der 3. sektor - L&R Sozialforschung

jedenfalls im überwiegenden Maße die Basis und den Ausgangspunkt für die Etablierungeines formellen Dritten Systems, welches auch als Soziale Ökonomie bzw. Gemeinwesenökonomiebezeichnet wird.“ (Birkhölzer 2000, S. 81ff)Die Begriffe Drittes System, Sozialökonomie und Gemeinwesenökonomie setzt Birkhölzernicht synonym. Er konstatiert, dass der Begriff der Sozialökonomie über dasDritte System hinaus angewandt wird und somit auch Teile des Ersten und des ZweitenSystems bezeichnet. Die Gemeinwesenökonomie bezieht sich hingegen nur aufeinen Ausschnitt der Sozialökonomie, reicht aber dafür weit in den Bereich der Schattenökonomiehinein, ja entwickelt sich in vielen Fällen hieraus (vgl. ebd. S. 83). Dabeiwerden vormals informelle Aktivitäten in formelle Strukturen gebracht, womit insbesondereeine Inwertsetzung vorher unbewerteter, häufig gering geschätzter Tätigkeitenverbunden ist, z.B. durch Local Exchange Trading Systems u.a. (vgl. ebd. S. 74)Letztere, mit Tauschökonomie und Tauschringe übersetzt, sind ebenso Elemente desDritten Sektors. Sie bilden kleine, abgeschlossene und mit eigener Währung verseheneRegelkreise, die zumeist auf Arbeitszeit 6 reduzierte Leistungen gegeneinander austauschen.Da auch hier in einem formalisierten Raum (in der Regel auf Basis einerselbst gegebenen ‚Binnenwährung’) Leistung gegen Leistung getauscht wird, sind auchdiese Tauschkreise zum Dritten Sektor zu rechnen, wiewohl hier keine Erwerbsarbeitgeschaffen wird (vgl. z.B. Schnee/Stoik 2000; Mayrhofer/Schmid 2001).Schließlich sind auch die ‚MoralunternehmerInnen’, „privat finanzierte Organisationenund Einzelakteure auf einem öffentlichen Markt der Deutungsangebote, die ihre Ressourcenund rhetorischen Strategien in einem moralisierenden Diskurs um ‚Familie’ alskulturellen Wert investieren“ (Walter 1997, S. 1026), als Elemente des Dritten Sektorszu beachten. Diese in den USA verbreiteten Institutionen (z.B. Fernsehprediger) kommenin der wachsenden Welt der Sekten in den letzten Jahrzehnten verstärkt nachEuropa. Allerdings sind hier die Grenzen zu religiösen Sekten einerseits und zu profitorientierten,sich in den Mantel der ‚moralischen Institution’ hüllenden Organisationenandererseits fließend.Darüber hinaus sind weiters die eigentümerlosen Träger in den Dritten Sektor zu rechnen.Dabei handelt es sich um (zum Teil sehr finanzkräftige) AkteurInnen am Markt, diesich zwar an der Pro-profit-Ökonomie beteiligen, aber keineN EigentümerIn besitzen,also quasi ‚eigentümerlose’ Wirtschaftssubjekte sind. Dazu gehören z.B. die städtischenSparkassen, die zwar über eine absolute Haftungsgarantie der jeweiligen Stadtund einen Aufsichtsrat verfügen, aber über keineN EigentümerIn. Am bekanntesten istder in der ‚Bank Austria’ aufgegangene eigentümerlose Eigentumsträger der ehemaligen‚Zentralsparkasse der Gemeinde Wien’.Aus dieser Auffächerung können die Konturen des Dritten Sektors im Gefüge der Ökonomieund in seiner inneren Schichtung zusammenfassend wie folgt dargestellt werden:6Reine Ware-Geld-Ware-Beziehungen eines ursprünglichen Austausches ohne Kapitalbildung undZinsen, vgl. dazu Marx 1974.10

Abbildung 1:Sektoren der ÖkonomieSektoren der Ökonomie1. Privater Sektorgewinnorientiert2. ÖffentlicherSektorstaatlichGemeinwesenökonomieSchattenwirtschaftDritterSektorSozialökonomieQuelle: Birkhölzer 2000, S. 741.1.2 Gesellschaftliche VerortungDie Feststellung, der Dritte Sektor wäre eine Entdeckung der 1990er Jahre, ist in einemgewissen Sinn richtig, insoweit sie die in den letzten Jahren rapide gewachseneZahl von Publikationen und Diskussionsforen zum Thema beschreibt. Sie wird jedochdann unhistorisch, wenn sie die Vorläufer des Dritten Sektors ausblendet oder unterschlägt.Darauf weist Birkhölzer hin, wenn er festhält:„Eine ganze Reihe von heute selbstverständlich erscheinenden und etablierten Organisationenhaben ihren Ursprung in Selbsthilfeeinrichtungen des Dritten Systemsaus dem 19. Jahrhundert: Die Raiffeisen-, Volks- und Genossenschaftsbanken, dieSozialversicherung, die Wohlfahrtsverbände. In vielen europäischen Ländern, z.B. inFrankreich, gelten die Genossenschaften (coopératives), die Versicherungsvereineauf Gegenseitigkeit (mutualités) und die 1gemeinnützigen Vereinigungen (associations)noch heute als die drei Grundpfeiler der Sozialwirtschaft (économie sociale). Diefranzösische Taxonomie bildet schließlich ebenso bis heute die Grundlage für das inder Europäischen Union gültige Verständnis von sozialer Ökonomie, welche – erweitertum die vierte Säule, die Stiftungen (fondations) – inzwischen als CMAF-Familiebezeichnet wird.“ (Birkhölzer 2000, S. 75f)Sozialwissenschaftlich betrachtet war das 19. Jahrhundert von der Ablösung der ständischendurch die ‚moderne’ bürgerliche Gesellschaft geprägt. Das Zeitalter der Indust-11

angeregt, wenn nicht sogar gegründet worden sind (Träger von Arbeitsmarktpolitik,Sozialpolitik, Gemeinwirtschaft) sowie ‚gewachsene Organisationen’, die bottom-upentwickelt worden sind. Es sind dies Organisationen der ArbeiterInnenbewegung (Gewerkschaft,Genossenschaft) oder aus der Landwirtschaft (Raiffeisen), Gilden, Trägerliberaler Charity (Lions, Rotary, Befrienders,...), Organisationen in der Tradition derKatholische Soziallehre und der Caritas bzw. der Evangelischen Diakonie, aber auchEinrichtungen, die in der Tradition der ‚Neuen Sozialen Bewegungen’ stehen 9 , wie etwaTauschkreise. Im internationalen Vergleich der Einrichtungen des Dritten Sektors istschließlich, wie betont wurde, zu beachten, dass dieser Vergleich vor der jeweiligenhistorischen Ausprägung der nationalen Wohlfahrtsregimes zu erfolgen hat. Abstraktionenvon der jeweiligen Ausprägung der Wohlfahrtsregimes 10 schaffen ahistorischeBilder und falsche Übertragbarkeiten.Betrachtet man die Entwicklungsdynamik des Dritten Sektors, so waren laut Birkhölzerin Deutschland die Elemente der traditionellen Sozialwirtschaft noch bis in die 30erJahre hochentwickelt. Während das Genossenschaftswesen bereits unter dem Druckdes Nationalsozialismus erste Einbrüche erlebte bzw. in seinem Charakter verändertwurde, fand der entscheidende Erosions- bzw. Veränderungsprozess im Bereich derdeutschen Sozialwirtschaft erst im Gefolge der Nachkriegs-Wirtschaftswunderjahrestatt. So hat die lang anhaltende Phase der Prosperität offenbar den Anschein erweckt,die traditionellen Formen der solidarischen Ökonomie gehörten der Vergangenheit anund würden nicht mehr gebraucht. Dabei wurden die eigenen historischen Erfahrungenmit den Krisenerscheinungen der Marktwirtschaft entweder weitgehend verdrängt odermit dem Konzept der ‚sozialen Marktwirtschaft’ als überwunden angesehen. In der Folgekam nicht nur der Begriff der Sozialwirtschaft mehr und mehr abhanden, vielmehrwurde vor allem in der Praxis die im Begriff zum Ausdruck gebrachte Integration vonwirtschaftlichen und sozialen Zielsetzungen aufgebrochen, wodurch sich die entsprechendenOrganisationen und Initiativen nach und nach entweder in rein kommerzielleUnternehmen oder in überwiegend staatlich finanzierte Sozial- bzw. Wohlfahrtsinstitutionenverwandelten – ein Prozess, der im Zusammenbruch der gewerkschaftlichenGemeinwirtschaftsbewegung seinen makabren Höhepunkt und zugleich Anschlussfand. Gleichzeitig entstand mit der Entwicklung der ‚neuen sozialen Bewegungen’ auchder Kern einer ‚neuen sozialen Ökonomie’, die teilweise an wieder verschüttete Traditionender Genossenschafts- und Gemeinwirtschaftsbewegung anknüpfte, andererseitsaber auch völlig neue Formen sozialer Unternehmungen hervorbrachte. Birkhölzerkonstatiert weiters, dass die Wiederbelebung sozialökonomischer Traditionen sich jedochhauptsächlich pragmatisch vollzog, ohne klare theoretische Konzepte und Begrifflichkeitenund weitgehend ohne adäquate wissenschaftliche Begleitung (vgl. Birkhölzer2000, S. 75f).910Vgl. z.B. Müller 1994 (2. Bd.).Vgl. dazu z.B. Esping-Andersen 1998.14

