Change Management bei der BMW Group - Schulen in Oberfranken
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<strong>Change</strong> <strong>Management</strong> <strong>bei</strong> <strong>der</strong> <strong>BMW</strong> <strong>Group</strong>. Wie lässt sich das auf die Schuleübertragen?Stellenwert von <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> <strong>bei</strong> <strong>der</strong> <strong>BMW</strong> <strong>Group</strong>:Die <strong>BMW</strong> <strong>Group</strong> betrachtet Wandlungsfähigkeit als e<strong>in</strong>e wettbewerbsdifferenzierende Leistung zurZukunftssicherung des Unternehmens.Grundüberzeugungen <strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> Beratung:• <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> ist Führungsaufgabe.• Nachhaltige Verän<strong>der</strong>ung ist nur möglich, wenn sowohl die harten als auch die weichenErfolgsfaktoren <strong>in</strong> allen Phasen <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung geme<strong>in</strong>sam am Verän<strong>der</strong>ungsziel ausgerichtetwerden.• Die E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung von Ansätzen des <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> bereits <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er frühen Phase vonVerän<strong>der</strong>ungsprojekten för<strong>der</strong>t die nachhaltige Wirksamkeit <strong>in</strong> <strong>der</strong> Umsetzung vonVerän<strong>der</strong>ungsvorhaben.Warum Verän<strong>der</strong>ungs<strong>in</strong>itiativen oftmals scheitern.Empirische Untersuchungen belegen immer wie<strong>der</strong>: e<strong>in</strong> großer Teil <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungsvorhabenerreicht die hoch gesteckten Ziele nicht. Studien weisen e<strong>in</strong>e Misserfolgsrate von bis zu 75% aus.Als Gründe für das Scheitern von Verän<strong>der</strong>ungen werden häufig folgende Aspekte genannt:• Unzureichendes Engagement <strong>der</strong> oberen Führungsebenen• Unklares Zielebild, Interessens- und Zielkonflikte• Une<strong>in</strong>igkeit <strong>in</strong> <strong>der</strong> Führung (ke<strong>in</strong> geschlossenes Außenbild)• Mangelnde Unterstützung aus dem L<strong>in</strong>ienmanagement• Mangelnde Erfolgskontrolle• Lückenhafte o<strong>der</strong> verspätete Kommunikation• Unzureichende Bewältigung von Ängsten und Wi<strong>der</strong>ständen• Vernachlässigung psychologischer Faktoren <strong>in</strong> <strong>der</strong> Projektplanung• Ungenügende personelle RessourcenDas <strong>BMW</strong> <strong>Group</strong> Verän<strong>der</strong>ungsmodell.Das <strong>BMW</strong> <strong>Group</strong> Verän<strong>der</strong>ungsmodell adressiert wichtige Erfolgsfaktoren, die e<strong>in</strong>e effizienteUmsetzung von Verän<strong>der</strong>ungsvorhaben unterstützen:Kommunikation und Dialog:Der Fokus liegt auf dem persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und Mitar<strong>bei</strong>tern. WichtigeBotschaften <strong>in</strong> <strong>der</strong> Initialphase e<strong>in</strong>er Verän<strong>der</strong>ung s<strong>in</strong>d: Was verän<strong>der</strong>t sich? Was bleibt? Was s<strong>in</strong>d dieBeweggründe und die Dr<strong>in</strong>glichkeit? Wor<strong>in</strong> liegt <strong>der</strong> Nutzen?Mobilisierung:Zu Beg<strong>in</strong>n e<strong>in</strong>er Verän<strong>der</strong>ung ist es wichtig zunächst e<strong>in</strong>e Organisation „aufzutauen“. Dies geschieht<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel durch Kommunikation und Dialog.Mobilisierung kann durch sich abzeichnende Bedrohungen o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>e attraktive Zukunftsperspektiveerreicht werden. Es muss sich lohnen, die Komfortzone zu verlassen und Risiken e<strong>in</strong>zugehen.Führungskräfte-Alignment:Die Führungskräfte müssen geme<strong>in</strong>sam h<strong>in</strong>ter <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung und den Beweggründen stehen. Esgeht um e<strong>in</strong>e tragfähige Führungskoalition, die auch <strong>in</strong> schwierigen Situationen sichtbar an <strong>der</strong>e<strong>in</strong>geschlagenen Richtung festhält und eher durch gezeigtes Verhalten als deklarierte Absichtenüberzeugt.Belohnung und Sanktionierung:Die Mitar<strong>bei</strong>ter erleben materielle und immaterielle Vorteile, die sich aus dem Beitrag <strong>der</strong> erfolgreichenUmsetzung für sie ergeben. Führungskräfte handeln konsequent <strong>bei</strong> <strong>der</strong> Verfehlung wichtigerErwartungen und Ziele. Alte Belohnungsstrukturen werden konsequent abgeschafft. NeueBelohnungsstrukturen werden <strong>in</strong> die vorhandenen Feedbacksysteme <strong>in</strong>tegriert und s<strong>in</strong>d Bestandteilregelmäßiger Reviews.
