It-Controlling-Konzept

2 IT-Controlling-Konzept
2.1 Definition IT-Controlling
Kostenorientierung
Der Terminus IT-Controlling wird vielfältig angewandt. In der
Literatur und Praxis tauchen zahlreiche Begriffe aus dem IT-
Controlling-Konzept auf, z. B.:
? ADV-Controlling (Automatisierte Datenverarbeitungs-Controlling),
? DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling),
? EDV-Controlling (Elektronische Datenverarbeitungs-Controlling),
? INF-Controlling (Informatik-Controlling),
? IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling),
? IS-Controlling (Informationssystem-Controlling) und
? IT-Controlling (Informationstechnik-Controlling).
Die Auffassungen für den Aufgabenkatalog variieren stark. Eine
enge Auffassung beschreibt IT-Controlling als Kontrolleur der IT-
Abteilungen oder als computergestützte Kontrolle von IT-
Projekten. Auf IT-Controlling angesprochen, verweisen Unternehmensleitungen
gerne auf die IT-Leitung (vgl. Santihanser,
2004, S. 17). Diese Definitionen bzw. Auffassungen sind im Sinne
eines Leitbildcontrolling-Konzeptes irreführend und nicht ausreichend.
Trotz der unterschiedlichen Interpretation und Synonymenen
hat der Begriff IT-Controlling seinen festen Platz in der
Betriebswirtschaftslehre erhalten und wird als Kerndisziplin der
Wirtschaftsinformatik betrachtet (vgl. Krcmar/Son, 2004, S. 165).
Definitionen jüngeren Datums betrachten IT-Controlling als Instrument
zur Entscheidungsvorbereitung im Rahmen der Nutzung
von IT-Ressourcen. IT-Controlling ist die „… Beschaffung, Aufbereitung
und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter
Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb
von Hardware und Software …“ (vgl. Becker/Winkelmann,
2004, S. 214).
Unterschiedliche Erfahrungen verfälschen oft das Aufgabenfeld
des IT-Controllerdienstes. Durch den gestiegenen Kostendruck

Leistungsorientierung
IT-Controllingkonzept
IT-Controllerdienst
2.2 IT im Wandel
wird der Terminus IT-Controlling oft mit Kostenreduktion im IT-
Bereich verwechselt. Ursache dafür ist die stärkere IT-Durchdringung
der Geschäftsprozesse und der hierdurch angestiegene
IT-Kostenanteil. Mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks
führt bei der Unternehmensleitung oft zu dem Eindruck, dass die
IT-Kosten reduziert werden müssen.
Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann das
Aufgabenfeld der Abteilung „DV-Controlling“ eines deutschen
Versicherungsunternehmens dienen:
? Ermittlung des EDV-Budgets im Rahmen der Jahresplanung,
? Mitzeichnung der Genehmigung von DV-Projekten in monetärer
Hinsicht,
? Monatlicher Soll/Ist-Vergleich und Prognose der DV-Kosten,
? Verursachungsgerechte Zuordnung der DV-Kosten (Kostenrechnung
und Leistungsverrechnung),
? Plan-Ist-Vergleiche der IT-Projektbudgets,
? Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in
DV-Projekten sowie Aufzeigen von Überlastsituationen.
Der IT-Controller wird zum Kostenkontrolleur und Kostensenker
degradiert.
Eine leistungsorientierte Sichtweise erkennt, dass der IT-Einsatz
mit Leistungssteigerung und Effizienzverbesserung vernetzt ist.
Zunehmend wird erkannt, dass die IT nicht eine „Handwerkerabteilung“,
sondern ein Kernelement zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens darstellt. Der IT-Controllerdienst
unterstützt den IT-Einsatz im Unternehmen im Rahmen
eines IT-Controlling-Konzeptes.
Das IT-Controlling-Konzept plant, koordiniert und steuert die
Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung
der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation)
bei der Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung
mit dem Controllerdienst.
Ergo: Der IT-Controllerdienst steuert und gestaltet den IT-
Einsatz in der Gegenwart und für die Zukunft.
In der Wirtschaft und Verwaltung vollzieht sich ein Wandel weg
von der Technik- hin zur Geschäftsorientierung. In den 1970er
und 1980er-Jahren standen die regelbasierte Stapelverarbeitung