1.1.3 Terminologische VerortungVerschiedene, national geprägte, aber auch innerhalb der einzelnen Staaten von unterschiedlichenDiskurszusammenhängen different verstandene Begrifflichkeiten desDritten Sektors erschweren eine einfache Begriffsbestimmung 11 . Das Konzept des DrittenSektors ist daher kein theoretisches Konstrukt wissenschaftlicher Bemühungen,sondern folgt wesentlich der Praxis einer Entwicklung eines heterogenen und in (unterschiedlichlangen) Traditionen verhafteten Bereiches gesellschaftlichen bzw. gemeinschaftlichenHandelns, verbunden mit unterschiedlichen, oft sogar gegensätzlichenInteressen. „Deshalb wird die Entwicklung eines gemeinsamen Selbstverständnissessicher nicht über die einseitige Festlegung von Definitionen zu erreichen sein, sondernnur als Ergebnis eines längeren Prozesses von Diskussion, Reflexion und Aushandlung.“(Birkhölzer 2000, S. 77) Die Kernfrage, die weiter unten noch ausführlicher diskutiertwerden wird, lautet daher: Soll der Dritte Sektor auf den Bereich der Gemeinnützigkeit(deutscher Ansatz bzw. Ansatz des Johns Hopkins Project) beschränkt werden,oder soll der ‚alternative Marktsektor’ (z.B. Genossenschaften, mutualités, selbstverwalteteBetriebe etc.) einbezogen werden? Aus Sicht der österreichischen Landschaftdes Dritten Sektors gibt es jedenfalls gute Gründe, den engen, allein aufNonprofit-Organisationen beschränkten Begriff zu verlassen und sich für eine weiteTerminologie dieses Handlungsfeldes zwischen Staat und Markt zu entscheiden. Dennzum einen ist es stark korporatistisch geprägt und mit einem bedeutenden genossenschaftlichenBereich (Konsum-, Siedlungs- und Agrargenossenschaften) ausgestattet,zum anderen konstituiert es sich aus einer Färbung durch politische Vorfeldorganisationenin vielen Lebensbreichen (erinnert werden soll z.B. an die parteipolitisch zugeordnetenKraftfahrorganisationen ÖAMTC und ARBÖ bzw. die ebenfalls parteipolitischzugeordneten Wohlfahrtsträger Hilfswerk und Volkshilfe oder die SportorganisationenASKÖ und UNION). Im Folgenden werden vier wesentliche Kennzeichen des DrittenSektors in Österreich/Wien erläutert und eine weitere Fassung der Terminologie begründet.1.1.3.1 Relevanz des Nonprofit-BereichesJedenfalls aber bildet der Nonprofit-Bereich einen wesentlichen Bestandteil des DrittenSektors. Das sollte außer Streit gestellt sein, wie es beispielsweise Zimmer betont:„NPO sind vor allem in Hinblick auf vier Bereiche als potentielle Krisenbewältiger, alternativeSteuerungsressourcen und innovative Akteure zu betrachten“ (Zimmer et al.1999, S. 27f) Nach Zimmer (vgl. ebd.) sind diese vier Relevanzbereiche der NPOs folgende:11Dritter Sektor, Drittes System, économie sociale, économie solidaire, community economy, neighbourhoodeconomy etc. Die Übersetzung dieses Vokabulars der verschiedenen europäischen Sprachenverursacht in Anbetracht der damit verbundenen kulturellen Hintergründe oft Missverständnisse.Birkhölzer spricht in diesem Zusammenhang von „babylonischen Sprachverwirrungen“ (vgl. ebd. S.77). Er diagnostiziert, dass diese begrifflichen Unklarheiten einem gemeinsamen Selbstverständnis derAkteurInnen und der politischen wie ökonomischen Relevanz Wirtschafts- und Beschäftigungsbereicheshinderlich sind.15

nem Interessensflügel (DienstgeberInnen oder DienstnehmerInnen) und/oder einempolitischen ‚Lager’ zuordenbar 14 . Der/die ‚gelernte ÖsterreicherIn’ weiß daher, dass eseine ‚schwarze’ (ÖAMTC) und eine ‚rote’ (ARBÖ) KraftfahrerInnenorganisation gibt,dass z.B. das Wiener Volkstheater dem Gewerkschaftsflügel (AK und ÖGB) zuzurechnenist oder dass jede Partei ‚ihre’ MieterInnenschutzorganisation hat.Wenngleich die korporatistische Ausrichtung der österreichischen Gesellschaft durchdie in den 1990er Jahren eingeleiteten Prozesse der ‚Europäisierung’ sowie der zunehmenden‚Neutralität’ in der Postenvergabe, wie der Ausschreibung, und schließlichdurch die völlige Neuorientierung der österreichischen Innenpolitik nach der Wendevom 4. Februar 2000 (Wechsel von der Konsensdemokratie zur Mehrheitsdemokratie)mittlerweile weitgehend zurück gegangen ist, muss nach wie vor eine Nähe bzw.Durchdringung des Dritten Sektors mit Prinzipien einer korporatistischen Ausrichtungder Gesellschaft konstatiert werden. Das bedeutet, dass der Dritte Sektor in Österreich,da Korporatismus letztendlich eine Ausprägung staatlicher Politikgestaltung ist, alsdeutlich staatsnäher zu bezeichnen ist als in anderen Ländern. Dies gilt vor allem nachwie vor für den genossenschaftlichen Bereich des Dritten Sektors. Über die wesentlichvon ähnlichen Verträgen mit anderen Staaten unterschiedliche Abstimmung der kirchlichen(katholischen) Aufgaben im Verhältnis zu staatlichen Aufgaben, die durch dasKonkordat der Republik Österreich mit dem Heiligen Stuhl geregelt worden ist, lässtsich auch in diesem Bereich eine deutlichere Nähe (zumindest Abstimmung) der katholischenOrganisationen des Dritten Sektors in Österreich mit den staatlichen Aufgabenerkennen.Es lässt sich daher durch die konkrete Analyse des Dritten Sektors in Wien ein klaresWirkungsgeflecht mit den Aufgaben des Zweiten Sektors (Staat) und eine klare Abgrenzungzu den im persönlichen Nahraum angesiedelten Selbsthilfegruppen finden,die über die quasi-staatlichen Funktionen des Dritten Sektors als Bestandteil des korporatistischenSystems immer auch in Abwehr und Kontrolle von Ansätzen der Selbsthilfeorganisationenzu verstehen ist.1.1.3.4 Gesellschaftliche Aneignung von ÜberschüssenZusammenführend ist der Dritte Sektor daher nicht ident zu setzen mit den Nonprofit-Organisationen, denn letzterer Ansatz würde den wichtigen – gerade in Europa historischerrungenen – Anteil der Gemeinwirtschaft und der Genossenschaftsbewegungnicht gebührend würdigen. Die Definition des Dritten Sektors darf daher nicht auf dieErwirtschaftung von Überschüssen fokussieren, sondern auf ihre – im Dritten Sektorgesellschaftliche – Aneignung, die sich im für den Dritten Sektor charakteristischenFinanzierungsmix zeigt. So konstatiert Birkhölzer (2000, S. 85), „dass sich das angestrebtewirtschaftliche Ergebnis in der Regel nur über eine Kombination verschiedenerEinkommensarten herstellen lässt.“ Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit am Markt(wobei die dabei zu erzielenden Einnahmen in aller Regel nur einen Teil der Kostendecken) und Einnahmen aus öffentlichen Mitteln, soweit öffentliche Aufgaben über-14Vor allem SPÖ und ÖVP, doch auch die anderen politischen Gruppen von den Grünen und der FPÖbis hin zur KPÖ haben ‚ihre’ Vertretungen im Dritten Sektor.18

