenzen und Ressourcen hat sich die Situation dieser Account 

Manager in den letzten Jahren erheblich verändert. Insbesondere die Zusammenarbeit 

mit den Mitarbeitern des Sales & Supply Centers wird von den Account Managern als 

wichtige neue Voraussetzung gesehen, um erfolgreich zu verkaufen. Beide Abteilungen 

sehen sich knappen Ressourcen gegenüber, die durch die Reorganisation verursacht 

wurden. Darüber hinaus sind Engpässe bei der produzierten Ware zu beobachten, 

da in der Produktionslogistik ein Abbau sämtlicher Läger zur Senkung der „Working 

capital costs“ vorgenommen wurde. 

Sowohl Mitarbeiter des Sales & Supply Centers als auch die Verkaufsmitarbeiter in 

den verschiedenen Ländermärkten werden aufgrund ihrer Aufgaben im Kundenkontakt 

bei BASF als „Account Manager“ bezeichnet. Hierdurch soll die wichtige Bedeutung 

der Backoffice-Funktionen für die Betreuung des Kunden betont werden. Da dieser 

Begriff jedoch keine Unterscheidung zwischen beiden Mitarbeitergruppen zulässt,


wird an dieser Stelle für diese Arbeit eine begriffliche Differenzierung der Account 

Manager in „Innen- und Aussendienst“ vorgenommen. 


Nachdem im Januar 2004 das dritte Jahr nach dem Start der Reorganisation „Triple F“ 

vergangen war, entschied Michael Lappas, Business Director Pharma & Human Nutrition, 

sich dazu, den Status Quo der Vertriebsorganisation aus Mitarbeitersicht zu erfassen. 

Die angespannte Marktsituation stellte hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit 

der Vertriebsorganisation. Es bestand die Unsicherheit, ob die erheblichen organisationalen 

Änderungen durch „Triple F“ diesen Anforderungen gerecht würden. 

Dadurch entstand eine gewisse Dringlichkeit. Ziel war es, Verbesserungspotenziale zu 

identifizieren und ggf. Massnahmen einzuleiten, die zur Verbesserung der internen 

Zusammenarbeit und damit zur Verbesserung der Kompetenz am Markt führen sollten. 

Um ein möglichst umfassendes Bild über die Eignung der neuen Entscheidungsstrukturen 

und Prozesse in der europäischen Vertriebsorganisation zu erhalten, wurden Vertreter 

sämtlicher Abteilungen und Hierarchieebenen mit einbezogen. 

Es wurde ein Projekt aufgesetzt, in dem zwischen April und Juni 2004 eine Anzahl 

von 18 Einzelinterviews und 6 Gruppeninterviews in verschiedenen europäischen Büros 

und der Zentrale in Ludwigshafen durchgeführt wurde (s. Abbildung 6-38, S. 290). 

Für die Leitung des Projektes und die Durchführung der Interviews wurde auf einen 

externen Dienstleiter zurückgegriffen. Hierdurch sollte eine möglichst unvoreingenommene 

Sicht erzielt und interne Mitarbeiter im Tagesgeschäft nicht weiter belastet 

werden. Die Interviews wurden schriftlich dokumentiert und die Ergebnisse in Form 

von Powerpointpräsentationen für die verschiedenen internen Gruppen aufbereitet. 

Aus der Vielzahl von Meinungen konnten aufgrund der Häufigkeit ihrer Nennung und 

der von den Gesprächspartnern dargestellten Relevanz drei wesentliche Aspekte der 

Verbesserung dargestellt werden. Dazu gehören eine stärkere „Verzahnung von Innenund 

Aussendienst“, eine bessere „Planungsgenauigkeit und transparente Warenpriorisierung“ 

sowie die „Antwortqualität und -geschwindigkeit für Kundenanfragen“. Die 

drei Problembereiche und erste Lösungsansätze zu deren Verbesserung werden im 

Folgenden vorgestellt.

292 


6.5.4.3.1 Informationsaustausch von Innen- und Aussendienst 

Kapitel 6 

Bei der BASF-internen Untersuchung konnten Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit 

zwischen Account Managern im Innen- und Aussendienst identifiziert 

werden, die beiden Parteien bewusst waren. Account Manager im Innen- und Aussendienst 

sehen sich selbst im Spannungsfeld zwischen den aktuellen internen Restriktionen 

und den externen Anforderungen der Kunden. Zu den internen Restriktionen gehören 

die Komplexität der BASF-Organisation, geringe Warenverfügbarkeiten aufgrund 

der Produktions- und Lagerhaltungspolitik sowie knappe Ressourcen wegen der 

restriktiven Einstellungspolitik. Der Innendienst wurde darüber hinaus durch viele interne 

Projekte belastet, durch Umstellungszeiten und Ineffizienzen wegen der Einführung 

neuer IT-Systeme sowie durch die zz. noch nicht voll ausgereiften Kompetenzen 

neuer Mitarbeiter im technischen Marketing (s. Abbildung 6-37, S. 288). 

Die Erfüllung der Kundenanfragen wird in vielen Fällen durch die genannten Restriktionen 

eingeschränkt. Kundenanfragen betreffen meist Spezialwünsche zu Produkten, 

landessprachliche Dokumentationen, technische und rechtliche Beratung, Zahlungsund 

Lieferkonditionen, technische Kundenfragebögen für die Erstellung eines „Drug 

Master Files“, Qualitätsbeanstandungen und -fragen sowie in besonderem Masse auch 

kurzfristige Lieferungen. Account Manager im Innen- und Aussendienst versuchen in 

dieser Situation eine Balance zu finden, um Anfragen trotz der genannten Restriktionen 

optimal zu beantworten. So kann z. B. bei kurzfristigen Engpässen des Kunden 

durch Teil-, Nach- und Expresslieferungen oder „Quarantäne-Lieferungen“ (Lieferung 

ohne Analysezertifikat auf Risiko des Kunden) eine Lösung erreicht werden. 

Während die Aussendienstmitarbeiter ein grosses marktbezogenes Wissen über Wettbewerber 

und Kunden einer Verkaufsregion besitzen, haben Innendienstmitarbeiter im 

Sales & Supply Center detaillierte interne Kenntnisse über interne Logistik- und IT- 

Projekte und andere organisationsbezogene Informationen. Selbst in Bezug auf das 

Wissen über gemeinsam betreute Kunden unterscheiden sich Aussen- und Innendienstmitarbeiter 

erheblich (s. Abbildung 6-39).


Account Manager im Aussendienst 

� Kontakt in der Kundenorganisation : 

Verantwortlicher Einkaufsleiter, 

� Gesprächsinhalte: Strategische 

Fragen, Entwicklung des Kunden, 

� Kontakthäufigkeit: 1-4 mal pro Jahr. 

Account Manager im Innendienst 

� Kontakt in der Kundenorganisation: 

Mitarbeiter der Einkaufs- oder 

Logistikabteilung, 

� Gesprächsinhalte: Details zu 

Abwicklung und Lieferung, 

� Kontakthäufigkeit: Täglich oder 

wöchentlich. 

Mitarbeiter 

1 

Mitarbeiter 

1 

Kundenorganisation 

Purchasing 

manager 

Mitarbeiter 

2 

Kundenorganisation 

Purchasing 

manager 

Mitarbeiter 

2 

Abbildung 6-39: Unterschiedliche Ansprechpartner in der Kundenorganisation 

Mitarbeiter 

3 

Mitarbeiter 

3 

Aussendienstmitarbeiter treffen sich je nach Bedeutung des Kunden ein bis viermal 

pro Jahr mit dem Einkaufsleiter des Kundenunternehmens. Die Inhalte der Gespräche 

sind meist strategischer Natur und betreffen die Ausgestaltung und Verlängerung langfristiger 

Verträge oder die strategische Weiterentwicklung der Partnerschaft mit dem 

Kundenunternehmen. Die Mitarbeiter im Sales & Supply Center (SSC) hingegen übernehmen 

die Abwicklung der Geschäftsprozesse mit dem Kunden. Ansprechpartner 

auf Kundenseite sind meist Mitarbeiter aus der Einkaufs- oder Logistikabteilung, mit 

denen Details über Abwicklung und Lieferung besprochen werden. Durch den häufigen 

Kontakt zu diesen Mitarbeitern besteht ein sehr nahes soziales Verhältnis und daher 

ein hohes Mass an informeller Information über die Entwicklungen im Kundenunternehmen. 

Mitarbeiter des SSC verfügen hierdurch über Wissen über das Kundenunternehmen, 

das dem Aussendienst nicht zugänglich ist, obwohl es teilweise eine hohe 

Relevanz besitzt. Dies gilt vice versa für die Informationen des Aussendienstes. 

Der verstärkte Informationsaustausch zwischen Innen- und Aussendienstmitarbeitern 

ist unabdingbar, um die Betreuung des Kunden weiter zu professionalisieren. 

Abbildung 6-40 zeigt Ansatzpunkte, die bei BASF zur Verbesserung des Informationsaustausches 

herangezogen werden.

294 

Erhöhte Nutzung von 

„Salesnet“ 

Regelmässige Treffen 

Informationsaustausch 

verbessern 

Gemeinsame 

Kundenbesuche 

Gemeinsame Entwicklung von 

„Customer concepts” 

Abbildung 6-40: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Informationsaustausches 

Kapitel 6 

• Erhöhte Nutzung von „Salesnet“: Bei Salesnet handelt es sich um eine erst vor kurzem 

eingeführte Kundendatenbank, die von Mitarbeitern des SSC ebenso genutzt 

werden soll wie vom Aussendienst. Das Ziel besteht darin, beiden Abteilungen die 

gleichen aktuellen Kundeninformationen verfügbar zu machen. Aussendienstmitarbeiter 

bemängeln, dass die Kundeninformationen von SSC-Mitarbeitern nur unzureichend 

gepflegt werden. Hierdurch entstehen Ineffizienzen und Fehler in der Kundenbearbeitung. 

In Zukunft wird die Nutzung des Informationssystems Salesnet als 

Zielsetzung bei der Mitarbeiterbewertung mit aufgenommen. Hierdurch wird sichergestellt, 

dass Entscheidungen bezüglich der Kundenbetreuung auf dem höchsten 

verfügbaren Informationsstand basieren können. 

• Gemeinsame Kundenbesuche: In Zukunft werden gemeinsame Kundenbesuche von 

Aussen- und Innendienstmitarbeitern ausdrücklich unterstützt. Hierdurch werden 

einerseits die persönlichen Beziehungen zwischen Innendienst und Kunden gezielt 

gefördert. Durch eine Teilnahme an gemeinsamen Gesprächen mit der Einkaufsleitung 

wird andererseits die Bedeutung und Kompetenz des Innendienstes aus Sicht 

der Kunden gestärkt. Durch die gemeinsamen Eindrücke beim Kunden wird darüber 

hinaus die soziale Bindung zwischen Innen- und Aussendienstmitarbeitern gefestigt 

und erhält eine breitere gemeinsame Basis. 

• Gemeinsame Entwicklung von „Customer Concepts“: Um das komplementäre 

Kundenwissen optimal zur Entwicklung kundenbezogener Strategien und Massnahmen 

zu nutzen, werden kundenbezogene Bearbeitungskonzepte, so genannte 

„Customer Concepts“, gemeinsam erstellt. Hierdurch verbessert sich einerseits die


Informationsgrundlage für die Konzepte. Andererseits stellt die gemeinsame Entwicklung 

aber auch sicher, dass Account Manager im Innen- und Aussendienst 

beim Kunden gleiche Ziele verfolgen und mit identischen Strategien vorgehen. 

Hierdurch wird die Kundenbearbeitung weiter professionalisiert. 

• Regelmässige Treffen: Regelmässige Treffen zwischen SSC-Mitarbeitern und Aussendienstmitarbeitern 

können den Austausch von Informationen ebenso verbessern 

wie die sozialen Bindungen zwischen den Parteien, wodurch die Effizienz erhöht 

werden kann. Individuelle Treffen, wie z. B. im Rahmen der Vor- oder Nachbereitung 

von Kundenterminen oder der Erstellung von Customer Concepts stellen einen 

ersten Schritt zur Verbesserung der Beziehungen dar. Darüber hinaus können auf 

Gruppenbasis Treffen arrangiert werden, um nicht nur auf Individualebene gemeinsame 

Zielsetzungen zu diskutieren, sondern auch sicherzustellen, dass die allgemeine 

strategische Ausrichtung auch gruppenübergreifend einheitlich ist. 

6.5.4.3.2 Planungsgenauigkeit und Warenzuteilung 

Die restriktive Lagerhaltungspolitik des Konzerns verlangt von den Mitarbeitern in der 

Vertriebsorganisation bei der Planung eine höhere Genauigkeit, um trotz der eingeschränkten 

Lagerbestände eine hohe Verfügbarkeit zu gewährleisten. Es stellten sich 

im Bereich FCE-Pharma zwei Problembereiche heraus: Erstens muss die Planungsgenauigkeit 

erhöht werden. Zweitens muss für die Übergangszeit ein Vorgehen zur Zuteilung 

von Waren bei knapper Verfügbarkeit gefunden werden. 

Planungsgenauigkeit 

Im Planungsprozess konnten verschiedene Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit 

zwischen den verschiedenen Abteilungen identifiziert werden. Zur Produktionsplanung 

müssen zunächst die Aussendienstmitarbeiter abhängig von den Produkten 

zweimal jährlich angeben, welche Planmengen sie für welche Artikel bei welchem 

Kunden für den Planungszeitraum annehmen. Als Zahlenbasis dienen zum Teil Schätzungen 

des Kunden, die auf deren eigener Produktionsplanung basieren, oder aber die 

Einschätzung des Aussendienstmitarbeiters. 

Dieses Zahlenmaterial wird durch die Mitarbeiter des SSC über die Kunden und Märkte 

zusammengefasst, sodass Plandaten pro Artikelnummer bestehen, die nach einem 

Plausibilitätscheck an das strategische Marketing weitergegeben werden. Gemeinsam 

mit Kollegen aus der Produktion finden so genannte „Production meetings“ statt, auf

296 

Kapitel 6 

deren Basis der zu produzierende und damit für den Vertrieb verfügbare Warenbestand 

festgelegt wird. 

Bei der Planung entsteht bei der BASF FCE-Pharma ein grosses Konfliktpotenzial, das 

in einer schlechteren Warenverfügbarkeit resultiert und damit unmittelbar die Qualität 

der Leistung für den Kunden betrifft. Eine BASF-interne Studie hat gezeigt, dass die 

Kunden im Bereich FCE-Pharma der Lieferzuverlässigkeit eine wesentlich höhere Bedeutung 

zumessen als der Lieferdauer. Die Verfügbarkeit bestellter Ware ist somit ein 

wichtiges Kriterium, an dem der Kunde die Kompetenz der Mitarbeiter in kundennahen 

Unternehmensbereichen misst. 

Konflikte kommen durch die wechselseitige Interaktion der beteiligten Abteilungen im 

Planungsprozess zustande. Es tritt der so genannte „Bullwhip-Effekt“ auf, bei dem 

sich die Planungsgenauigkeit schrittweise verschlechtert (Abbildung 6-41, S. 296). 

2. Runde: �� 

2. Runde: �� 

Strategisches 

Marketing/ Produktion: 

Abzug von y % 

Knappe 

Verfügbarkeit 

Planungsprozess 

„Bullwhip- 

Effekt“ 

SSC Planer: 

Abzug x % 

Forecasts von 

Aussendienst 

und SSC 

Abbildung 6-41: Bullwhip-Effekt beim Planungsprozess der FCE-Pharma 

2. Runde: � 

3. Runde: � � 

2. Runde: �� 

... 

Nachdem SSC-Mitarbeiter im Kundenkontakt und Aussendienstmitarbeiter ihre Planzahlen 

abgegeben haben, werden diese, meist im Rahmen eines „Plausibilitätschecks“ 

durch einen Mitarbeiter, der im SSC die Planung übernimmt nach Absprache mit dem 

jeweiligen Account Manager nach unten korrigiert. Auch das strategische Marketing 

und die Produktion, die unnötige Lagerbildung vermeiden wollen, schätzen Zahlen aus 

den Märkten häufig als zu optimistisch ein und führen erneut Kürzungen durch. Bei 

einer guten Ausgangsplanung durch Aussendienst und SSC stellt sich damit eine 

Knappheit bei der Warenverfügbarkeit ein. Hierdurch können Aussendienst und SSC 

gegenüber dem Kunden ihre Lieferversprechen nicht einhalten und neigen dazu, in der 

nächsten Planungsperiode noch optimistischere Zahlen anzugeben. Hierdurch bestärkt


sich das Misstrauen der anderen Abteilungen und erhöht deren Abzüge. Damit verschlechtert 

sich die Qualität der Planung in jeder Periode weiter. 

Um den Bullwhip-Effekt zu durchbrechen und die Planungsgenauigkeit zu erhöhen, 

hat Laura Beenken, Leiterin des SSC verschiedene Anstrengungen unternommen. Zz. 

wird ein Konzept umgesetzt, das bereits erste Erfolge gebracht hat. 

• Feedback Aussendienst und SSC: Bisher erhielten SSC und Aussendienst kein 

Feedback über die Genauigkeit ihrer Planung, d. h. eine Aufstellung von geplanten 

und tatsächlich verkauften Mengen pro Artikel und Kunde. Daher fehlt bei den Mitarbeitern 

jegliche Kenntnis darüber, wie gut ihre eigene Planung denn eigentlich 

war. Verbesserungen der eigenen Planung können daher nicht systematisch erfolgen. 