Online-
Verarbeitung
statt Batch-
Betrieb
IT als „Waffe“
Informationsmanagement
löst Datenverarbeitung
ab
(über Nacht) und die Automatisierungen von Aufgaben mit Massendatenverarbeitung
(z. B. Buchhaltung, Lagerhaltung, Gehaltsabrechnung)
im Vordergrund der damaligen „Betrieblichen Datenverarbeitung“.
Die IT unterstützte lediglich ausgewählte Einzelfunktionen.
IT-Kosten wurden der zentralen „IT-Kostenstelle“
belastet und – wenn überhaupt – nur in Form einer Umlage auf
nachgelagerte Kostenstellen verteilt. In dieser Zeit galt der Status
der IT-Abteilung als exclusiv, z. B. als Ansprechpartner für Hardware-
und Softwarelieferanten sowie Beratungsunternehmen.
Interaktive Onlinesysteme (z. B. die betriebswirtschaftliche Standardsoftware
SAP® R/3®) lösten die zeitintensive Stapelverarbeitung
eleganter ab. In den 1990er-Jahren wurden zahlreiche Projekte
unter dem Schlagwort „Business Reengineering“ (vgl. hierzu
ausführlich Gadatsch 2004) durchgeführt, um Altsysteme unter
Veränderung der betrieblichen Prozesse abzulösen. Ziel war die
Optimierung des Geschäftes durch die Informationstechnik.
Um die Jahrtausendwende wurde die IT zur „Waffe“ im Wettbewerb
und als Basis für völlig neue Geschäftsmodelle entdeckt.
Elektronische Marktplätze, Onlineauktionssysteme, Elektronische
Beschaffungssysteme (Electronic Procurement), zahlreiche Anwendungen
in der Telekommunikation oder im Lieferantenmanagement
(Supply-Chain-Management) sind in dieser Zeit entstanden
bzw. weiter verfeinert worden.
BEISPIEL DHL: „OHNE DEN EINSATZ VON IT KÖNNTEN
WIR UNSER GESCHÄFT NICHT BETREIBEN“
Deutlich wird die aktuelle Situation in vielen Unternehmen durch zwei
Aussagen des Chief-Information-Officers (CIO) des deutschen Logistikdienstleisters
DHL beschrieben: „Ohne den Einsatz von IT
könnten wir unser Geschäft nicht betreiben“ und „Vor rund
30 Jahren war in der Logistikbranche das Wichtigste das
Abholen und Zustellen eines Pakets. Heute ist die Information
über das Paket genauso wichtig wie das Paket selbst“
(vgl. Klostermeier 2004a, S. 69). Ein Statement, das stellvertretend für
sehr viele Unternehmen mit starker IT-Unterstützung gilt.
Spätestens gegen Ende der 1990er-Jahre hat sich das „Informationsmangement“
als Führungsinstrument gegen die bisher dominante
„Datenverarbeitung“ durchgesetzt. Die Informationsgesellschaft
ist etabliert (vgl. ausführlich Schink 2004). Zeitgleich entwickelte
sich das IT-Controlling weiter.

Beispiele Merkmale Leitbild
1970 1980 1990 2000 2010
Einordnung der
IT-Abteilung
IT ist Werkzeug
IT
unterstützt
das Geschäft
• Regelbasierte
Stapelverarbeitung
• Automatisierung von
Einzelfunktionen
• Automatisierte Buchhaltung
• Lagerbestandsführung
• Stücklistenauflösung
• Nettogehaltsermittlung
IT
optimiert
das Geschäft
• Interaktive
Onlineverarbeitung
• Optimierung von
Geschäftsprozessen
• Business Reengineering
• Online-Auftragsbearbeitung
und -Produktkalkulation
• Vertriebs- und Logistiksteuerung
mit ERP-Systemen
IT ist Teil
des
Geschäftes
• Digitalisierung der Arbeit
• IT als Basis für neue
Geschäftsmodelle
(E-Business)
• Elektronische Marktplätze
• Onlineauktionen
• Electronic-Procurement
• Telekommunikation
• Supply-Chain-Management
Betriebliche Datenverarbeitung Informations-Management
IT-Kostenumlage / -Verrechnung IT-Controlling
Abbildung 15: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung
Die IT-Abteilung wird in zahlreichen Unternehmen deutlich höher
positioniert, als vor 20-30 Jahren. Als Beispiel lässt sich die
Einordnung der IT-Abteilung eines deutschen Automobilzulieferers
(vgl. Abbildung 16) anführen. Die Informationstechnik wurde
in früheren Jahren in diesem Unternehmen als Kostenfaktor
eingestuft, heute heute zunehmend als Geschäftspartner und
enabler für die Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile
(vgl. Petry 2004). Bei der Münchner Allianz-Versicherung sind
sogar zweiVorstandsmitglieder für IT-Aufgaben verantwortlich,
da bei diesem Allfinanzunternehmen immer schneller neue Produkte
auf dem Markt eingeführt und durch die IT abgebildet
werden müssen (vgl. Klostermeier 2004b, S. 18). Diese Grundhaltung
hat entsprechende Rückwirkungen auf die Aufgabeninhalte
und den Stellenwert des IT-Controlling-Konzeptes.
Allerdings betrachtet die Praxis die IT-Abteilung nicht als Selbstzweck
oder eigenständige Aufgabe, sondern als wichtiges Werkzeug
bzw. Dienstleister der Prozessunterstützung. Die Führungskräfte
aus den Fachabteilungen nehmen viel mehr Einfluss auf
IT-orientierte Entscheidungen, als in den 1970er/1980er-Jahren.
Diesen Trend bestätigt die Aussage des Chief-Information-
Officers (CIO) der Continental AG, nach der es dort keine IT-
Projekte, sondern nur Business-Projekte gibt (vgl. Vogel 2004, S.
28).
Außerdem ist die Informationstechnik sehr viel stärker mit den
Geschäftsaufgaben verwoben, als in den Jahrzehnten zuvor. Die