nommen werden oder die Aufgaben im öffentlichen Interesse liegen, zählen zur Finanzierungsbasis.Diese Einkommensarten reichen in der Regel aber dennoch oft nichtaus, um die Kosten zu decken oder Überschüsse zu erwirtschaften. Deshalb beruhtder wirtschaftliche Erfolg des Dritten Systems auf einer originären dritten Einkommensart:der zusätzlichen Investition von Arbeitszeit (oder auch Geld in Form von Mitgliedsbeiträgenoder Spenden) durch die BürgerInnen auf der Basis eines in der Regelnichtmonetären oder auf die Zukunft gerichteten Gegenseitigkeitsverhältnisses. Hiergeht es nicht um die Restitution des klassischen Ehrenamtes, sondern um die Entwicklungneuer nichtmonetärer Formen der Leistungsbewertung bzw. des Austausches, dieüberall dort eine besondere Brisanz erlangen, wo der Zugang zu bzw. die Verfügungüber finanzielle(n) Mittel(n) schwierig ist (vgl. Birkhölzer 2000, S. 85). Gerade in Anbetrachtder korporatistischen Ausrichtung der Österreichischen Gesellschaft insgesamtwie des Dritten Sektors im Besonderen ist der Dritte Sektor durch zurücktretendeStaatsstrukturen, nicht aber durch ‚zurücktretende Bescheidenheit’ geprägt. Das charakterisiertseine Rolle im Gesamtbild der Gesellschaft und bedarf einer Berücksichtigungin seiner terminologischen Konturierung.1.1.4 Abgrenzung zur theoretischen Fassung des JohnsHopkins ProjectAb 1990 wurde am Johns Hopkins Institute for Policy Studies in Baltimore auf Basiseiner von der UNO entwickelten Systematik (International Classification of NonprofitOrganizations – ICNPO) das Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sektor Project,entwickelt. Hier wurde auf Basis einer NPO-Definition ein weltweiter, wie allerdingsnoch zu zeigen sein wird, zu hinterfragender Ansatz des Dritten Sektors entfaltet.1.1.4.1 Das Johns Hopkins ProjectIm Zeitraum von 1990 bis 1995 wurde eine Erhebung in acht Industrieländern(Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Japan, Schweden, Ungarn, USA)und in fünf Entwicklungsländern (Ägypten, Brasilien, Ghana, Indien und Thailand) vonspezifischen nationenbezogenen Projektteams durchgeführt. Dieser Ländermix wurdemit der Zielsetzung gewählt, sowohl Unterschiede in der ökonomischen Entwicklung, inden religiösen und kulturellen Traditionen als auch in den staatlichen Rahmenbedingungenbzw. im Verhältnis zwischen NPO-Sektor und Staat zu berücksichtigen (vgl.Düchting 2000, S. 43). Seit 1997 werden auf Basis der daraus resultierenden Ergebnissevertiefende Studien vorgenommen und zusätzliches Material analysiert. Die Untersuchungwurde mittlerweile auf weltweit 22 Länder ausgedehnt.Grundlage dieses Projektes bildet folgende Merkmalsaufstellung, „...nach der Organisationendann zum Nonprofit-Sektor zu rechnen sind, wenn sie• formell strukturiert sind, einen institutionellen Aufbau haben und in der Öffentlichkeitauftreten;• organisatorisch vom Staat unabhängig sind;• eigenständig verwaltet werden, also selbst die Kontrolle über ihre Geschäfte ausüben;19

• nicht gewinnorientiert sind, also keine Gewinne an Mitglieder oder Eigner ausschütten;sowie• zu einem gewissen Grad von freiwilligen Beiträgen und Spenden getragen werdenund keine Zwangsverbände, d.h. freiwillig sind.“ (Düchting 2000, S. 41)1.1.4.2 Kritik an diesem AnsatzDiese Definition, die den Dritten Sektor auf den Nonprofit-Bereich reduziert, ist einschränkendund entstammt vor allem dem US-amerikanischen Fokus der Debatte, weiler den gesamten, in Europa historisch und gegenwärtig so wesentlichen Bereich derGemeinwirtschaft (Genossenschaften, selbstverwaltete Betriebe, etc.) ausblendet. Esbleibt daher fraglich, ob die in dieser Studie erhobenen Ergebnisse tatsächlich international,insbesondere aber interkontinental vergleichbar den gesamten Dritten Sektordarstellen können, oder ob es sich nicht um ein reines Nonprofit-Projekt handelt.Unvollständig und irreführend ist diese einschränkende Definition auch, weil damit zumeinen das Missverständnis der Volkswirtschaftslehre einhergeht (Dritter Sektor = Tertiärer= Dienstleistungssektor) und zum anderen nicht die Frage was, sondern wie produziertwird, das entscheidende Abgrenzungskriterium sein sollte, worauf in Anlehnungan Birkhölzer bereits verwiesen wurde. Betriebe des Dritten Sektors entstehen demnachprimär aus der Schattenwirtschaft, der Selbsthilfe, der Familienarbeit, der Nachbarschaftshilfeund der illegalen Ökonomie heraus und versuchen diejenigen Blindstellenzu bedienen, die weder von profitorientierten Unternehmen noch von staatlichenStellen abgedeckt werden. Betriebe des Dritten Sektors entwickeln sich aus konkretenMangelerscheinungen kapitalistischer Produktionsweise und, ein ganz wichtiger Punkt,sie sind in der Regel als selbstorganisierte BürgerInnengruppen der ‚Betroffenen’ nichtindividualistisch, sondern kollektiv verantwortlich für gesellschaftliche Entwicklung. DieBetriebe arbeiten notwendigerweise profitorientiert, da sie sich am Markt – wenn auchin Nischen – behaupten müssen und nicht von staatlichen Zuwendungen abhängigsind. Entscheidendes Kriterium für die Zugehörigkeit zum Dritten System ist die Verwendungder Überschüsse als kollektive Aneignung. Die italienischen Genossenschaftengehören genauso dazu wie die französischen mutualités und auch deutsche Genossenschaftenund Betriebe, die in ihren Satzungen die gemeinnützige Verwendungihrer Überschüsse verankert haben. Das so bezeichnete Dritte System ist also eineandere, kollektiv organisierte Form der Erwerbsarbeit. ‚Anders arbeiten – anders leben’hieß das in den 1980ern. Der Entwurf des Dritten Systems knüpft eindeutig an die Alternativbewegungdieser Zeit an und erweitert sich um die noch oder wieder funktionierendenBestände der Genossenschaftsbewegung, der Selbsthilfegruppen, der Wissenschaftsinstitute,der Gemeinwesen- und Nachbarschaftsökonomie. Es ist verständlich,dass sich das so definierte Dritte System deutlich von den oben skizzierten Beschreibungendes Johns-Hopkins-Forschungsansatzes des Dritten Sektors abhebt (vgl.Düchting 2000, S. 42).20

