VM aktuell 2 2009 - VDI

aktuellNewsletter für Interessierte und Anwendervon Wertanalyse/Value ManagementZu dieser Ausgabe...Liebe Mitglieder und Freunde des Fachbereichs WA/VM der VDI-GPP,über diese Anrede werden Sie sich jetzt wahrscheinlich wundern. Sonst hieß esimmer Kompetenzfeld WA/VM der VDI-GSP. Aber seit dem 1.4.09 ist die neueStruktur der VDI-Fachgesellschaften wirksam und bis spätestens Ende Juni 2009sollen auch die Mitglieder über die neue Struktur informiert werden.Was sonst noch so geschah …Unsere Tagung Wertanalyse-Praxistags hat am 7. und 8. Mai 2009 bei der RittalGmbH & Co.KG in Herborn stattgefunden. Die insgesamt 54 Teilnehmer konntenin einem wirklich angenehmen Ambiente und bestens versorgt die interessantenVorträge verfolgen, die auch dieses Jahr wieder die gesamte Breite der WA/VM-Anwendung repräsentierten. Besondere Höhepunkte waren die Laudatio vonHerrn Friedhelm Loh zur Verleihung des VDI-Innovationspreis (dieser ging andie Fa. Claas) sowie die anschließende Abendveranstaltung mit musikalischemRahmen und kulinarischen Genüssen. In diesem Umfeld mussten ja einfach guteGespräche stattfinden.Jahrgang 4, Ausgabe 2Juli 2009In dieser Ausgabe:Zu dieser Ausgabe... 1Wertanalyse/ Value ManagementFestival Im Hause des2InnovationsunternehmensRittalBeitrag der Wertanalysezur Stärkung derWettbewerbsfähigkeiteines UnternehmensWertanalyse wirkt!- aberwie?Praxisbeispiel: DieWirkung der „Bildungvon Rangordnung inGruppen“48Im Vorfeld der Tagung fand auch unsere Vollversammlung statt (die heißt jetzt„Fachbeiratssitzung“). Neben den Informationen zu der neuen Struktur der Fachgesellschaftendes VDI, den Richtlinien, dem geplanten WA-Buch und den Certboard-Aktivitätengab es zwei besonders interessante Punkte auf der Tagungsordnung:Es haben sich neue Erfa-Kreise gebildet, die auch schon aktiv sind. Einer inNürnberg: Hr. Jansen berichtete, dass bereits die 3. Sitzung stattgefunden hat. Dienächste ist für November geplant. Bislang nehmen ca. 10 Personen teil. Der zweitein München. Die 1. Sitzung hat am 29. Juni bei der Deutschen Bahn stattgefunden.Herr Klimmer von der DB wird der Erfa-Leiter sein. Ein dritter neuer ERFA-Kreis ist gerade für die Region Lippstadt im Gespräch.Die Ergebnisse des Arbeitskreis „Wertorientierte Unternehmensführung“, dieauch gleich auf der Tagung vorgestellt wurden und die auch in einem Seminarkonzeptmünden sollen. Die Arbeiten hierzu laufen bereits.In dieser Ausgabe finden Sie wieder spannende Berichte, aktuelle Informationenund interessante Termine für jeden Wertanalytiker/Value Manager. Das nebenstehendeInhaltsverzeichnis gibt hierzu den Überblick.Ich bedanke mich bei allen ehrenamtlichen Mitarbeitern für ihren Einsatz undfreue mich schon auf die bevorstehende Zusammenarbeit!Eine gute Lektüre wünscht IhnenMarc PauwelsKurzbericht zur neuenStruktur der VDI-FachbereicheMarkterfolg durch gezielteInnovation und Wertanalyse.Die Entwicklung einer neuenBaugruppenträger-Generation für 19“-Elektronikanwendungen.Bericht aus dem Arbeitskreis„Erfahrungsaustausch Wertanalysein Erlangen“Wertsteigernde Verankerungvon Aktivitäten im BereichValue Engineering in derUnternehmensorganisationZentrum Wertanalyse Stuttgart:Wertanalyse im Systemvergleichund wechselndeRollen des WertanalytikersCLAAS gewinnt VDI Innovationspreis2009 für Wertanalyse/ Value ManagementTagungen,Veranstaltungen &Seminare12162021252728

2 Jahrgang 4, Ausgabe 2Wertanalyse/ Value Management FestivalIm Hause des Innovationsunternehmens RittalReiner Wiest, Kirchheim TeckIm Hause des Innovations Unternehmens Rittal in Herborn haben sich die Protagonistenfür Wertanalyse/ Value Management am 07. und 08. Mai 2009 zum9. praxisorientierten Anwendertag getroffen. Das LeitthemaAm 07. und 08. Mai hat beider Firma Rittal in Herbornder 9. praxisorientierteAnwendertag stattgefunden.Chancen des Wandels nutzen und damit Erfolgsichernwar bei dieser Tagung ein situationsgenauer Volltreffer für die Suche nach Lösungswegenaus der derzeitigen Wirtschaftskrise.Bild: Gespannt folgen die Teilnehmer den Ausführungen beim 9.praxisorientierten Anwendertagbei der Firma Rittal in HerbornIn Form von praxiserprobten Therapie-Rezepturen haben 13 Referenten ausKonzernunternehmen und Inhaber geführten Mittelstandsunternehmen, sowieaus unterschiedlichen Branchen über ihre Erfahrungen bei der Anwendung vonWertanalyse/Value Management mit eingängiger Überzeugung berichtet.Bei allen Referaten ging es darum, wie Produkte, Prozesse und Dienstleistungennicht nur kosteneffizient, sondern auch marktgerecht und fernab vomVerschwendungs-Bürokratismus und von übertriebenem Iso-ismus verbessert,entwickelt und für die Praxis machbar gemacht werden.13 Referenten aus Konzern–und MittelstandsunternehmenverschiedenerBranchen haben über ihreErfahrungen bei derAnwendung vonWertanalyse/ ValueManagement berichtet.Der Tenor aller Vorträge war durchgängig von der Erkenntnis geprägt, dass derWeg aus der Krise weitgehend allein über die Besinnung auf wertanalytischeElemente des logischen Denkens und des systematischen Handelns führt.

Jahrgang 4, Ausgabe 23Für Wertanalyse-Insider ist es keine neue Botschaft, wenn nur allein solche Managementmethodendie Probleme lösen können, bei denen interdisziplinäreTeamarbeit praktiziert wird und das " Abteilungs-Denken " in den Hintergrundtritt. Denn seit Larry D. Miles bei General Electric die Methodik Value Analysisim Jahr 1947 aus der Taufe gehoben hat, ist die interdisziplinäre Teambesetzungder entscheidende Schlüssel für erfolgreiche Projektarbeit jeglicher Art in einemUnternehmen.Die interdisziplinäre Teambesetzungist der entscheidendeSchlüssel fürerfolgreiche Projektarbeit.Aus nahezu allen Vorträgen war herauszuhören, dass wertanalytische Projektarbeitdann besonders gut gelingt, wenn das Management sich gleich von Anfangan in das Projekt einbringt, die Aufgabenstellung und die Zielsetzungen desProjektes vorgibt und die Projektarbeit nicht nur wohlwollend, sondern forderndund fördernd unterstützt.Die Referate zeigten sehr eindrucksvoll auf, wie vielfältig die Anwendung vonWertanalyse/Value Management in großen aber auch in mittleren und kleinenUnternehmenseinheiten praktiziert werden kann. So wurde darüber berichtet,wie heutige Produktpaletten für neue Marktbedürfnisse von morgen durch konsequenteWertgestaltung bereits in der Vorentwicklungsphase praxisorientiertangepasst und reif gemacht wurden. Immer wieder wurde darauf verwiesen undauch aufgezeigt, dass Wertanalyse dann besonders effektiv ist, wenn sie bereitsin der Gedankenwelt der Produktentstehung zum Einsatz gebracht wird.Bevor der Vorstandsvorsitzende und Eigner des gastgebenden UnternehmensRittal , Herr Friedhelm Loh, den diesjährigen VDI-Innovationspreis an die Vertreterdes Gewinner-Unternehmens der Fa. Claas in Harsewinkel, überreichenkonnte, hat er in einem überzeugenden Bekenntnis-Referat zur Wertanalyseseine Zuhörer im wahrsten Sinne des Wortes von den Bänken gerissen und zueinem nicht enden wollenden Beifallsturm veranlasst. Der ihm gespendete Beifallließ nicht nur erahnen, sondern auch sehr deutlich spüren, dass in seinenWorten eine verinnerlichte Überzeugung für wertanalytisches Tun steckt. Anderskann seine Aussage bei Rittal ist Wertanalyse das Sahnehäubchen für innovativeProdukte, Prozesse und Technologien nicht verstanden werden. Des weiterenhat er proklamiert: Bei Rittal ist Wertanalyse Pflichtfach und die einzigrichtige Plattform für systematische innerbetriebliche Kommunikation.Ein solch faszinierendes Bekenntnis zur 60 Jahre ewig jungen und besonders inwirtschaftlich schwierigen Zeiten hoch aktuellen Methodik der Wertanalyse ausdem Munde eines Unternehmenschef mit besonders herausragenden Innovationsproduktenfür multiple Anwendungen auf vielfältigen Märkten lässt aufhorchen.Es wurde auch darüberberichtet, wie heutigeProduktpaletten für dieMarktbedürfnisse vonmorgen, durch konsequenteWertgestaltung bereits inder Vorentwicklungpraxisorientiert angepasstund serienreif gemachtwurden.