Falsche Schlüsse, die aus der mangelnden Verfügbarkeit resultieren, verstärken 

den Bullwhip-Effekt zusätzlich. In Zukunft erhalten die Innen- und Aussendienstmitarbeiter 

deshalb eine Aufstellung der durch sie geplanten und realisierten Grössen. 

Für die Zukunft wird darüber nachgedacht, die Planungsgenauigkeit auch in 

die Bewertung der Mitarbeiter mit einzubeziehen. Der Plausibilitätscheck durch den 

Planungsmitarbeiter im SSC fällt in diesem Fall weg. 

• Service Level Agreements mit der Produktion: Darüber hinaus sind interne Service 

Level Agreements mit den produzierenden Einheiten zu schliessen. Darin wird vereinbart, 

dass die durch die Planung intern „bestellte“ Ware auch bereitgestellt werden 

muss. Für die interne Nicht- oder Spätlieferung sind Konditionalstrafen zu vereinbaren, 

durch die Komplexitäten und Entschädigungen in der Zusammenarbeit 

mit Kunden finanziert werden können. Ausserdem wird der Anreiz gesetzt, die exakte 

Menge bereitzustellen, die geplant wurde. Die Marktorganisation geht dabei 

ihrerseits die Verpflichtung ein, die Kapitalbindungskosten für etwaige Überproduktionen 

zu übernehmen. Dadurch wird auch hier der Anreiz gesetzt, möglichst 

genau zu planen. Zz. werden BASF-intern noch keine Konditionalstrafen verhängt, 

wie sie gegenüber externen Partnern üblich sind. Michael Lappas und Laura Beenken 

gehen allerdings davon aus, dass die Mitarbeiter hierdurch mit der Zeit das nötige 

Know-How für eine optimale Planung entwickeln, die sich hierdurch schrittweise 

verbessern wird. 

Zuteilung von Waren bei knapper Verfügbarkeit 

Ein weiteres Problem ist die Priorisierung und Zuteilung des verfügbaren Warenbestandes 

im Falle von Engpässen. Das Problem wird zwar mit zunehmender Planungsgenauigkeit 

abnehmen, jedoch wird aufgrund kurzfristiger Anfragen bedeutsamer

298 

Kapitel 6 

Kunden immer das Problem bestehen, einen verfügbaren Warenbestand zuzuteilen. 

Account Manager im Aussen- und Innendienst sehen die Zuteilung von Waren als kritisch 

für das Vertrauen des Kunden in sie und den Hersteller. Sie bemängeln, dass die 

Priorisierung von Waren häufig nicht die Qualität des Forecasts widerspiegelt. Stattdessen 

entscheiden interner „Warenklau“, d. h. die Zuteilung in der Logistik nach dem 

Prinzip der Schnelligkeit und die Bedeutsamkeit des Kunden häufig über eine Zuteilung. 

Aussendienstmitarbeiter, deren SSC-Partner langsamer reagierten als andere, 

hatten in manchen Fällen das Nachsehen, obwohl die Bestellungen ordnungsgemäss in 

der Planung berücksichtigt waren. Bei Kunden wurde hierdurch vielfach das Vertrauen 

in der Lieferzuverlässigkeit verletzt, was in einzelnen Fällen sogar zum Wechsel zu 

Zweitlieferanten führte. Aussendienstmitarbeiter wurden damit durch die fehlende 

Verfügbarkeit teilweise sogar „bestraft“, da sich ihr Zielerreichungsbonus nicht auf die 

von Kunden bestellte, sondern die in Rechnung gestellte Ware bezieht. Da selbstverständlich 

ohne Auslieferung auch keine Rechnung erstellt wird, verringert sich durch 

mangelnde Verfügbarkeit der Bonus der Aussendienstmitarbeiter. Aussendienst- und 

SSC-Mitarbeiter betonen, dass es bei manchen Artikelgruppen zu häufigen Knappheiten 

kommt. 

Die bereits weiter oben genannten Anstrengungen zur Vermeidung von allgemeinen 

Knappheiten und zur Verbesserung der Planung helfen dabei, das Problem seltener 

und damit weniger gewichtig zu machen. Im Weiteren müssen aber auch Regeln gefunden 

werden, die transparent über die Warenzuteilung zu entscheiden helfen. Willkürliche 

Verteilungen nach dem Prinzip des Schnelleren sind zu untersagen und ggf. 

zu sanktionieren. Denkbar wäre es, eine Verbindung zwischen der Planungsgenauigkeit 

und der Zuteilung herzustellen, sodass genaue Planung durch ebenso genaue Lieferfähigkeit 

belohnt wird. Allerdings wird von Account Managern im Aussendienst 

befürchtet, dass dies nicht umsetzbar ist. Account Manager, deren bedeutsame Schlüsselkunden 

kurzfristige Anfragen stellen, würden auch im Falle schlechter Planungsgenauigkeit 

bevorzugt, so die Befürchtung. Dieses Problem würde allerdings abgeschwächt, 

wenn die Planungsgenauigkeit ins Zielsystem der Account Manager aufgenommen 

wird. Trotzdem sind Kompromisse für Kunden zu finden, die trotz einer hohen 

Planungsgenauigkeit ihres Account Managers mit Lieferengpässen konfrontiert 

weden. 

Zz. sind diese Probleme bei BASF noch nicht gelöst. Es wurde allerdings bereits angekündigt, 

dem „Warenklau“ durch stärkere Sanktionen entgegenzuwirken. Weitere 

Massnahmen zur Regelung der Warenpriorisierung bei Engpässen sind zz. nicht ge-


plant, da grundsätzlich erwartet wird, dass diese in den Hintergrund treten werden, 

sobald die aufgezeigten Verbesserungen bei der Planung greifen und zu einer höheren 

Verfügbarkeit führen. 

6.5.4.3.3 Beantwortung von Kundenanfragen 

Der europäische Pharmamarkt zeichnet sich in besonderem Masse durch seine regulatorischen 

Anforderungen der Kunden- und Zulieferunternehmen aus. Wie bereits erwähnt, 

sind bei der Zulassung von Medikamenten umfangreiche Dokumentationen 

und Analysezertifikate zu erstellen, die in einem „Drug Master File“ einzusehen sind. 

Selbst die Verpackungen von Standardstoffen müssen hohen Ansprüchen genügen. 

Obgleich die Harmonisierungsbestrebungen der Europäischen Union bereits viele Anforderungen 

der nationalen Zulassungsstellen vereinheitlichen, sind dennoch eine 

Vielzahl von landesspezifischen rechtlichen und technischen Voraussetzungen zu beachten. 

Neben der unmittelbar auftragsbezogenen Abwicklung betreffen Kundenanfragen 

deshalb häufig technische und rechtliche Details, die einer rechtsverbindlichen 

Klärung bedürfen. Ein Teil dieser Anfragen beantworten Account Manager aus Aussen- 

und Innendienst unmittelbar selbst als „First Level Support“. Häufig wird jedoch 

die Unterstützung durch spezialisierte Abteilungen benötigt, wodurch sich der Prozess 

bis zur Beantwortung der Kundenanfragen deutlich verzögert. Hierdurch gerät die 

Kundenzufriedenheit in Gefahr. Mitarbeiter des SSC betonen, dass auch die Wettbewerbsfähigkeit 

leidet, da der Kunde in dieser Situation „Technische Fragebögen“ 

meist gleichzeitig an die verschiedenen Lieferanten versendet und die Beantwortungszeiten 

und -qualitäten unmittelbar miteinander vergleichen kann und in seine Beurteilung 

des Lieferanten einschliesst. 

In der Vergangenheit betrafen die Verzögerungen bei der Beantwortung solcher Anfragen 

meist Mitarbeiter aus dem SSC. Diese sind in vielen Fällen nicht autorisiert, 

technische Fragen selber zu beantworten oder der spezialisierten Einheit direkt zuzustellen. 

Kundenanfragen müssen zunächst an das regionale Marketing weitergeleitet 

werden, das sich um die Weiterverfolgung kümmert (s. Abbildung 6-42, S. 300). Können 

die Anfragen nicht unmittelbar im regionalen Marketing beantwortet werden, 

durchläuft eine Kundenanfrage leicht mehr als drei Abteilungen. Bei einer nur geringen 

Verweildauer einer Anfrage pro Abteilung können mehrere Wochen verstreichen. 

Wenn Kundenanfragen schriftlich nicht klar formuliert sind, kann es zudem dazu 

kommen, dass sie an Spezifität verlieren. Das gilt insbesondere dann, wenn Antworten 

telefonisch übermittelt werden. Auch hierdurch leidet die Qualität. Häufig beantworten

300 

Kapitel 6 

interne Abteilungen sämtliche Anfragen ausschliesslich in deutscher Sprache stichwortartig 

oder „unpolitely“, wie Mitarbeiter des SSC betonen. Durch die dadurch notwendigen 

Übersetzungen und Umformulierungen durch das SSC verlieren die Antworten 

häufig weiter an Qualität. 

Kunde 

Sales & Supply 

Center 

Regionales 

Marketing 

Abbildung 6-42: Beispielhafter Informationsfluss einer Kundenanfrage 

Strategisches 

Marketing 

Bisher besitzt die BASF keine Lösung, um dem Problem, das durch die komplexe formale 

Struktur verstärkt wird, vollständig zu begegnen. Um eine effiziente Regelung zu 

finden, wurde jedoch darüber nachgedacht, eine „Postbotenfunktion“ zu installieren. 

Dem „Postboten“ werden Kundenanfragen, die nicht im ersten Support-Level gelöst 

werden können, zugestellt. Dieser übernimmt als „Request Owner“ die Verantwortung 

für die Qualität und Geschwindigkeit der Beantwortung. Im Rahmen dessen können 

Service Standards für die Beantwortung festgelegt werden. Der „Postbote“ muss über 

hervorragende Kenntnisse der internen Strukturen und Verantwortlichkeiten verfügen, 

denn er leitet die Kundenanfragen unmittelbar an die spezialisierte Abteilung weiter 

und kontrolliert deren Beantwortung. Eine erste Optimierung wurde bereits bei den 

Prozessen zur Beantwortung von technischen Fragebögen vorgenommen. Heute werden 

die entsprechenden Anfragen direkt von einer zentralen Qualitätsmanagementstelle 

im Unternehmensbereich bearbeitet und beantwortet. Zz. werden darüber hinaus das 

„Postbotenkonzept“ auf seine Machbarkeit hin untersucht und weitere Möglichkeiten 

zur Verbesserung der zentralen Verarbeitung von Kundenanfragen erarbeitet. 


Um den bisher erarbeiteten Lösungsansätzen gezielt nachzugehen, sieht der Projektplan 

vor, Teams zu bilden und mit der Bearbeitung zu betrauen. Der Erfolg der Massnahmen 

kann im Fall der BASF FCE Pharma erst einige Zeit nach ihrer Umsetzung 

kontrolliert werden, nachdem erste Erfahrungen in der neuen Konstellation bestehen


und etwaige Ängste vor Veränderungen überwunden sind. Auf der „Head-ofs“- 

Präsentation wurden die Diagnoseergebnisse mit dem Management von SSC, Vertrieb 

und regionalem Marketing sowie dem Business Director Michael Lappas und dem 

Group Vice President RBU FCE Dr. Joachim Meyer diskutiert (s. Abbildung 6-43). 

Presentation of 

results 

� Dr. Joachim 

Meyer, 

� Mr. Michael 

Lappas. 

� Present 

results, 

� Discuss 

questions and 

single issues, 

� Set focus for 

further steps. 

Sep 2004 

„Head-ofs“ 

presentation 

� Head ofs, 

� Mr. Michael 

Lappas, 

� Dr. Joachim 

Meyer. 

� Present 

results, 

� Discuss 

questions and 

single issues. 

Inform 

organization 

� Inform 

participants, 

� Inform others? 

� Select most 

important 

issues, 

� Organize 

teams, 

� Develop 

solutions. 

Set up a project 

Nov 2004 Dec 2004 tbd 

� Pilot project 

and 

experience, 

� Diagnosis and 

transfer in 

other BUs. 

Abbildung 6-43: Auszug einer Präsentation zur Entwicklung und Umsetzung von Massnahmen 

Einige der vorgeschlagenen Schritte wurden nach ihrer Ausarbeitung bereits implementiert. 

Ausserdem soll im Quervergleich eine Kontrolle zwischen den verschiedenen 

Business Units der Fine Chemicals Europe durchgeführt werden (s. Abbildung 

6-38, S. 290). Diese verfügen seit der Reorganisation „Triple F“ über eine fast identische 

Aufbauorganisation. Durch eine Diagnose soll herausgefunden werden, ob Probleme 

gleich gelagert sind und ob diesen mit ähnlichen Lösungsvorschlägen begegnet 

werden kann. Durch den Transfer von Best-Practices zwischen den Vertriebsorganisationen 

der verschiedenen Business Units kann deren Wettbewerbsfähigkeit schrittweise 

erhöht werden. 


Die Fallstudie BASF FCE Pharma hat gezeigt, welche erheblichen Herausforderungen 

sich durch die komplexe Aufbauorganisation eines Konzerns selbst auf europäischer 

Ebene für Mitarbeiter stellen. Die Verbesserungsvorschläge konnten im Fall BASF 

FCE Pharma wegen der hohen Spezialisierung der zentralen und dezentralen Einheiten 

nicht durch einen standardisierten Fragebogen erfasst werden. Um der Komplexität der 

Konzernorganisation gerecht zu werden, musste ein qualitatives Vorgehen herangezogen 

werden. Die Umsetzung dieses qualitativen Vorgehens war im vorliegenden Fall

302 

Kapitel 6 

für das Unternehmen mit erheblichen zeitlichen und finanziellen Ressourcen verbunden. 

Gleichzeitig ermöglichte ein qualitativer Ansatz, die Mitarbeiter gezielt und tiefgehend 

nach eigenen Verbesserungsvorschlägen zu befragen. 

Als nächste Schritte stehen die weitere Ausarbeitung und die Umsetzung der vorgeschlagenen 

Massnahmen an. Der Vergleich und der Transfer zwischen Business Units 

scheint ein geeigneter Ansatz, um auch beim Verbesserungsprozess Synergien zu nutzen. 

Die Komplexität und Grösse der Organisation und die dadurch ausgesprochen 

hohe Verteilung von Verantwortlichkeiten stellen besondere Anforderungen an ein 

solches Vorgehen. Sie führen trotz der enormen finanziellen Ressourcen zu einer gewissen 

Schwerfälligkeit bei der Entscheidungsfindung und zu zahlreichen Kompromissen 

bei der Umsetzung von Massnahmen. 

6.5.5 Zwischenfazit: Situationsgerechte Differenzierung und beschränkte 

Handlungsspielräume 

Die Fallstudien Nanosurf, Gallus und BASF haben drei äusserst unterschiedliche Vertriebsorganisationen 

gezeigt (s. Abbildung 6-27, S. 260). Unterschiede bestanden vor 

allem beim Grad der Zentralisierung und der Formalisierung von Prozessen, die bei 

den Herstellern in der Reihenfolge der Unternehmensgrösse zunehmen (s. Tabelle 

6-14, S. 303). Das Ausmass der Spezialisierung und die damit verbundene Komplexität 

der Arbeitsteilung stellt an die Vertriebsverantwortlichen im Fall BASF andere Anforderungen 

als an die Vertriebsverantwortlichen im Fall Nanosurf. Die Unternehmensgrösse 

und die damit verbundenen finanziellen Ressourcen ermöglichen und begrenzen 

in allen drei Unternehmen auf unterschiedliche Weise die Handlungsspielräume. 

Es zeigte sich, dass für die drei Unternehmen in ihrer spezifischen Situation die gründliche 

Diagnose und die gezielte Selektion von Problemschwerpunkten eine Grundlage 

für die Verbesserung der Vertriebsorganisation darstellte. Zur Lösung der durch die 

Diagnose identifizierten Problembereiche wurde in den Unternehmen jeweils selektiv 

auf die Gestaltungsansätze zurückgegriffen, die in dieser Arbeit dargestellt wurden (s. 

Abschnitt 6.3, S. 159 ff.). Gerade in der spezifischen Zusammenstellung und Anpassung 

der Gestaltungsansätze scheint eine wichtige Herausforderung für die Hersteller 

zu liegen. Um sich dies zu vergegenwärtigen, sind in der folgenden Tabelle 6-14 sämtliche 

Gestaltungsansätze der Abschnitte 6.2 (S. 139) und 6.3 (S. 159 ff.) aufgeführt, 

um diese in den Kontext der unterschiedlichen drei Fälle zu setzen. Die Tabelle 6-14 

zeigt für jede Kombination von Fällen und Gestaltungsansätzen zweierlei. Zum einen


wird der Status quo jedes Gestaltungsansatzes vorgestellt, der vor der Diagnose der 

Zusammenarbeit als Ausgangslage bei den drei Unternehmen gegeben war. Zum anderen 

demonstriert Tabelle 6-14 das Aussmass, in dem bei der Umsetzung der identifizierten 

Verbesserungsvorschläge Veränderungen vorgenommen wurden. 

