Change Management bei der BMW Group - Schulen in Oberfranken

Change Management bei der BMW Group. Wie lässt sich das auf die Schuleübertragen?Stellenwert von Change Management bei der BMW Group:Die BMW Group betrachtet Wandlungsfähigkeit als eine wettbewerbsdifferenzierende Leistung zurZukunftssicherung des Unternehmens.Grundüberzeugungen in der Change Management Beratung:• Change Management ist Führungsaufgabe.• Nachhaltige Veränderung ist nur möglich, wenn sowohl die harten als auch die weichenErfolgsfaktoren in allen Phasen der Veränderung gemeinsam am Veränderungsziel ausgerichtetwerden.• Die Einbindung von Ansätzen des Change Management bereits in einer frühen Phase vonVeränderungsprojekten fördert die nachhaltige Wirksamkeit in der Umsetzung vonVeränderungsvorhaben.Warum Veränderungsinitiativen oftmals scheitern.Empirische Untersuchungen belegen immer wieder: ein großer Teil der Veränderungsvorhabenerreicht die hoch gesteckten Ziele nicht. Studien weisen eine Misserfolgsrate von bis zu 75% aus.Als Gründe für das Scheitern von Veränderungen werden häufig folgende Aspekte genannt:• Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen• Unklares Zielebild, Interessens- und Zielkonflikte• Uneinigkeit in der Führung (kein geschlossenes Außenbild)• Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement• Mangelnde Erfolgskontrolle• Lückenhafte oder verspätete Kommunikation• Unzureichende Bewältigung von Ängsten und Widerständen• Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung• Ungenügende personelle RessourcenDas BMW Group Veränderungsmodell.Das BMW Group Veränderungsmodell adressiert wichtige Erfolgsfaktoren, die eine effizienteUmsetzung von Veränderungsvorhaben unterstützen:Kommunikation und Dialog:Der Fokus liegt auf dem persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. WichtigeBotschaften in der Initialphase einer Veränderung sind: Was verändert sich? Was bleibt? Was sind dieBeweggründe und die Dringlichkeit? Worin liegt der Nutzen?Mobilisierung:Zu Beginn einer Veränderung ist es wichtig zunächst eine Organisation „aufzutauen“. Dies geschiehtin der Regel durch Kommunikation und Dialog.Mobilisierung kann durch sich abzeichnende Bedrohungen oder eine attraktive Zukunftsperspektiveerreicht werden. Es muss sich lohnen, die Komfortzone zu verlassen und Risiken einzugehen.Führungskräfte-Alignment:Die Führungskräfte müssen gemeinsam hinter der Veränderung und den Beweggründen stehen. Esgeht um eine tragfähige Führungskoalition, die auch in schwierigen Situationen sichtbar an dereingeschlagenen Richtung festhält und eher durch gezeigtes Verhalten als deklarierte Absichtenüberzeugt.Belohnung und Sanktionierung:Die Mitarbeiter erleben materielle und immaterielle Vorteile, die sich aus dem Beitrag der erfolgreichenUmsetzung für sie ergeben. Führungskräfte handeln konsequent bei der Verfehlung wichtigerErwartungen und Ziele. Alte Belohnungsstrukturen werden konsequent abgeschafft. NeueBelohnungsstrukturen werden in die vorhandenen Feedbacksysteme integriert und sind Bestandteilregelmäßiger Reviews.