4 Jahrgang 4, Ausgabe 2Vortrag von Hr. Friedhelm Loh beim 9. praxisorientiertenAnwendertag bei Firma Rittal in Herborn„Beitrag der Wertanalyse zur Stärkung derWettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“Friedhelm Loh, HerbornMeine sehr geehrten Damen und Herren,Es gibt kaum einen besseren Zeitpunkt, überdas Thema „Wertanalyse“ intensiv nachzudenken,als in Zeiten wirtschaftlicher Umbrüche.Der Druck auf die Wettbewerbsfähigkeitnimmt dramatisch zu. Der Preis undder Nutzen eines Produktes gerät in den Fokusder Kunden. Der Begriff Wert-Analysestellt die Frage nach Input zu Output, nachLeistung zu Gegenleistung.Es gibt kaum einen besserenZeitpunkt, über das Thema" Wertanalyse " intensivnachzudenken, als in Zeitenwirtschaftlicher Umbrüche.Einer unserer Unternehmensgrundsätzenimmt dazu klar Stellung:Bild: Friedhelm Loh bei seinem Vortragim Vorfeld der Preisverleihung„Unsere Produkte müssen klare Vorteile und Nutzen fürden Kunden bieten, vor allem in Qualität, technischer Ausführung,Sortimentsumfang und Lieferfähigkeit.“Deshalb ist Wertanalyse eine erfolgsentscheidende Institution im Sinne hoher Kundenzufriedenheitund Wettbewerbsfähigkeit.Es geht also nicht nur um die Senkung von Materialkosten, sondern im Kern auchum die Optimierung der Prozesse in der Entwicklung, in der Produktion bis hin zumVertrieb. Führt die Wertanalyse darüber hinaus zu Innovationen - dem i-Tüpfelchender Wertanalyse - ist das die Sahnehaube auf dem Kaffee.Die entscheidende Aufgabenstellung für Lawrence D. Mills bei General Electric imJahr 1947 - also der Geburtsstunde der Wertanalyse - bestand darin, ein systematischesVerfahren zur Senkung der Materialkosten zu entwickeln, ohne die Qualitätnegativ zu beeinflussen.Führt die Anwendung vonWertanalyse über dieSenkung von Kosten undProzessverbesserung hinauszu Innovationen—demi-Tüpfelchen derWertanalyse—ist das dieSahnehaube auf dem Kaffee.Letzteres ist entscheidend und die hohe Kunst der Wertanalyse. Die Qualität hat dengleichen Stellenwert wie die Materialkosten. Dieser in der Regel unauflösliche Zusammenhangmacht Wertanalyse zu einer spannenden und sinnerfüllten Aufgabeund erlangt damit die Bedeutung, die ihr zweifelsfrei heute zugesprochen wird.Wertanalyse ist Pflichtfach in einem Unternehmen, das den Lebenszyklus seinerProdukte verlängern bzw. die Attraktivität seiner Produkte steigern will. Beides istentscheidend für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.Wertanalyse ist darüber hinaus der „Stoff“ für die selbstkritische Beurteilung eigenerLeistungen – ein permanentes Hinterfragen der Meinungen und Kenntnisse ausder Vergangenheit und fördert den Zwang zur Beschäftigung mit Neuem.

Jahrgang 4, Ausgabe 25Das ist nicht immer gefragt, teilweise nervig, aber es fördert den Dialog zum Kundenwie innerhalb des Unternehmens (nicht wahr Herr Kralewski?). Wertanalysebewahrt letztlich vor Selbstzufriedenheit und technologischem Stillstand.Ein weiterer Punkt ist das Messen von Produkten an der Realität. Was meine ichdamit?In der Innovationsphase werden viele Vorgaben gemacht, die sich in der Praxis als„overstyled“ oder nicht marktrelevant herausstellen.Dem Kunden werden Nutzenanforderungen unterstellt, die er vielleicht als „nice tohave“ geäußert hat, aber bei näherem Hinsehen nicht honoriert. Aus meiner Sichthat Wertanalyse auch hier eine entscheidende Aufgabe, permanent zu hinterfragenund zu optimieren.Wertanalyse ist einewichtige, wenn nicht sogareine entscheidende Aufgabedes Managements.Wertanalyse ist somit für mich eine wichtige, wenn nicht sogar eine entscheidendeAufgabe des Managements und hat zusammenfassend folgende Funktionen:• Optimaler Einsatz von Ressourcen, wie Materialien und Prozesse• Förderung des Kundennutzens durch Reduzierung des Aufwandesbeim Hersteller wie beim Kunden• Verlängerung des Produkt-Lebenszyklus und des wirtschaftlichenErfolgs – d.h. messbare Beiträge zu mehr Wettbewerbsfähigkeit• permanente Initiierung selbstkritischer Prozesse im Unternehmen –d.h. Förderung einer konstruktiven Streitkultur• Anpassung bestehender Produkte an modernste Materialien und Produktionsprozesse.Ja, und da sind die Menschen in unseren Unternehmen. Die einen mit einem ausgeprägtenBeharrungsvermögen, die anderen mit Angst vor Veränderung bzw. mitder Einstellung: das haben wir doch immer so gemacht.Da sind die Erfinder, Entwickler, Produktmanager, Vertriebler, die eventuell nichtzugeben wollen, daß der Kunde was anderes braucht bzw. etwas anderes will, alssie irgendwann einmal für richtig hielten. Hinzu kommen die Bedenkenträger – eskönnte ja schief gehen.Die Umsetzung von Ergebnissen der Wertanalyse setzt - wie gesagt - selbstkritischesDenken und Handeln voraus – Mut und Freude an der Veränderung bzw.eine ausgeprägte Willenskraft für Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung.Die Ergebnisse derWertanalyse dürfen nichtzur negativen Beurteilungvergangener Entscheidungenführen, sondern als Sieg,als Weiterentwicklung desBestehenden.Das ist meiner Ansicht nach eine Frage der Unternehmenskultur, die das obersteManagement vorleben muss. Die Ergebnisse der Wertanalyse dürfen deshalb nichtzur negativen Beurteilung vergangener Entscheidungen führen, sondern als Sieg,als Weiterentwicklung des Bestehenden.Nur so schafft man Innovations- und Effizienz-Jäger. Man schafft Begeisterung,die sich neben den formellen Strukturen in den informellen Kreisen einesUnternehmens entwickelt.Erkannt, kommuniziert und umgesetzt – so bei Rittal geschehen in 2005

6 Jahrgang 4, Ausgabe 2Als Rittal die Institution „Wertanalyse“ einführte, wurde die Definition der Kosten-Optimierung bei gleichzeitiger Sicherstellung der Qualitätsmerkmale zu Grundegelegt und systematisch verfolgt.Natürlich war die erfolgreiche Suche nach Kostensenkungspotentialen auch vor derEinführung der Wertanalyse nichts neues, aber keine feste, in ihrem Ergebnis messbareInstitution.Die Vorgehensweise und der Erfolg lag vorher in der Initiative und dem Geschickeinzelner Mitarbeiter und war somit mehr zufällig und in ihrem Ergebnis nicht kontinuierlich.Aufgrund dieser Erkenntnis entwickelten wir geeignete Methoden, schulten vieleMitarbeiter. Das schaffte eine konstruktiv-selbstkritische Denkweise und Offenheitfür Veränderung an Bestehendem.Die Vorgehensweise und derErfolg lag vorher in derInitiative und dem Geschickeinzelner Mitarbeiter undwar somit mehr zufällig undin ihrem Ergebnis nichtkontinuierlich.Deshalb lag der Schwerpunkt zunächst auf bereits im Markt eingeführten Produkten.Der Erfolg wurde schnell erkennbar. Das Einsparvolumen bei den ersten 5 Projektenlag bereits bei 300.000 €.In den Jahren 2006 – 2008 haben wir alle Produktbereiche in die Wertanalyse undimmer mehr Mitarbeiter in die Prozesse einbezogen.Im vergangenen Jahr konnten wir das Einsparvolumen bei 20 Projekten im Vergleichzum Startjahr um den Faktor 8 steigern.Damit wurde das Thema Wertanalyse so etwas wie ein Selbstläufer. Es ist gelungen,die Wertanalyse in alle strategischen Entwicklungsprojekte zu integrieren.Mitarbeiter aus den Bereichen Einkauf, Produktmanagement, Vertrieb, Produktentwicklung,Produktion und Qualitätsmanagement sind aktive Teilnehmer und auchzunehmend begeisterte Initiatoren von neuen Projekten.Ja, ich kann mit Fug und Recht behaupten, dass wir bei Rittal mittlerweile „Fans“der Wertanalyse geworden sind.Trotzdem ist und bleibt es Aufgabe des Managements, sowohl die Motivation alsauch die methodischen Kenntnisse der Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln.Das bedeutet konkret:Es ist und bleibt es Aufgabedes Managements, sowohldie Motivation als auch diemethodischen Kenntnisse derMitarbeiter zu fördern undweiterzuentwickeln.Konsequentes Handeln und nicht locker lassen!Das Thema „Wertanalyse“ muss noch mehr in das Bewusstsein; es muß sich in dieKöpfe der Mitarbeiter einprägen als Erfüllung von Kundenanforderungen, verbesserteWettbewerbsfähigkeit und nicht ausschließlich als Umsetzung des technischMachbaren.Dies bedingt, die Anforderungen an das Produkt exakt und umfassend zu definieren.Voraussetzung ist eine detaillierte und durch Fakten belegte Aufteilung in:1. die Grundforderungen, die der Kunde nicht unbedingt äußert aber erwartet,wie beispielsweise die Erfüllung der gültigen Normen,2. die Leistungsanforderungen, die der Kunde erwartet und auch äußert, wie

Jahrgang 4, Ausgabe 27und 3. Zusatznutzen, den der Kunde nicht erwartet, ihn aber begeistert, nach demMotto: Schneller – besser – überall oder „make it easy“.Natürlich bleibt immer die Frage, ob der Kunde bereit ist, diese zusätzlichen„Features“ zu bezahlen.Diese Fragestellung ist wirtschaftlich elementar und wurde und wird oftmals nichtausreichend berücksichtigt. Insbesondere während der „Hochphase“ der Qualitätsmanagement-Normen,konzentrierte man sich zu oft darauf, eigene Vorstellungenvon Qualität umzusetzen. Das führt schnell zu „Flops“ mit fatalen Folgen.Wertanalyse ist aber auch ein Risiko. Die Rückrufaktionen der Automobilindustriemachen das oft in dramatischer Weise deutlich. Dies ist nicht nur mit hohen Reklamationskosten,sondern mit einem beachtlichen Imageverlust verbunden.Die Frage, ob der Kundebereit ist, zusätzliche" Features " zu bezahlen,ist wirtschaftlich elementarund wird oftmals nichtausreichend berücksichtigt.Anders gesagt: das was man in harter Arbeit aufgebaut hat, wird in kurzer Zeitzerstört.Deshalb haben die für Wertanalyse zuständigen Mitarbeiter eine große Verantwortung1. für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeiteines Unternehmensund2. für das Unternehmensimage im Bezug auf Preis,Qualität und Produktnutzen.Gerade deshalb ist die Qualifikation, die Urteilsfähigkeit, das Back-up und dasStanding von Mitarbeitern im Bereich Wertanalyse sehr wichtig. Mut zur Veränderunghat nur der, der um den Rückhalt in der obersten Führung weiß.Wir unterstützen das durch weitere zwei Unternehmensgrundsätze:• Wir müssen die Wünsche und Probleme unserer Kunden lösen, denndurch sie verdienen wir unser Geld und sichern unsere Zukunft.• Wir müssen schneller und besser sein als der Wettbewerb. Diesen Vorsprungmüssen wir unseren Kunden täglich aufs neue beweisen.Kennen Sie eine bessere Definition für Wertanalyse im Sinne marktoptimierterDer Sinn der Wertanalyse ist letztlich eine Geisteshaltung, die sich auch andersformulieren lässt:Das Bessere ist der Feind des Guten.Die Qualifikation, dieUrteilsfähigkeit, das Backupund das Standing vonMitarbeitern im BereichWertanalyse sehr wichtig.Mut zur Veränderung hatnur der, der um denRückhalt in der oberstenFührung weiß.In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine wertvolle Tagung, die Ihrem hohen Anspruchder Wertanalyse ihres Zeitmanagements Rechnung trägt und ich wünscheIhnen in Ihrer Aufgabe viel Erfolg!!