Befähigung:Bei Führungskräften geht es hier<strong>bei</strong> um die Kompetenz, Verän<strong>der</strong>ungen im eigenen Bereich zu<strong>in</strong>itiieren, zu steuern und nachhaltig zum Erfolg zu führen. Bei Mitar<strong>bei</strong>tern ist die rechtzeitigeAnpassung an neue Fähigkeiten und Fertigkeiten wichtig, um die Leistungsbereitschaft sicherzustellen.Wi<strong>der</strong>stand aus Angst vor Überfor<strong>der</strong>ung wird m<strong>in</strong>imiert.Ressourcen:Neben dem Budget werden oft die Kapazitäten <strong>der</strong> Führungskräfte für Kommunikation, vor allempersönlichem Dialog, Qualifizierung, Pilotläufe und Feedbackschleifen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Planung vernachlässigt.Zu knappe Ressourcen werden somit zu e<strong>in</strong>em Risiko für den Erfolg.Strukturen, Systeme, Prozess und Richtl<strong>in</strong>ien:Die oben genannten Faktoren müssen zu den Verän<strong>der</strong>ungszielen passen und dürfen nicht imWi<strong>der</strong>spruch zu den Verhaltensverän<strong>der</strong>ungen stehen.Monitor<strong>in</strong>g:Die regelmäßige Erfolgskontrolle ist entscheidend für die Steuerung des Prozesses. Es gilt messbareKriterien zu entwickeln (<strong>Change</strong> Cockpit), die als Indikator für den Stand im Verän<strong>der</strong>ungsprozessdienen. Abweichungen können mit geeigneten Maßnahmen belegt werden.Stabilisierung und Nachhaltigkeit.Diese Dimension wird häufig unterschätzt. Bereits <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em frühen Stadium gilt es <strong>der</strong> Kont<strong>in</strong>uität vonVerän<strong>der</strong>ungsprozessen Rechnung zu tragen und langfristige Maßnahmen zu planen, welche dienachhaltige Wirksamkeit <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungen sicherstellen.Die Psycho-Logik von Verän<strong>der</strong>ungsprozessen.Verän<strong>der</strong>ungsprozesse haben ihre eigene „Psycho-Logik“. Nach e<strong>in</strong>em <strong>in</strong>itialen „Schock“ führt dieseLogik über e<strong>in</strong>e häufig vorzuf<strong>in</strong>dende Verne<strong>in</strong>ung zu e<strong>in</strong>er ersten E<strong>in</strong>sicht <strong>in</strong> die Notwendigkeit <strong>der</strong>Verän<strong>der</strong>ungsvorhaben. Während dieser Zeit ist es wichtig, bewusst und sichtbar mit Rout<strong>in</strong>en zubrechen und geme<strong>in</strong>same Zukunftsbil<strong>der</strong> zu entwickeln. Die ersten Erfolge („quick w<strong>in</strong>s“) führen i.d.R.auch zur ersten E<strong>in</strong>sicht und Akzeptanz. Der Mut „<strong>in</strong>s kalte Wasser zu spr<strong>in</strong>gen“ überwiegtzunehmend im Verhältnis zur Angst vor potentiellen Risiken. Die Verne<strong>in</strong>ung wird durch Verhalten des„Ausprobierens“ abgelöst. Hier<strong>bei</strong> werden neue Verfahrensweisen entwickelt. In dieser Phase ist eswichtig die „Energie“ im Verän<strong>der</strong>ungsprozess zu halten und nicht zu früh die f<strong>in</strong>alen Erfolge zuverkünden. Um e<strong>in</strong>e Verän<strong>der</strong>ung nachhaltig zu gestalten ist es notwendig den Prozess bis zurÜbernahme <strong>der</strong> neuen Verhaltensweisen <strong>in</strong> das aktive Handlungsrepertoire zu begleiten.Entwicklung e<strong>in</strong>er <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> Architektur:Um e<strong>in</strong>en Verän<strong>der</strong>ungsprozess nachhaltig zu gestalten s<strong>in</strong>d E<strong>in</strong>zelmaßnahmen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel nichtausreichend. Vielmehr gilt es für die betroffenen Zielgruppen e<strong>in</strong>e „<strong>Change</strong> <strong>Management</strong>Architektur“ zu entwickeln. E<strong>in</strong>e <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> Architektur def<strong>in</strong>iert alle geplanten Aktivitätenauf den Dimensionen: <strong>Change</strong> <strong>Management</strong>, Projektmanagement, Kommunikation und Qualifizierungdes jeweiligen Projekts.Nur wenn die Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt orchestriert umgesetzt werden, entfalten sie ihrevolle Wirkung. Zu den e<strong>in</strong>zelnen Elementen e<strong>in</strong>er <strong>Change</strong> Architektur können z.B. folgende Punktegehören:• Konzeption und Durchführung von Organisations-/Kulturanalysen• Begleitung von <strong>Management</strong> Teams <strong>bei</strong> <strong>der</strong> Strategieentwicklung• Unterstützung <strong>bei</strong> Visionsprozessen• Durchführung von Workshops und Großgruppenveranstaltungen• Konfliktberatung• Entwicklung und Initiierung von Kommunikationsmaßnahmen• Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen• Coach<strong>in</strong>g von Führungskräften o<strong>der</strong> Projektteams• Monitor<strong>in</strong>g von Verän<strong>der</strong>ungsmaßnahmen
5 Schritte zur Entwicklung e<strong>in</strong>er <strong>Change</strong> Architektur.1. Zunächst müssen die Prämissen, die Freiheitsgrade und die Verän<strong>der</strong>ungsstrategie festgelegtwerden. Systeme unterscheiden sich substantiell <strong>in</strong> ihrer Historie, ihren Strukturen, ihrer Kulturund den Prozessen. Aus diesem Grunde gibt es im <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> ke<strong>in</strong>e „bestenLösungen“.2. Im Rahmen <strong>der</strong> Auftragsklärung erfolgt e<strong>in</strong>e Festlegung <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungsziele. Was soll biswann erreicht werden? In welche Verän<strong>der</strong>ungsziele können die <strong>in</strong>haltlichen Zielsetzungenübersetzt werden? Welche Notwendigkeiten ergeben sich hieraus?3. Welche Verän<strong>der</strong>ungen kommen auf welche Zielgruppen zu? In dieser Phase werden i.d.R.verschiedenste Analysen durchgeführt. Im Rahmen e<strong>in</strong>er so genannten „Stakehol<strong>der</strong>-Analyse“ werden z.B. alle Interessensvertreter nach Art und Richtung ihrer E<strong>in</strong>flüsse auf dasVerän<strong>der</strong>ungsvorhaben bewertet. In e<strong>in</strong>em zweiten Schritt werden geeignete Strategienentwickelt Unterstützer <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung (Promotoren) zu nutzen und potentiellen Gegnern zubegegnen. In <strong>der</strong> Regel werden darüber h<strong>in</strong>aus Analysen durchgeführt, die das Ausmaß <strong>der</strong>Verän<strong>der</strong>ung je Zielgruppe und <strong>der</strong>en Verän<strong>der</strong>ungsbereitschaft aufzeigen.4. Ableitung geeigneter Maßnahmen. Entlang <strong>der</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> Analysephase gewonnen Erkenntnissewerden Maßnahmen konzipiert. I.d.R. adressieren diese bestimmte Risiken o<strong>der</strong>Erfolgsfaktoren im Verän<strong>der</strong>ungsprozess.5. Die abgeleiteten Maßnahmen werden orchestriert und zu e<strong>in</strong>er Gesamtarchitektur verdichtet.Bereits zu e<strong>in</strong>em frühen Zeitpunkt werden Maßnahmen e<strong>in</strong>geplant, welche die nachhaltigeWirksamkeit des Verän<strong>der</strong>ungsvorhabens adressieren. Durch die Verdichtung <strong>der</strong>E<strong>in</strong>zelmaßnahmen zu e<strong>in</strong>er <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> Architektur erhält <strong>der</strong> gesamte Prozesse<strong>in</strong>e roten Faden. Die regelmäßige Messung von Umsetzung und Wirkung <strong>der</strong> Maßnahmens<strong>in</strong>d i.d.R Bestandteil <strong>der</strong> Gesamtarchitektur.