IT Doesn’t
Matter
Vielzahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen koordiniert
deshalb das IT-Controlling-Konzept, um die Bündelung
und Koordination der verschiedenen Interessen zu sichern.
Stufe 1
„IT ist ein
Kostenfaktor“
Stufe 2
„IT ist ein
„IT ist ein 4
Vermögens- Geschäfts-
wert“ Partner“
Stufe
„IT Cost Center“
Stufe 3
Stellenwert der IT
IT-Abteilung
„IT Service Center“
Stufe 4
„IT ermöglicht
strategische
Wettbewerbsvorteile“
„IT Strategic
Investment
Center“
„IT Profit Center“
Abbildung 16: Positionierung der IT-Abteilung bei einem Automobilzulieferer
Die Extremposition in der Diskussion um die „Wichtigkeit“ der
Informationstechnik wurde 2003 von N. C. Carr mit seinem Aufsatz
„IT Doesn’t Matter“ in der Zeitschrift „Harvard business review“
vertreten (vgl. Carr, 2003) und in mehreren Folgepublikationen
(vgl. z. B. Carr 2004) weiter vertieft. Nach den Thesen von
Carr hat die IT lediglich den gleichen Stellenwert wie typische
Massengüter (z. B. Energie). Eine strategische Bedeutung der IT
für die Unternehmen sieht der Autor dagegen nicht. Die IT wird
zur „Commodity“, zum standardisierten Massenartikel, der bei
Bedarf beim günstigsten Lieferanten bezogen wird, analog dem
Strom aus der Steckdose. Die oben aufgeführten Beispiele zeigen,
dass diese Auffassung nicht allgemeingültig ist.
2.3 Einordnung in das Controlling-Konzept
Neue Sparten im
Controlling-
Konzept
Vernetzung des
IT-Controlling
In den vergangenen Jahren haben sich neue Sparten im Controlling-Konzept
etabliert. Teilbereiche wie Logistik-, Produktions-
und Vertriebscontrolling u.a. sind auf einzelne Prozessbereiche
des Unternehmens und damit in ihrer Wirkung begrenzt.

IT-Controlling vernetzt Controlling-Sparten (vgl. Abbildung 17),
wenn der IT-Einsatz alle Bereiche eines Unternehmens koordiniert.
Beschaffungsund
Logistik-
Controlling
Controlling-Konzept
Fertigungs-
Controlling
IT-Controlling
Abbildung 17: Vernetzung des IT-Controllerdienstes
2.4 Gestaltungsoptionen
Marketingund
Vertriebs-
Controlling
Betrachtet man das IT-Prozessmodell, d. h. die Prozess-Schritte
Strategische Planung, Entwicklung und Betrieb von Software,
dann lassen sich die in Abbildung 18 aufgeführten Aufgaben des
Informationsmanagements als Wirkungsnetz darstellen.
Im Rahmen des Prozess-Schrittes IT-Strategie wird zunächst eine
umfassende IT-Strategie konzipiert, welche die Umsetzung und
Überwachung von IT-orientierten Maßnahmen zur Erreichung
der strategischen Unternehmensziele übernimmt. Die wesentlichen
Inhalte der IT-Strategie umfassen:
? Formulierung eines zukünftigen Sollzustandes (Wohin
wollen wir?)
? Aufzeigen des Handlungsbedarfs (Was müssen wir tun?
Wo sind die Schwachstellen?)
? Ermittlung von Handlungsoptionen (Was haben wir für
Alternativen?)
? Setzen von Zielen und definieren von Maßnahmen (Was
soll konkret gemacht werden? Bis wann sollen die Ziele erreicht
werden?)
? Festlegung der Verantwortung (Wer führt die Maßnahmen
durch?)