Gestaltungsansätze 

Strategische Konfiguration 

• Grad der Zentralisierung 

• Grad der Formalisierung 

• Grad der Ergebnisorientierung des Führungsstils 

• Grad der Prozessorientierung des Führungsstils 

Operative Koordination und Unterstützung 

Koordination in zentralen Strukturen 

• Internationales Key-Account Management 

• Horizontale Koordination zwischen Geschäftsbereichen 

• Trennung von Koordination und Unterstützung 

• Differenzierte Honorierungssysteme für zentrale Einheiten 

Koordination in vertikalen Strukturen 

• Regionalzentren statt weltweites Vorgehen 

• Verzahnung bei Aufgaben des Personalwesens 

Koordination durch Teams 

• Koordinations- und Planungsteams 

• Teamorganisation beim Neuproduktmanagement 

• Integrierte Kundenbetreuung durch Teams 

Koordination durch Kultur und soziale Beziehungen 

• Informelle Netzwerke und persönliche Beziehungen 

• Markt- und serviceorientierte Kultur in der Zentrale 

Systematische Differenzierung der Unterstützung 

• Segmentierung von Vertriebspartnern 

• Systematische Differenzierung nach Beziehungsphasen 

Unterstützung durch zentrale Ressourcen 

• Herstellersupport im Marketing und Vertrieb 

• Technische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung 

• Interne Vereinbarungen, Verrechnungspreise und Garantien 

• Zentrale Professionalität und Ressourcenausstattung 

Koordination und Unterstützung durch Information 

• Informationslieferung, -austausch und -versorgung 

• Einsatz von IT-Systemen und -Tools 

Ausprägung vor der Diagnose: 

= geringe, = mittlere, = starke 

Nanosurf 

AG 

Veränderungen durch die Umsetzung neuer Lösungen: 

= keine, = teilweise, = starke 

Tabelle 6-14: Bedeutung der Gestaltungsansätze in den drei Unternehmensfällen 


Gallus 

Ferd. 

Rüesch 

AG 

BASF 

FCE

304 

Kapitel 6 

Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass nicht alle in Tabelle 6-14 aufgeführten Ansätze 

auch in den drei Fallstudien thematisiert wurden. So waren bspw. die Aspekte des 

Key-Account Management nicht Gegenstand der Fallstudien (s. auch Absatz 6.3.2.1, 

S. 162 ff.), obwohl sie bei Gallus und BASF eine stratgisch bedeutende Rolle spielen. 

Zusammenfassend lässt sich bemerken, dass die Nutzung der verschiedenen Gestaltungsansätze 

mit zunehmender Unternehmensgrösse steigt. Während Nanosurf nur 

wenige der vorgestellten Gestaltungsansätze einsetzt, wählt BASF zahlreiche der vorgeschlagenen 

Ansätze (s. Tabelle 6-14, S. 303). Vermutlich führt dies dazu, dass die 

neuen Lösungen zur Vertriebsgestaltung bei der BASF AG ebenfalls wesentlich mehr 

Bereiche betreffen als im Fall Gallus und Nanosurf. 

Im Detailvergleich der einzelnen Fälle zeigen sich verschiedene Tendenzen, die zum 

einen bestehende Theorien bestätigen und zum anderen als exploratives Ergebnis die 

Basis für zukünftige Forschung darstellen können. Detailergebnisse sind: 

• Die klassischen Annahmen über den Zusammenhang zwischen Organisationsgrösse 

und den Konfigurationsvariablen „Zentralisierung“ und „Formalisierung“ scheinen 

sich abermals zu bestätigen (s. auch Kieser/Walgenbach 2003, S. 201 f.). Die 

Ausprägungen der beiden Variablen nehmen bei den betrachteten Fällen mit steigender 

Organisationsgrösse zu. Während bei BASF weitgehend alle marktbezogenen 

Entscheidungen in der Zentrale getroffen werden, nutzt man bei Nanosurf stärker 

die marktbezogene Kompetenz der Distributoren und delegiert Entscheidungen 

der Marktbearbeitung weitgehend an diese. Während bei BASF umfangreiche 

Marktinformationen fristgerecht in Informationssystemen abgelegt und durch standardisierte 

Prozesse weiterverarbeitet werden, besteht bei Nanosurf allenfalls im 

Bereich des Reportings ein definierter Prozess, der allerdings bislang nur unzureichend 

etabliert ist. Die Ergebnisorientierung des Führungsstils hängt - wie es 

scheint - nicht von der Grösse der Organisation ab, die Prozessorientierung nimmt 

hingegen bei den betrachteten Fällen mit steigender Organisationsgrösse zu. Dies 

zeigt sich auch an der Standardisierung der Prozesse und dem stärkeren Einbezug 

von Prozessvorgaben in die Incentivierung im Fall der BASF AG. 

• Die in Tabelle 6-14 (S. 303) dargestellten Unternehmensfälle zeigen weiterhin, dass 

die Koordinationsansätze in zentralen Organisationseinheiten mit steigender Organisationsgrösse 

stärker genutzt werden (s. auch Absatz 6.3.2, S. 162 ff.; Absatz 

6.3.3, S. 174 ff. und Absatz 6.3.4, S. 180 ff.). Dies kann durch die höhere Spezialisierung 

und Arbeitsteilung begründet werden, die eine Vielzahl von Schnittstellen 

schafft und eine Koordination umso notwendiger macht. Dies schlägt sich einerseits


in der Professionalisierung der Honorierungssysteme nieder, die als formelle Koordinationsmechanismen 

eine wichtige Rolle spielen (s. Absatz 6.3.2.4, S. 173 ff.). 

Andererseits werden, so z. B. bei der BASF informelle Koordinationsmechanismen 

bewusst unterstützt, indem eine engere persönliche Zusammenarbeit zwischen SSC 

und Aussendienst gefördert wird (s. auch Absatz 6.3.4.3, S. 189; Absatz 6.3.5.1, S. 

193 ff.). 

• Aber auch in der Koordination der vertikalen Organisation und möglichen Teamorganisationen 

zeigt sich der Einfluss der Organisationsgrösse. Gallus besitzt erste 

Ansätze zur Regionalorganisation (s. auch Absatz 6.3.3.1, S. 174 ff.), während Nanosurf 

alle weltweiten Entscheidungen von Liestal aus trifft und bei der BASF AG 

bereits auf der Ebene der Division eine Trennung zwischen den Geschäftsregionen 

besteht. Bei der BASF AG bestehen differenzierte Aufgabenbeschreibungen und 

Konzepte, die das Vorgehen und den Einbezug von den verschiedenen marktnahen 

Abteilungen bei der Planung, Neuprodukteinführung und Kundenbetreuung regeln. 

Konzepte der Teamorganisation sind bei BASF fester Bestandteil in der Abstimmung 

zwischen den verschiedenen Abteilungen. Bei Gallus bestehen durch die Einbindung 

der Regionen erste Ansätze zur Teamorganisation bei der Neuprodukteinführung 

(s. auch Absatz 6.3.4.2, S. 183 ff.). Nanosurf hingegen delegiert weitgehend 

alle Entscheidungen bei der Einführung neuer Produkte an die Distributoren 

und vertraut auf deren Marktkompetenz. 

• In Bezug auf informelle Netzwerke und persönliche Beziehungen zeigt sich ein gemischtes 

Bild. Bei Nanosurf ist die persönliche Nähe zwischen den verschiedenen 

Akteuren in der Vertriebsorganisation aufgrund der flachen Hierarchien naturgemäss 

hoch (s. auch Absatz 6.3.5.1, S. 193 ff.). Distributoren kennen sämtliche Mitarbeiter 

aus den für sie relevanten Bereichen persönlich, eine geringe Bürokratie 

senkt allerdings die Notwendigkeit der informellen Netzwerke aus Sicht der Distributoren. 

Bei der BASF AG spielen die informellen Netzwerke und die persönlichen 

Beziehungen aus Sicht der Aussen- und Innendienstmitarbeiter hingegen eine zentrale 

Rolle. Ein hoher Grad an Bürokratisierung und Formalisierung verlängert Entscheidungsprozesse 

und erhöht die Anzahl der an der Entscheidungsfindung beteiligten 

Mitarbeiter. Informelle Netzwerke erlauben es den Beteiligten, eine höhere 

Effizienz in der Entscheidungsfindung zu erreichen und bspw. durch die schnellere 

Beantwortung von Kundenanfragen auch die Effektivität am Markt zu erhöhen. 

Gleichzeitig ist die Bildung und Festigung informeller Netzwerke und persönlicher 

Beziehungen in einem Grosskonzern aufgrund der ungleich grösseren Anzahl an

306 

Kapitel 6 

beteiligten Mitarbeitern in der Marktorganisation mit grösseren Herausforderungen 

verbunden. Gallus befindet sich in der Mitte dieses Spanungsfeldes zwischen der 

Notwendigkeit informeller Netzwerke einerseits und der Bildung dieser andererseits. 

Die Markt- und Serviceorientierung in der zentralen Unternehmenskultur zeigt 

bei allen drei Unternehmen Potenziale auf (s auch Absatz 6.3.5.2, S. 196 ff.). In allen 

drei Fällen wurde deshalb Anstrengungen unternommen, die Potenziale der 

zentralen Kultur zu realisieren. 

• Die Differenzierung in der Unterstützung der Vertriebspartner ist nur bei Gallus 

stark ausgeprägt. Dies liegt an der bereits in Abbildung 6-27 (S. 260) dargestellten 

gemischten Vertriebsorganisation, deren unterschiedliche Arten von Vertriebspartnern 

verschiedene Forderungen an die Betreuung durch den Hersteller richten. Weder 

Nanosurf noch BASF besitzt Konzepte zur Segmentierung der Vertriebspartner 

(s. auch Absatz 6.3.6.1, S. 201 ff.). Ebenfalls wird bei keinem der Unternehmen die 

Betreuung nach der Dauer der Beziehung differenziert (s. auch Absatz 6.3.6.2, S. 

204 ff.). 

• Bei der Unterstützung durch zentrale Ressourcen zeigt sich, dass die Finanzkraft 

und die Komplexität der Herstellerorganisation unterschiedliche Vorgehensweisen 

bedingen. So stehen zur Weiterbildung der Mitarbeiter oder der Kreditvergabe bei 

der BASF weitaus grössere Budgets zur Verfügung als bei Gallus oder Nanosurf (s. 

auch Absatz 6.3.7.1, S. 210 ff.; Absatz 6.3.7.2, S. 214 ff.). Allerdings verlangt die 

hohe Arbeitsteilung bei der Unterstützung eine höhere Koordination, die bspw. 

beim Planungsprozess durch die Vereinbarung interner Service Level gesteuert wird 

(s. auch Absatz 6.3.7.3, S. 220 ff.). Alle drei Unternehmen haben erhebliche Anstrengungen 

unternommen, um insbesondere den Bereich der zentralen Unterstützung 

stärker zu gewichten (s. auch Absatz 6.3.7.4, S. 227 ff.). 

• Informationslieferung-, -austausch und -versorgung spielen in allen drei Unternehmen 

eine wichige Rolle und besitzen Verbesserungspotenzial (s. auch Absatz 

6.3.8.1, S. 230 ff.). Hierin liegen grosse Gemeinsamkeiten der drei Fälle. Die Lösungen, 

die von Nanosurf, Gallus und BASF zur Verbesserung der Zusammenarbeit 

gewählt wurden, fördern gezielt, doch auf unterschiedliche Weise den Informationsfluss 

zwischen den Mitgliedern der Marktorganisation. Unterschiedliche Strukturen 

und Abläufe benötigen andere Ansätze, um den Informationsfluss zu unterstützen. 

Dabei werden von den Unternehmen in unterschiedlich hohem Ausmass Informationssysteme 

und -Tools eingesetzt (s. auch Absatz 6.3.8.2, S. 236 ff.). Während die 

Nanosurf AG bisher ausser dem Internet keine elektronische Plattform mit ihren


Distributoren genutzt hat, besitzen die Mitarbeiter bei BASF eine Vielzahl von elektronischen 

Verbindungen, so z. B. durch Applikationen zur kunden- und marktbezogenen 

Planung, zur Berichterstattung, über die Kundenbetreuung und zum finanziellen 

Reporting. 

Die Analyse der drei Unternehmensfälle „Nanosurf“, „Gallus“ und „BASF“ hat gezeigt, 

dass sich die Vertriebsgestaltung des Herstellers in hohem Masse am Koordinationsbedarf 

der zentralen Organisation sowie der finanziellen und inhaltlichen Fähigkeit 

zur Unterstützung der Vertriebspartner ausrichten muss. Sämtliche Gestaltungsansätze, 

die in den Abschnitten 6.2 (S. 139) bis 6.3 (S. 159 ff.) dargestellt wurden, benötigen 

somit einer spezifischen Anpassung an den Kontext des Herstellunternehmens. 

Die Möglichkeiten, eine hohe Zufriedenheit bei Vertriebspartnern herzustellen, scheinen 

dabei nicht unmittelbar von den finanziellen Ressourcen des Herstellers abzuhängen. 

Vielmehr scheint dem Geschick des Herstellers eine wichtige Bedeutung zuzukommen, 

geeignete Gestaltungsansätze auszuwählen und im Rahmen der gegebenen 

Spielräume anzupassen und umzusetzen.

308 

7 Schlussfolgerungen für Forschung und Praxis 

Kapitel 7 

Die vorliegende Arbeit setzt an einem Problem der betriebswirtschaftlichen Praxis an 

und entwickelt mit Hilfe eines theoriegeleiteten Vorgehens Lösungsansätze. Schlussfolgerungen 

dieser Arbeit ergeben sich daher in zweierlei Hinsicht: Zum einen ergeben 

sich Folgerungen für die betriebswirtschaftliche Forschung, zu deren Erkenntnisfortschritt 

die Arbeit beiträgt. Zum anderen ergeben sich Folgerungen für die Vertriebspraxis, 

die durch die vorliegende Arbeit bei der Lösung bestehender Probleme unterstützt 

werden soll. 

7.1 Folgerungen für die betriebswirtschaftliche Forschung 

7.1.1 Inhaltlicher, theoretischer und methodischer Erkenntnisbeitrag 

Die Leistung einer wissenschaftlichen Arbeit kann an ihrem Erkenntnisbeitrag für die 

bestehende Forschung gemessen werden, welcher im Folgenden unter inhaltlichen, 

theoretischen und methodischen Gesichtspunkten betrachtet wird. 

Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten 

Zu Beginn dieser Arbeit wurde das Forschungsproblem im Kontext von vier benachbarten 

Forschungsgebieten dargestellt, die durch ihre unterschiedlichen Perspektiven 

dazu beitragen, es zu durchdringen (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff.; Abbildung 2-10, S. 33). 

Durch die konsequente konzeptionelle und empirische Verflechtung mit den vier Forschungsgebieten, 

kann die Arbeit selbst wiederum wesentliche Beiträge zu deren Weiterentwicklung 

stiften (s. Abbildung 7-1, S. 308). 

Internationales Vertriebsund 

Marketingmanagement 

Internes und vertikales 

Marketing 

Beitrag der 

Dissertation 

Interaktionsansatz 

Zufriedenheits- und 

Konfliktforschung 

Abbildung 7-1: Inhaltlicher Beitrag zu benachbarten Forschungsgebieten 

• Beitrag zum internen und vertikalen Marketing: Die konzeptionellen Perspektiven 

des internen und vertikalen Marketing werden in dieser Arbeit in dreierlei Hinsicht

Schlussfolgerungen 309 

weiterentwickelt. Erstens findet eine Anwendung auf den länderübergreifenden 

Kontext statt. Damit besitzen kulturelle, informationsbezogene und soziale Aspekte 

des internen Marketing bei der Diagnose und bei der Massnahmengestaltung eine 

höhere Bedeutung als bei bisherigen Untersuchungen im nationalen Kontext (s. Abschnitt 

5.3, S. 112 ff.). Zweitens wird die Perspektive des internen Marketing im 

Rahmen dieser Arbeit auf den konkreten Kontext der Beziehungen im Vertriebssystem 

zwischen Hersteller und Vertriebspartnern bezogen, was bereits von 

Stauss/Schulze (1990, S. 155) für das von ihnen so bezeichnete „systeminterne 

Marketing“ vorgeschlagen worden war. Drittens bleibt diese Arbeit nicht ausschliesslich 

auf einer konzeptionellen Betrachtungsebene wie zahlreiche bisherige 

Beiträge zum internen und vertikalen Marketing. Stattdessen werden qualitative und 

quantitative empirische Methoden eingesetzt, um die Komponenten und Determinanten 

der Zufriedenheitsbeurteilung der Vertriebspartner als „interne Kunden“ zu 

durchdringen (s. Tabelle 2-3, S. 37). 

• Beitrag zur Zufriedenheits- und Konfliktforschung: Die vorliegende Arbeit leistet 

drei wesentliche inhaltliche Beiträge zur Zufriedenheits- und Konfliktforschung in 

Distributionskanälen. Erstens wurde untersucht, welche Auswirkungen die Zufriedenheit 

auf vorökonomische und ökonomische Zielgrössen besitzt (s. Abschnitt 3.2, 

S. 56 ff.). Damit wurde der von Schwab/Cummings (1970, S. 410) und Herzberg 

(1968, S. 53 ff.) gewählte Kausalausschnitt zwischen Zufriedenheit, Verhaltensund 

Erfolgsgrössen aufgegriffen und auf den Kontext der Vertriebsorganisation bezogen 

untersucht (s. Absatz 2.3.2, S. 25 ff.). In der Forschung zur Zufriedenheit in 

Vertriebsorganisationen wurde der gewählte Kausalausschnitt zur Zufriedenheit internationaler 

Vertriebspartner nach Wissen des Autors damit zum ersten Mal aufgegriffen. 