1.2 Theoretische DiskurseWie gezeigt wurde, ist der Dritte Sektor eine Widerspiegelung der sozialen und ideologischenBewegungen des 19. und 20. Jahrhunderts. Ihn zu verstehen erfordert, sichmit wesentlichen Ausprägungen des Denkens im Überbau, also mit relevanten theoretischenund gesellschaftsphilosophischen Strömungen auseinander zu setzen.1.2.1 KommunitarismusHinter der in den letzten Jahren entflammten Debatte um den Dritten Sektor steht unteranderem die Idee, den Bereich des zivilgesellschaftlichen Engagements bzw. der Ehrenamtlichkeitstärker in den Fokus des öffentlichen Diskurses zu stellen, und zwarnicht erst seit dem ‚Jahr der Ehrenamtlichkeit’ 2001. Es geht um den Ausbau diesesDritten Sektors, aber auch um das Ausloten neuer (formalisierter) Beschäftigungsmöglichkeitenin diesem Bereich. In den USA stellt dieser Ansatz einen Kern der Diskussionum den Kommunitarismus dar. Dieser hat sich aus der Kritik an der Individualisierungrespektive Vereinzelung, die in der US-amerikanischen Gesellschaftssoziologieals säkulärer Trend ausgemacht worden war, entwickelt. Dieser „Atomisierung“ (Beck1997c) wird aus kommunitaristischer Sicht die ‚Gemeinschaft’ als anzustrebender Wertentgegengesetzt.Mittelkürzungen in den Sozial- und Gesundheitshaushalten und die Zunahme prekärer,nicht existenzsichernder Jobs in diesem Bereich vor dem Hintergrund anhaltender Arbeitslosigkeithaben die Debatte eines – kommunitaristisch gelesenen – Dritten Sektorsauch hierzulande hoffähig gemacht. Bevor überprüft werden kann, ob der Dritte Sektordiesen Ansprüchen gerecht wird, ist es notwendig, den Kommunitarismus als Ideologieselbst einer Kritik zu unterziehen.„Etzioni sympathisierte mit diesen sozialdemokratischen und linksliberalen Initiativen.Ihm war allerdings immer klar, dass der kommunitaristische Denkansatz eher eineÖffnung in Richtung ‚jenseits von rechts und links’ bedeutete. Die Überbetonung desStaates auf der Linken, aber auch des Marktes auf der Rechten sollte zurückgedrängtwerden zugunsten einer Stärkung des Dritten Sektors zivilgesellschaftlicherElemente: Nichtregierungsorganisationen, Assoziationen, Verbände, Gewerkschaften,Religionsgemeinschaften und alle Formen von Vereinen. Eine zu enge Bindungan nur eine politische Richtung war schon deshalb abzulehnen, weil es sich nicht umein kurzlebiges und für wenige Wahlkämpfe geeignetes Konzept von der Art der‚Neuen Mitte’ handeln sollte, sondern weil das kommunitaristische Denken auf eintieferliegendes gesellschaftliches Grundbedürfnis antworten sollte.“ (Reese-Schäfer2001, S. 9f)Kommunitaristisches Denken knüpft an Rawls Theorie von Fairness als Gerechtigkeitan und versteht sich als angewandte Kritik des Utilitarismus. Kurz zusammengefasstmeint Rawls in diesem Werk (1979), welches, 1971 in den USA erschienen, schonrecht bald zu einem der philosophischen Leitwerke des 20. Jahrhunderts gewordenwar, an Kant angelehnt: Eine politische Ethik dürfe kein bestimmtes Prinzip des Glückszur Grundlage haben, da jeder Mensch ein unterschiedliches Glückskonzept habe undgesellschaftliche Glückskonzepte daher immer zufällig zustande gekommen seien undnicht für alle Gesellschaftsmitglieder verbindlich gemacht werden könnten. Vielmehrkomme es darauf an, allen BürgerInnen die Verwirklichung ihrer eigenen Zielvorstellungenzu ermöglichen, solange sich dies mit der Freiheit der anderen verträgt. Das ist21

eine deutliche Absage an das Grundgesetz des klassischen Utilitarismus, das des‚größtmöglichen Glücks für die größte Zahl’. Dem setzt Rawls seine Forderung entgegen,kein individuelles Recht dürfe dem Allgemeinwohl geopfert werden. Dies beinhaltetzwar eine Absage an Gesellschaftstheorien, die staatliche Regulierung vorsehen,und ist insofern ein klassisch liberaler Text, aber es macht gesellschaftliche Rahmenbedingungennotwendig, die Freiheitsräume für alle Gesellschaftsmitglieder schaffen,um deren Ziele zu verwirklichen. Das bedeutet demnach also, auch für jene die notwendigenRahmenbedingungen zu schaffen, die aus ökonomischen, sozialen, nationalenoder genderbedingten Gründen nicht in der Lage sind, Freiheitsräume auszufüllen.Das Konzept eines ‚Basislohnes’ für alle Mitglieder der Gesellschaft ist eines dieser‚Konzepte der Fairness’. Aber auch Ansätze eines ‚Zwanges zur Arbeit’ sind als Ausprägungeneines neoliberalen Gesellschaftsbildes zu verstehen. Die – insbesondere inder Debatte um die „Wende“ vom 4.2.2000 einsetzende – Debatte um Pflichtarbeit imDritten Sektor für Arbeitslose bzw. SozialhilfeempfängerInnen (siehe z.B. das Koalitionsabkommen2000) macht deutlich, dass der Dritte Sektor durchaus auch als ‚Kolonie’für jene verstanden wird, die in der ‚normalen’ Gesellschaft und ihrem Arbeitsmarktgescheitert sind.Man muss den Kommunitarismus allerdings auf der Grundlage der US-amerikanischenGesellschaft mit einer wenig ausgeprägten ‚Solidarität unter Fremden’ und einem defacto nicht vorhandenen Wohlfahrtsstaat verstehen. Deswegen ist dem kommunitaristischenDenken in seiner liberalen Denktradition auch die Solidarität der Gesellschaftfremd 15 , er entwickelt das Denken um eine Solidarität der Gemeinschaft.Die KommunitaristInnen um Amitai Etzioni gehen von einem Verfall der Solidargemeinschaftenaus, der durch ein Wegbrechen der Moral (als Werteverfall) und ein Zerbrechender alten sozialen Strukturen bedingt sei. Dies bilde die Grundlage, auf der sich inentwickelten Gesellschaften liberale und marktkonservative Strömungen herausbildenkönnen. Daher seien die entwickelten Gesellschaften heute am besten Wege, diestaatlich garantierten Solidargemeinschaften unter Zerschlagung aller außerwirtschaftlichenSolidargefüge in Gesellschaften vereinzelter Individuen umzuformen, die durchden wirtschaftlichen, sozialen und vielerorts auch persönlichen Kampf ‚JedeR gegenJedeN’ geprägt wären.Gegen die liberale These vom unbedingten Vorrang des Rechtes gleicher Freiheitensetzt die kommunitaristische Antwort als Zentralbegriff auf die Stärkung der Gemeinschaft.Die KommunitaristInnen suchen den Weg von der Gesellschaft wie vom Marktegoismuszur Gemeinschaft. Der Kommunitarismus antwortet auf bestehende wievermutete gesellschaftliche Krisen mit einem Appell an gesellschaftliche Moral. Solidaritätist jedoch, wie weiter unten entwickelt wird, gegenüber moralischen Kategorienund mithin auch gegen Appelle an eine (neue) Moral resistent. Der kommunitaristischeBegriff der ‚Gemeinschaft’ ist grundsätzlich zweideutig. Er hat sowohl eine republikanischewie eine romantische Verwendung. In beiden Verwendungen fungiert ‚Gemeinschaft’als Gegenangriff zu dem der öffentlichen Gerechtigkeit, um deren unbedingtenVorrang zu bestreiten. In beiden Verwendungen von ‘Gemeinschaft’ geschieht dies15Die nach Gubitzer, wie erwähnt, in der österreichischen Gesellschaftskultur ein Prinzip darstellt.22

jedoch in ganz verschiedener Weise. Die republikanische Form der tragischen Diagnosebeschreibt den unauflösbaren Konflikt der Moderne politisch, als Konflikt zwischeninkommensurablen Prinzipien der öffentlichen Ordnung. Die mit Gerechtigkeit konfligierendeGemeinschaft ist darin eine Bestimmung der politischen Freiheit. Die romantischeVersion der tragischen Diagnose dagegen beschreibt den unauflösbaren Konfliktder Moderne ethisch, als Konflikt zwischen inkommensurablen Orientierungen der privatenLebensführung (vgl. Zahlmann 1994, S. 31f).Der Kommunitarismus entwickelt auf die Frage, welchen normativen Charakter sozialeGemeinschaften unter den Bedingungen moderner Gesellschaften haben sollen, dieBedingungen einer postkonventionellen Solidarität. Denn man müsse „Gemeinschaftenständig dazu bringen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Individualrechten undsozialen Pflichten herzustellen“ (Etzioni 1995, S. 3). Dabei gehe es um eine Verbesserungder moralischen, sozialen und politischen Umwelt. Denn KommunitaristInnen„wollen mit unseren Mitbürgern den Wandel in den Werten, Sitten und politischen Strategienherbeiführen, der uns im gesellschaftlichen Bereich das zu tun erlaubt, was dieökologische Bewegung im Bereich der Natur anstrebt: unsere Zukunft zu sichern undzu stärken.“ (ebd.)Doch gerade ‚Solidarität unter Fremden’ ist gefühlsneutral, kollektivitätsbezogen, universalistischleistungsbezogen und auf Reziprozität ausgerichtet und verschließt sichdaher weitgehend moralischen Appellen. Insbesondere „direkte Solidaritätsappelle (...)sind überflüssig – weil Solidaritätspotentiale vorhanden sind – und wirkungslos – weildie Menschen nicht aufgrund von Appellen, sondern aufgrund von Einsicht, Vorbildernund Incentives ihr Handeln ändern“ (Hondrich/Koch-Arzberger 1992, S. 49). Es sprichtalso vieles dafür, dass eine dauerhafte Einbindung in Solidarnetze „nicht zu erzielenist, wenn es nicht gelingt, darin so etwas wie ein Austauschprinzip im Sinne einer latentenReziprozität (...) zu institutionalisieren“ (Hondrich/Koch-Arzberger 1992, S. 57).Diese Solidarität ist aber nicht über moralische Appelle, sondern über konkreten Politikbezugzu gestalten und (wieder) zu gewinnen.Zusammenfassend gilt Kommunitarismus als Ergebnis einer in den letzten Jahren gewachsenenSehnsucht nach Gegenargumenten gegen einen allzu individualistischenNeoliberalismus 16 . Man kann ihn auch als die moralische Sichtweise auf die Gesellschaftund ihren Dritten Sektor bezeichnen.1.2.2 SolidaritätSchließlich erfordert eine theoretische Fundierung des Denkens über den Dritten Sektorauch eine Auseinandersetzung mit der Frage, ob die Bereitschaft, sich in der Gesellschaftzu engagieren, heute größer oder kleiner wird, also ob wir uns dem Bild einerhedonistischen Gesellschaft nähern, oder ob sich die Horizonte des Engagements ver-16Vgl. Reese-Schäfer 2001, S. 37.23