Praxisfall: Unternehmensakquisition
? Bestimmung von Messgrößen für das Ziel-Monitoring
(Wann haben wir die Ziele erreicht?).
Als ein Kernelement der IT-Strategie gilt die Entwicklung eines
IT-Bebauungsplanes. Er ist auch unter einer Reihe anderer
Begriffe bekannt: Unternehmensbebauungsplan, Bebauungsplan,
IS-Plan bzw. Informationssystemplan, IT-Masterplan oder Rahmenarchitekturplan.
Der IT-Bebauungsplan beantwortet folgende
Fragen:
? Welche Informationssysteme haben wir derzeit im Einsatz?
? Wer hat die Verantwortung für diese Informationssysteme?
? Wann wurde ein Informationssystem eingeführt und welchen
aktuellen Releasestand benutzen wir?
? Wann wird das nächste Release produktiv und wann wird es
abgelöst?
? Über welche Verbindungsstellen (Schnittstellen) werden die
verschiedenen Informationssysteme im Unternehmen verknüpft?
? Welche Informationen werden an den Verbindungsstellen
ausgetauscht?
? Welches Informationssystem ist das „führende“ System, z. B.
für Kundendaten oder Produktdaten?
? Durch welche Abteilung mit welchem Informationssystem
werden unternehmensweite Daten (z. B. Kundendaten) erfasst
und geändert?
? Wohin werden die Änderungen weitergeleitet?
? Wo (welche Organisationseinheiten) und wofür (welche
Geschäftsprozesse) setzen wir im Konzern bzw. im Unternehmen
Standardsoftware des Herstellers XYZ ein?
? Wo und wofür lässt sich Standardsoftware weiterhin einsetzen?
Auf die Verwendungsmöglichkeiten von IT-Bebauungsplänen
insbesondere bei Unternehmensakquisitionen weist Herold
(2003) hin. Bei Unternehmenszusammenschlüssen wird regelmäßig
auch nach Synergiepotenzialen durch Zusammenlegung der
Informationssysteme gesucht. Der Abgleich der Bebauungspläne,
soweit vorhanden, erleichtert diese Aufgabe erheblich (vgl. hierzu
das Beispiel in Herold, 2003, S. 225).
Daneben sind eine Reihe von Hardwarestandards (z. B. Standard-PCs),
Softwarestandards (z. B. Bürosoftware für Textver-

IT-Prozess-
Schritte
Monitoring
arbeitung und Mail) und Sicherheitsstandards (z. B. Verschlüsselungs-
und Virenschutzprogramme) festzulegen und zu verabschieden.
Monitoring
Umsetzung Umsetzung
IT-Strategie IT-Strategie
Umsetzung
IT-Strategie
Konzeption Konzeption
IT-Strategie IT-Strategie
Konzeption
IT-Strategie
IT-
IT-
IT-
Strategie Entwicklung Betrieb
•IT-Strategie
•IT-Strategie
•IT-Bebauungsplan
•IT-Bebauungsplan
•Hardware,
•Hardware,
Software
Software
und
und
Security-Standards
Security-Standards
Strategisches IT-Controlling
•Entwicklung und
•Entwicklung und
Wartung
Wartung
von
von
Individualsoftware
Individualsoftware
•Einführung und
•Einführung und
Implementierung von
Implementierung von
Standard-AnwendungsStandard-Anwendungssoftwaresoftware
•Aufbau und Betrieb der
•Aufbau und Betrieb der
IT-Infrastruktur
IT-Infrastruktur
(RZ,
(RZ,
Netzwerke,
Netzwerke,
zentrale
zentrale
Server u.a.)
Server u.a.)
•Service und Benutzer-
•Service und Benutzersupportsupport
Abbildung 18: IT-Prozessmodell
Monitoring
Phasen
IT-Prozess
Ausgewählte
Aufgaben
IT-Management
Operatives IT-Controlling Einflussbereich
IT-Controllerdienst
Der Prozess-Schritt IT-Entwicklung unterstützt die Entwicklung
und Wartung von Individualsoftware sowie die Einführung und
Implementierung von Standard-Anwendungssoftware, wie etwa
SAP® R/3®. Nach der Einführung der Individual- oder Standardsoftware
folgt der Prozess-Schritt IT-Betrieb. Hier stehen zum
einen die Planung und der Aufbau der IT-Infrastruktur, also dem
Rechenzentrum, Unternehmensnetz, zentralen Servern für die
Datenhaltung u.a. an. Weiterhin ist die im Einsatz befindliche
Software zu betreiben und für einen regelmäßigen Service und
Benutzersupport (Hotline etc.) zu sorgen.
Alle genannten Aufgaben durchlaufen die Phasen Konzeption,
Umsetzung und Monitoring. In allen Phasen wird der IT-
Controllerdienst gefordert. Der Übergang zwischen dem strategischen
und operativen Controlling-Konzept ist vernetzt und fließend.