8 Jahrgang 4, Ausgabe 2Wertanalyse wirkt! – Aber wie?Praxisbeispiel: Die Wirkung der „Bildung vonRangordnungen in Gruppen“Dr. Sigurd Jönsson, AlzenauIn diesem letzten Beitrag zu der Serie „Wertanalyse wirkt! – Aber wie?“wird aufgezeigt, wie sich das menschliche Grundphänomen der „Bildungvon Rangordnungen in Gruppen“ stabilisierend auf das Arbeitsverhalteneines Teams im Rahmen eines Wertanalyseprojekts ausgewirkt hat. In demvorausgegangen Beitrag wurde grundsätzlich dargestellt, in welcher Situationsich die Gruppenmitglieder befinden, wenn sie in eine neu zusammengestellteArbeitsgruppe hineindelegiert werden und welche Auswirkungendas auf das Arbeitsergebnis dieser Gruppe hat. Dabei wurde die Situationin einer unmoderierten Arbeitsgruppe der in einem professionell moderiertenWertanalyse-Team gegenübergestellt. In dieser Ausgabe von VM aktuellwird nun an einem Beispiel beschrieben, wie sich die „Bildung vonRangordnungen in Gruppen“ in der Praxis konkret ausgewirkt hat.Der aktuelle Beitrag zeigtauf, wie sich die" Bildung von Rangordnung inGruppen "in der Praxis konkretausgewirkt hat.Ausgangssituation des WertanalyseprojektsBei dem Projekt ging es um Kosteneinsparungen und der Verbesserungdes Ablaufs für den Versand von Produkten eines Konzerns der chemischenIndustrie nach Übersee. Der zentrale Einkauf für Logistikdienstleistungendes Konzerns hatte das offizielle Mandat, den Transportraum zubuchen und den Versand ab Produktionswerk zu organisieren. Da dieserZentralbereich aber über keine Vertretungen vor Ort in den europäischenÜberseehäfen verfügte, wurde die Abwicklung des Versands der Produkteals Auftrag an einen externen, überregional agierenden Spediteur delegiert.Dieser Spediteur organisierte den Versand in Zusammenarbeit mit denörtlichen Logistikabteilungen der Produktionsstandorte.Das Problem: Uneinigkeit über angeblich vermeidbarerMehraufwandDer Konflikt, der durch das Wertanalyseprojekt gelöst werden sollte, bestandzwischen dem zentralen Einkauf, ansässig in der Hauptverwaltungdes Unternehmens, und der lokalen Logistikabteilung an einem Produktionsstandortin unmittelbarer Nähe eines Überseehafens, über den dieWerksprodukte verschifft wurden.Für die Logistikabteilung des Werks war die Form der Abwicklung übereinen zusätzlichen, externen Spediteur, ein doppeltes Ärgernis: Die Abteilungdurfte bei Klärungsbedarf während des Versandprozesses nicht direktmit der örtlichen Vertretung der Schiffsreederei im Überseehafen inKontakt treten, sondern hatte den, aus ihrer Sicht, unnötigen Umweg überden externen Spediteur zu gehen. Dies bedeutete für die LogistikabteilungMehraufwand im Tagesgeschäft und häufig zusätzliche Komplikationenim Klärungsprozess. Dazu kamen die Kosten, die der Spediteur für seineLeistungen in Rechnung stellte und die auf jährlich ca. 500.000 € geschätztwurden.Die Logistikabteilung des Werkes hatte bereits mehrere Versuche unternommen,die Situation unter Einbeziehung der Geschäftsleitung und denVertretern des zentralen Einkaufs zu bereinigen. Sie erreichte schließlich,dass die Geschäftsleitung zu diesem Thema eine Wertanalyse ansetzte,

Jahrgang 4, Ausgabe 29in deren Rahmen ein konkreter, von allen Beteiligten getragener, Lösungsvorschlagausgearbeitet werden sollte.Das Wertanalyseteam wurde aus Vertretern des zentralen Einkaufs, derlokalen Logistikabteilung des Werks und des Produktmanagements desGeschäftsbereichs gebildet.Erste Phase der Wertanalyse: Sich kennen lernen undeinordnen im TeamDas Kick-off Meeting begann in einer sehr angespannten Atmosphäre. DieErfahrungen vorausgegangener Auseinandersetzungen waren sehr präsent.Zu Beginn der Wertanalyse wurde das Team durch den Wertanalysemoderatorüber die prinzipielle Vorgehensweise in dem Projekt informiert. ImRahmen der sich anschließenden Verfahrensfragen, wie z. B. Anzahl undzeitliche Abstände der Sitzungstermine oder Orte der Zusammenkünfte,bestand für die Teammitglieder die Gelegenheit Ereignisse aus der Vergangenheitaufzuarbeiten und erste Auseinandersetzungen um Rolle und Rangin der neu zusammengesetzten Gruppe zu führen.Im Rahmen der sichanschließendenVerfahrensfragen bestandfür die Teammitglieder dieGelegenheit Ereignisse ausder Vergangenheit aufzuarbeitenund ersteAuseinandersetzungen umRolle und Rang in der neuzusammengesetzten Gruppezu führen.Nach ca. 2 Stunden eskalierte die Situation, ein Teil der Gruppe wollte dieSitzung vorzeitig verlassen, weil „… das alles ja doch keinen Sinn machenwürde“. Durch die Intervention des inzwischen vom Team als neutral undmethodenkompetent anerkannten Wertanalysemoderators und die weiteregemeinsame Arbeit an den konkreten Daten des Versandprozesses, verbessertesich langsam das Arbeitsklima in der Gruppe.Zweite Phase: Gemeinsame Sicht der Zahlen – Daten -FaktenIm Rahmen der IST-Analyse wurde erkannt, dass eines der Hauptargumentefür die Einschaltung des externen Spediteurs, nämlich dessen Kenntnisseüber bestehende Produktdokumentations- und Zollvorschriften für die Zielregion,bereits im Geschäftsbereich vorhanden waren bzw. sogar seinmussten. Diese Kenntnisse waren eine notwendige Voraussetzung dafür,dass der Geschäftsbereich das Exportgeschäft überhaupt planen zu konnte.Durch die gemeinsame Arbeit im weiteren Verlauf der Wertanalyse entwickeltesich die Arbeitsatmosphäre zwischen den Teammitgliedern so positiv,dass diese auch durch einen unvorhergesehenen Störeinfluss nichtmehr umzukehren war: Der nächsthöhere Vorgesetze einer der beiden Parteienerschien plötzlich unangemeldet bei einer Teamsitzung, um sich, wieer sagte, über den Stand der Arbeiten zu informieren. Sofort fror die lockereArbeitsatmosphäre im Team ein, gegenseitiges Misstrauen lag in derLuft. Ein Teil des Teams unterstellte den anderen Teammitgliedern, dassdiese ihren Vorgesetzten zu der Teamsitzung heimlich eingeladen hatten,um ihre eigene Verhandlungsposition in dem Projekt zu stärken.Durch die gemeinsame Arbeitim weiteren Verlauf derWertanalyse entwickeltesich die Arbeitsatmosphärezwischen denTeammitgliedern so positiv,dass diese auch durch einenunvorhergesehenenStöreinfluss nicht mehrumzukehren war.Die Führungskraft war von der Arbeit des Teams sehr angetan und verließdie Sitzung nach 2 Stunden mit der Ankündigung, beim nächsten Mal wiederdabei sein zu wollen. Nachdem der Überraschungsgast den Raum verlassenhatte, entschuldigten sich die betroffenen Mitarbeiter für das Verhaltenihres Vorgesetzten. Sie waren selber über seinen Entschluss, derTeamsitzung beizuwohnen, nicht informiert gewesen.