Befähigung:Bei Führungskräften geht es hierbei um die Kompetenz, Veränderungen im eigenen Bereich zuinitiieren, zu steuern und nachhaltig zum Erfolg zu führen. Bei Mitarbeitern ist die rechtzeitigeAnpassung an neue Fähigkeiten und Fertigkeiten wichtig, um die Leistungsbereitschaft sicherzustellen.Widerstand aus Angst vor Überforderung wird minimiert.Ressourcen:Neben dem Budget werden oft die Kapazitäten der Führungskräfte für Kommunikation, vor allempersönlichem Dialog, Qualifizierung, Pilotläufe und Feedbackschleifen in der Planung vernachlässigt.Zu knappe Ressourcen werden somit zu einem Risiko für den Erfolg.Strukturen, Systeme, Prozess und Richtlinien:Die oben genannten Faktoren müssen zu den Veränderungszielen passen und dürfen nicht imWiderspruch zu den Verhaltensveränderungen stehen.Monitoring:Die regelmäßige Erfolgskontrolle ist entscheidend für die Steuerung des Prozesses. Es gilt messbareKriterien zu entwickeln (Change Cockpit), die als Indikator für den Stand im Veränderungsprozessdienen. Abweichungen können mit geeigneten Maßnahmen belegt werden.Stabilisierung und Nachhaltigkeit.Diese Dimension wird häufig unterschätzt. Bereits in einem frühen Stadium gilt es der Kontinuität vonVeränderungsprozessen Rechnung zu tragen und langfristige Maßnahmen zu planen, welche dienachhaltige Wirksamkeit der Veränderungen sicherstellen.Die Psycho-Logik von Veränderungsprozessen.Veränderungsprozesse haben ihre eigene „Psycho-Logik“. Nach einem initialen „Schock“ führt dieseLogik über eine häufig vorzufindende Verneinung zu einer ersten Einsicht in die Notwendigkeit derVeränderungsvorhaben. Während dieser Zeit ist es wichtig, bewusst und sichtbar mit Routinen zubrechen und gemeinsame Zukunftsbilder zu entwickeln. Die ersten Erfolge („quick wins“) führen i.d.R.auch zur ersten Einsicht und Akzeptanz. Der Mut „ins kalte Wasser zu springen“ überwiegtzunehmend im Verhältnis zur Angst vor potentiellen Risiken. Die Verneinung wird durch Verhalten des„Ausprobierens“ abgelöst. Hierbei werden neue Verfahrensweisen entwickelt. In dieser Phase ist eswichtig die „Energie“ im Veränderungsprozess zu halten und nicht zu früh die finalen Erfolge zuverkünden. Um eine Veränderung nachhaltig zu gestalten ist es notwendig den Prozess bis zurÜbernahme der neuen Verhaltensweisen in das aktive Handlungsrepertoire zu begleiten.Entwicklung einer Change Management Architektur:Um einen Veränderungsprozess nachhaltig zu gestalten sind Einzelmaßnahmen in der Regel nichtausreichend. Vielmehr gilt es für die betroffenen Zielgruppen eine „Change ManagementArchitektur“ zu entwickeln. Eine Change Management Architektur definiert alle geplanten Aktivitätenauf den Dimensionen: Change Management, Projektmanagement, Kommunikation und Qualifizierungdes jeweiligen Projekts.Nur wenn die Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt orchestriert umgesetzt werden, entfalten sie ihrevolle Wirkung. Zu den einzelnen Elementen einer Change Architektur können z.B. folgende Punktegehören:• Konzeption und Durchführung von Organisations-/Kulturanalysen• Begleitung von Management Teams bei der Strategieentwicklung• Unterstützung bei Visionsprozessen• Durchführung von Workshops und Großgruppenveranstaltungen• Konfliktberatung• Entwicklung und Initiierung von Kommunikationsmaßnahmen• Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen• Coaching von Führungskräften oder Projektteams• Monitoring von Veränderungsmaßnahmen