Zweitens wurde in den qualitativen Interviews und der quantitativempirischen 

Untersuchung ein Schwerpunkt auf die Vertriebsregion Europa gelegt 

(s. Tabelle 2-3, S. 37). Damit wird die bereits seit langem amerikanisch geprägte 

Forschung zur Zufriedenheit in Distributionskanälen (s. z. B. Ping Jr. 2003; Siguaw 

et al. 2003; Goodman/Dion 2001; Ruekert/Churchill Jr. 1984) um eine erste empirische 

Untersuchung dieses Phänomens in europäischen Vertriebsorganisationen ergänzt. 

Drittens ermittelte die Untersuchung die Dimensionen der Zufriedenheit mit 

dem Hersteller in einem internationalen Kontext (s. Abschnitt 5.3, S. 112 ff.) und 

überprüfte sie auf ihre Abhängigkeit von lokalen Situationsvariablen (s. Absatz 

5.3.3, S. 124 ff.). Der internationale Bezug fehlt in bisherigen Untersuchungen zur 

„Channel Member Satisfaction“ vollständig, was auf die starke amerikanische Prägung 

des Forschungsfeldes zurückzuführen ist.

310 

Kapitel 7 

• Beitrag zum Interaktionsansatz: Der Interaktionsansatz als vornehmlich qualitatives 

Forschungsgebiet (s. Homburg 2000, S. 215) wird durch die quantitative Untersuchung 

in Teilbereichen erstmals empirisch fundiert. Die Konzeptualisierung von 

Elementen und Prozessen der Zusammenarbeit, wie sie im klassischen IMP-Modell 

vorgenommen wurde, wird durch die empirische Analyse entschieden weiterentwickelt 

(s. Absatz 5.3.1, S. 112 ff.). Als eine von sehr wenigen Untersuchungen (s. 

z. B. Fairhead/Griffin 2001; Solberg 2000) betrachtet die vorliegende Arbeit dabei 

neben interorganisationalen Interaktionsbeziehungen auch die intraorganisationale 

Zusammenarbeit. Auch der Interaktionsansatz wird durch den zu Grunde gelegten 

internationalen Kontext der betrachteten Interaktionsbeziehung erweitert (s. Absatz 

5.3.2, S. 116 ff.). 

• Beitrag zum Forschungsfeld „internationales Vertriebs- und Marketingmanagement“: 

Der zentrale inhaltliche Beitrag dieser Arbeit zum Forschungsfeld des internationalen 

Vertriebs- und Marketingmanagements liegt in der gewählten Perspektive 

der Tochtergesellschaften und Vertretungen. Damit kommt die Arbeit den vielfach 

geäusserten Forderungen nach, die dezentrale Perspektive stärker zu betrachten 

und zu erklären (s. Stewart 1995; Gupta/Govindarajan 1991; Gupta/Govindarajan 

1994, S. 455; Renz 1998, S. 78; Belz/Reinhold 1999a, S. 221). Darüber hinaus wurden 

strategische Konfigurationsalternativen unter der Berücksichtigung der dezentralen 

Perspektive überprüft, die Eignung dieser Alternativen für verschiedene lokale 

Situationen untersucht und anhand des empirischen Datenmaterials interpretiert 

(s. Absatz 6.2.2, S. 142 ff.). Damit wurden nicht nur die Beurteilungen durch die 

Vertriebspartner analysiert, sondern auch konkrete Konsequenzen für die Vertriebsgestaltung 

des Herstellers herausgearbeitet. 

Beitrag zur theoretischen Perspektive des situativen Ansatzes 

Als theoretische Perspektive wurde in dieser Arbeit der situative Ansatz herangezogen, 

der die Vorgehensweise prägte und über die Wahl der eingesetzten Methoden bestimmte 

(s. Absatz 2.2.2, S. 18 ff.). Ein Beitrag dieser Arbeit besteht darin, dass sie 

den situativen Ansatz in einem konkreten Anwendungskontext durch quantitativempirische 

Analysen überprüft und damit stützt. Weiterhin wurden eine Konzeptualisierung 

für den lokalen Kontext erarbeitet (s. Abschnitt 4.1, S. 78 ff.) sowie Alternativen 

der Vertriebskonfiguration und deren Eignung in verschiedenen lokalen Situationen 

untersucht (s. Absatz 6.2.2, S. 142 ff.).


Die erzielten Ergebnisse lassen darauf schliessen, dass den direkten Effekten von Situation 

und Vertriebskonfiguration im Vergleich zu den Interaktionseffekten eine hohe 

Aufmerksamkeit zukommen muss (s. Absatz 6.2.3, S. 158 ff.). Lediglich im Fall der 

Konfigurationsvariable „Formalisierung“ führt der starke, signifikante Interaktionseffekt 

zu einer schwach signifikanten Verbesserung des Bestimmtheitsmasses (s. Tabelle 

6-3, S. 151). Es scheint daher in besonderem Umfang geboten, in zukünftigen Forschungen 

die Stärke von direkten Effekten und Interaktionseffekten zu erfassen und zu 

vergleichen, um damit Aussagen über eine professionelle Vertriebsgestaltung treffen 

zu können (s. Absatz 6.2.3, S. 158 ff.). Die Relevanz der situativen Abstimmung, wie 

sie von einigen Autoren im Bereich Vertriebsmanagement vermutet wird (s. Jaworski 

1988; Ghoshal/Nohria 1989; Donaldson 2001, S. 12), wird durch die Ergebnisse dieser 

Arbeit insgesamt eher abgeschwächt. Denn wie sich gezeigt hat, wird die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner wesentlich durch die direkten Effekte bestimmt, während den 

Interaktionseffekten nur eine geringe Bedeutung zukommt. 

Methodische Beiträge dieser Arbeit 

Die wesentlichen methodischen Beiträge dieser Arbeit liegen in dem ergänzenden Einsatz 

qualitativer und quantitativer Methoden, der expliziten Aufnahme von Kontextvariablen 

im Rahmen der moderierten Regressionsanalyse sowie in der mehrdimensionalen 

Weiterentwicklung des Messinstruments zur Erfassung des Konstrukts „Channel 

Member Satisfaction“. 

Ein erster wesentlicher Impuls dieser Arbeit bezieht sich auf den komplementären Einsatz 

qualitativer und quantitativer Methoden (s. Absatz 2.4.1, S. 34 ff). Beide Arten 

der empirischen Analyse dienen unterschiedlichen Zwecken im Forschungsprozess (s. 

Abbildung 2-11, S. 35) und sind daher keineswegs als konkurrierende Konzepte anzusehen 

(s. auch Homburg 2000, S. 215). Wie sich in der Arbeit gezeigt hat, sind rein 

qualitativ orientierte Forschungsansätze (wie z. B. der Interaktionsansatz der IMP- 

Group, s. Absatz 5.1.1, S. 102 ff.; Homburg 2000, S. 215) ebenso abzulehnen wie rein 

quantitativ orientierte die auf eine vorhergehende, umfassende qualitative Auseinandersetzung 

mit dem Untersuchungsobjekt verzichten (s. auch Tomczak 1992, S. 79; 

Homburg 2000, S. 215). Die Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden 

ist aus Sicht des Autors die einzige Möglichkeit, um das Phänomen der „Zusammenarbeit 

zwischen Herstellern und Vertriebspartnern“ vollständig zu durchdringen 

und darüber hinaus realistische Gestaltungsempfehlungen für die Praxis erarbeiten zu 

können. Der komplementäre Einsatz qualitativer und quantitativer Methoden in dieser

312 

Kapitel 7 

Arbeit kann als wichtiger Orientierungspunkt für zukünftige Untersuchungen in der 

organisationalen Forschung dienen. 

Ein weiterer wichtiger methodischer Beitrag dieser Arbeit resultiert unmittelbar aus 

der eingenommenen theoretischen Perspektive des situativen Ansatzes und besteht in 

der expliziten Aufnahme situativer Variablen in die Datenanalyse. Die explizite Aufnahme 

situativer Variablen in Abhängigkeitsanalysen, wie sie in dieser Untersuchung 

z. B. im Rahmen der moderierten Regressionsanalyse vorgenommen wurde (s. Absatz 

6.2.2, S. 142 ff.), ist aus Sicht des Autors überlegen, wenn das Analyseziel darin besteht, 

Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten. Die konzeptionelle Differenzierung 

zwischen direkten Effekten und Interaktionseffekten der Situations- und Gestaltungsvariablen 

auf den Regressant „Zufriedenheit“ ermöglichte eine hohe Trennschärfe 

bei der Interpretation und differenzierte Schlussfolgerungen im Hinblick auf 

die Konfiguration der Gestaltungsvariablen (s. Absatz 6.2.3, S. 158 ff.). Zwar entsteht 

eine höhere Komplexität, wenn auch situative Variablen in die Modelle einbezogen 

werden. Diese ist aber aus Sicht des Autors angesichts der deutlich höheren Aussagekraft 

vertretbar, die im Vergleich zur Untersuchung einfacher Zusammenhänge erzielt 

werden kann. Eine stärkere Berücksichtigung von situativen Variablen kann die empirische 

betriebswirtschaftliche Forschung aus Sicht des Autors deshalb in hohem Masse 

bereichern (s. Homburg 2000, S. 216) und dazu beitragen, ihre Relevanz für die Praxis 

stärker unter Beweis zu stellen. 

Der dritte wesentliche methodische Beitrag dieser Arbeit liegt in der stufenweisen 

Entwicklung eines Instruments, das eine mehrdimensionale Messung von Zufriedenheit 

der Vertriebspartner mit ihren Herstellern ermöglicht (s. Absatz 5.3.1, S. 112 ff.). 

Hierdurch wird die häufig in der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung vernachlässigte 

Problematik der Konstruktmessung aufgegriffen (Homburg 2000, S. 215) 

und für den konkreten Kontext der Beziehung zwischen Hersteller und Vertriebspartner 

weiterentwickelt. Das aufwendige Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung 

des Messinstruments stellt sicher, dass bei der Analyse von Abhängigkeitsbeziehungen 

auch wirklich die Validität und Reliabilität der Messung der Konstrukte 

gegeben sind. Nach Homburg (2000, S. 215) ist dies bei vielen betriebswirtschaftlichen 

Analysen bis heute nicht der Fall, weshalb ihm der Beitrag vieler dieser 

Analysen zum Erkenntnisfortschritt als besonders zweifelhaft erscheint. Die Konstruktmessung 

der „Channel Member Satisfaction“ im internationalen Kontext bildet 

die Basis, um die Zufriedenheit internationaler Vetriebspartner auch in zukünftigen 

Forschungen zu erfassen und ihre Beziehung zu assoziierten Konstrukten überprüfen


zu können. Im vorliegenden Fall wurden deshalb umfangreiche Informationen zur Validität 

und Reliabilität des Konstruktes zur Verfügung gestellt (s. Tabelle 5-2, 115; 

Tabelle 5-3, S. 116; Anhang I - 1, S. 373). 

7.1.2 Restriktionen der Untersuchung und weiterer Forschungsbedarf 

Ansatzpunkte für zukünftige Forschung im Bereich der Zusammenarbeit zwischen 

Herstellern und Vertriebspartnern ergeben sich vor allem aus den Restriktionen der 

vorliegenden Arbeit. Denn wie bei jeder wissenschaftlichen Durchdringung mussten in 

verschiedenen Stufen des Forschungsprojektes Einschränkungen des Untersuchungsbereiches 

vorgenommen werden, um die Umsetzbarkeit zu gewährleisten und präzise 

Ergebnisse zu erhalten. 

Eine erste Restriktion liegt in der Beschränkung auf Schlüsselinformanten der Vertriebspartnerorganisation 

im Rahmen der quantitativ-empirischen Untersuchung. Duch 

die Einbeziehung weiterer Perspektiven können zusätzliche Erkenntnisse zu Tage gefördert 

werden. Zukünftige Untersuchungen könnten insbesondere versuchen, die besonders 

aufwendige quantitativ-empirische Erhebung in der Dyade zwischen Hersteller 

und Vertriebspartner sowie zwischen Vertriebspartner und Kunde durchzuführen. 

Hieraus können insbesondere wichtige Erkenntnisse für die kausalen Wirkungsbeziehungen 

von Einstellungs- und Verhaltensvariablen zwischen den Partnern in der jeweils 

betrachteten Dyade gewonnen werden. Durch ein solches Vorgehen könnte ebenfalls 

das in der qualitativen Untersuchung bestehende Problem überwunden werden 

(s. Absatz 2.4.2.1, S. 37), die Auswirkungen zu messen, die eine schlechte Zusammenarbeit 

zwischen Hersteller und Vertriebspartner auf die Zufriedenheit und das 

Vertrauen des Kunden besitzen. 

Eine zweite Restriktion liegt in der begrenzten Zahl an untersuchten Determinanten, 

die in die verschiedenen Modelle dieser Arbeit einbezogen werden konnten (s. 

Abbildung 3-2, S. 60; Abbildung 5-7, S. 125; Abbildung 6-2, S. 143). So wurde z. B. 

bei den situativen Variablen eine Auswahl getroffen, um eine tiefergehende Analyse 

zu ermöglichen. Bereits die Tabelle 4-1 (S. 80) zeigte eine über die einbezogenen Situationsvariablen 

hinausgehende Anzahl von Variablen, die aus Sicht der Vertriebspartner 

bei der Vertriebsgestaltung des Herstellers Berücksichtigung finden sollten 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die zukünftige Forschung sollte sich 

dieser Variablen annehmen.

314 

Kapitel 7 

Eine dritte Restriktion der Untersuchung liegt darin, dass das Untersuchungsobjekt auf 

den Industriegütervertrieb eingegrenzt worden ist. Eine derartige Eingrenzung war 

unerlässlich, um zu aussagekräftigen, empirisch gestützten Ergebnissen zu gelangen. 

Eine Ausweitung der ohnehin sehr umfassenden empirischen Erhebung auf Konsumgüter- 

und Dienstleistungsunternehmen und deren Vertriebspartner, hätte den Rahmen 

der Arbeit gesprengt. Es ist zwar davon auszugehen, dass die im Rahmen der Konzeptualisierung 

herausgearbeiteten Beurteilungsdimensionen der Zusammenarbeit (s. Absatz 

5.3.1, S. 112 ff.) sowie die Ansätze der Vertriebsgestaltung (s. Abschnitt 6.1, S. 

138 ff.) prinzipiell auch im Konsumgüter- bzw. Dienstleistungsbereich zutreffen. Allerdings 

ist ebenfalls anzunehmen, dass eine direkte Übertragbarkeit der Ergebnisse 

auch ihre Grenzen besitzt. Diese sind durch Unterschiede in der Aufbauorganisation 

des internationalen Vertriebs, durch Unterschiede in der Bedeutung technischer Interaktionsdimensionen 

sowie der Komplexität der angebotenen Leistung begründet. Eine 

mögliche Aufgabe für weitere wissenschaftliche Arbeiten zum Themenkomplex der 

Zusammenarbeit zwischen Hersteller und internationalen Vertriebspartnern liegt deshalb 

darin, die Konzeptualisierung und Operationalisierung sowie die Ansätze der 

Vertriebsgestaltung zu übertragen und anzupassen. 

Eine vierte Restriktion der Untersuchung liegt in der verwendeten Datengrundlage. Sie 

besteht auf Herstellerseite fast ausschliesslich aus Schweizer und deutschen Unternehmen. 

Auf der Seite der Vertriebspartner wurden bei der quantitativen Befragung 

und bei den qualitativen Interviews fast ausschliesslich europäische Mitarbeiter befragt. 

Diese Einschränkung ergibt sich nicht aus der in Absatz 2.1.1 (S. 9 ff.) vorgenommenen 

Eingrenzung des Untersuchungsobjektes. Sie resultiert im Wesentlichen 

aus der Notwendigkeit, die Komplexität und den Aufwand der Datenerhebung zu begrenzen 

(s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). Es wird an dieser Stelle deshalb darauf hingewiesen, 

dass die Besonderheit des Datensatzes auch Einfluss auf die Untersuchungsergebnisse 

haben könnte, was bei den einzelnen Analysen bereits mehrfach betont wurde. 

So ist es z. B. denkbar, dass der Beurteilungsdimension „Kultur und Werte“ eine höhere 

Bedeutung zugemessen wird, wenn Datensätze von Vertriebspartnern aus aussereuropäischen 

Ländern in die Analyse eingeschlossen würden (s. Absatz 5.3.2.6, S. 

122 ff.). Die Ausweitung der Untersuchung auf weitere Marktregionen bietet daher 

einen interessanten Ansatzpunkt für zukünftige Forschungsarbeiten. 

Als weiterer Ansatzpunkt für zukünftige Forschungen, der allerdings keine unmittelbare 

Restriktion der vorliegenden Arbeit darstellt, ist die Durchführung von Replikationsstudien 

zu nennen. Dieser Ansatzpunkt bezieht sich insbesondere auf die entwi-


ckelte Skala zur Messung der einzelnen Dimensionen der Zufriedenheit der Vertriebspartner 

(s. Absatz 5.3.1, S. 112 ff.). Replikationsstudien haben z. B. im Zusammenhang 

mit der SERVQUAL-Skala zur Messung der Dienstleistungsqualität interessante 

Ergebnisse geliefert, die auch zur Modifikation des ursprünglichen Messmodells geführt 

haben (s. Parasuraman et al. 1991; Babakus/Boller 1992; Babakus et al. 1993). 

Erneute Erhebungen geben damit die Möglichkeit, das Messmodell zu validieren, eventuelle 

Schwächen zu beheben und damit zu einer noch höheren Güte der Messung 

zu gelangen. 