10 Jahrgang 4, Ausgabe 2Diese Mitarbeiter versprachen anschließend den anderen Teammitgliedernsicher zu stellen, dass ihr Vorgesetzter in Zukunft bei den Arbeitssitzungennicht mehr auftauchen werde. Dadurch war das Vertrauen im Team wiederhergestellt. Durch die inzwischen durchgeführte gemeinsame Arbeit warendie Beziehungen der Teammitglieder untereinander bereits so stabil, dassnach diesem Ereignis die sachliche, an Fakten orientierte Arbeit sofortweitergeführt werden konnte.Nach der Durchführung derPilotprojekte sollte unterdem Gesichtspunkt vonProzess- und Kostenoptimierungeine neueVorgehensweise realisiertwerden.Dritte Phase: Definition des SOLLs und ProblemlösungAls Schritt zur Lösung des Problems wurde vom Team im Konsens vorgeschlagen,mittels eines Pilotprojekts die unterschiedlichen Vorgehensweisendes Versands der Produkte zu testen und damit konkrete Erfahrungenin der Praxis zu sammeln.Bei den nächsten 100 Versandaufträgen sollten 50 % wie bisher und dieanderen 50 % nach einem neuen, vom Team vorgeschlagenen Modus ohnedie Einschaltung des Spediteurs abgewickelt werden. Durch den direktenzeitnahen Prozessvergleich wurde somit eine objektive Entscheidungsgrundlagefür die endgültige Version der Abwicklung der Versandaufträgeerarbeitet. Nach der Durchführung dieser Pilotprojekte sollte dann unterdem Gesichtspunkt von Prozess- und Kostenoptimierung eine neue Vorgehensweiserealisiert werden.Vierte Phase: Die neue Vorgehensweise und deren NutzenAuf der Basis der Ergebnisse der Pilotprojekte, schlug das Wertanalyse-Team den Auftraggebern vor, in Zukunft alle Aufträge für Produkte mitÜberseeversand aus dem betrachteten Werk ohne Seehafen-Spediteur abzuwickeln.Es wurde zudem vorgeschlagen, den Transportraum weiterhindurch den Zentralen Einkauf buchen zu lassen, weil die Nutzung vonwechselnden Sondertarifen keine verlässliche Basis für die Planung derLogistik bot und der monetäre Nutzen einer solchen Vorgehensweise dauerhaftnicht erkennbar war.Bei der Abwicklung der Aufträge nach dem neuen Modus wurden folgende,durchschnittliche Einsparungen pro Auftrag erzielt:• Einsparungen während des Auftragsvorlaufs 15 €• Optimierung des Ablaufs ohne Seehafen-Spediteur 10 €• Zahlung der Spediteurskommission an das Unternehmen 35 €Die erreichte Effizienzsteigerungbetrug 48%.Der sich im Kosten–Nutzenvergleich ergebendeROI wurde mit 0,24 Jahrenbeziffert.Daraus ergab sich eine durchschnittliche Einsparungen pro Auftrag von60 €. Im einem Jahr wurden nach dem neuen Modus etwa 3.200 Aufträgeabgewickelt, wodurch sich der Einspareffekt auf 192.000 € jährlich summierte.Unter Berücksichtigung des Verlusts eines Zinsertrages in Höhe von ca.25.000 € /Jahr, der durch die wegfallende Vorfinanzierung der Einzelrechnungendurch den Spediteur entfiel, ergab sich bei der Abwicklung derAufträge ohne Spediteur eine Ergebnisverbesserung von 167.000 € proJahr.Dies entsprach einer Effizienzsteigerung von 48 % des als beeinflussbaridentifizierten Kostenvolumens von vormals 350.000 €. Der Aufwand fürdie Wertanalyse betrug ca. 30.000 € für das Team (Ehda-Kosten) und10.000 € für die Moderation. Daraus ergab sich ein ROI für das Projektvon 0,24 Jahren.

Jahrgang 4, Ausgabe 211SchlussbetrachtungDer Verlauf dieses Projekts ist ein Beispiel dafür, wie sich durch die moderierteTeamarbeit an konkreten Fakten aus gegenseitigem Unverständnismit der Zeit ein gemeinsames Wollen für die Realisierung einer effizienterenund kostengünstigeren Lösung entwickelt. Voraussetzung hierfür istdie Möglichkeit in einer neu zusammengesetzten Gruppe die anderenGruppenmitglieder in Arbeitssituationen zu erleben und sich mit diesengefahrlos auseinander setzen zu können. Wenn die Rollen und die Rangordnungim Team klar verteilt sind, wird das gemeinsame Suchen nachneuen Lösungen und die Einigung im allseitigen Konsens möglich.„Jeder Mensch ist anders – Alle Menschen sind gleich“, aus diesem Paradoxonder menschlichen Natur ergeben sich in der wirtschaftlich orientiertenZusammenarbeit der Menschen im Beruf und in den Unternehmen dieallbekannten Schnittstellenverluste. Das liegt in der Natur des Menschen.Weil die Anwendung der Grundprinzipien der Wertanalyse im Tagesgeschäftder Unternehmen eher Ausnahme als Regel ist, schlummern in allengrößeren Organisationen erhebliche Optimierungspotentiale. Man kann sieauch „Stille Reserven“ nennen. Deshalb ist die Einschätzung erfahrenerWertanalytiker „10 % sind immer drin“ sehr berechtigt.Das Heben dieser „Stillen Reserven“ gelingt nur mit aktiver Unterstützungder betroffenen Mitarbeiter. Optimierungsversuche, die topdown gegenden Widerstand der Belegschaften durchgedrückt werden, mögen kurzfristigeinen Sanierungserfolg suggerieren, lösen die grundsätzlichen Problemeeiner ineffizienten Organisation aber nicht. Sie sind zwar für Unternehmenbei Kapitalnot überlebenswichtig, bilden aber nicht das Fundamentfür eine langfristig erfolgreiche Organisation.60 Jahre nach der Entwicklung der Wertanalyse hat diese Methode nichtsvon ihrer Aktualität und Wirksamkeit verloren. Sie ist wirksam, weil sieauf die Grundphänomene menschlicher Verhaltensweisen in genialer WeiseRücksicht nimmt. Sie ist heute und auch in Zukunft aktuell, weil sichdiese Grundphänomene des Menschen auch in den nächsten Jahrhundertennicht stark verändern werden und weil der globale Wettbewerb zunehmend„Stille Reserven“ in den Produkten und Organisationen der Hochlohnländernicht mehr tolerieren wird.Heinz J. Hoffmann zitiert in seinem Buch „Wertanalyse – Die Antwort aufKAIZEN“ (Wirtschaftsverlag Langen-Müller / Herbig, 1993) Larry Mileswie folgt:„Wertanalyse ist eine Philosophie, … . Es ist die organisierte Anstrengung,eine kreative Anstrengung, die die Aufgabe hat, solche Kosten einesProduktes aufzuspüren, die weder der Qualität, dem Gebrauch, der Lebensdauer,noch dem guten Aussehen und der Verkaufskraft des Produktesetwas nützen.“Dieses Thema wird uns auch die nächsten 60 Jahre und darüber hinausbegleiten.Wenn die Rollen und dieRangordnung im Team klarverteilt sind, wird dasgemeinsame Suchen nachneuen Lösungen und dieEinigung im allseitigenKonsens möglich.Das Heben dieser „StillenReserven“ gelingt nur mitaktiver Unterstützung derbetroffenen Mitarbeiter.

12 Jahrgang 4, Ausgabe 2Kurzbericht zur neuen Struktur der VDI-FachbereicheDr. M. Pauwels, KarlsruheIn den letzten Jahren hat sich ein Präsidialausschuss mit der Weiterentwicklungder VDI-Fachgesellschaften aus der VDI-Strategie heraus beschäftigt. Ziel wares, die Umstrukturierung bis zum 30. Juni 2009 zu vollziehen. Diese Arbeit istjedoch bereits jetzt weitestgehend abgeschlossen und soll bis Anfang Juli 2009auch öffentlich kommuniziert werden. Dieser Kurzbericht will dieser Veröffentlichungnicht vorweg greifen, aber doch die wichtigsten Änderungen bekanntgeben und vor allem die Änderungen für das Kompetenzfeld WA/VM aufzeigen.Ziele der Weiterentwicklung• Stärken des VDI als führende Ingenieurvereinigung mit politischer undgesellschaftlicher Gestaltungsfunktion• Sicherstellen der Wissens-und Meinungsführerschaft des VDI durch Zukunftsorientierungund Effizienzsteigerung im Bereich Technik und WissenschaftDieser Kurzbericht will diewichtigsten Änderungenbekannt geben und vorallem die Änderungen fürdas Kompetenzfeld WA/VMaufzeigen.Das VDI-Präsidium und der Wissenschaftliche Beirat des VDI setzten im Jahr2007 einen Präsidialausschuss ein, der Vorschläge zur Zukunftsausrichtung undzur Effizienzsteigerung der VDI-Fachgesellschaften als Bereich Technik undWissenschaft (TW) des VDI e.V. entwickeln sollte. Der Präsidialausschuss erkannte,dass attraktive Angebote für die VDI-Mitglieder, die Fachöffentlichkeit,die Politik und die allgemeine Öffentlichkeit notwendig sind.Hierzu sind folgende Maßnahmen vorgesehen:• Anbieten neuer Aktivitäten und Produkte• Ermöglichen flexibler Integration neuer und bestehender Themenfelderin die Aufbauorganisation• Nutzen von Synergiepotenzialen zwischen VDI-Fachgesellschaften undexternen Organisationen• Sichern finanzieller und personeller Kapazitäten für neue Aufgaben auseigener Kraft und durch Umwandlung aus dem BestandBei der Entwicklung der Vorschläge zur zukünftigen Ausrichtung orientiertesich der Präsidialausschuss an• der Satzung und den strategischen Zielen des VDI e.V. sowie an• operativen und strategischen Bewertungskriterien zur Beurteilungvon Aktivitäten und Gremien der VDI-Fachgesellschaften.Der Ausschuss bezog alle Themengebiete, Strukturen und Aktivitäten der VDI-Gesellschaften in seine Restrukturierungsvorschläge mit ein. Er überprüfte alleAktivitäten ohne Vorbehalte und Einschränkungen hinsichtlich ihrer Zukunftsausrichtungund Effizienz. Dabei konnten die in den Fachgesellschaften bestehendenArbeitsbiete größtenteils in die neuen Strukturen integriert werdenDer Ausschuss bezog alleThemengebiete, Strukturenund Aktivitäten der VDI-Gesellschaften in seineRestrukturierungsvorschlägemit ein.