ändert haben, also ob die ‚verschobenen Lebenslänglichkeits-Horizonte’ relevanterAnsatz dieses Verständnisses sind. Dazu ebenfalls einige Überlegungen 17 :Gesellschaftliche Solidarität 18 entstammt der modernen Industriegesellschaft. Sie istimmer situativ bestimmt und auf bestimmte Personen bzw. Gruppen begrenzt. Man istnicht ‚mit allen zugleich’ solidarisch, sondern mit jenen Menschen, mit denen man sichin einer ähnlichen Lebenslage, einer ähnlichen sozialen Situation befindet. Solidaritätberuht daher auf einer als gleich empfundenen Interessenslage bzw. Zielsetzung.Diese gesellschaftliche Solidarität kann definiert werden als „wechselseitige Verbundenheitvon mehreren bzw. vielen Menschen, und zwar so, dass sie aufeinander angewiesensind und ihre Ziele nur im Zusammenwirken erreichen können“(Hondrich/Koch-Arzberger 1992, S. 13).Diese gleich empfundenen Interessen lassen jedoch nicht auf vollständige Gleichheitoder Homogenität der jeweils solidarischen Gruppe schließen, sondern sie schließenvielmehr auch Ungleichheiten oder Differenzen ein, so dass man sagen kann: Solidaritätist Verbundenheit trotz Differenzen, trotz Ungleichheit (und setzt insofern sozialeDifferenzierung voraus). Zugleich ist sie aber auch Verbundenheit wegen Differenz,nämlich wegen ungleicher Beeinträchtigung der als gleich empfundenen Interessen(vgl. Hondrich/Koch-Arzberger 1992, S. 13). Solidarität wird jenen gegenüber geleistet,die bei ansonsten gleicher Interessenslage im Augenblick Hilfebedarf haben, und vonjenen gegeben, die gegenwärtig, in vergleichbarer Situation helfen (unterstützen) können.Diese Hilfe ist aber in der Regel unpersönlich und setzt nicht voraus, dass sichHilfsbedürftige und Helfende kennen.Solidarität als private Unterstützung unter Familienangehörigen oder Freunden hingegenist so alt wie menschliches Gemeinwesen überhaupt. Sie ist nur eine andere Begrifflichkeitfür ‚Nähe’ oder ‚Zuneigung’, für soziale Bindung. Diese wirkt aber bereits infamiliären Gemeinschaften und Nachbarschaften, wie Elias und Scotson (vgl. Elias/Scotson1992, insbes. S. 166ff) zeigen, konfigurativ, das heißt: Gemeinschaften undNachbarschaften dauern als solidaritätsstiftende Strukturen auch dann fort, wenn dieeinzelnen Individuen wechseln, ‚kommen und gehen’. Die ‚private Solidarität’ bleibtauch dann als Struktur bestehen, wenn sich die räumliche Mobilität als eine normaleEigenschaft der Industriegesellschaft herausgebildet hat. Aber hier entsteht, wie Rosenmayrdies genannt hat, „Intimität auf Abstand“ (Rosenmayr 1990, S. 166). Heutegelebte Nähe unterschiedet sich von früherer Bindungskultur gerade durch diese Möglichkeitund dieses Verlangen, Nähe und Distanz zu einer neuen, jeweils individuellbestimmten Beziehungswirklichkeit zu formen.Die Erscheinungsformen der ‚Solidarität unter nahestehenden Personen’, die es gibt,solange Menschen miteinander leben und arbeiten, verändern sich mit den Formendes Zusammenlebens. Daher besteht heute auch kein Anlass, abnehmende Solidaritätoder Bindung unter nahestehenden Menschen zu konstatieren, viele empirische undsoziologische Untersuchungen können das erhärten. Aber diese Solidarität muss vor1718Vgl. auch Schmid 2000.Vgl. dazu auch Schmid 1998 & 1999a.24

1.3 Perspektiven für die AnalyseDie Begrifflichkeit des ‚Dritten Sektors’, wie sie hier entwickelt wurde, löst nicht nurProbleme, sie schafft auch einige. Der Anspruch der vorliegenden Studie ist es, dasGegenstandsfeld ‚Dritter Sektor’ in seinen historisch gewachsenen Strukturen, seinerVielschichtigkeit und seiner Rolle zwischen ‚Markt und Staat’, wie in seiner Position inden dargebrachten theoretischen Diskursen zu untersuchen. Dazu bedarf es einer differenziertenBetrachtung, entlang folgender Schwerpunkte.1.3.1 DefinitionsperspektiveGerade bei der Betrachtung der Sozialen Einrichtungen im Dritten Sektor wird auch inder österreichischen Debatte 22 der Dritte Sektor immer mit dem Nonprofit-Bereich synonymisiert.Dabei gehen – auch in diesem Handlungsfeld – wesentliche Betrachtungsweisenverloren, denn auch im Sozialbereich ist der Dritte Sektor nicht wirklich auf denNonprofit-Bereich zu reduzieren. Wenngleich hier der genossenschaftliche Bereicheine geringe Rolle spielt, wäre der Blick vor allem auf die Selbstverwaltungseinrichtungender gesetzlichen Sozialversicherungen und auf die sozialen Leistungen von Kirchenund Religionsgemeinschaften zu richten, die im Nonprofit-Ansatz nicht adäquaterfasst werden.Durch die Reduktion des Dritten Sektors auf den Nonprofit-Bereich gehen daher in derDiskussion nicht nur für dieses Handlungsfeld wesentliche Sichtweisen verloren, ein –wie hier gewählter – breiterer Ansatz stößt auf Artikulations- und Verständigungsproblemeund kann seine breitere Sichtweise im gesellschaftlichen Diskurs nur erschwertkommunizieren. Wie hingewiesen wurde, ist eine dem soziokulturellen und sozioökonomischenRaum adäquate Terminologie grundlegend für das Selbstverständnis diesesrelevanten Wirtschafts- und Beschäftigungsbereiches. Diese gilt es hier empirischzu fundieren.1.3.2 BeschäftigungsperspektiveGegenwärtig kommt dem Dritten Sektor ein bedeutendes Maß an Aufmerksamkeit zu,begleitet durch die Forderung, ihn als gleichberechtigt neben Markt und Staat und somitwichtigen institutionellen Bereich anzuerkennen und zu würdigen, ihn aus seinemSchattendasein herauszuschälen. Das Interesse steht heute wie damals unter anderem23 im Zusammenhang mit der ‚Arbeitsgesellschaft’. Die Vorzeichen haben sich jedochanalog zu gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen, respektive der entfachten‚Krise der Arbeitsgesellschaft’, gewandelt. So war der Dritte Sektor im Wesentlichenaus Bedarfen durch die Erosion der ArbeiterInnenklasse entstanden (Stichwort Arbeite-2223Vgl. z.B. Bodenhöfer et al. 2003.Neben der Beschäftigungsrelevanz geht es um die Partizipationsfrage respektive welche Rolle derDritte Sektor im gesamtgesellschaftlichen Gefüge einnimmt (vgl. Kapitel 1.1 ‘Konturen des Dritten Sektors’).27