5 Schritte zur Entwicklung einer Change Architektur.1. Zunächst müssen die Prämissen, die Freiheitsgrade und die Veränderungsstrategie festgelegtwerden. Systeme unterscheiden sich substantiell in ihrer Historie, ihren Strukturen, ihrer Kulturund den Prozessen. Aus diesem Grunde gibt es im Change Management keine „bestenLösungen“.2. Im Rahmen der Auftragsklärung erfolgt eine Festlegung der Veränderungsziele. Was soll biswann erreicht werden? In welche Veränderungsziele können die inhaltlichen Zielsetzungenübersetzt werden? Welche Notwendigkeiten ergeben sich hieraus?3. Welche Veränderungen kommen auf welche Zielgruppen zu? In dieser Phase werden i.d.R.verschiedenste Analysen durchgeführt. Im Rahmen einer so genannten „Stakeholder-Analyse“ werden z.B. alle Interessensvertreter nach Art und Richtung ihrer Einflüsse auf dasVeränderungsvorhaben bewertet. In einem zweiten Schritt werden geeignete Strategienentwickelt Unterstützer der Veränderung (Promotoren) zu nutzen und potentiellen Gegnern zubegegnen. In der Regel werden darüber hinaus Analysen durchgeführt, die das Ausmaß derVeränderung je Zielgruppe und deren Veränderungsbereitschaft aufzeigen.4. Ableitung geeigneter Maßnahmen. Entlang der in der Analysephase gewonnen Erkenntnissewerden Maßnahmen konzipiert. I.d.R. adressieren diese bestimmte Risiken oderErfolgsfaktoren im Veränderungsprozess.5. Die abgeleiteten Maßnahmen werden orchestriert und zu einer Gesamtarchitektur verdichtet.Bereits zu einem frühen Zeitpunkt werden Maßnahmen eingeplant, welche die nachhaltigeWirksamkeit des Veränderungsvorhabens adressieren. Durch die Verdichtung derEinzelmaßnahmen zu einer Change Management Architektur erhält der gesamte Prozesseine roten Faden. Die regelmäßige Messung von Umsetzung und Wirkung der Maßnahmensind i.d.R Bestandteil der Gesamtarchitektur.Change Management. Wie lässt sich das auf die Schule übertragen?Seit mehr als 100 Jahren gibt es empirische Forschung zum Thema: Erfolgsfaktoren im Managementvon Veränderungen. Auch neuere Studien bestätigen immer wieder dieselben oder ähnlicheErfolgsfaktoren und Risiken. Die Studien wurden in der Regel in der Wirtschaftswelt durchgeführt undauch dort validiert.Permanent werden neue Methoden und Ansätze entwickelt, die dem Umstand Rechnung tragen, dasssich die Anforderungen in einer turbulenten Umwelt stetig verändern. Die entwickelten Ansätze sollenin immer kürzeren Zeitfenstern die gewünschten Effekte bringen. Oftmals bleiben diese Ansätze denversprochenen Erfolg schuldig, da sie dem Faktor Mensch und der „Behäbigkeit“ kultureller Parameternicht genügend Rechnung tragen.Change Management ist ein Prozess. Auch wenn sich die Instrumente und Methoden gleichen: imChange Management gibt es nicht den einen erfolgsversprechenden Ansatz oder die von vornehereineindeutige beste Lösung.Organisationen sind verschieden. Sie unterscheiden sich in ihrer Historie, ihrer Kultur, ihrergewachsenen Formalstruktur und ihren Prozessen. Dies zu berücksichtigen ist der erste Schritt zurEntwicklung einer Change Management Architektur. Strategien, die nicht zur Kultur einesUnternehmens passen scheitern meistens in der Umsetzung. Strategien welche die kulturelleVeränderung selbst zum Inhalt haben, scheitern meist am kurzen Atem, systemischen Restriktionen,der fehlenden Konsequenz, der mangelnden Integrativität im Gesamtvorgehen und der inhaltlichenBodenhaftung.Der Druck auf Unternehmen Wandlungsfähigkeit als wettbewerbsdifferenzierende Kernkompetenz zubetrachten ist groß. Das permanente Management von Veränderungen fördert in gewissem Sinne dasSelbstverständnis die Anforderungen der Wandlungsfähigkeit als Normalität und steteHerausforderung anzunehmen. Somit wird die Wandlungsfähigkeit selbst zu einem kulturellenParameter, der das langfristige Überleben in einem zunehmend aggressiven Milieu möglich macht.Der erste Schritt zu einer wandlungsfähigen Systemkultur ist in der Regel die Einsicht der dringlichenund überlebenssichernden Notwendigkeit.Ein großer Teil der Methoden des Change Management sind, wie die Erkenntnisse zu Erfolgsfaktorenund Risiken bei Veränderungen, auf andere Systeme außerhalb der freien Wirtschaft durchausübertragbar. Dies bezieht auch ein System wie das Schulwesen mit ein.