Jahrgang 4, Ausgabe 213Ist-Analyse• 22 Fachgesellschaften und Kompetenzfelder• 80 Fachbereiche• 800 Arbeitsgremien⇒ Trotzdem wird der aktuelle Stand der Technik nicht vollständig abgebildet⇒ Die Namen der 22 VDI-Fachgesellschaften schöpfen diese Vielfalt inder Kommunikation nicht ausNeue StrukturAls wichtiges Ergebnis der Arbeit des Präsidialausschusses gilt die neue Strukturder Fachgesellschaften. Die Vorteile sind:• Es werden-organisatorische Synergien bei den Leitungs-und Arbeitsgremienund-fachliche Synergien bei den Aufgaben und Aktivitäten erwartet.• Es entstehen Einheiten mit Möglichkeiten zu verbessertem Leistungsangebotbzgl. Informationen und Produkten für die spezifischen Zielgruppen.• Voraussetzungen für eine stärker zielgerichtete Mitgliederbetreuung werdengeschaffen.• Höhere Flexibilität bei der Neuaufnahme von Themen ohne Änderung derAufbauorganisation wird ermöglicht.• Die Bearbeitung von Themen mit größerer Komplexität, Tragweite und Interdisziplinaritätauch bzgl. Querschnittsthemen wird erleichtert.• Die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen soll verbessertwerden.• Flexible und dynamische Fachbereiche bieten Potenziale für- bedarfsgerechte Aktivitäten in spezifischen Arbeitsgremien- Positionierungen und Heimat fachlicher Communities- die ziel-und bedarfsorientierte Behandlung von Querschnittsthemen überdie neuen VDI-Einheiten und über Fachbereiche hinweg.- befristete projektspezifische Aktivitäten wie z.B. Studien, Roadmaps,Öffentlichkeitsarbeit, Nachwuchsförderung.Der neue Strukturvorschlagfür den Bereich Technik undWissenschaft sieht vor, diebisher 17 VDI-Gesellschaftenund die fünf VDI-Kompetenzfelder zu zwölfVDI-Fachgesellschaftenzusammen zu fassen.Der neue Strukturvorschlag für den Bereich Technik und Wissenschaft siehtvor, die bisher 17 VDI-Gesellschaften und die fünf VDI-Kompetenzfelder zuzwölf VDI-Fachgesellschaften zusammen zu fassen. Durch Zusammenschlussentstehen folgende VDI-Gesellschaften neu:• VDI-Gesellschaft Bauen und Gebäudetechnik• VDI-Gesellschaft Energie und Umwelt• VDI-Gesellschaft Fahrzeug- und Verkehrstechnik• VDI-Gesellschaft Materials Engineering• VDI-Gesellschaft Technologies of Life Sciences• VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik• VDI-Gesellschaft Produkt- und Prozessgestaltung

14 Jahrgang 4, Ausgabe 2Unverändert sind wegen ihrer Kooperationen mit anderen Institutionen geblieben:• VDI-Gesellschaft Verfahrenstechnik und Chemieingenieurwesen(mit ProcessNet/DECHEMA)• VDI/VDE-Gesellschaft Mess- und Automatisierungstechnik (mitVDE)• VDE/VDI-Gesellschaft Mikroelektronik, Mikro- und Feinwerktechnik(mit VDE)• Kommission Reinhaltung der Luft im VDI und DIN – Normenausschuss• Normenausschuss Akustik, Lärmminderung und Schwingungstechnikim DIN und VDI (mit DIN)Die zwölf VDI-Fachgesellschaften werden nun in jeweils mehrere Fachbereicheuntergliedert. Dies führt zu einer besseren Darstellung der fachlichen Kompetenzdes VDI e.V. Die Struktur der neuen Fachgesellschaften ab Juli 2009 ist inBild 1 dargestellt.Bild 1: Die Struktur der neuen Fachgesellschaften ab Juli 2009Alle an Wertanalyse undValue ManagementInteressierte können sich abMitte 2009 direkt demFachbereich WA/VMzuordnen.Es wird ersichtlich, dass die bisher bestehenden Fachbereiche, Kompetenzfelderu.dgl. komplett neu strukturiert und einander neu zugeordnet wurden. Zudemwurden auch die Benennungen vereinheitlicht. Damit werden die Außenwirkungbei den VDI-Kunden verbessert und die Kommunikation klarer. Ein wesentlicherVorteil ist auch, dass sich VDI-Mitglieder ab Anfang Juli entweder(wie bisher) einer Fachgesellschaft, oder aber auch direkt bis zu vier einzelnenFachbereichen zuordnen können. Alle an Wertanalyse und Value ManagementInteressierte können sich ab Mitte 2009 direkt dem Fachbereich WA/VM zuordnen.Für unsere alte Fachgesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung„GSP“ entstehen folgende Auswirkungen. Zuerst einmal: es gibt sie nicht mehr.Die vormaligen Kompetenzfelder der GSP gehen als neue Fachbereiche„Projekt- und Prozessmanagement“, „Zuverlässigkeit“ und „Value Managementund Wertanalyse“ mit denen der EKV (Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb)und dem Fachbereich Informationstechnik in der neuen Fachgesellschaft fürProdukt- und Prozessgestaltung „VDI-GPP“ auf. Die fachlichen Aktivitäten derVDI-GPP gliedern sich in acht Fachbereiche, denen die einzelnen Fach- undArbeitsausschüsse zugeordnet sind. Damit entsteht eine Fülle von Fachbereichenund Arbeitsgremien (siehe Bild 2), die alle eines gemein haben,

Jahrgang 4, Ausgabe 215sie haben eine Querschnittsfunktion. Die hier abgebildete Struktur ist nur eineMomentaufnahme. Den Zielen der Neustrukturierung folgend sollen die Arbeitsgremienden Bedarfen der Kunden und des Marktes aktiv Rechnung tragen,d.h. neue Themen sollen aufgegriffen werden und abgeschlossene Themen auchwirklich beendet werden.Bild 2: Die Fachbereiche des VDI– GPPAls Folge der Neustrukturierung haben sich die Beiräte und Vorstände vonGSP, EKV und KfIT aufgelöst. Der Beirat und der Vorstand der GPP(insgesamt 12 Personen) wurden neu gebildet. Vorsitzender der GPP ist Dr.Reiner Vonderschmidt (ehemals EKV), sein Stellvertreter ist Dr. Robert Scharff(ehemals GSP). Gewechselt hat auch die Geschäftsführung. Nachdem jahrelangHerr Hilpert die Belange von EKV und GSP geführt hat, ist nun Dr. DanielaSenftleben Geschäftsführerin der GPP. Sie steht Ihnen bei Rückfragen gernejederzeit unter senftleben@vdi.de oder telefonisch unter 0211 6214-336 zurVerfügung.Der Beirat der GPP hat sich bereits 2-mal getroffen und ist momentan noch inder Aufwärmphase, d.h. man muss sich erst einmal richtig kennenlernen, diegemeinsame Sprache finden sowie die Inhalte „der Anderen“ kennen und verstehen.Das sind wir Wertanalytiker ja von unseren Projekten her so gewohnt.Die nächsten Schritte sind schon fest geplant (z.B. ein Strategieworkshop imSeptember 2009) und alle Beteiligten sind sich über die Wichtigkeit der gemeinsamenZukunft bewusst. Gemeinsam werden wir die Herausforderungen annehmenund die Ziele des VDI und auch die abgeleiteten Ziele der einzelnen Fachbereicheerfüllen.Als Folge derNeustrukturierung habensich die Beiräte undVorstände von GSP, EKV undKfIT aufgelöst. Der Beiratund der Vorstand der GPP(insgesamt 12 Personen)wurden neu gebildet.

16 Jahrgang 4, Ausgabe 2Markterfolg durch gezielte Innovation und Wertanalyse.Die Entwicklung einer neuen Baugruppenträger-Generationfür 19“-Elektronikanwendungen.W. Braun, Herborn; J. Kralewski, Herborn;K-M. Schaffer, EckentalDie Methode der Wertanalyse liefert nicht nur phantastische Möglichkeiten,materielle Produkte kundenorientierter zu gestallten, sondern kann die gesamtenvorgelagerten Entscheidungen und Entwicklungsprozesse stimulieren und so dasEndergebnis entscheidend beeinflussen.Baugruppenträger werden international von mehreren Herstellern mit einer umfangreichenVielfalt von Produktvarianten angeboten. Die Wettbewerbssituationkann aktuell als äußerst schwierig bezeichnet werden, weil das Produkt weitestgehenddurch internationale Normen definiert ist und die vorhandenen Gestaltungsfreiräumenahezu ausgeschöpft sind.Rittal belegt, als Anbieter dieser Produkte, keine Marktführerposition.Die Wettbewerbssituationkann aktuell als äußerstschwierig bezeichnetwerden, weil das Produktweitestgehend durchinternationale Normendefiniert ist und dievorhandenen Gestaltungsfreiräumenahezu ausgeschöpftsind.Vor diesem Hintergrund wurde mittels der Wertanalyse und den beschriebenenInnovationsüberlegungen die Neuentwicklung einer Produktfamilie begonnen.Diese Produkte sollten sich durch Alleinstellungsmerkmale und besondere Kundenvorteileauszeichnen und den unteren Preissegment für sich gewinnen.Am Beginn des Projektes im Mai 2008 stand fest, dass der Termin für die Produktpräsentationauf der Elektronica im November 2008 nicht überschrittenwerden darf.Aus diesem Grunde wurde die Methodik der Wertanalyse in der Projektarbeitmit einigen Grundsätzen der agilen Softwareentwicklung ergänzt:• „eher Ergebnisorientiert als Prozessorientiert“• „eher Best Practices aus Erfahrung als verordnete Vorgaben“• „eher miteinander reden als gegeneinander schreiben“• „eher offen für Änderungen als starres Festhalten an Plänen“Welcher Weg ist der Richtige?Chaotisch und vom Zufall bestimmt ist der Innovationsprozess in vielen Unternehmen.Über 60 Prozent aller Produktentwicklungen werden eingestampft,bevor die geplanten Neuerungen überhaupt auf den Markt kommen. Von den 40Prozent, die zur Marktreife geführt werden, erweisen sich wiederum 40 Prozentals unprofitabel und werden wieder aus dem Angebot genommen. Was dieSchätzung der Marktakzeptanz für Neuheiten betrifft, so findet man eine Palettean Verhaltensweisen, die von genialer und erfolgreicher Intuition mehr oderweniger akribisch durchgeführter Marktforschung, Kundenbefragung oder Wettbewerbsanalyse,bis zur Absicherungstaktik der Verantwortlichen reichen.Chaotisch und vom Zufallbestimmt ist derInnovationsprozess in vielenUnternehmen. Über 60Prozent aller Produktentwicklungenwerdeneingestampft, bevor diegeplanten Neuerungenüberhaupt auf den Marktkommen.