7.2 Folgerungen für die internationale Vertriebspraxis 

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Beobachtung, dass in der Zusammenarbeit zwischen 

Industriegüterherstellern und internationalen Vertriebspartnern ein bedeutendes 

Ausmass an Unstimmigkeiten, Unzufriedenheit und Konflikten vorliegt, das bislang 

weder in der Praxis (s. Abschnitt 1.2, S. 3 ff.) noch in der betriebswirtschaftlichen Forschung 

zufrieden stellend gelöst wird (s. Abschnitt 2.3, S. 20 ff.). Der Blickwinkel der 

Vertriebspartner war der Bezugspunkt für die gesamte Untersuchung. Die Ergebnisse 

dieser Arbeit im Hinblick auf die Auswirkungen, die Determinanten und die Gestaltung 

der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner lassen zahlreiche 

Schlussfolgerungen für die Unternehmenspraxis zu. Die wichtigsten Folgerungen, die 

sich für die Vertriebspraxis aus den Untersuchungsergebnissen dieser Arbeit ergeben, 

werden im Folgenden dargestellt. 

Folgerung 1: Potenziale des dezentralen Blickwinkels erkennen 

In der Unternehmenszentrale werden die Bedeutung des dezentralen Blickwinkels und 

die Potenziale, die sich durch eine bessere Zusammenarbeit ergeben, vielfach unterschätzt 

(Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Die vorliegende Untersuchung 

hat gezeigt, dass die Zufriedenheit der internationalen Vertriebspartner einen wesentlichen 

Einfluss auf das Erreichen der verschiedenen Ziele besitzt, die Hersteller im Vertrieb 

verfolgen (s. Abschnitt 3.1, S. 49 ff.). So kommt es durch Unzufriedenheit der 

Vertriebspartner in der Zusammenarbeit bspw. zu Umsatzausfällen, zusätzlichen Kosten 

durch Fehlspezifikationen, Mitarbeiterabwanderung und ineffizienten Prozessen (s. 

Fallbeispiel 3-2, S. 56). Durch eine Analyse des quantitativ-empirischen Datenmaterials 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37) zeigte sich darüber hinaus, dass 

die Zufriedenheit in hohem Masse Einfluss auf das Vertrauen, die Verbundenheit zum 

Hersteller sowie auf Konflikte hat, die mit dem Hersteller bestehen (s. Abschnitt 3.2,

316 

Kapitel 7 

S. 56 ff.). In der statistischen Analyse konnte nachgewiesen werden, dass hierdurch 

die Verkaufstätigkeit eingeengt wird und der Markterfolg von Vertriebspartnern abnimmt 

(s. Absatz 3.2.3, S. 68 ff.). Die Fallstudie „Leica Microsystems“ gewährte einen 

tiefen Einblick in die internen Wirkungszusammenhänge (s. Abschnitt 3.3, S. 72 ff.). 

Es zeigte sich, dass sich die Intensität der Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der 

Distributoren auf die lokale Kompetenz, die Qualität der Kundengespräche und die 

daraus resultierenden Verkäufe auswirken. 

Es lässt sich also festhalten, dass die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebspartnern 

die Umsätze und Kosten des Herstellers erheblich beeinflusst. Die Potenziale, 

die sich aus der Verbesserung der Zusammenarbeit für Hersteller ergeben, müssen allerdings 

von vielen Herstellern zunächst erkannt werden. Hierin liegt ein erster wichtiger 

Ansatzpunkt für die Praxis. 

Nehmen Sie Unzufriedenheit und Konflikte in der Zusammenarbeit ernst 

und berücksichtigen Sie diese in Ihren Entscheidungen! 

Folgerung 2: Hindernisse bei der Einschätzung der lokalen Situation abbauen 

Internationale Vertriebspartner beschreiben ihre lokale Situation häufig als ausgesprochen 

komplex und einzigartig (Explorative Interviews, s. Tabelle 2-3, S. 37). Sie weisen 

darüber hinaus auf die hohen Ansprüche hin, die der Umgang mit dieser Situation 

an sie stellt (Bakka 1986, S. 853). 

In der Untersuchung konnte gezeigt werden, dass die Einschätzung der lokalen Situation 

bei Herstellern und Vertriebspartnern systematischen Verzerrungen unterliegt (s. 

Abschnitt 4.2, S. 94 ff.). Während Hersteller dazu neigen, die Gründe für lokalen 

Misserfolg in der Person des Vertriebsverantwortlichen zu suchen (s. Absatz 4.2.1, S. 

95 ff.), besteht bei Vertriebspartnern die Tendenz, den Einfluss der externen Situation 

zu überschätzen und die eigene Leistung besser darzustellen, als sie eigentlich ist (s. 

Absatz 4.2.2, S. 97 ff.). Durch die Erfahrung, die Hersteller und Vertriebspartner im 

Hinblick auf die gegenseitigen Einschätzungen der lokalen Situation in der Interaktion 

entwickeln, entfernen sich die Einschätzungen im Laufe der Zeit immer weiter von der 

Realität. 

Hersteller müssen deshalb konkrete Anstrengungen unternehmen, um möglichst gute 

Einschätzungen der lokalen Situation zu erhalten. Ein wichtiger Ansatzpunkt liegt in 

der Unterstützung eines länderübergreifenden Informationsaustausches, der Vertriebs-


partner über das Preisniveaus, Konkurrenzaktivitäten und Massnahmen in anderen 

Ländern in Kenntnis setzt. Hersteller können Informationssysteme und persönliche 

Besuche dazu einsetzen, den eigenen Informationsstand zu verbessern. Allerdings 

muss dazu eine gewisse Offenheit der Unternehmenskultur sowohl in der Zentrale als 

auch bei Vertriebspartnern vorliegen, damit eventuelle Fehleinschätzungen als Grundlage 

für Verbesserungen begriffen werden und nicht etwa die Basis für weitere Konflikte 

darstellen. Eine realistische Einschätzung der Situation durch Hersteller und 

Vertriebspartner bildet die Voraussetzung, um Massnahmen und Konditionen optimal 

auf lokale Gegebenheiten anzupassen. Hierin liegt ein zweiter wichtiger Ansatzpunkt 

für die Praxis. 

Unternehmen Sie Anstrengungen, um die Vertriebspartner und sich selbst 

möglichst gut über lokale Gegebenheiten zu informieren! 

Folgerung 3: Konditionenpolitik ist nur eine von sieben Stossrichtungen 

Bei Herstellern herrscht häufig die Annahme vor, Konflikte und Unzufriedenheit in 

der Zusammenarbeit seien vornehmlich durch die finanzielle Konditionenpolitik bestimmt, 

die auf systemimmanente Interessenunterschiede zurückzuführen und damit 

nicht auflösbar sei. Die Ergebnisse dieser Arbeit belehren eines Besseren. 

Die lokale Zufriedenheit betrifft insgesamt sieben inhaltliche Dimensionen, anhand 

derer die Vertriebspartner die Leistung des Herstellers in der Zusammenarbeit beurteilen. 

Dazu gehören neben der „Konditionenpolitik“ auch die „Produkt- und Leistungspolitik“, 

die „Zuverlässigkeit bei Abwicklung und Lieferung“, der „Marketing- und 

Verkaufssupport“, die „soziale Interaktion“, der „Umgang mit lokaler Kultur und Werten“ 

sowie das „Informations- und Kommunikationsverhalten“ des Herstellers. 

Je nachdem, welche der Leistungsdimensionen aus Sicht der Vertriebspartner vom 

Hersteller nicht zufrieden stellend erfüllt wird, ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten, 

die Zusammenarbeit zu verbessern. Auch hierzu wird eine Kultur in der Zentrale 

verlangt, die Selbstkritik zulässt. Denn sämtliche Leistungen des Stammhauses 

stehen auf dem Prüfstand, weshalb Änderungsvorschläge und Massnahmen leicht 

mehrere zentrale Abteilungen betreffen können. Beim Beispiel der „Zuverlässigkeit 

bei Abwicklung und Lieferung“ kann, wie sich in der Fallstudie BASF gezeigt hat (s. 

Absatz 6.5.4, S. 286 ff.), z. B. die Warenverfügbarkeit von den verschiedenen Abstimmungsprozessen 

zwischen Aussendienst-, Innendienst-, Logistik-, Produktions-

318 

Kapitel 7 

und Marketingabteilungen abhängen. Die aufgezeigten sieben Dimensionen stellen 

dem Hersteller eine breite Auswahl von Ansatzpunkten zur Verfügung, um die Zusammenarbeit 

mit internationalen Vertriebspartnern zu verbessern. Um geeignete Ansatzpunkte 

aufzudecken, muss der Hersteller demnach die Bereitschaft besitzen, sämtliche 

Leistungskategorien auf den Prüfstand zu stellen und geeignete Massnahmen 

ggf. auch abteilungsübergreifend durchzusetzen. Hierin liegt ein wichtiger dritter Ansatzpunkt 

für die Praxis. 

Erkennen Sie die vielfältigen Ansatzpunkte, die Ihnen zur Verfügung stehen, 

um die Zusammenarbeit mit Ihren Vertriebspartnern zu verbessern! 

Folgerung 4: Unrealistischen Erwartungen gezielt entgegentreten 

Die Unsicherheit des lokalen Umfelds, die Profitabilität des Herstellers und die Grösse 

der lokalen Vertriebsorganisation bestimmen die Situation vor Ort. Sie besitzen damit 

einen entscheidenden Einfluss auf die Bedürfnisse der Vertriebspartner und die daraus 

folgenden Erwartungen, die Vertriebspartner gegenüber dem Hersteller entwickeln. 

Die lokale Beurteilung befindet sich damit im Spannungsfeld zwischen den Einflüssen 

der lokalen Situation und der Vertriebsgestaltung des Herstellers (Abbildung 5-13, S. 

136). 

Unzufriedenheit der Vertriebspartner entsteht, wenn Erwartungen an die Zusammenarbeit 

mit dem Hersteller nicht erfüllt werden können. Bei steigenden Erwartungen, 

die durch Änderungen der lokalen Situation hervorgerufen werden, kann damit Unzufriedenheit 

entstehen, obwohl der Hersteller seine Unterstützung nicht ändert bzw. es 

unterlässt, eine Anpassung an die lokale Situation vorzunehmen. 

Um Unzufriedenheit zu verringern oder vorzubeugen, können Hersteller demnach 

durch offene, frühzeitige Kommunikation und konsequentes Verhalten dazu beitragen, 

dass sich keine unrealistischen Erwartungen bilden können. Damit können Hersteller 

der Unzufriedenheit, die durch eine Verschärfung der lokalen Situation hervorgerufen 

wird, begegnen, ohne die operative Vertriebsgestaltung anpassen zu müssen. Hierin 

liegt ein vierter wichtiger Ansatzpunkt für die Praxis. 

Kommunizieren Sie offen und frühzeitig, um falschen Erwartungen 

der Vertriebspartner gezielt entgegenzutreten!


Folgerung 5: Zufriedenheit der Vertriebspartner bei der strategischen Vertriebskonfiguration 

berücksichtigen 

Vertriebspartner fordern vielfach von Herstellern, ihre lokale Situation bei der strategischen 

Vertriebskonfiguration zu berücksichtigen. Auch in der Literatur wird häufig 

vermutet, dass je nach lokaler Situation ein unterschiedliches Mass an Zentralisierung, 

Formalisierung, Ergebnis- und Prozessorientierung zu wählen ist, um die optimale 

Voraussetzung für die lokalen Vertriebspartner zu schaffen (s. Donaldson 2001, S. 

12). Die vorliegende Untersuchung widerlegt diese Annahme zumindest teilweise. 

Denn die Wahl der Konfigurationsalternativen hat zwar einen grundsätzlichen Einfluss 

auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Doch dieser Einfluss unterscheidet sich in 

den meisten Fällen nicht von Situation zu Situation, sondern ist eben grundsätzlich 

gegeben. Für einzelne strategische Konfigurationsalternativen ergaben sich folgende 

Untersuchungsergebnisse (s. Absatz 6.2.2, S. 142 ff.): 

1. Die Zentralisierung von Entscheidungen führt zu einem Abbau lokaler Kompetenzen 

und deshalb unweigerlich zu einer geringeren Zufriedenheit in der Zusammenarbeit 

(s. Tabelle 6-2, S. 148). Dies ist fast gänzlich unabhängig von der lokalen Situation 

der Fall. Lediglich in Situationen von grosser Unsicherheit des lokalen Umfelds 

gibt die Zentralisierung den Vertriebspartnern etwas mehr Sicherheit, weshalb 

die Unzufriedenheit etwas geringer ausfällt. Es existieren allerdings keine lokalen 

Situationen, in denen aus Sicht der Vertriebspartner ein zentrales Vorgehen insgesamt 

Vorteile schafft und positiv beurteilt wird. Hieraus folgt einerseits, dass Hersteller 

diese direkte zufriedenheitssenkende Wirkung der Zentralisierung und die 

daraus resultierenden Konflikte, Umsatz- und Kostenwirkungen stets berücksichtigen 

müssen, wenn über eine weitere Zentralisierung nachgedacht wird. Andererseits 

ergeben sich für Hersteller auch Chancen durch eine Dezentralisierung, die damit 

zum wirksamen Ansatzpunkt wird, um die Zufriedenheit der Vertriebspartner zu erhöhen. 

2. Der Grad der Formalisierung von Strukturen, Abläufen und Regeln besitzt lediglich 

einen schwachen, positiven Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. 

Dieser begründet sich dadurch, dass Abläufe und Entscheidungen durch die Formalisierung 

vereinfacht werden und ihre Vorhersehbarkeit zunimmt (s. Absatz 6.2.2.3, 

S. 149 ff.). Gerade in langjährigen Beziehungen zum Hersteller werden die Vorteile 

der Formalisierung von Vertriebspartnern erkannt und akzeptiert. Formalisierung 

führt bei zunehmender Dauer der Beziehung zum Vertriebspartner deshalb zu einer 

Erhöhung der Zufriedenheit (s. Tabelle 6-3, S. 151). Die Formalisierung hat dem-

320 

Kapitel 7 

nach positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, die langfristig sogar zunehmen. 

Dem Hersteller steht damit in der Formalisierung ein wichtiger Ansatzpunkt 

zur Konfiguration des Vertriebs zur Verfügung. 

3. Je höher die Ergebnisorientierung des Führungsstils ist, desto zufriedener sind Vertriebspartner, 

bezogen auf die Zusammenarbeit mit dem Hersteller (Tabelle 6-4, S. 

155). Hersteller können die Zufriedenheit der Vertriebspartner also unabhängig von 

der lokalen Situation dadurch erhöhen, dass sie ergebnisorientiert führen. Dazu sind 

realistische Leistungsziele transparent zu kommunizieren und Vertriebspartner danach 

zu bewerten, wie gut sie die festgelegten Ziele erreichen. Durch ein hohes 

Mass an Ergebnisorientierung werden die Verantwortungen und die Kenntnis über 

die Mittel und Wege zum Erreichen der Ziele an die Vertriebspartner delegiert, wodurch 

deren lokale Kompetenz optimal genutzt werden kann. Vertriebspartner sind 

hierdurch motiviert und fühlen sich in ihrer Kompetenz respektiert, wodurch die 

Zufriedenheit ebenfalls zunimmt. 

4. Die Prozessorientierung des Führungsstils hingegen besitzt keinen Einfluss auf die 

Zufriedenheit der Vertriebspartner (s. Absatz 6.2.2.4, S. 152 ff.; Tabelle 6-5, S. 

158). Demnach kann der Hersteller einerseits prozessorientierte Ansätze einsetzen, 

ohne die Zufriedenheit der Vertriebspartner zu beeinflussen. Andererseits gibt ihm 

diese Konfigurationsalternative keinen Ansatzpunkt, um die Zufriedenheit der Vertriebspartner 

mitzubestimmen. 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Wirkungen der strategischen Ansatzpunkte 

kaum von der lokalen Situation bestimmt werden. D. h., dass spezifische lokale 

Situationen weder die Wirkung der Konfigurationsalternativen auf die Zufriedenheit 

der Vertriebspartner einschränken noch dazu beitragen, dass sie eine stärkere Wirkung 

entfalten. Die strategische Vertriebskonfiguration sollte sich deshalb auch nicht an der 

spezifischen lokalen Situation der Vertriebspartner orientieren. Allerdings müssen sich 

Hersteller stets darüber bewusst sein, dass die Zentralisierung, Formalisierung und 

Ergebnisorientierung Auswirkungen auf die Zufriedenheit besitzen. Sie bilden deshalb 

Ansatzpunkte, um unabhängig von der lokalen Situation etwaige Unzufriedenheiten zu 

beseitigen bzw. die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zu erhöhen. In der Berücksichtigung 

der Zufriedenheit bei der Auswahl und dem Einsatz der strategischen Alternativen 

der Vertriebskonfiguration liegt ein fünfter wichtiger Ansatzpunkt für die 

Praxis.


Seien Sie sich über die Zufriedenheitswirkungen strategischer Konfigurationsalternativen 

bewusst und treffen Sie strategische Konfigurationsentscheidungen weitgehend 

unabhängig von lokalen Situationen der Vertriebspartner! 

Folgerung 6: Koordination und Unterstützung professionalisieren 

Neben den Ansätzen der strategischen Konfiguration der Vertriebsorganisation stehen 

Herstellern zahlreiche operative Ansätze zur Verfügung, um ihre Aufgaben der Koordination 

und Unterstützung der Vertriebspartner zu professionalisieren. Stossrichtungen 

liegen dabei in zentralen und vertikalen Strukturen, in Ansätzen der Teamorganisation, 

der Kultur und sozialen Beziehungen, der Segmentierung und Differenzierung, 

in der Unterstützung durch zentrale Ressourcen sowie im Informationsmanagement (s. 