Innenbewegung) und wird heute angesichts seiner nachgewiesenen Beschäftigungsrelevanz24 als potentielles arbeitsmarktpolitisches Instrumentarium in seiner Entwicklunggefordert.Schlagworte wie „Wundermittel gegen die Massenarbeitslosigkeit“ (Betzelt/Bauer2000), „job machine“ (Salamon et al. 1999)„Hoffnungsträger“ (Anheier 1997), „Organisatorder Bürgerarbeit“ (Beck 1997b), „Zukunft der Arbeit“ (Rifkin 1995) sind umrahmtmit Erklärungsbemühungen wie „demografische Veränderungen führen zu einemnachhaltigen Nachfragezuwachs an z.B. sozialen Diensten“, „der Rückzug des Staatesaus sozialen und anderen Verantwortlichkeiten ermöglicht den Wachstum des Bereiches“,„fortschreitende Standardisierung in den Dienstleistungen und der Glaube anden Markt eröffnet neue Märkte“ (vgl. Anheier 2000, S. 19).Indem z.B. der Dritte Sektor als ‚Jobmaschine’ dargestellt, die ehrenamtliche Arbeit inVollzeitstellenäquivalente umgerechnet und die Menge der neuen Arbeitsplätze mitderjenigen bestimmter Sektoren in der Wirtschaft verglichen wird, stabilisiert sich derMythos der lebenslangen Vollzeiterwerbsbiografie 25 . Ungeachtet in diesen Feststellungenbleiben die Erosionsentwicklungen des Normalarbeitsverhältnisses insgesamt undwie sich Arbeit im Dritten Sektor formuliert und produziert. Dahin gehend ist ganz wesentlich,vom Defizitbild der ‚Abweichungen vom Normalarbeitsbegriff 26 -orientiertenIdealbildes’ des Dritten Sektors Abstand zu nehmen. Vielmehr gilt es genau hinzusehen,ob und in welchem Ausmaß der Dritte Sektor als subsidiäres Beschäftigungsfeld‚normaler’ Beschäftigungen in dem Ausmaß, in dem krisenbedingt der Arbeitsmarkt imErsten und im Zweiten Sektor auslässt, zu verstehen ist, oder wie weit es sich hierbeium eine ‚Vollbeschäftigungsideologie’ handelt, die wesentlich von den tatsächlichenMotiven und Bedürfnissen jener, die im Dritten Sektor aktiv und beschäftigt sind (seinwollen) abweicht. Antworten auf diese theoretische Frage kann nur die Ausweitung derempirischen wie qualitativen Untersuchung bringen.1.3.3 GenderperspektiveDer Diskurs um den Dritten Sektor klammert in der Regel die Genderperspektive weitgehendaus, wiewohl Frauen nicht nur als Beschäftigte und als Nutznießerinnen desDritten Sektors, sondern auch als Trägerinnen von Organisationen stärker vertretensind als es ihrem Anteil in der Bevölkerung entspricht 27 . Das wäre etwa am Beispiel derPflege zu belegen, denn es werden nicht nur 80 Prozent der privaten wie organisiertenPflegearbeit durch Frauen erbracht, in deren Einrichtungen zumeist Frauen in Führungspositionenzu finden sind, auch mehr als zwei Drittel der Begünstigten sind –24252627Die Beschäftigungszahlen sind bezogen auf den Ausschnitt der NPOs beispielsweise in Deutschlandzwischen 1960 und 1990 um 11% gestiegen, die Beschäftigung im NPO-Bereich ist dabei um 300%expandiert (vgl. Anheier 2000, S.17).Vgl. z.B. Düchting 2000, S. 49.Vgl. dazu z.B. Schmid 1993.Hier sei auf tätigkeitsbezogene Zusammenhänge verwiesen. So ist beispielsweise der Sportbereicheindeutig männlich besetzt (vgl. Kapitel 5).28

dank ihres durchschnittlich höheren Lebensalters – Frauen 28 . Notz konstatiert dahingehend, dass es auffällig an der Diskussion um einen wie auch immer gearteten ‚DrittenSektor’ ist, dass die geschlechtsspezifische Verteilung der dort geleisteten oder fürdie Zukunft zu leistenden Arbeiten bei den meisten Tagungen und Veröffentlichungenausgeblendet wird. Damit wird die in das ‚Modernisierungsprojekt’ eingeschriebenegeschlechtsspezifische Ungleichheit fort- und festgeschrieben (vgl. Notz 2000, S. 57).Dahin gehend wird eine harte Kritik an der gegenwärtigen Debatte um den Dritten Sektorvon Notz formuliert: „Niemand hat bis jetzt eine Strategie entwickelt, wie bezahlteArbeitsplätze regional- und branchenspezifisch auf Menschen unterschiedlicher Altersgruppen,unterschiedlicher Herkunft und beiderlei Geschlechts einigermaßen gleichverteilt werden können. Die neuen Konzeptmacher sind ebenso wenig wie die alten aneiner Aufhebung der sozialen und der geschlechtsspezifischen Ungleichheit interessiert“(Notz 2000, S. 66). Eine geschlechtssensible Analyse mit quantitativer und qualitativerMethodik, insbesondere hinsichtlich der Beschäftigungssituation im Dritten Sektor,kann und soll auf eine egalitäre Gesellschaft hinwirken.1.3.4 FinanzierungsperspektiveDer spezifische Finanzierungsmix des Dritten Sektors, der sich in einer Zusammensetzungvon öffentlichen und privaten Geldern sowie Mitteln aus marktnaher Leistungserbringungzeigt, wird in der europäischen Forschung – zumindest im Ausschnitt derNPOs – mit einer Staatszentrierung konnotiert (vgl. z.B. Badelt 1999, S. 69). Angesichtsder breiter gefassten Terminologie, wie sie sich aus den voranstehenden Ausführungenergibt, stellt sich die Frage, ob diese ‚Staatszentrierung’ für den Dritten Sektorinsgesamt im Raum Wien in Hinblick auf seine historisch gewachsenen StrukturenGültigkeit erfährt.Zum anderen sind es Veränderungen im Öffentlichen Sektor, die sich in der Privatisierungöffentlicher Leistungen manifestieren und an Organisationen neuartige Herausforderungenstellen, was gerade vor dem Hintergrund des Bundesvergabegesetzes2002 eine brisante Situation vermuten lässt 29 . Angesichts der inneren Differenzen imDritten Sektor (vgl. Grafik 1.1.1 ‚Ökonomische Verortung’) kann davon ausgegangenwerden, dass diese Entwicklungen unterschiedlich wahrgenommen werden. Es ist weitersdarauf zu achten, welche Wandlungen der vielerorts diagnostizierte finanzielleRückzug des Staates in der durchwegs korporatistisch geprägten Organisationslandschaftwie in seiner Organisationskultur bedingt. Eine analytische Rekonstruktion derFinanzierungsstrukturen und Wahrnehmungen von Veränderungen im aktuellen öffentlichenDiskurs stellt eine grundlegende Voraussetzung einer Bestandsaufnahme desDritten Sektors dar.2829Vgl. z.B. Badelt et al. 1997.Vgl. dazu Kapitel 4.2.1.5 ‚Marktgestaltung’.29

1.3.5 ManagementperspektiveManagement im Dritter Sektor hat lange Jahre eine sehr geringe Aufmerksamkeit erfahren.Erst vor dem Hintergrund der sich verändernden sozioökonomischen Rahmenbedingungender letzten Jahre (Stichworte: sozialstaatliche Leistungsreduktionen und -veränderungen, Reorganisation der öffentlichen Verwaltung in Richtung verstärkterMarktprinzipien, verstärkter Wettbewerb im Dritten Sektor und Hin zum Pro-profit-Sektor) stellt sich auch zunehmend für Organisationen des Dritten Sektors die Managementfrage.„Galten lange ein profunder Sachverstand und ein hohes Engagement der Mitwirkenden/Mitarbeitendenals hinreichende Voraussetzungen für die Führung der NPO,so setzt sich heute immer mehr die Erkenntnis durch, dass diese Organisationen genaugleich wie Unternehmungen über solide Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendungvon Management Methoden und -Instrumenten verfügen müssen, wenn sielängerfristig Erfolg haben und die Qualität ihrer Leistungen sichern wollen.“ (Schwarzet al. 1996, S. 33)Von dieser Bedeutungszunahme zeugt nicht zuletzt eine zunehmende Fülle an wissenschaftlichenPublikationen (vgl. z.B. Schwarz et al. 1996, Decker 2000, Simsa2001). Management im vorliegenden Zusammenhang fokussiert im Wesentlichen aufdie Bereiche Organisationsentwicklung, Personal und Qualität.Personal-, Organisationsentwicklungs- und Qualitätsmanagementkonzepte sind zumüberwiegenden Teil im und für den Marktsektor entwickelt worden. Kerngedanke der‚Managementoffensive’ der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts war die Senkung vonKosten, um im Wettbewerb die eigenen Waren möglichst preisgünstig den wachsendenQualitätsansprüchen von KundInnen anzubieten und die MitarbeiterInnen dahingehend zu motivieren. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, was denn Managementin Organisationen des Dritten Sektors vor den dort herrschenden Spezifikabedeutet. Gemeinsam ist allen Organisationen im Dritten Sektor – bei aller gegebenenHeterogenität –, dass sie – neben der Verfolgung von mehr oder minder ausgeprägtenwirtschaftlicher Zielen – immer auch gesellschaftliche, soziale Ziele anstreben. WirtschaftlicheZiele sind dabei nicht mit Profitstreben gleichzusetzen. Die Erreichung wirtschaftlicherZiele ist für viele Organisationen des Dritten Sektors Mittel zum Zweck derErfüllung sozialer, gemeinschaftlicher Ziele. Bei Unternehmen des Marktsektors verhältes sich allenfalls umgekehrt. Die Mehrdimensionalität der Zielsetzungen, wirtschaftlicheund soziale Ziele, welche zudem oft nur schwer quantifizierbar sind, unterscheidenDrittsektoreinrichtungen wesentlich von Pro-profit-Unternehmen.30