Jahrgang 4, Ausgabe 217Den Kunden in den Innovationsprozess einbindenDie wahren Bedürfnisse der Kunden - IT trifft MaschinenbauWichtig ist zu wissen, nicht nur welche Funktionen der Kunde realisieren will, sondernauch welche Bedürfnisse damit erfüllt werden und wie stark diese ausgeprägtsind.Rittal vertreibt seit einigen Jahren sehr erfolgreich ein Produkt, mit dem die Betriebszuständeder z. B. Serverschränke oder IT-Räume überwacht werden können.Das Produkt wurde primär für die IT-Kunden entwickelt und wird auch dort eingesetzt.Es lag nahe, dass man dieses Produkt auch dem Maschinenbau für die Überwachungder Anlagen anbieten könnte. Die technische Problematik war in beidenBereichen identisch. Trotz intensiver Bemühungen ist es aber nicht gelungen, diesesProdukt im Maschinenbau zu etablieren. Der Grund dafür wird verständlich, wennman die Sicherheitsbedürfnisse beider Bereiche miteinander vergleicht. Währenddie IT mit 99,999 % Betriebsbereitschaft fast hysterisch mit dem Thema umgeht, istMaschinenbau mit bestenfalls 99 % um einen Faktor 1000 mal gelassener. Dementsprechendist die Bereitschaft zum Investieren in Überwachungseinrichtungen geringerausgeprägt.Wie findet man nun die richtigen Bedürfnisse und bastelt das richtige Produkt, umdiese zu befriedigen.Es geht nur durch intensive Beschäftigung mit dem Kunden selbst und allen bekanntenProzessen, die im Zusammenhang mit der Verwendung des Produktes stehen.In unserem Projekt wurden für den Baugruppenträger 11 einzelne Prozessschrittedefiniert. Von denen wiederum wurden 8 als relevant und änderungsfähig erkannt.Davon unabhängig müssen wir uns mit den nicht artikulierten Bedürfnissen auseinandersetzen,die unabhängig vom Produkt und Branche im Hintergrund eine Rollespielen und die von der maslowschen Bedürfnispyramide abgeleitet werden können.Diese Bedürfnisse werden von den Kunden häufig nicht wahrgenommen, gehen inden Umfragen unter und reduzieren dadurch das gesamte Potential für Innovation inden Entwicklungsprojekten. Dabei können in jeder Bedürfnisart zahlreiche Möglichkeitenzur Entwicklung origineller Produkte und Dienstleistungen gefunden werden.Es ist sicherlich ungewohnt für den Wertanalytiker oder auch für den Ingenieur, sichmit den Grundlagen der Psychologie zu beschäftigen. Wenn wir aber den Kunden inder Gesamtheit seiner Probleme verstehen wollen und ihm die optimale Lösung zurBefriedigung seiner Bedürfnisse liefern wollen, dann geht kein Weg daran vorbei.Ein weiteres Beispiel für die Definition der Innovationsfelder stellt die Tabelle 3vor. Hier wurden die abgeleiteten Begriffe in „Engpass Verursacher“ und„Entwickler“ unterteilt. Erfahrungsgemäß sind Werte über 8 ein Indikator fürden Markterfolg.Wichtig ist zu wissen, nichtnur welche Funktionen derKunde realisieren will,sondern auch welcheBedürfnisse damit erfülltwerden und wie stark dieseausgeprägt sind.Wir müssen auch uns mit dennicht artikuliertenBedürfnissen auseinandersetzen,die unabhängig vomProdukt und Branche imHintergrund eine Rollespielen und die von dermaslowschen Bedürfnispyramideabgeleitet werdenkönnen.DCDIInnovationsfaktorenBewertungsmatrix. Innovationsqualität aus Kundensicht0 =neutral, +/‐ 1= besser/schlechter als Referenz, +/‐ 2 =deutlich besser/schlechter als ReferenzBeschreibung der InnovationsfaktorenPkt.Bearbeitung einfaches Handling, keine Justage, Ergonomie, einfache Betriebsanleitung 2Entlastung des KundenWartezeit Lieferzeit 2 Tage, logische Arbeitsfolgen in der Verarbeitung, 2LogistikAnlieferung, Lagerung, Handhabung in der Produktion, Auslieferung, 1Teillieferung auf Wunsch.ÜberwachungGeringer Koordinationsaufwand in Beschaffung und Herstellung, Geringe 2Teilevielfalt, KonfiguratorBetriebskosten Energiekosten, Heizen, Kühlen, Warten, Überwachen 0Finanzaufwand Investition, Beschaffungspreis, Rechnungskonditionen 2Sicherheit Betriebssicherheit, Wartungsfreiheit, sichere Komponenten, Zulassungen 1Entwicklung desKundenZufriedenheitDer Umgang mit dem Produkt wird von dem Kunde als angenehm2empfunden. Ergonomie, Design.Gewinn Der Kunde wird seine Gewinnmarge steigern können 1InnovationspotentialDer Kunde wird neue Möglichkeiten entdecken u. seine Produkte/Prozesseverbessern können1Marktprognose Summe der Bewertungen 14Tabelle 1: Funktionsmatrix und Bewertungsbeispiel für BGT EASY

18 Jahrgang 4, Ausgabe 2Die Umsetzung der Erkenntnisse in die PraxisDie Innovation trägt den Namen EASYIn den Anfangsgesprächen innerhalb des Projektteams bestand noch gewisseHoffnung, diese Produktfamilie durch eine gute Idee „nach vorne zupuschen“. Ähnliches ist auch von Außen an das Team herangetragen worden.Trotz alldem wurde relativ früh die Entscheidung getroffen, eine Untersuchungder gesamten Kette der Kundenaktivitäten und Entscheidungen,die im Zusammenhang mit der Verarbeitung und Verwendung der Baugruppenträgerstehen, zu analysieren. Dabei wurden gezielt nicht nur dieproduktbezogenen Merkmale, sondern die gesamte Prozesskette, von derBedarfsfeststellung bis zur Entsorgung, unter die Lupe genommen.Aus dieser Analyse, erweitert um Ergebnisse aus gezieltem Brainstorming,wurde eine Liste erstellt, die die wichtigsten kaufentscheidenden Parameterbeinhaltete.Im zweiten Schritt wurden diese Positionen durch Interviews mit Fachleutenunterschiedlicher Fachrichtungen (Verkauf, Produktmanagement, Kunden,Export) bewertet und mit Prioritäten versehen.Entscheidend für die weitere Projektarbeit war die Gleichstellung der technischen,der kaufmännischen und der organisatorischen Schwerpunkte. Eswar wichtig, was für den Kunden wichtig war und nicht welcher Bereichangesprochen wurde.Gleichzeitig bildete diese Liste eine Innovationsroute der Projektarbeit. Soviele Positionen wie möglich und auf jeden Fall alle mit höherer Bedeutung,sollten in einem Innovationsprozess so stark wie Möglich zum Vorteildes Kunden verändert werden.Die umgesetzten technischen ProduktmerkmaleEntscheidend für dieweitere Projektarbeit wardie Gleichstellung dertechnischen, derkaufmännischen und derorganisatorischenSchwerpunkte.Es war wichtig, was für denKunden wichtig war undnicht welcher Bereichangesprochen wurde.Bild 1: Kundefreundliche Montage durch Schnellmontagevon vormontierten Schrauben in den Verbindungsschienenund Langlöchern in den Seitenteilenbzw. FlanschenBild 2: Zusätzliche hohe Stabilität durch optionale2-te Verschraubungsmöglichkeit

Jahrgang 4, Ausgabe 219ResümeeDurch die vorgestellte Vorgehensweise ist es dem Team in sieben Monaten gelungen,diese Produktlinie bis zur Serienreife, inkl. der Vorstellung auf derElectronica 2008 als Messehighlight, zu entwickeln.Es wurden mehrere wichtige Merkmale verbessert bzw. neu geschaffen undzwei technische Lösungen: Schnellmontage mit über 50 % Zeitersparnis imVergleich zu marktgängigen Lösungen und eine rückseitige Abdeckung, zumPatent angemeldet.Die erste Marktresonanz ist sehr positiv.Die Fertigung hat im Januar 2009 begonnen.Dem Team ist es in 7Monaten gelungen, dieProduktlinie bis zurSerienreife zu entwickeln.Dabei wurden nicht nurmehrere wichtige Merkmaleverbessert sondern auchzwei technische Lösungenneu geschaffen und zumPatent angemeldet.Bild 3: Produktvorstellung auf der Electronica 2008 in MünchenWeniger ist mehr , daher„ Einfachheit ist Trumpf „Das Projekt hinterlässt nicht nur einen unternehmerischenErfolg.Es ist ein Beweis, dass Wertanalyse verknüpft mit Innovation beachtliche Erfolgeerzeugen kann und bildet so die Grundlagen für bessere Produktivität, mehrZufriedenheit der Mitarbeiter und mehr Elan beim Bewerkstelligen anspruchsvollerAufgaben

20 Jahrgang 4, Ausgabe 2Bericht aus dem Arbeitskreis „ErfahrungsaustauschWertanalyse in Erlangen“Dr. Nobert Herbirg, DüsseldorfAm Mittwoch, den 22. April, hatte eine Gruppe von 9 Interessenten (Fa. Schäffler,Fa. Voith Turbo, Fa. Datev, Fa. Deprag Schulz und Fa. Hydrometer Electronic, Fa.QMC Unternehmensberatung) die Gelegenheit, sich über das ganzheitliche Produktionssystem(GPS) der Fa. Siemens Gerätewerk in Erlangen zu informieren.Bild 1: Das Gerätewerk der Firma Siemens in ErlangenHerr Kress, Werksleiter desGerätewerks Erlangen (GWE),hat die Gruppe in Empfanggenommen und das UnternehmenSiemens sowie das Gerätewerkvorgestellt.Frau Sonja Neidhardt hat denTeilnehmern die 6 Säulen(VOP: VerbrauchsorientierteProduktion, PPG: ProzessgerechteProduktgestaltung, HRM: Human Ressource Management, MBO: Management byObjectives, POO: Prozessorientierte Organisation, KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)des ganzheitlichen Produktionssystems näher erläutert.Nach einem ausführlichenWerksrundgang mit Frau SonjaNeidhardt, bei dem sich jederTeilnehmer vom Erfolg derdurchgeführten VerbesserungsundOptimierungsmaßnahmenin der Praxis überzeugen konnte,folgten Ausführungen vonFrau Karin Hörrlein zum ThemaKVP. Es wurde die prinzipielleVorgehensweise von derIdentifizierung der Aufgabenstellungbzw. ProjektdefinitionBild 2: Rundgang durch das Gerätewerk in Erlangenüber das Auswahlverfahren dergeeigneten Methodik und Durchführung der Workshops bis hin zur Realisierung derMaßnahmen aufgezeigt.Die Methode der Wertanalyse kommt bei der Fa. Siemens nicht als eigene Methodezum Einsatz. Jedoch werden einzelne Bausteine und Vorgehensweisen berücksichtigtund praktiziert. So kümmert sich z.B. im Rahmen der Prozessgerechten Produktgestaltung(PPG) das Team „Design for Manufacturing“ (DFG) sehr intensivum die Abstimmungsprozesse zwischen Produktgestaltung und neu zu etablierenderProduktionstechnologie.Der nächste Erfahrungsaustausch wird am 10. November 2009, 13:00 – 17:00 beider Schaeffler Gruppe in Herzogenaurach stattfinden. Bei dieser Gelegenheit könnensich die Teilnehmer über den Einsatz der Methoden wie Six Sigma, Triz etc. beiFirma Schäffler informieren. Interessenten können sich bei Herrn Manfred Jansen(manfred.jansen@schaeffler.com) anmelden.