Tabelle 6-6, S. 161). Eine besondere Bedeutung kommt der in dieser Arbeit geforderten 

personellen Trennung von Koordinations- und Unterstützungsaufgaben der Zentrale 

zu. Wie gezeigt wurde, führen die häufige personelle Verquickung und die mangelnden 

zentralen Ressourcen dazu, dass eine kritische Auseinandersetzung mit der 

Qualität von Unterstützungleistungen in der Zentrale nur unzureichend erfolgt (s. Absatz 

6.3.2.3, S. 171 ff.). Ansätze der Trennung von Koordination und Unterstützung, 

wie sie bspw. durch Shared-Service Center und interne Vereinbarungen geschaffen 

werden, helfen dem Hersteller dabei, die zentrale Leistungsfähigkeit zu erhöhen und 

zu verrechnen. Leistungen der Zentrale, durch die Vertriebspartner unterstützt werden 

können, erhalten auf diese Weise eine hohe Transparenz. Ebenfalls tragen Service- 

Center Ansätze dazu bei, dass sich bei Vertriebspartnern realistische Erwartungen und 

Wertschätzungen gegenüber den Leistungen des Herstellers entwickeln können. 

Für Vertriebsverantwortliche des Herstellerunternehmens stellt die vorliegende Arbeit 

drei Orientierungshilfen für die operative Vertriebsgestaltung zur Verfügung. Erstens 

wird ein Überblick zu 19 Lösungsansätzen vermittelt, die dem Hersteller generell zur 

Verbesserung der Zusammenarbeit zur Verfügung stehen (s. Abschnitt 6.3, S. 159 ff.). 

Zweitens werden Gestaltungsansätze dahingehend beurteilt, inwieweit sie für verschiedene 

spezifische Problemstellungen geeignet sind. Drittens wurden Möglichkeiten 

aufgezeigt, um die gewählten Ansätze so auszugestalten, dass sie optimal zur Verbesserung 

der Zusammenarbeit beitragen. Die Fähigkeit des Herstellers, geeignete Lösungsansätze 

auszuwählen und für spezifische Problemstellungen anzupassen, stellt 

eine wichtige Herausforderung dar, der mit Hilfe dieser Arbeit besser begegnet werden 

kann. Hierin liegt ein sechster wichtiger Ansatzpunkt für die Praxis.

322 

Kapitel 7 

Verstehen Sie sich als „internen Dienstleister“ und betreiben Sie ein aktives 

Qualitätsmanagement für Ihre internen Koordinations- und Unterstützungsleistungen! 

Folgerung 7: Systematisches Projekt statt „Blitzaktionen“ zur Verbesserung 

Für eine nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit reicht die alleinige Kenntnis 

über mögliche Gestaltungsansätze nicht aus. Reaktive „Blitzaktionen“ zur Unterstützung 

einzelner Vertriebspartner in Notfällen können die Potenziale der Vertriebsorganisation 

nicht ausschöpfen. Vielmehr muss ein systematisches Vorgehen entwickelt 

werden, um eine gründliche Diagnose der Zusammenarbeit zu ermöglichen und die 

Zusammenarbeit im Zeitablauf kontinuierlich zu verbessern. In Abschnitt 6.4 (S. 247) 

dieser Arbeit wurde ein Vorgehen aufgezeigt, an dem sich Hersteller zur Verbesserung 

der Zusammenarbeit orientieren können. In einem vierstufigen Prozess sind Verbessungspotenziale 

in der Zusammenarbeit zu identifizieren („Diagnose“), Massnahmen 

festzulegen („Planung“), Beteiligte in der Vertriebsorganisation zu informieren und 

mobilisieren („Umsetzung“) sowie Zeit- und Organisationsvergleiche durchzuführen. 

Durch eine regelmässige und systematische Wiederholung des Prozesses kann die Zusammenarbeit 

in der Vertriebsorganisation kontinuierlich verbessert werden. Hierin 

liegt ein siebter wichtiger Ansatzpunkt für die Praxis. 

Starten Sie ein Projekt zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit 

und benennen Sie Projektverantwortliche! 

Folgerung 8: Massnahmen unternehmensspezifisch anpassen 

Die Analyse der drei Unternehmensfälle „Nanosurf“, „Gallus“ und „BASF“ zeigt das 

konkrete Vorgehen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in drei verschiedenen Unternehmen. 

Die unterschiedlichen Ausgangslagen stellen an die Vertriebsverantwortlichen 

unterschiedliche Anforderungen. Die Unternehmensgrösse und die damit verbundenen 

finanziellen Ressourcen ermöglichen und begrenzen in allen drei Unternehmen 

auf unterschiedliche Weise die Handlungsspielräume. Einige der Gestaltungsansätze, 

die in den Abschnitten 6.2 (S. 139) bis 6.3 (S. 159 ff.) dargestellt wurden, zeigen 

sich in den Fallstudien in ihrer spezifischen Anpassung an den Kontext des Herstellunternehmens.


Damit wird deutlich, dass die Möglichkeit, Zufriedenheit bei Vertriebspartnern herzustellen, 

vom Geschick des Herstellers abhängt. Dieser muss in der Lage sein, geeignete 

Gestaltungsansätze auszuwählen und im Rahmen der gegebenen Spielräume anzupassen. 

So war das Kleinunternehmen Nanosurf trotz eingeschränkter finanzieller Ressourcen 

durchaus in der Lage, die Zusammenarbeit mit internationalen Distributoren 

zu verbessern, indem schnell und flexibel gemeinsam mit den Distributoren praktikable 

Lösungen erarbeitet und umgesetzt wurden. 

In allen drei Unternehmensfällen wurden die Projekte zur Verbesserung der Zusammenarbeit 

durch das persönliche Engagement von Vertriebsleitern in der Zentrale entschieden 

vorangetrieben. Es wurden in jedem der Unternehmen gemeinsam mit Mitgliedern 

der Vertriebsorganisation spezifische Lösungen erarbeitet, die der Grösse und 

den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens in höchstem Masse 

Rechnung tragen. Der allererste Schritt zur Verbesserung der Zusammenarbeit bestand 

jedoch bei allen drei Unternehmen in der Bereitschaft von Führungskräften der Zentrale, 

sich selbst und die eigenen Leistungen einer Beurteilung zu stellen. Diese achte und 

letzte wichtige Folgerung ist gleichzeitig der allererste Schritt für sämtliche Ansätze 

zur Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit. 

Suchen Sie nach spezifischen Lösungen für Ihre Vertriebsorganisation und prüfen Sie 

genau, welche Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen gegeben sind! Der intensive 

Austausch mit Vertriebspartnern wird Ihnen bei der Entwicklung von Lösungsalternativen 

helfen. Treffend hat ein internationaler Distributor der Leica Microsystems diese 

Forderung an den Hersteller formuliert: 

„Listen, listen, listen, and then talk.“

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Anhang 345 

Anhang 

Seite 

Anhang A Teilnehmer explorativer Einzelinterviews 346 

Anhang B Regionale Umsatzverteilung im Jahr 2002 349 

Anhang C E-Mail-Kommunikation bei der quantitativen Befragung 350 

Anhang D Fragebogen der quantitativen Befragung 353 

Anhang E Rücklaufstatistik der Datenerhebung 361 

Anhang F Gesamtzufriedenheit europäischer Vertriebspartner 362 

Anhang G Gütekriterien der Messmodelle 363 

Anhang H Messergebnisse zur Diskriminanzvalidität 370 

Anhang I Faktorladungen nach schiefwinkliger Rotation 372 

Anhang J Einzel- und Gruppeninterviews im Rahmen der Fallstudien 374

346 

Anhang A Teilnehmer explorativer Einzelinterviews 

Im Folgenden werden die Einzelinterviews, die im Rahmen der Untersuchung geführt 

wurden, aufgelistet. Sämtliche Interviews hatten explorativen Charakter und folgten 

der in Absatz 2.4.2.1 dargestellten Vorgehensweise. Anhand der Befragungsteilnehmer 

können drei Typen von Interviews unterschieden werden: Interviews mit Führungskräften 

aus dem Herstellerunternehmen (Typ 1), Interviews mit Vertriebspartnern 

(Typ 2) und Interviews mit sonstigen Experten im Themenbereich des Industriegütervertriebs 

(Typ 3). Die Angabe des Ortes bezieht sich bei persönlichen Interviews 

auf den Ort der Durchführung und bei telefonischen Interviews auf den Firmensitz. 

Birke, Benno (2003), Hoerbiger-Origa Systems GmbH, Geschäftsführer, telefonisches Interview, 

Typ 1, 17.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Altenstadt, Deutschland. 

Bollinger, Hans-Peter (2002), Wirtgen GmbH, Sales Manager Central Europe, persönliches 

Interview, Typ 1, 05.08.2002, Dauer: 120 Minuten, Windhagen, Deutschland. 

Bührer, Alex (2004), McKinsey & Company Schweiz, Partner und Leiter des “Swiss Industrial 

and High Tech Sectors”, telefonisches Interview, Typ 3, 17.02.2004, Dauer: 

60 Minuten, Zürich, Schweiz. 

Dvorak, Zbynek (2004), Wampfler AG, Geschäftsführer Wampfler Tschechien, telefonisches 

Interview, Typ 2, 19.04.2004, Dauer: 55 Minuten, Chrudim, Tschechien. 

Felber, Heinz (2003), Hilti AG, Leiter Marktregion Europa 2, telefonisches Interview, Typ 1, 

27.01.2003, Dauer: 120 Minuten, Schaan, Fürstentum Liechtenstein. 

Filz, Alexander (2004), Mettler-Toledo Gruppe, Head of Communications Mettler-Toledo 

Group, telefonisches Interview, Typ 1, 14.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Greifensee, 

Schweiz. 

Dr. Fontana, Giatgen-Peder (2002), Fontana Projects Ltd. Co., Geschäftsführer, persönliches 

Interview, Typ 3, 04.12.2002, Dauer: 120 Minuten, Bern, Schweiz. 

Füllemann, Mark (2002), Holcim Group Support Ltd., Direktor, Head Holcim Information 

Platform, telefonisches Interview, Typ 1, 26.11.2002, Dauer: 55 Minuten, Holderbank, 

Schweiz. 

Greschner, Alexander (2004), Ammann Gruppe, Leiter Strategisches Marketing, persönliches 

Interview, Typ 1, 23.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Langenthal, Schweiz. 

Hatz, Jann J. (2002), Emhart Glass S.A., Vice President Marketing, telefonisches Interview, 

Typ 1, 26.11.2002, Dauer: 120 Minuten, Cham, Schweiz. 

Hatz, Jann J. (2004), Emhart Glass S.A., Vice President Marketing, telefonisches Interview, 

Typ 1, 14.04.2004, Dauer: 80 Minuten, Cham, Schweiz. 

Haupold, Ralf (2004), Wampfler Representative Office (RO) East and South Europe, Leiter 

RO, telefonisches Interview, Typ 1, 23.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Dresden, 

Deutschland. 

Dr. Helling, Volker (2004), Georg Fischer, Automotive, Technology Unit Eisenguss, Leiter 

Zentrales Marketing und Verkauf, persönliches Interview, Typ 1, 16.07.2004, 

Dauer: 140 Minuten, Singen, Deutschland.

Anhang 347 

Hilti, Rupert (2002), Hilti AG, ehemaliger Verantwortlicher Grosskunden International, persönliches 

Interview, Typ 3, 08.06.2002, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 

Ibarth, Michael (2004), Wampfler AG, Product Manager, telefonisches Interview, Typ 1, 

07.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Weil am Rhein, Deutschland. 

Issenhuth, Frederic (2002), Novozymes AG, Global Marketing Manager, telefonisches Interview, 

Typ 1, 26.11.2002, Dauer: 120 Minuten, Dittingen, Schweiz. 

Jenzer, Lukas (2004), Ammann Gruppe, Leiter Kommunikation weltweit, persönliches Interview, 

Typ 1, 15.04.2004, Dauer: 45 Minuten, Langenthal, Schweiz. 

Kistler, Markus (2003), Probst Maveg SA, Leiter Marketing und Verkauf, telefonisches Interview, 

Typ 2, 03.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Lyss, Schweiz. 

Dr. Klumpp, Thomas (2002), WRH Marketing AG, Direktor Marketing, persönliches Interview, 

Typ 1, 18.06.2002, Dauer: 90 Minuten, Hinwil, Schweiz. 

Dr. Klumpp, Thomas (2004), WRH Marketing AG, Direktor Marketing, telefonisches Interview, 

Typ 1, 05.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Hinwil, Schweiz. 

Koch, Thomas (2003), Ruag AG, Geschäftsbereich Aerospace Aircraft, Marketing- und Verkaufsleiter, 

telefonisches Interview, Typ 1, 23.01.2003, Dauer: 120 Minuten, 

Emmen, Schweiz. 

Kraft, Wolfgang (2003), Ferag Deutschland GmbH, Geschäftsführer, telefonisches Interview, 

Typ 2, 05.02.2003, Dauer: 90 Minuten, Sulzbach a.T., Deutschland. 

Kraft, Wolfgang (2004), Ferag Deutschland GmbH, Geschäftsführer, telefonisches Interview, 

Typ 2, 28.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Sulzbach a.T., Deutschland. 

Kunert, Dieter (2004), ABB Schweiz AG, Geschäftsbereich Low Voltage Products, Leiter 

Marketing und Vertrieb, persönliches Interview, Typ 1, 20.04.2004, Dauer: 45 

Minuten, Baden, Schweiz. 

Kunst, Thomas (2004), Intraco (Agent der Ferag GmbH für die ehemalige Sowjetunion), 

Geschäftsführer, telefonisches Interview, Typ 2, 26.04.2004, Dauer: 90 Minuten, 

Moskau, Russland. 

Lefevere, Werner (2004), Emhart Glass GmbH, Verkaufsdirektor Markt 2, persönliches Interview, 

Typ 1, 27.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Neuss, Deutschland. 

Loos, Joëlle (2002), GEMEX Trading, Ehemalige Mitarbeiterin im internationalen Einkauf, 

persönliches Interview, Typ 3, 04.04.2002, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, 

Schweiz. 

Mehrer, Richard (2003), Wampfler GmbH, Manager Group Marketing & International Field 

Sales, telefonisches Interview, Typ 1, 22.01.2003, Dauer: 120 Minuten, Weil am 

Rhein, Deutschland. 

Mittelholzer, Leo (2002), Holcim Schweiz AG, Geschäftsführer, telefonisches Interview, Typ 

2, 09.12.2002, Dauer: 90 Minuten, Holderbank, Schweiz. 

Dr. Mühlmeyer, Joachim (2002), BASF AG, Fine Chemicals Europe, Manager Business 

Processes, persönliches Interview, Typ 1, 27.05.2002, Dauer: 120 Minuten, 

Ludwigshafen, Deutschland. 

Neun, Winfried (2003), K.O.M. GmbH, Geschäftsführer, persönliches Interview, Typ 3, 

30.01.2003, Dauer: 60 Minuten, Allensbach, Deutschland.

348 

Pöllhuber, Alois (2003), Ferag Austria AG, Geschäftsführer, persönliches Interview, Typ 2, 

15.01.2003, Dauer: 60 Minuten, Wien, Österreich. 

Pritzkow, Jan (2002), Corus Bausysteme GmbH, Export Sales Director, persönliches Interview, 

Typ 1, 05.08.2002, Dauer: 140 Minuten, Koblenz, Deutschland. 

Puchner, Gerald (2004), ABB Schweiz AG, Geschäftsbereich Low Voltage Products, Leiter 

Entwicklung und Konstruktion ABB CMC, persönliches Interview, Typ 1, 

13.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Baden, Schweiz. 

Putze, Thomas (2002), Degussa AG, Geschäftsbereich „Goldschmidt Polyurethane Additives“, 

Business Director Europe, Middle East, Africa, persönliches Interview, Typ 

1, 25.06.2002, Dauer: 120 Minuten, Essen, Deutschland. 

Rufo, Silvano (2004), Rieter Machine Works Ltd., Geschäftsbereich Textile Systems, 

Geschäftseinheit Parts & After Sales, Marketing Leiter, telefonisches Interview, 

Typ 1, 15.04.2004, Dauer: 90 Minuten, Winterthur, Schweiz. 

Saacke, Hans-Herbert (2002), SAACKE GmbH & Co. KG, Geschäftsführer, telefonisches 

Interview, Typ 1, 11.12.2002, Dauer: 100 Minuten, Bremen, Deutschland. 

Schenk, Adrian (2004), ABB Schweiz AG, Geschäftseinheit Minerals, Sales Manager Composite 

Plant Projects, telefonisches Interview, Typ 1, 16.02.2004, Dauer: 90 Minuten, 

Baden, Schweiz. 

Schopferer, Jörg (2004), Wampfler Ltda., General Manager, telefonisches Interview, Typ 2, 

22.04.2004, Dauer: 70 Minuten, São Luis, Brasilien. 

Smolen, Rastislav (2004), Smolen (Unabhängige Vertretung der Wampfler AG), Geschäftsführer, 

Typ 2, Gesprächsleitfaden elektronisch beantwortet am 28.04.2004, Bratislava, 

Slowakei. 

Stricker, Markus (2004), Corus International, Vize Director und Vertriebsleiter, telefonisches 

Interview, Typ 2, 05.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Basel, Schweiz. 