In einem nächsten Schritt wurde in Analogie zum Merkmalskatalog eine Strukturerhebungdes Dritten Sektors in Wien mittels eines Surveyverfahrens eingeleitet und inForm einer Typologie 32 rekonstruiert.Ausgehend von dieser Typologisierung wurden branchenübergreifend Organisationenselektiert und qualitative Detailanalysen zur Identifizierung der Beschäftigungspotenzialeund möglicher Problemfelder durchgeführt. Hier wurden im Vorfeld die aus dentheoretischen Vorarbeiten resultierenden Relevanzaspekte ‚Qualität der Arbeit’, ‚Qualitätsmanagement’und ‚Personalmanagement’ untersucht. Die folgende grafische Darstellungist eine wissenschaftlich motivierte und versucht die theoretischen Begrenzungendieser sich in der Praxis verschränkenden Bereiche für eine Analyse transparentzu machen. Sie ist eine wissenschaftliche Konstruktionsleistung und in diesem Sinneeine Abstrahierung der Realität.Abbildung 3: Relevanzbereiche der UntersuchungDritter Sektor alsArbeitgeberIn &InstitutionFinanzierung &RechtMitarbeiterInnenkonstellationen(Vorstand, Geschäftsführung,Beschäftigte,Ehrenamtliche)Leistung / KundInnen• Qualitätsmanagement: Orientierung auf die Organisationsentwicklung, Qualitätsverständnisund -management wie den Leistungsproduktionsprozess (grüner Bereich)• Personalmanagement: Orientierung an den internen Personalmanagementstrukturen(gelb)• Qualität der Arbeit: Orientierung an Beschäftigungsbedingungen: deren strukturelleGrundlagen respektive Finanzierungs- und Rechtslage wie deren subjektive undkollektive Konstruktionen (rot)32Vgl. Kapitel 2.2.4 ‚Organisationstypen im Dritten Sektor in Wien’.33

2.2.1 Methodisches ZusammenspielIm Gegensatz zu den Triangulationskonzepten, wie sie vielfach in der Umfragenforschungzur Anwendung gelangen, kann die Kombination quantitativer und qualitativerVerfahren unserer Ansicht nach nicht in den Dienst einer Erhöhung der Validität gestelltwerden. Vielmehr geht es um eine Erweiterung der Tiefe und Breite der Analyse(vgl. Krüger/Marotzki 1995, S. 79). Während quantitative Daten in Form von Zahlen‚objektive’ Wirklichkeiten belegen und eine wichtige Grundlage für politische und ökonomischeInteraktionen stiften, quasi den strukturellen Ereignisrahmen eines Gegenstandsfeldescharakterisieren, vermögen es qualitative Daten, differenziert Inhalte undZusammenhänge zu ergründen, indem sie die Handlungsdimension, die subjektivenund auch kollektiven Konstruktionen beachten.Im besten Fall konfrontieren und ergänzen sich die Methoden. Um diesen ‚best case’zu ermöglichen, bedarf es einer gut vorbereiteten Methodentriangulation, die auf einemgemeinsamen Verständnis aller am Forschungsprozess Beteiligten über die Chancenund Grenzen der beiden methodischen Stile fußt. Zudem sollte eine weitgehend freieHandhabung der einzelnen ForscherInnen zur Durchführung ihrer vorab konzise formuliertenFragestellungen gewährleistet und parallel ein Austausch im Laufe des gesamtenForschungsprozesses gepflegt werden.Diesen Austausch versuchten wir u.a. durch das Instrumentarium des Forschungstagebucheszu unterstützen. Es diente uns• als sinnvolle Rekonstruktion der ForscherInnensubjektivität• als Instrument des Erinnerns/außerhalb des Forschungsprozesses• als Erhebungsinstrument mit dem möglichen Ergebnis• Bilder über den Dritten Sektor zu identifizieren• die Professionalität der ForscherInnen auszuweiten, indem Wahrnehmungsbrücheund Muster erkannt werdenDie einzelnen Arbeitsschritte werden im Folgenden im Überblick skizziert, wobei dieDarstellung dem chronologischen Ablauf des Forschungsprozesses Rechnung trägt.2.2.2 Survey Design2.2.2.1 HintergrundUm einen ersten vertiefenden Einblick in die aktuelle Situation der Organisationen imDritten Sektor in Wien zu erlangen, wurden – parallel zur Analyse der einschlägigenLiteratur – mit VertreterInnen der unterschiedlichen Branchen des Dritten Sektors leitfadengestützteInterviews 33 durchgeführt. Es wurden dabei in erster Linie Dachverbändeangesprochen, welche über eine größere Anzahl an Organisationen bzw. ihre Mitgliederberichten konnten. In den meisten Branchen existieren Dachverbandsstrukturen.Besteht kein Dachverband und/oder ein koordinierendes Netzwerk, wurde mit Per-33Leitfaden im Anhang.34

sonen gesprochen, die über langjährige Erfahrungen in ihrem Bereich verfügen. Insgesamtwurden 23 Interviews durchgeführt, deren Ergebnisse in die weiteren Arbeiten derEntwicklungspartnerschaft einflossen 34 .2.2.2.2 Zielstellung des SurveysAufgabenstellung des Moduls 1 der EQUAL-Entwicklungspartnerschaft ‚Der Dritte Sektorin Wien’ war unter anderem eine Struktur- und Bedarfserhebung von Organisationendes Dritten Sektors in Wien durchzuführen, um damit nicht zuletzt auch die Ausgangsbasisfür die weitere qualitative Forschungs- und Entwicklungsarbeit im Rahmender Partnerschaft zu schaffen. Die Fragestellungen der empirischen Erhebungen fokussiertenauf Punkte wie Beschäftigungsstruktur und -perspektiven, die rechtlichenund finanziellen Rahmenbedingungen der Organisationen, die Positionierung der Organisationenim gesellschaftlichen Gesamtgefüge, auf Fragen des Qualitätsmanagementsim Dritten Sektor, des Personalmanagements innerhalb der Organisationen sowieder gegebenen Vernetzungsstrukturen.2.2.2.3 Methodisches VorgehenDer quantitativen Erhebung liegen die Angaben von 630 Wiener Organisationen desDritten Sektors zu Grunde. Die Stichprobenziehung basiert auf einem Datenpool vonca. 4.300 Adressen. Da kein Gesamtverzeichnis von Einrichtungen des Dritten Sektorsin Wien existiert, wurde dieser Adressenpool mittels Recherchen über Dachverbände,Internet, Publikationen, Informationsbroschüren und Telefonverzeichnisse erstellt. 35Erfasst wurden die Organisationen nach dem Prinzip der Rechtseinheit und nicht entlangvon einzelnen Arbeitsstätten. Letztere Methode würde unter Umständen ein verzerrtesBild des Dritten Sektors insofern liefern, als dass bestehende große Einheitenbzw. Organisationen in ihren Dimensionen unterschätzt würden, da jeweils einzelneArbeitsstätten dieser Organisationen in die Erhebung Eingang finden würden.Die 4.300 Adressen wurden weitgehend entlang der international herangezogenenKlassifizierung des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (vgl. Salamon/Anheier1994; Salamon/Anheier 1996) kategorisiert (vgl. Tabelle 1). Nicht alseigene Branche wurde von uns die in der ICNPO herangezogene Gruppe StiftungsundSpendenwesen, Freiwilligenarbeit einbezogen. Stiftungen stellen in erster Linieeine Rechtsform dar und finden sich daher quer durch die anderen Branchengruppen.Die – sehr selten bestehenden – Einrichtungen betreffend Spendenwesen und Freiwilligenarbeitwurden ebenfalls entlang inhaltlicher Schwerpunktsetzungen anderen Branchenzugeordnet. Aufrecht erhalten wurden jedoch die Untergruppen (Stiftungen undFonds, Organisationen zur Rekrutierung, Weiterbildung und Vermittlung von Freiwilligen,Fundraising-Organisationen und Lotterien), welche das jeweilige Tätigkeitsfeld der3435Die Ergebnisse der Interviews sind in Form eines Zwischenberichts aufgearbeitet. Vgl. Wetzel 2003.Insgesamt existieren in Wien weit mehr Organisationen im Dritten Sektor. Allein die Vereinsstatistikweist im Jahr 2001 für Wien 21.248 Vereine aus (vgl. Statistik Austria 2003, S. 158). Wie viele dieserVereine tatsächlich aktiv sind, ist freilich nicht bekannt. Ein Zugriff auf die Adressdaten des Vereinsregisterswar nicht möglich.35