Jahrgang 4, Ausgabe 221Wertsteigernde Verankerung von Aktivitäten im BereichValue Engineering in der UnternehmensorganisationDr. Tanja Lingohr/Achim Roesner, KölnDer Mehrwehrt von Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Wertanalyse sind unumstritteneindeutig aufzeigbar. Immer mehr Unternehmen bilden Teams, um einzelneBaugruppen, Systeme oder Komponenten wertanalytisch zu untersuchen undzu verbessern. Meist ist der auslösende Faktor ein Kostenproblem, welches schnellgelöst werden muß und entsprechende Kapazitäten im Unternehmen dafür freigestelltwerden. Projektweise ist das Vorgehen bekannt, querschnittlich als feste Institutionim Unternehmen finden sich derzeit nur weniger pragmatische Ansätze. Umeinen bestmöglichen Know-how- und insbesondere How-do-Transfer in das Unternehmenzu gewährleisten und eine Nachhaltigkeit der Ansätze sicherzustellen, werdenim Folgenden verschiedene Möglichkeiten einer organisatorischen Verankerungangesprochen.Meist ist der auslösendeFaktor für einWertanalyseprojekt einKostenproblem, welchesschnell gelöst werden mußund entsprechendeKapazitäten im Unternehmendafür freigestellt werden.Warum organisatorische Anbindung?Eine eigene organisatorische Anbindung eines Wertanalyse Teams im Unternehmenist nicht immer notwendig. Werden jedoch die Grundelemente der Wertanalysebetrachtet, findet sich als einer von vier Beeinflussungsbereichen das Umfeld wieder.Im Folgenden seien die beeinflussenden Faktoren des internen Umfeldes herausgegriffenund es wird deutlich gemacht, daß die bestehende Organisation unddamit auch eine mögliche organisatorische Eingliederung eines Wertanalyse TeamsEinfluß auf die Wertanalyse Ergebnisse hatBild 1: Beeinflussung durch interne Umfeldfaktoren als eines der Grundelemente derWertanalyseEs ist unmittelbar einleuchtend, daß Verhaltensweisen und methodische Ansätze inAbhängigkeit vom Wertanalyse Objekt variieren und durch bestehende Geschäftsprozessegeprägt und gesteuert werden. Merkmale der internen Umfeldfaktorengemäß Richtlinie zur Wertanalyse VDI 2800 sind:• Interne und organisatorische Politik• Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten des Personals• Kultur der Organisation und der Beziehungen zwischen den Menschen• Bestehende Organisation und Geschäftsprozesse• Finanzielle GrenzenEs ist unmittelbareinleuchtend, daßVerhaltensweisen undmethodische Ansätze inAbhängigkeit vomWertanalyse Objektvariieren und durchbestehende Geschäftsprozessegeprägt undgesteuert werden.Die Entscheidung über die Wahl der verschiedenen Möglichkeiten bzgl. einer organisatorischenAufhängung ist jedoch stark vom Wertanalyse Objekt abhängig, wodurcheinige Anmerkungen zu Begriffsdefinitionen notwendig erscheinen. InDeutschland hat sich die Einteilung der Wertanalyse in ‚Value Analysis‘(Wertverbesserung oder Produkt-Wertanalyse) einerseits und in ‚Value Engineering‘(Wertgestaltung oder Konzept-Wertanalyse) andererseits durchgesetzt.Unter ‚Value Analysis‘ werden die wertanalytischen Untersuchungen an Erzeugnissen,die sich schon in laufender Fertigung befinden, verstanden, während bei

22 Jahrgang 4, Ausgabe 2‚Value Engineering‘ ein neu zu gestaltendes Produkt bereits in der KonzeptionsundPlanungsphase wertanalytisch behandelt wird. Entsprechend unterschiedlichsehen die Maßnahmen und Ansätze aus. Wohingegen die Wertanalyse zur Kostensenkungim Bereich ‚Value Analysis‘ eher therapeutischen Charakter hat, wirkendie wertanalytischen Maßnahmen zur Wertsteigerung im Bereich ‚Value Engineering‘mehr prophylaktisch. Die Notwendigkeit organisatorischer Verankerung imletzten Falle ist offensichtlich.Grundsätzlich gibt es vieleMöglichkeiten, wieWertanalyse Tätigkeiten imUnternehmen verankertwerden können.UmsetzungsmöglichkeitenGrundsätzlich gibt es viele Möglichkeiten, wie Wertanalyse Tätigkeiten im Unternehmenverankert werden können. Die folgende Abbildung zeigt die bereits angesprocheneSpannweite von Zusammenstellung eines projektspezifischen Teams imRahmen von ‚Value Analysis‘ bis hin zur Etablierung einer unabhängigen Organisationseinheitim Rahmen von ‚Value Engineering‘ auf:Bild 2: Bildung eines Teams vs. Gründung einer OrganisationseinheitIm Einzelfall muß entschieden werden, welche Art der organisatorischen Anbindungsinnvoll ist. Deutlich geworden ist jedoch, daß sich das Unternehmen über diegrundsätzliche Reichweite der wertanalytischen Maßnahmen Gedanken machen undentsprechende Vorkehrungen treffen sollte.Aufstellung von WertanalyseteamsKommt es zu situationsspezifischen Kostensenkungszielen an bestehenden Produkten,ist es grundsätzlich relativ einfach, kurzfristig ein Team zur Erarbeitung undUmsetzung der Wertanalysemaßnahmen zu etablieren. Dies kann allerdings ausKapazitätsgründen nur im Einzelfall erfolgen und darf nicht zur Gewohnheit werden,da die Mitarbeiter grundsätzlich andere Aufgaben verfolgen. Das situationsspezifischangelegte Team wird unter einer professionellen Wertanalyse Leitungkurzzeitig für eine Problemlösung herangezogen. Bei Zusammenstellung einesTeams aus Konstrukteuren, Einkäufern, Mitarbeitern aus Arbeitsvorbereitung undFertigung etc. gibt es jedoch keine eindeutigen Rollenzuweisungen. Beispielsweisekönnen Kostenschätzungen am Produkt grundsätzlich von jedem Mitarbeiter mitentsprechendem Know-how erbracht werden, wobei eine Zuordnung dieser Tätigkeitauf eine zentrale Person am sinnvollsten ist. Kostenreduzierungen, marktgerechteLeistungsgestaltung, Vermeidung unnötiger Kosten und Leistungsübererfüllungensind nur einige Beispiele, die ein temporär arbeitendes Wertanalyse Teamproblemlos meistern kann. Schaffung von Synergien, Abfangen von Schnittstellenproblemenzwischen relevanten Abteilungen sowie Erzeugung maximaler Motivationder Mitarbeiter innerhalb des Teams sind jedoch im kurzfristig agierenden Teamnur bedingt möglich. Somit hängt es immer von der Zielsetzung ab, ob ein solchesTeam ohne organisatorische Anbindung den Anforderungen gerecht wird. Einfacherist es, wenn bereits ein Team etabliert ist, welches im Bedarfsfall schnell konsultiertDas situationsspezifischangelegte Team wird untereiner professionellenWertanalyse Leitungkurzzeitig für eineProblemlösung herangezogen.