Van Kempen, Pierre (2004), Wampfler B.V., Geschäftsführer, telefonisches Interview, Typ 2, 

13.04.2004, Dauer: 120 Minuten, Haarlem, Niederlande. 

Dr. Walti, Christian (2002), ABB Business Services Ltd., Senior Consultant, persönliches 

Interview, Typ 1, 22.05.2002, Dauer: 120 Minuten, Baden, Schweiz. 

Werder, Gustav (2002), Hitachi Schweiz AG, Ehemaliger Geschäftsführer, persönliches Interview, 

Typ 3, 27.11.2002, Dauer: 180 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 

Wyss, Bernhard (2004), Wampfler Schweiz AG, Geschäftsführer, telefonisches Interview, 

Typ 2, 13.04.2004, Dauer: 60 Minuten, Thörishaus, Schweiz.

Anhang 349 

Anhang B Regionale Umsatzverteilung im Jahr 2002 

Die folgende Tabelle zeigt die regionale Umsatzverteilung der zwanzig grössten 

Schweizer Industriegüterhersteller im Jahre 2002. Sämtliche Daten beruhen auf einer 

Analyse der Geschäftsberichte aus dem Jahr 2003 (Geschäftsberichtsanalyse I, s. 

Tabelle 2-3, S. 37). 

Hersteller Europa Nord- und 

Südamerika 

Regionale Umsatzanteile 

Asien Naher, Mittlerer 

Osten, 

Afrika 

Gesamtumsatz 

2002 

(in Mio. CHF) 

ABB 56 % 22 % 14 % 7 % 31'008 

Schindler k. A. k. A. k. A. k. A. 7'888 

Georg Fischer 77 % 11 % 0 % 12 % 3'417 

Rieter 45 % 31 % 23 % 1 % 2'976 

SIG 78 % 8 % 11 % 3 % 2'826 

Saurer 35 % 20 % 0 % 0 % 2'490 

Mettler Toledo 40 % 47 % 0 % 13 % 2'057 

Sulzer 39 % 37 % 19 % 5 % 1'946 

Unaxis 46 % 23 % 31 % 1 % 1'490 

Bucher Industries 76 % 13 % 6 % 5 % 1'481 

Bobst 53 % 25 % 18 % 5 % 1'478 

Bühler 42 % 19 % 13 % 25 % 1'351 

Von Roll 79 % 15 % 4 % 2 % 1'213 

Endress+Hauser 67 % 18 % 16 % 2 % 1'067 

Agie Charmilles 61 % 22 % 17 % 0 % 1'009 

Ruag 92 % 6 % 0 % 2 % 1'006 

Conzzeta 77 % 13 % 0 % 10 % 909 

Leica Geosystems 50 % 27 % 17 % 6 % 790 

WMH 54 % 44 % k. A. 2 % 756 

Kardex Remstar 80 % 15 % 0 % 5 % 550 

Durchschnitt 62 % 22 % 10 % 6 % 3'385 

Anhang B - 1: Regionale Umsatzverteilung Schweizer Industriegüterhersteller im Jahr 2002 

(Geschäftsberichtsanalyse I, s. Tabelle 2-3, S. 37)

350 

Anhang C E-Mail-Kommunikation bei der quantitativen Befragung 

Ankündigung 

Eine Woche vor dem Versand des Fragebogens wurde an sämtliche potenzielle Teilnehmer 

eine E-Mail verschickt, in der die bevorstehende Befragung angekündigt und 

um Mithilfe gebeten wurde (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). 

Anhang C - 1: E-Mail zur Vorankündigung der schriftlichen Befragung 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

Anhang 351 

Versand 

Die folgende Abbildung enthält das Anschreiben, das beim tatsächlichen Versand der 

Fragebögen verwendet wurde (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). Der E-Mail hing der Fragebogen 

als Attachement in Form eines Adobe-PDF-Dokumentes an (s. Anhang D, S. 

353 ff.). 

Anhang C - 2: Anschreiben zur Befragung mit angehängtem Fragebogen 

(Vertriebsbefragung 2004, s. Tabelle 2-3, S. 37)

352 

Nachfassaktion 

Die potenziellen Teilnehmer, die bis zum Verstreichen der Abgabefrist nicht auf die 

Befragung reagierten, sollten mit dem folgenden Schreiben zu einer Teilnahme bewegt 

werden (s. Absatz 2.4.2.2, S. 39 ff.). Es war auch bei diesem Schreiben ein Fragebogen 

angehängt (s. Anhang D, S. 353 ff.). 

Anhang C - 3: Anschreiben bei der Nachfassaktion (Vertriebsbefragung 2004, 

s. Tabelle 2-3, S. 37)

Anhang 353 

Anhang D Fragebogen der quantitativen Befragung

354

Anhang 355

356

Anhang 357

358

Anhang 359

360

Anhang 361 

Anhang E Rücklaufstatistik der Datenerhebung 

Die folgende Abbildung zeigt die Rücklaufstatistik der quantitativ-empirischen Erhebung 

differenziert nach postalischer und elektronischer Ansprache der Befragten (s. 

Vertriebsbefragung 2004, Tabelle 2-3, S. 37). 

E-Mail Kontakte 

Postalische Kontakte 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

400 

200 

0 

angeschrieben bereinigt (1) bereinigt (2) geantwortet 

1‘458 

376 

302 

1‘156 

1‘834 1‘501 (333) 1‘383 (118) 240 (7) 

93 

1‘063 

345 320 

Anhang E - 1: Struktur des Rücklaufs differenziert nach der Art der Ansprache 


31 

25 

226 

14 

55 

22 

„Effektiver, 

bereinigter 

Rücklauf“ 

= 

17.4 %

362 

Anhang F Gesamtzufriedenheit europäischer Vertriebspartner 

Anhang F - 1 zeigt die Messergebnisse zur Gesamtzufriedenheit, die im Rahmen der 

quantitativ-empirischen Erhebung (s. Vertriebsbefragung 2004, Tabelle 2-3, S. 37) aus 

Kontrollgründen als Single-Item Skala erhoben wurde. 

% of sample 

30.00% 

25.00% 

20.00% 

15.00% 

10.00% 

5.00% 

0.00% 

Overall, how satisfied are you with all aspects of the manufacturer-relationship? 

2.70% 

Very 

Satisfied 

19.82% 

26.58% 

Satisfied Mainly 

Satisfied 

13.51% 

Rather 

satisfied 

7.21% 

Neither 

satisfied nor 

dissatisfied 

15.32% 

Rather 

dissatisfied 

10.81% 

Mainly 

dissatisfied 

Anhang F - 1: Gesamtzufriedenheit in der Zusammenarbeit mit dem Hersteller 

4.05% 

n=222 

Ø=4.12 

0.00% 

Dissatisfied Very 

dissatisfied

Anhang 363 

Anhang G Gütekriterien der Messmodelle 

Im Folgenden werden die Messergebnisse der Konstrukte in Bezug auf Gütekriterien 

erster und zweiter Generation (s. Jensen 2001, S. 96; Homburg/Giering 1996, S. 13; 

Tabelle 3-2, S. 62) dargestellt. Die Konzeptualisierungen und Operationalisierungen 

der Konstrukte, auf die sich die Messungen stützen, sind in den jeweiligen Textpassagen 

der Arbeit im Kontext ihrer Anwendung erläutert (s. Absatz 3.2.2, S. 60 ff.; Absatz 

5.3.3, S. 124 ff.; Absatz 6.2.2, S. 142 ff.). Die umklammerten Angaben hinter den 

Items bezeichnen den Kurznamen der Items, der in der Kausalanalyse verwendet wurde 

(s. Absatz 3.2.2.1, S. 60 ff. und Abbildung 3-3, S. 68). 

Zufriedenheit mit dem Hersteller 

Die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstruktes „Zufriedenheit mit 

dem Hersteller“ geht auf Gassenheimer/Ramsey (1994, S. 261) zurück. Drei Indikatoren 

wurden aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende 

Messgüte erreicht wurde. 

Zufriedenheit mit dem Hersteller 

(“Channel Member Satisfaction”) 

Please indicate, how satisfied you are with the Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 

following aspects of your relationship with the 

manufacturer. 

Korrelation reliabilität Faktorladung 

• New product market opportunities manufacturer 

provided you. 

eliminiert 

• Overall “sales support”/relationship with the 

manufacturer’s sales representative. (SAT1) 

.62 .47 11.19 

• Overall fairness and honesty of manufacturer. 

(SAT2) 

.64 .52 11.93 

• Interest and concern manufacturer has displayed 

in helping you accomplish goals and 

objectives. (SAT3) 

.70 .63 13.48 

• Overall manner you were treated by manufacturer’s 

regional office or headquarters. 

(SAT4) 

.70 .63 13.43 

• Profits generated from manufacturer’s product 

lines. 

eliminiert 

• Sales growth potential from carrying manufacturer’s 

product lines. 

eliminiert 

Gütekriterien der 1. Generation Globale Gütekriterien der 2. Generation 

Cronbachsches Alpha .84 χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) .14 (2) 

Erklärte Varianz .59 p-Wert .93 

Lokale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA .00 

Faktorreliabilität .89 CFI 1.00 

Durchschnittlich erfasste Varianz 

.67 AGFI .99 

Anhang G - 1: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Zufriedenheit mit dem Hersteller“

364 

Vertrauen in den Hersteller 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Vertrauen 

in den Hersteller“ lehnt sich an Ganesan (1994, S. 16) an. Drei Indikatoren wurden 

aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende 

Messgüte erreicht wurde. Insbesondere die gedrehten Indikatoren verschlechterten die 

Messgüter erheblich. 

Your trust in the manufacturer 

Vertrauen in den Hersteller 

(„Vendor’s credibility“) 

Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 


• Promises made by the manufacturer’s representatives 

are reliable. (TRU1) 

.50 -* -* 

• The manufacturer does not make false 

claims. (TRU2) 

.50 -* -* 

• The manufacturer is not open in dealing with 

you. (R) 

eliminiert 

• If problems such as shipment delays arise, 

the manufacturer is honest about the problems. 

eliminiert 

• The manufacturer’s representatives have 

problems answering your questions. (R) 

eliminiert 


Cronbachsches Alpha .67 χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) -* 

Erklärte Varianz .50 p-Wert -* 

Lokale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA -* 

Faktorreliabilität -* CFI -* 


(R): Gedrehter Indikator 

-* AGFI -* 

* Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden. 

Die Berechnung dieser Masse ist daher nicht möglich. 

Anhang G - 2: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Vertrauen in den Hersteller“ 

Konfliktniveau mit dem Hersteller 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Konfliktniveau 

mit dem Hersteller“ geht auf Mohr et al. (1996, S. 110) zurück. Es wurde 

eine zufrieden stellende Messgüte erreicht. 

Konfliktniveau mit dem Hersteller 

(„Level of conflict“) 

Conflicts with your manufacturer Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 


• You argue frequently with your manufacturer 

about business issues. (CON1) 

.58 .44 9.92 

• Your arguments with your manufacturer are .70 .86 13.34

Anhang 365 

very heated. (CON2) 

• You disagree with the manufacturer about 

how you can best achieve your goals. 

(CON3) 

.53 .36 9.02 





Faktorreliabilität .78 CFI -* 


.55 AGFI -* 

* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Berechnung dieser 

Masse ist daher nicht sinnvoll. 

Anhang G - 3: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Konfliktniveau mit dem Hersteller“ 

Verbundenheit mit dem Hersteller 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „verbundenheit 

mit dem Hersteller“ geht auf Ganesan/Weitz (1996, S. 43) zurück. Zwei 

Indikatoren wurden aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert, wodurch eine hohe 


Your commitment 

Verbundenheit mit dem Hersteller 

(„Affective Commitment“) 

Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 


• You are proud to be part of the manufacturer 

organization. (COM1) 

.62 .47 11.31 

• You enjoy discussing the manufacturer organization 

with people from outside. 

Eliminiert 

• You really care about the fate of the manufacturer. 

eliminiert 

• You are glad that you work for this manufacturer. 

(COM2) 

.76 .77 15.67 

• Your values are similar to those of the 

manufacturer. (COM3) 

.65 .53 12.12 

• You are willing to put extra effort beyond 

expected to make the manufacturer organization 

successful. (COM4) 

.65 .51 11.95 






Durchschnittlich erfasste 

Varianz 

.57 AGFI .99 

Anhang G - 4: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Verbundenheit mit dem Hersteller“

366 

Lokale Verkaufsleistung 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Lokale 

Verkaufsleistung“ geht auf Sujan et al. (1994, S. 47) zurück. Drei Indikatoren wurden 

aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende 


Lokale Verkaufsleistung 

(„Performance“) 

Please evaluate your performance compared to Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 

other distributors/subsidiaries of the manufacturer 


• Producing a high market share for your 

company. (PER1) 

.72 .67 14.29 

• Making sales of those products with the 

highest profit margin. (PER2) 

• Generating a high level of sales (dollar/euro). 

(PER3) 

.58 .41 10.32 

.65 .55 12.60 

• Quickly generating sales of new products. eliminiert 

• Identifying major accounts and selling to 

them. 

• Producing sales or contracts with long-term 

profitability. 

eliminiert 

eliminiert 

• Exceeding sales targets and objectives for 

your territory during the year. (PER4) 

.62 .47 11.35 







Varianz 

.53 AGFI .99 

Anhang G - 5: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Lokale Verkaufsleistung“ 

Lokaler Markterfolg 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Lokaler 

Markterfolg“ lehnt sich an Cravens et al. (1993, S. 58) an. Ein Indikator wurde aufgrund 

niedriger Reliabilität eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende Messgüte erreicht 

wurde. 

Lokaler Markterfolg 

(„Sales effectiveness“) 

Relative to your businesses largest competitor, Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 

how is… 


• Your overall sales volume with your manu- .82 .89 17.89

Anhang 367 

facturer’s products. (EFF1) 

• Your overall profitability with manufacturer’s 

products. (EFF2) 

.58 .36 9.96 

• Market share with manufacturer’s products. 

(EFF3) 

.82 .88 17.65 

• The annual sales growth with manufacturer’s 

products. 

eliminiert 





Faktorreliabilität .88 CFI -* 


Varianz 

.71 AGFI -* 

* Bei drei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell keine Freiheitsgrade. Die Berechnung dieser 

Masse ist daher nicht sinnvoll. 

Anhang G - 6: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Lokaler Markterfolg“ 

Grad der Zentralisierung 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Zentralisierung“ 

geht auf Ferrell/Skinner (1988, S. 107 f.) zurück. Ein Indikator wurde aufgrund 

niedriger Reliabilität eliminiert, wodurch eine zufrieden stellende Messgüte erreicht 

wurde. 

Grad der Zentralisierung 

(„Centralization“) 

Thinking about your relationship with the Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 

manufacturer, would you say… 


• Any major decision that you make has to 

have the manufacturer’s approval. 

.45 .24 7.34 

• In your dealings with the manufacturer, even 

quite small matters have to be referred to 

someone higher up for a final answer. 

.61 .46 10.71 

• Your dealings with this manufacturer are 

subject to a lot of rules and procedures stating 

how various aspects of your job are to 

be done. 

eliminiert 

• You have to ask manufacturer’s reps before 

you do almost anything in your business. 

.64 .63 12.80 

• You can take very little action on your own 

until the manufacturer or his reps approve it. 

.63 .59 12.38 


Cronbachsches Alpha .78 χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) 6.21 (2) 



Faktorreliabilität .78 CFI .98 


Varianz 

.48 AGFI .93 

Anhang G - 7: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Grad der Zentralisierung“

368 

Grad der Formalisierung 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Grad 

der Formalisierung“ geht auf Ferrell/Skinner (1988, S. 107) zurück. Vier Indikatoren 

wurden aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert. Durch den Ausschluss der Indikatorvariablen 

konnte keine wesentliche Verbesserung der Messgüte erreicht werden. 

Wie bereits im Text erläutert (s. Abschnitt 6.2, S. 139) muss die Interpretation deshalb 

mit entsprechender Vorsicht erfolgen und die Einschränkungen der Inhaltsvalidität des 

Konstruktes berücksichtigen. Die Messgüte des Konstruktes wird deshalb als mangelhaft 

eingestuft. 

Grad der Formalisierung 

(„Formalization“) 

Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- 

Korrelation 

• If a written rule does not cover some situation, 

you make up informal rules for doing 

things as you go along. (R) 

• There are many things in your business that 

are not covered by some formal procedures 

for doing it. (R) 

• Usually, your contact with your manufacturer 

and his representatives involves things 

“by the rule book”. 

• Contact with your manufacturer and his 

representatives are on a formal preplanned 

basis. 

• You ignore the rules and reach informal 

agreements to handle some situations. (R) 

• When rules and procedures exist with your 

manufacturer, they are usually written 

agreements. 

Indikatorreliabilität 

eliminiert 

t-Wert der 

Faktorladung 

.42 -* -* 

eliminiert 

eliminiert 

.42 -* -* 

eliminiert 


Cronbachsches Alpha .60 χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) 



Faktorreliabilität -* CFI -* 


Varianz 

(R): Gedrehter Indikator 

-* AGFI -* 

* Bei zwei Indikatoren hat ein konfirmatorisches Modell eine negative Anzahl von Freiheitsgraden. 

Die Berechnung dieser Masse ist daher nicht möglich. 

Anhang G - 8: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Grad der Formalisierung“ 

Ergebnisorientierung des Führungsstils 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Ergebnisorientierung 

des Führungsstils“ geht auf Jaworski/MacInnis (1989, S. 416) zu-

Anhang 369 

rück. Ein Indikator wurde aufgrund niedriger Reliabilitäten eliminiert, wodurch eine 

hohe Messgüte erreicht wurde. 