<strong>Change</strong> <strong>Management</strong>. Wie lässt sich das auf die Schule übertragen?Seit mehr als 100 Jahren gibt es empirische Forschung zum Thema: Erfolgsfaktoren im <strong>Management</strong>von Verän<strong>der</strong>ungen. Auch neuere Studien bestätigen immer wie<strong>der</strong> dieselben o<strong>der</strong> ähnlicheErfolgsfaktoren und Risiken. Die Studien wurden <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wirtschaftswelt durchgeführt undauch dort validiert.Permanent werden neue Methoden und Ansätze entwickelt, die dem Umstand Rechnung tragen, dasssich die Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er turbulenten Umwelt stetig verän<strong>der</strong>n. Die entwickelten Ansätze sollen<strong>in</strong> immer kürzeren Zeitfenstern die gewünschten Effekte br<strong>in</strong>gen. Oftmals bleiben diese Ansätze denversprochenen Erfolg schuldig, da sie dem Faktor Mensch und <strong>der</strong> „Behäbigkeit“ kultureller Parameternicht genügend Rechnung tragen.<strong>Change</strong> <strong>Management</strong> ist e<strong>in</strong> Prozess. Auch wenn sich die Instrumente und Methoden gleichen: im<strong>Change</strong> <strong>Management</strong> gibt es nicht den e<strong>in</strong>en erfolgsversprechenden Ansatz o<strong>der</strong> die von vornehere<strong>in</strong>e<strong>in</strong>deutige beste Lösung.Organisationen s<strong>in</strong>d verschieden. Sie unterscheiden sich <strong>in</strong> ihrer Historie, ihrer Kultur, ihrergewachsenen Formalstruktur und ihren Prozessen. Dies zu berücksichtigen ist <strong>der</strong> erste Schritt zurEntwicklung e<strong>in</strong>er <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> Architektur. Strategien, die nicht zur Kultur e<strong>in</strong>esUnternehmens passen scheitern meistens <strong>in</strong> <strong>der</strong> Umsetzung. Strategien welche die kulturelleVerän<strong>der</strong>ung selbst zum Inhalt haben, scheitern meist am kurzen Atem, systemischen Restriktionen,<strong>der</strong> fehlenden Konsequenz, <strong>der</strong> mangelnden Integrativität im Gesamtvorgehen und <strong>der</strong> <strong>in</strong>haltlichenBodenhaftung.Der Druck auf Unternehmen Wandlungsfähigkeit als wettbewerbsdifferenzierende Kernkompetenz zubetrachten ist groß. Das permanente <strong>Management</strong> von Verän<strong>der</strong>ungen för<strong>der</strong>t <strong>in</strong> gewissem S<strong>in</strong>ne dasSelbstverständnis die Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Wandlungsfähigkeit als Normalität und steteHerausfor<strong>der</strong>ung anzunehmen. Somit wird die Wandlungsfähigkeit selbst zu e<strong>in</strong>em kulturellenParameter, <strong>der</strong> das langfristige Überleben <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em zunehmend aggressiven Milieu möglich macht.Der erste Schritt zu e<strong>in</strong>er wandlungsfähigen Systemkultur ist <strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel die E<strong>in</strong>sicht <strong>der</strong> dr<strong>in</strong>glichenund überlebenssichernden Notwendigkeit.E<strong>in</strong> großer Teil <strong>der</strong> Methoden des <strong>Change</strong> <strong>Management</strong> s<strong>in</strong>d, wie die Erkenntnisse zu Erfolgsfaktorenund Risiken <strong>bei</strong> Verän<strong>der</strong>ungen, auf an<strong>der</strong>e Systeme außerhalb <strong>der</strong> freien Wirtschaft durchausübertragbar. Dies bezieht auch e<strong>in</strong> System wie das Schulwesen mit e<strong>in</strong>.