grossprojekte als instrument der stadtentwicklungspolitik und -planung
grossprojekte als instrument der stadtentwicklungspolitik und -planung
grossprojekte als instrument der stadtentwicklungspolitik und -planung
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
Großprojekte <strong>als</strong> Instrument <strong>der</strong> Stadtentwicklungspolitik<br />
Projekt 3 2001/02<br />
• Auseinan<strong>der</strong>setzung mit den bisher realisierten Großprojekten in<br />
an<strong>der</strong>en Städten zur Identifikation <strong>der</strong> Stärken <strong>und</strong> Schwächen dieser<br />
Vorhaben<br />
• Erstellung eines Strategieplans zur Stadtentwicklung durch<br />
Großprojekte<br />
• Definition <strong>der</strong> Stärkefel<strong>der</strong> einer Stadt zur Umsetzung solcher Projekte<br />
• Identifikation geeigneter Flächen für Großprojekte (siehe Punkt 7)<br />
• Identifikation möglicher externer Effekte von Großprojekten auf<br />
vorgeschlagenen Standorten <strong>und</strong> Vorbereitung von Konzepten <strong>und</strong><br />
Ideen zur Behandlung dieser externen Effekte<br />
• Betreiben eines aktiven Standortmanagements, welches aus den<br />
beiden obigen Punkten resultiert <strong>und</strong> aus den zwei Komponenten<br />
„Standort<strong>planung</strong>“ <strong>und</strong> „Standortmanagement“ besteht (siehe Punkt<br />
5)<br />
• Etablierung einer „Corporate Identity“, aufbauend auf wenigen<br />
ausgewählten Stärken, sowie eines Namens; Koordination <strong>und</strong><br />
Verbindung aller Projekte zu einem Image in diesem Sinne<br />
• Offenes <strong>und</strong> innovatives Auftreten gegenüber den Investoren im<br />
Hinblick auf neue Zusammenarbeitsmodelle zwischen dem<br />
öffentlichen <strong>und</strong> dem privaten Sektor, wobei mo<strong>der</strong>ne<br />
Informationskanäle effizient zum Einsatz kommen müssen (siehe<br />
Punkt 5).<br />
• Offenes, starkes Auftreten gegenüber <strong>der</strong> nationalen Regierung sowie<br />
<strong>der</strong> EU zur Mobilisierung weiterer Ressourcen zur Umsetzung von<br />
Großprojekten<br />
• Konzentration behördlicher Bewilligungsverfahren bezüglich<br />
Großprojekten in dieser neuzubildenden Institution im Rahmen einer<br />
Verwaltungsreform („New Public Management“)<br />
5. Neue Modelle <strong>der</strong> Zusammenarbeit wie unterschiedliche Varianten von<br />
Public-Private Partnerships, das Build-Operate-Transfer-Modell („BOT“,<br />
vgl. 2.2.2.) sowie verschiedene Betreibermodelle müssen bei <strong>der</strong><br />
Projektentwicklung herangezogen werden. Die Investoren, die<br />
wirtschaftlich Eigennutzen bzw. Profit orientiert handeln, schätzen<br />
Faktoren wie „schnelle <strong>und</strong> vereinfachte Genehmigungsprozeduren“,<br />
„gutes Investitionsklima“ sowie „Kooperationsbereitschaft <strong>der</strong><br />
Behörden“ hoch <strong>und</strong> sind daher an einer intensiven Zusammenarbeit<br />
mit <strong>der</strong> öffentlichen Hand interessiert. Hierbei ist jedenfalls zu sichern,<br />
dass die Kommune bei <strong>der</strong> Entwicklung <strong>und</strong> beim Monitoring eine aktive<br />
Rolle übernimmt. Die Kommune soll somit <strong>als</strong> Bindeglied zwischen den<br />
Investoren <strong>und</strong> den Bürgern fungieren <strong>und</strong> die Erzielung einer „Winwin-Situation“<br />
anstreben, von <strong>der</strong> sie dann in Form von Wählerstimmen<br />
profitieren würde.<br />
In diesem Zusammenhang könnten im Falle Wiens die Aufgabenfel<strong>der</strong><br />
<strong>der</strong> Wiener Stadtwerke Beteiligungsmanagement GmbH ausgeweitet<br />
<strong>und</strong> diese ausgeglie<strong>der</strong>te Gesellschaft <strong>der</strong> öffentlichen Hand zur<br />
Zusammenarbeit mit <strong>der</strong> oben vorgeschlagenen Institution bewegt<br />
werden, da die Wiener Stadtwerke Beteiligungsmanagement GmbH mit<br />
203