Ergebnisorientierung des Führungsstils 

(„Output control“) 

Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 


• Specific performance goals are established 

for your local sales organization. 

.65 .56 12.13 

• The manufacturer monitors the extent to 

which you reach your performance goals. 

.83 .63 18.10 

• If your performance goals were not met, you 

would have to explain why. 

.73 .87 14.23 

• You receive feedback from the manufacturer 

concerning the extent to which you achieve 

your goals. 

.70 .50 13.08 

• Your pay/salary increases are based upon 

your performance. 

eliminiert 







Varianz 

.64 AGFI .99 

Anhang G - 9: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Ergebnisorientierung des Führungsstils“ 

Prozessorientierung des Führungsstils 

Die verwendete Konzeptualisierung und Operationalisierung des Messmodells „Prozessorientierung 

des Führungsstils“ geht auf Jaworski/MacInnis (1989, S. 416) zurück. 

Es wurde eine sehr hohe Messgüte erreicht. 

Prozessorientierung des Führungsstils 

(„Process control“) 

Bezeichnung des Indikators Item-to-Total- Indikator- t-Wert der 


• The manufacturer monitors the extent to 

which you follow established procedures. 

.75 .75 15.84 

• The manufacturer evaluates the procedures 

you use to accomplish a given task. 

.76 .76 15.92 

• The manufacturer modifies your procedures 

when desired results are not obtained. 

.67 .50 11.90 

• You receive feedback on how you accomplish 

your performance goals. 

.61 .41 10.47 


Cronbachsches Alpha .86 χ 2 -Wert (Freiheitsgrade) 9.71 (2) 


Lokale Gütekriterien der 2. Generation RMSEA .13

370 

Faktorreliabilität .86 CFI .98 


Varianz 

.61 AGFI .90 

Anhang G - 10: Ergebnisse zur Messung des Konstruktes „Prozessorientierung des Führungsstils“ 

Anhang H Messergebnisse zur Diskriminanzvalidität 

Um die Diskriminanzvalidität der verwendeten Konstrukte zu überprüfen, wurden 

zwei Konstruktverbunde zu „einstellungsbezogenen Wirkungen“ und „ökonomischen 

Wirkungen“ gebildet. Diese wurden jeweils durch eine explorative Faktorenanalyse 

und das Fornell-Larcker Kriterium auf das Vorliegen hinreichender Diskriminanzvalidität 

untersucht (s. auch Homburg 2000, S. 111 f.). 

Konstruktverbund „Einstellungsbezogene Wirkungen“ 

Zum Konstruktverbund der einstellungsbezogenen Wirkungen zählen die Konstrukte 

„Vertrauen in den Hersteller“, „Konfliktniveau mit dem Hersteller“ und „Verbundenheit 

mit dem Hersteller“, die allesamt durch die Zufriedenheit beeinflusst werden (s. 

Anhang G - 2, S. 364; Anhang G - 3, S. 365; Anhang G - 4, S. 365 und Abbildung 3-4, 

S. 70). Sowohl die explorative Faktorenanalyse als auch die Überprüfung des Fornell- 

Larcker Kriteriums lassen auf eine hinreichende Diskriminierung zwischen den Konstrukten 

schliessen (s. Anhang H - 1, S. 370 und Anhang H - 2, S. 371). 

Explorative Faktorenanalyse 


Faktor Indikator Faktorladungen (nach Varimax Rotation) 

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 

Trust 

Conflicts 

Commitment 

H01 .118 -.182 .809 

H02 .272 -.123 .549 

H06 -.038 .652 -.158 

H07 .001 .937 -.048 

H08 -.121 .583 -.123 

H09 .636 -.102 .286 

H12 .842 -.127 .156 

H13 .707 -.081 .171 

H14 .751 .043 .031 

Durch die Faktoren erklärte Varianz 25.35 % 19.19 % 12.61 % 

Anhang H - 1: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zum Konstruktverbund 

„Einstellungsbezogene Wirkungen“ 

Fornell-Larcker Kriterium 


Faktor Faktor 3 Faktor 2 Faktor 1 


Varianz (DEV) 

.503 .551 .571 

Trust .503

Anhang 371 

Conflicts .551 .102 

Commitment .571 .236 .026 


p-Wert .002 

RMSEA .066 

CFI .965 

AGFI .920 

Anhang H - 2: Überprüfung des Fornell-Larcker Kriteriums für den Konstruktverbund 

„Einstellungsbezogene Wirkungen“ 

Konstruktverbund „Ökonomische Wirkungen“ 

Zum Konstruktverbund der ökonomischen Wirkungen zählen die Konstrukte „Lokale 

Verkaufsleistung“ und „Lokaler Markterfolg“ (s. Anhang G - 5, S. 366 und Anhang G 

- 6, S. 367). Sowohl die explorative Faktorenanalyse als auch die Überprüfung des 

Fornell-Larcker Kriteriums lassen auf eine hinreichende Diskriminierung zwischen 

den beiden Konstrukten schliessen (s, Anhang H - 3, S. 371 und Anhang H - 4, S. 

371). 

Explorative Faktorenanalyse 


Faktor Indikator Faktorladungen (nach Oblimin Rotation) 

Faktor 1 Faktor 2 

Relative Performance 

I01 .710 -.212 

I02 .714 .097 

Sales Effectiveness 

I03 .705 -.018 

I07 .659 -.051 

I08 -.020 -.961 

I09 .212 -.465 

I10 -.049 -.969 

Durch die Faktoren erklärte Varianz 49.86 % 11.72 % 

Anhang H - 3: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse zum Konstruktverbund 

„Ökonomische Wirkungen“ 

Fornell-Larcker Kriterium 


Faktor Faktor 1 Faktor 2 


Varianz (DEV) 

.529 .709 

Rel. Performance .529 

Sales Effectiveness .709 .424 


p-Wert .00 

RMSEA .12 

CFI .95 

AGFI .86 

Anhang H - 4: Überprüfung des Fornell-Larcker Kriteriums für den Konstruktverbund 

„Ökonomische Wirkungen“

372 

Anhang I Faktorladungen nach schiefwinkliger Rotation 

Um die Methodeninvarianz zu überprüfen und die inhaltliche Nähe der Teilaspekte der 

Zusammenarbeit mit dem Hersteller zu berücksichtigen, wurde eine explorative Faktorenanalyse 

mit der schiefwinkligen Oblimin-Rotation durchgeführt. Um ein Maximum 

an Korrelation zwischen den Faktoren zuzulassen, wurde ein Delta von Null definiert. 

Anhang I - 1 zeigt die Ergebnisse der Analyse. Die Faktorladungen lassen auch in diesem 

Fall eine eindeutige Zuordnung zu den sieben Faktoren zu. 

Faktoren und Faktorladungen 

(nach schiefwinkliger Rotation) 

1 2 3 4 5 6 7 

New product market opportunities 


-.534 -.138 -.151 .121 -.003 .073 .046 


Quality and design of products 

-.624 .006 -.093 -.050 .029 .007 -.104 

and services 


-.460 -.196 -.106 -.155 .010 .036 -.178 


Order handling by 

-.567 .022 -.014 .124 .134 -.009 .105 

manufacturer 

Meeting of promised 

.019 -.647 -.109 .087 .135 .057 .083 

delivery dates 

Availability of products and 

.067 -.717 .068 -.026 .029 .036 -.121 

replacement parts 

Support with manuals, hand- 

-.132 -.760 .044 .008 .000 -.043 -.011 

books, etc. 


-.195 .143 -.673 -.032 .040 .044 -.198 


Manufacturer credit 

-.060 -.093 -.654 .066 .074 -.020 .003 

policies 

Customer financing 

.024 .032 .067 .430 .094 .071 -.164 

programs 


-.050 -.045 -.041 .744 -.076 -.051 .019 


Sales support relationship with 

-.010 -.003 -.012 .657 .028 .039 -.020 

the sales rep 


-.147 -.043 -.216 .025 .496 -.024 -.040 

manufacturer 

Interest and concern 

.041 -.074 -.057 -.065 .681 .064 -.150 

to help you 

Overall manner you were 

-.068 -.080 -.002 .034 .727 .008 .048 

treated 


.005 .012 .044 .028 .824 -.001 .022 

and values 

Way of respecting and treating 

-.254 -.080 .096 .060 -.051 .638 -.114 

your local culture -.159 .017 .161 -.031 .247 .708 -.167

Anhang 373 

Understanding your 

language .177 .004 -.178 .090 -.013 .608 .215 


the manufacturer’s .129 -.194 -.134 .038 .132 .443 -.095 

Manufacturer's response times 

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Anhang I - 1: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der 23 Zufriedenheitsindikatoren

374 

Anhang J Einzel- und Gruppeninterviews im Rahmen der Fallstudien 

Im Folgenden werden die explorativen Einzel- und Gruppeninterviews aufgelistet, die 

im Rahmen der Fallstudien geführt wurden. Die Angabe des Ortes bezieht sich bei 

persönlichen Interviews auf den Ort der Durchführung und bei telefonischen Interviews 

auf den Firmensitz. 

Fallstudie „Leica Microsystems“ (s. „Befragung Leica I“, Tabelle 2-3, S. 37) 

Dr. Reuter, Wolf-Otto, President und CEO; Vogler, Martin R., Vice President und Managing 

Director European and Direct Sales Management (2004), Leica Microsystems, 

persönliches Gruppeninterview, 13.09.2004, Dauer: 120 Minuten, Flims, 

Schweiz. 

Vogler, Martin R. (2004), Leica Microsystems, Vice President und Managing Director European 

and Direct Sales Management, persönliches Einzelinterview, 19.01.2004, 

Dauer: 30 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 



Dauer: 120 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 



Dauer: 30 Minuten, Flims, Schweiz. 

Fallstudie „Nanosurf AG“ (s. „Befragung Nanosurf I“, Tabelle 2-3, S. 37) 

Dr. Scandella, Loris (2003), Nanosurf AG, Head of Sales & Marketing, persönliches Einzelinterview, 

17.05.2003, Dauer: 120 Minuten, Basel, Schweiz. 

Dr. Scandella, Loris (2003), Nanosurf AG, Head of Sales & Marketing, persönliches Einzelinterview, 

01.07.2003, Dauer: 60 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 

Dr. Sum, Robert (2002), Nanosurf AG, CEO, telefonisches Einzelinterview, 05.11.2002, 

Dauer: 120 Minuten, Liestal, Schweiz. 

Dr. Sum, Robert, CEO; Dr. Braendlin, Dominik, Head of Development; Dr. Howald, Lukas, 

Chairman; Dr. Scandella, Loris, Head of Sales & Marketing (2003), Nanosurf 

AG, persönliches Gruppeninterview, 12.06.2003, Dauer: 180 Minuten, Liestal, 

Schweiz. 

Dr. Sum, Robert, CEO; Dr. Scandella, Loris, Head of Sales & Marketing (2003), Nanosurf 

AG, persönliches Gruppeninterview, 16.07.2003, Dauer: 60 Minuten, Liestal, 

Schweiz. 

Fallstudie „Gallus Ferd. Rüesch AG“ (s. „Befragung Gallus I“, Tabelle 2-3, S. 37) 

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Gallus 

Ferd. Rüesch AG, persönliches Gruppeninterview, 23.01.2004, Dauer: 90 Minuten, 

St. Gallen, Schweiz. 

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Gerschwiler, Gerda, Leiterin Marketing 

Communication; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Gallus Ferd. Rüesch AG,

Anhang 375 

persönliches Gruppeninterview, 06.04.2004, Dauer: 80 Minuten, St. Gallen, 

Schweiz. 

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb (2004), Gallus Ferd. Rüesch AG, persönliches 

Einzelinterview, 22.06.2004, Dauer: 35 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 

Aarestrup, Klaus, Leiter Marketing und Vertrieb; Gerschwiler, Gerda, Leiterin Marketing 

Communication; Mattle, Paul, Produktmanager (2004), Gallus Ferd. Rüesch AG, 

persönliches Gruppeninterview, 13.08.2004, Dauer: 120 Minuten, St. Gallen, 

Schweiz. 

Fallstudie „BASF AG“ (s. „Befragung BASF I“, Tabelle 2-3, S. 37) 

Beenken, Laura Ana (2004), Head of Sales & Supply Center Pharma and Nutrition, BASF 

Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 

02.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland. 

Cepheli, Tanju, Account Manager Pharma and Cosmetics; Demirkuşak, Olcay, Sales Support 

Pharma and Nutrition; Akyel, Idil Gulbalkan, Sales Coordination and Support 

BCI and BCD, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), 

persönliches Gruppeninterview, 01.06.2004, Dauer: 120 Minuten, Istanbul, Türkei. 

Dufrenoy, Carole (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, 

Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 

120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland. 

Ervine, Sarah (2004), Head of Sales Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West 

Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 240 Minuten, 


Gökce, Levent (2004), Head of Sales BC Istanbul & BC Dubai, BASF Fine Chemicals 

Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 01.06.2004, 

Dauer: 120 Minuten, Istanbul, Türkei. 

Hintz, Michael (2004), Key Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, 

West Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 06.05.2004, Dauer: 120 

Minuten, Ludwigshafen, Deutschland. 

Hoffmann, Peter, Head of Marketing Pharma Solutions; Dr. Geiselhart, Verena, Technical 

Marketing Manager Pharma; Gieger, Ursula, Marketing Manager Pharma (2004), 

BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches 

Gruppeninterview, 06.05.2004, Dauer: 120 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland. 

Janning, Annie (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, 

West Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 21.04.2004, Dauer: 


Kelly, Mark (2004), Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West 

Asia (RBU FCE), persönliches Einzelinterview, 29.04.2004, Dauer: 120 Minuten, 

Wädenswil, Schweiz. 

Lyons, Roger (2004), Senior Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, Africa, 

West Asia (RBU FCE), telefonisches Einzelinterview, 07.05.2004, Dauer: 90 

Minuten, Cheadle, England.

376 

Schnabel, Erhard (2004), Senior Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, 

Africa, West Asia (RBU FCE), telefonisches Einzelinterview, 13.05.2004, Dauer: 


Wenzler, Thiebaut (2004), Key Account Manager Pharma, BASF Fine Chemicals Europe, 


120 Minuten, Paris, Frankreich. 

Zezelj, Marijana (2004), Account Manager Pharma (SSC), BASF Fine Chemicals Europe, 



Fallstudie „BASF AG“ (s. „Befragung BASF II“, Tabelle 2-3, S. 37) 

Lappas, Michael (2004), BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE), Africa, West Asia, Business 

Director Pharma and Human Nutrition, persönliches Einzelinterview, 

02.04.2004, Dauer: 100 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland. 

Lappas, Michael (2004), BASF Fine Chemicals Europe (RBU FCE), Africa, West Asia, Business 

Director Pharma and Human Nutrition, persönliches Einzelinterview, 

11.06.2004, Dauer: 90 Minuten, St. Gallen, Schweiz. 

Lappas, Michael, Business Director Pharma and Human Nutrition (RBU FCE); Eyer, Wolfgang, 

Mitarbeiter Management Recruiting (2004), BASF Fine Chemicals Europe, 

Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches Gruppeninterview, 10.02.2004, Dauer: 


Dr. Meyer, Joachim, Group Vice President RBU FCE; Lappas, Michael, Business Director 

Pharma and Human Nutrition (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West 

Asia (RBU FCE), persönliches Gruppeninterview, 29.03.2004, Dauer: 70 Minuten, 



Pharma and Human Nutrition (2004), BASF Fine Chemicals Europe, Africa, West 

Asia (RBU FCE), persönliches Gruppeninterview, 24.09.2004, Dauer: 180 Minuten, 



Pharma and Human Nutrition; Beenken, Laura Ana, Head of Sales & Supply Center 

Pharma and Nutrition; Dufrenoy, Carole, Account Manager Pharma (SSC); 

Gieger, Ursula, Marketing Manager Pharma Solutions (2004), BASF Fine Chemicals 

Europe, Africa, West Asia (RBU FCE), persönliches Gruppeninterview, 

16.11.2004, Dauer: 140 Minuten, Ludwigshafen, Deutschland.

Lebenslauf 

Christian Schmitz, geboren am 18. April 1978 in Siegburg, Deutschland. 

Werdegang: 

1988 – 1997 Gymnasium am Ölberg, Abschluss: Allgemeine Hochschulreife, Königswinter-Oberpleis, 

Deutschland. 

1997 – 1999 Studium der Wirtschaftswissenschaften, Gerhard-Mercator- 

Universität Duisburg, Abschluss: Vordiplom, Duisburg, Deutschland. 

1999 – 2001 Studium der Betriebswirtschaftslehre, Diplomarbeit „Ganzheitliches 

Controlling des Kundenmanagements” bei Prof. Dr. Bernd Stauss, 

Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement und ABWL, Abschluss: 

Diplom, Katholische Universität Eichstätt, Ingolstadt, Deutschland. 

2001 Auslandsstudium an der European Business School (EBS), London, 

England. 

2001 – 2002 Doktorandenstudium an der Universität St.Gallen (HSG), Fachprogramm 

Marketing, St. Gallen, Schweiz. 

2001 – 2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum für Businessto-Business 

Marketing am Institut für Marketing und Handel (IMH- 

HSG), Universität St.Gallen, St. Gallen, Schweiz. 

Anmerkungen, Fragen und Kritik sind herzlich willkommen. 

E-Mail: christian.schmitz@unisg.ch

Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter

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