Jahrgang 4, Ausgabe 223werden kann. Über die Aufhängung eines solchen Teams und der entsprechendenTeamleitung in einem bestimmten Fachbereich gibt es unterschiedliche Ansätze.Häufig wird die Initiative zu wertanalytischen Tätigkeiten im Einkauf geboren, weildort insbesondere in heutigen Zeiten der Kostendruck am größten ist.Gründung einer unabhängigen OrganisationseinheitUm die gesamte Methodenkompetenz im Bereich Wertanalyse nachhaltig nutzbarzu machen, bietet sich ein fundiertes Integrationsmodell an. Dieses sieht vor, daßder ganzheitliche Ansatz von wertgestaltenden Maßnahmen des Value Engineeringin die Unternehmensstruktur und vor allem in die Unternehmenskultur integriertwird, in dem eine entsprechende Einheit z.B. in Form einer eigenen Abteilung installiertwird. Hierfür gibt es verschiedene Ansätze, wobei im Folgenden ein Modelldargestellt wird, bei dem die Abteilung Value Engineering als Stabsstelle mit Berichtwesenan die Geschäftsführung im Organigramm verankert wird. Insbesonderebei Erarbeitung von Maßnahmen zur Wertgestaltung am entstehenden Produkt /Konzept erscheint diese Art der organisatorischen Anbindung sinnvoll. Diese Aufgabenstellungerfordert ein wesentlich stärker strategisch denkendes Team, welchesdurch seine Aktivitäten sogar neue Geschäftsfelder mitgestalten kann. Diese Maßnahmenkönnen jedoch nicht ad hoc abgerufen werden, sie müssen vielmehr in einerbereits etablierten Einheit erarbeitet und umgesetzt werden. Hierbei kommt der organisatorischenAnbindung eine besondere Bedeutung zu. Die wertgestalterischenTätigkeiten liegen mehr im technischen Bereich und sind damit vornehmlich imFachbereich der Konstruktion und Entwicklung anzusiedeln. Je nachdem, wie dieOrganisationsstruktur des Unternehmens aufgebaut ist, welche Freiheitsgrade dieKonstruktion hat (bspw. Zugang zu Kostenstrukturen im Datenverarbeitungssystem)und aus welchem Bereich die Anstöße für wertanalytisches Handeln sind, kann essinnvoll sein, eine fachbereichsunabhängige Abteilung aufzusetzen.Häufig wird die Initiative zuwertanalytischenTätigkeiten im Einkaufgeboren, weil dortinsbesondere in heutigenZeiten der Kostendruck amgrößten ist.Dafür sollten zunächst Prozesse und Arbeitsweisen der neuen Abteilung definiert,die Integration in die anderen Geschäftsprozesse vorgenommen und die Vorstellungder Abteilung bei den anderen Fachbereichen vorgenommen werden. Bei allen internenProjekten sollte ein Mitarbeiter der Abteilung Value Engineering im Projektkernteamvertreten sein. Dabei sollten der Abteilung Value Engineering Vorschlägeeingebracht werden, die im Projektteam diskutiert und von der Projektleitung verabschiedetwerden. Die Mitarbeiter, die im Laufe der Implementierungsphase vonentsprechenden Experten oder Beratern geschult werden, erreichen durch diesenKnow-how- und insbesondere How-do-Transfer den Status des Value EngineeringSpezialisten im Unternehmen. Ein besonders nachhaltiger Aspekt zeigt sich in derTatsache, daß viele Datenbanken, Workshop-Unterlagen und Verfahrensanweisungenerstellt werden können, die eine spätere Umsetzung von z.B. Best-Practise-Lösungen erleichtern.Vorteile bei organisatorischer Verankerung einer unabhängigenValue Engineering EinheitDie Einführung einer solchen neuen Vorgehensweise bietet die Möglichkeit, nachhaltigeKostenoptimierung zu ermöglichen, Effizienzsteigerungen über Prozesse,Produktivitätserhöhungen und Qualitätsverbesserungen zu erzeugen. Dies kanndurch folgendes ermöglicht werden:• Schaffung und Nutzung von Synergieeffekten• Bündelung und Aufbau von zentralem und jederzeit verfügbaremWissen• Unvoreingenommene Sicht auf Prozesse und Strukturen durchunabhängige Mitarbeiter• Verschiedene Erfahrungen und Hintergründe einzelner Experten• Größere Flexibilität durch vorhandene Kapazitäten der Mitarbeiter inder AbteilungDie Verankerung einerunabhängigen ValueEngineering Einheit bietetdie Möglichkeit, nachhaltigeKostenoptimierung zuermöglichen, Effizienzsteigerungenüber Prozesse,Produktivitätserhöhungenund Qualitätsverbesserungenzu erzeugen.

24 Jahrgang 4, Ausgabe 2• Know-how- und How-do-Transfer bzgl. Methodenkompetenz und Anwendbarkeitvon Tools• Hohe Motivation des gesamtes Teams, durch Konzentration auf wertanalytischeTätigkeitenFazitNeben den Kostensenkungen können bei jeder Maßnahme, die entweder eine Änderungbzgl. eigener Produktgestaltung, Wechsel eines Lieferanten oder Zukaufteilszur Folge hat, auch qualitative Ziele in einer eigenen Organisationseinheit zum ThemaValue Engineering erreicht werden. Die Einhaltung planmäßiger Lieferzeiten,Produktoptimierungen, verbesserte Leistungen entsprechend Kundenwünschen,reibungslosere und schnellere Prozesse sind nur einige Ergebnisse eines unabhängigenaber vermehrt zwischen den Bereichen Einkauf und Technik agierenden ValueEngineering Teams. Dieses Team ist jederzeit in der Lage, Produktentfeinerungenund -verbesserungen selbst zu erkennen, kostenmäßig zu bewerten und gemeinsammit entsprechenden Fachverantwortlichen umzusetzen. Die Nachhaltigkeit ist dadurchgewährleistet, dass eine eigene Organisationseinheit die Aufgaben von ValueEngineering im Unternehmen mit entsprechender Verantwortung und Durchsetzungsmöglichkeitübernimmt. Dadurch wird eine optimale Grundlage bzgl. der Motivationdes Teams geschaffen. Die Gründung der Organisationseinheit mit allennotwendigen Definitionen von Prozessschritten und Abläufen, Verfahrensanweisungen,Beiträgen zum Qualitätsmanagementhandbuch sind jedoch notwendig, um denRealisierungserfolg sicherzustellen.Die Nachhaltigkeit istdadurch gewährleistet, dasseine eigeneOrganisationseinheit dieAufgaben von ValueEngineering im Unternehmenmit entsprechenderVerantwortung undDurchsetzungsmöglichkeitübernimmt.

26 Jahrgang 4, Ausgabe 2• Mögliche Konflikte für den Wertanalytiker• Maßnahmen zur Konfliktvermeidung• Vor- und Nachteile der eingenommenen RolleDie tabellarischen Ergebnisse wurden abschließend dem Plenum vorgestellt undgemeinsam diskutiert. Im Nachgang zum ERFA wurden einige Ergebnisse für dasProtokoll graphisch aufbereitet, Bild 2.Bild 2: Ergebnis der Arbeit im PlenumEs ist interessant zu sehen, wie sich die Rolle des Wertanalytikers während der einzelnenGrundschritte stark ändert und für den Wertanalytiker auch eine deutlichePositionierung erforderlich ist, um die Projektziele zu erreichen. Diese Positionierungerfolgt jedoch immer im Sinne der Ergebniserreichung und widerspricht damitnicht der neutralen Rolle, die von einem Moderator gefordert wird.Im Systemvergleich der Wertanalyse mit anderen Methoden und anhand der in denGruppen erarbeiteten Ergebnisse wurde in diesem ERFA allen Teilnehmern wiedereinmal deutlich, dass die Anforderungen an den Wertanalytiker sowohl hinsichtlichMethoden-Know-How als auch persönlicher Kompetenzen sehr vielfältig sind. Dereinzelne Wertanalytiker kann deshalb vom Erfahrungsaustausch mit Kollegen - wievom ZWA Stuttgart veranstaltet - sehr profitieren.Der nächste ERFA findet am 2. November 2009 im VDI-Haus Stuttgart-Vaihingenstatt. Die Themen werden rechtzeitig auf der Homepage des ZWA Stuttgart bekanntgegeben, siehe Link unter www.vdi.de/wiv oder Einstieg direkt mit http://wiv.vdibezirksverein.de/zwa_stgt/wa_start.htmEs ist interessant zu sehen,wie sich die Rolle desWertanalytikers währendder einzelnen Grundschrittestark ändert und für denWertanalytiker auch einedeutliche Positionierungerforderlich ist.

Jahrgang 4, Ausgabe 227CLAAS gewinnt VDI Innovationspreis 2009 fürWertanalyse /Value ManagementDer Verband Deutscher Ingenieure e.V. (VDI) zeichnete am 07.05.2009 in Herborndie CLAAS Gruppe mit dem VDI Innovationspreis 2009 für Wertanalyse / ValueManagement aus.Bild 1: die erfolgreichen Sieger Rüdiger Cerulla,Martin Kruschel und Josip T. Tomasevic freuensich über den VDI InnovationspreisDer VDI Innovationspreis gilt alsder bedeutendste Preis für Wertanalyse/KostenoptimierunginEuropa und zeichnet Unternehmen,Verwaltungen, Behördenoder Dienstleister in Deutschland,Österreich und der Schweiz aus,die durch Fachwissen, interdisziplinäreZusammenarbeit, Mut undnicht zuletzt mit Hilfe der systematischenVorgehensweise derWertanalyse bzw. des Value Managementeinen besonderen Fortschrittihrer Produkte, Prozesseoder Dienstleistungen erreichenkonnten.Unter dem Projekttitel „CLAASSupplier Integration: Mit ValueManagement gemeinsam Werteschaffen – Projekt CIT Lenkachse“hatten sich die CLAASIndustrietechnik GmbH und dasSupplier Integration Team des KEK gemeinsam beworben.Die Laudatio zur Übergabe erfolgte durch Herrn Friedhelm Loh(Vorstandsvorsitzender der Friedhelm Loh Gruppe, Holding der Rittal GmbH + Co.KG). Der Preis wurde durch die Herren Rüdiger Cerulla (stellvertretend für dasProjektteam), Martin Kruschel (Projektleiter und Leiter Supplier Integration) sowieJosip T. Tomasevic (Leiter Konzerneinkauf) für die CLAAS Gruppe entgegengenommen.„Mit dem Preis wird die gute wertanalytische Arbeit in allen Produktgesellschaftender CLAAS Gruppe gewürdigt, das Projekt mit der CIT steht hier nur stellvertretend“,stellte Herr Kruschel die Gesamtleistung der Wertanalyse bei CLAAS heraus.In seiner Dankesrede widmete Herr Kruschel den Preis dem leider verstorbenenGeschäftsführer der CLAAS Industrietechnik GmbH Herrn Dr. Plesser, der sowohldas Projekt als auch die Bewerbung für den VDI Innovationspreis jederzeit unterstützthat.Neben dem Gewinn des BME- und BVL-Preises im Jahre 2007 stellt CLAAS auchhiermit seine Spitzenstellung in der Industrie heraus.Als interessante Parallele ist anzumerken, dass CLAAS ebenfalls im Jahre 2005 mitder systematischen Wertanalyse im Konzerneinkauf begonnen hat.Bisher haben den Preis folgende Unternehmen gewonnen:• 2005: Fa. GreCon Dimter Holzoptimierung Süd GmbH & Co.KGaus Illertissen• 2006: Fa. Gottwald Port Technology GmbH aus DüsseldorfFa. Claas, Harsewinkel• 2007: Badische Landesverband für Prävention und Rehabilitation e. V.aus Renchen• 2008: Fa. J. Eberspächer GmbH & Co. KG aus Esslingen/Neckar