Organisation näher beschreiben. Hingegen wurden die Bereiche Sport, Freizeit undKultur als jeweils eigene Branchen belassen, da hier vor dem Hintergrund von Recherchenund ExpertInnengesprächen mit Personen des Dritten Sektors davon ausgegangenwerden muss, dass sich diese drei Bereiche doch in mehrerer Hinsicht unterscheiden,nicht zuletzt was deren Beschäftigungsintensität betrifft.Was insgesamt – betreffend der Branchen als auch der Tätigkeitsbereiche – deutlichzum Ausdruck kommt, ist eine beachtliche Heterogenität des Dritten Sektors. Es ist,wie die Entwickler der ICNPO-Klassifikation Salamon/Anheier (1997, S. 160) festhalten,tatsächlich „die Vielfalt eines der markantesten Charakteristika des Dritten Sektors“.Tabelle 1:Branchenübersicht in Anlehnung an die International Classificationof Nonprofit Organizations (ICNPO)Branchen- und Tätigkeitsliste1 Kultur/Sport /Freizeit1.1 Kultur und Künste1.1.1 Hörfunk und Fernsehen1.1.2 Zeitungen, Fachpresse und sonstige Medien1.1.3 Buchproduktion1.1.4 Bibliotheken1.1.5 Theater, Konzerte, Musik und Tanz1.1.6 Festspiele und Festwochen1.1.7 Kinos und Filme1.1.8 Museen und Ausstellungen1.1.9 Sonstiges1.2 Sportsektor1.3 Freizeit1.3.1 Freizeit- und Sozialclubs1.3.2 Serviceclubs1.4 Sonstiges2 Bildung und Forschung2.1 Allgemeinbildende Schulen und berufsbildende Schulen2.2 Sonstige Schulen2.3 Postsekundäre Bildungseinrichtungen2.4 Erwachsenenbildung2.5 Forschung2.6 Sonstiges3 Gesundheit3.1 Krankenanstalten und Rehabilitationszentren3.2 Alten- und Pflegeheime3.3 Ambulante Gesundheitseinrichtungen3.4 Pflegedienste3.5 Hospiz3.6 Sonstiges4 Soziale Dienste4.1 Alternative Kinderbetreuungseinrichtungen4.1.1 Tagesmütter4.1.2 Kindergruppen4.2 Kindertagesheime4.3 Außerschulische Jugendarbeit4.4 Familien4.5 Behinderte4.6 Ältere Menschen36

4.7 Flüchtlinge und MigrantInnen4.8 Katastrophenschutz und -hilfe4.8.1 Feuerwehren4.8.2 Rettungsdienste4.9 Sonstige soziale Dienste5 Umwelt- und Tierschutz5.1 Umweltschutz5.2 Tierschutz5.3 Sonstiges6 Lokale Entwicklung und Wohnwesen6.1 Gemeinschafts- und Nachbarschaftsorganisationen, lokale Entwicklung6.2 Ökonomische Entwicklung6.3 Wohnwesen6.4 Beschäftigung und Training6.5 Sonstiges7 Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik7.1 Nichtberufliche Interessensvertretungen7.2 Politische Parteien7.3 Sonstiges8 (Stiftungs- und Spendenwesen, Freiwilligenarbeit)8.1 Stiftungen und Fonds8.2 Organisationen zur Rekrutierung, Weiterbildung und Vermittlung von Freiwilligen8.3 Fundraising-Organisationen und Lotterien9 Internationale Aktivitäten9.1 Entwicklungszusammenarbeit9.2 Kulturaustausch9.3 Internationale Menschenrechts- und Friedensorganisationen9.4 Sonstiges10 Religionsgemeinschaften11 Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften11.1 Berufliche Interessensverbände11.2 GewerkschaftenErfasst wurden entsprechend des hier vertretenen Dritt-Sektor-Ansatzes (vgl. Kapitel 1)nicht nur Nonprofit-Organisationen sondern auch Social-profit-Organisationen. Fokussiertwurde nicht auf den Ausschluss der Erwirtschaftung von Überschüssen, wie imNPO-Ansatz, sondern auf ihre gesellschaftliche Aneignung.Von den insgesamt 4.300 gesammelten Adressen zu den Wiener Einrichtungen desDritten Sektors entfällt der relativ größte Teil mit 16% auf den Bereich Sport, gefolgtvon den Sozialen Diensten mit knapp 15% und dem Bereich Freizeit (14%) (vgl.Tabelle 2). Diese Verteilung ist vor dem Hintergrund der gegebenen Situation der Zusammenstellungder Adressen nicht ohne Unsicherheiten. Eine Abgleichung mit denvon Heitzmann 36 für ganz Österreich veröffentlichten NPO-Daten ergibt – bei Vernachlässigungder Definitionsunterschiede – jedoch eine relative Übereinstimmung derGrößenordnung der Verteilung, so dass davon ausgegangen werden kann, dass derAdressenpool die Zusammensetzung des Dritten Sektors in Wien gut abbildet. Zu berücksichtigenist auch, dass in unserem Zusammenhang die beschäftigungswirksamenEinrichtungen des Dritten Sektors als Zielgruppe definiert sind. So wurden Bereiche, in36Vgl. Heitzmann 2001, S. 223f. Zu berücksichtigen ist, dass Heitzmann Organisationen der Branche‚Lokale Entwicklung und Wohnwesen’ nicht gesondert ausweist.37

denen sehr viele Vereine bestehen, beispielsweise Sparvereine, nur teilweise in dieGrundgesamtheit mitaufgenommen. Zu Unterschätzungen der Gesamtanzahl dürfte esdaher vor allem in den Bereichen Kultur, Sport und Freizeit kommen. So stellen zwardiese drei Branchen zusammengenommen mit knapp 40% den relativ größten hiererfassten Bereich, allerdings weist etwa Heitzmann (2001, S. 187) mit einem Anteil von65% für Gesamtösterreich noch einen deutlich höheren Wert aus.Insgesamt ist die vorliegende Stichprobe für den gesamten Dritten Sektor als repräsentativzu sehen, nicht jedoch für die einzelnen Branchen. Hier müssten, um repräsentativeAussagen zu erlangen, für jede Branche eigenständige Befragungen in der Stichprobengrößenordnungvon hundert und aufwärts durchgeführt werden, was aus budgetärenund aus zeitlichen Gründen nicht möglich war. Betreffend der einzelnen Branchenweist die hier vorliegende Studie somit einen explorativen Charakter auf.Tabelle 2: Branchenverteilung der verfügbaren Grundgesamtheit und derungewichteten StichprobeStichprobengrundlage ErhebungN in % N in %Kultur 412 9,6 36 5,7Sport 689 16,0 31 4,9Freizeit 595 13,8 31 4,9Bildung und Forschung 354 8,2 66 10,5Gesundheit 420 9,7 68 10,8Soziale Dienste 644 14,9 67 10,6Umwelt- und Tierschutz 125 2,9 28 4,4Lokale Entwicklung und Wohnwesen 215 5,0 59 9,4Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 159 3,7 66 10,5Internationale Aktivitäten 198 4,6 64 10,2Religionsgemeinschaften 149 3,5 47 7,5Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 350 8,1 67 10,6Gesamt 4310 100,0 630 100Quelle: Adressenpool ‚Dritter Sektor in Wien’ und EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die befragten 630 Organisationen entsprechen nur bedingt der skizzierten Gesamtverteilungder Stichprobengrundlage 37 . Wie aus Tabelle 2 ablesbar, sind etwa die BereicheSport und Freizeit unterrepräsentiert. Hingegen sind Bereiche wie Lokale Entwicklungund Wohnwesen oder Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik überrepräsentiert.Tabelle 3 stellt die korrigierte bzw. entlang der Stichprobengrundlage gewichteteVerteilung der Stichprobe dar, die für die weitere Analyse als Basis verwendetwurde.37Die telefonisch befragten Organisationen wurden um Selbstzuordnung zu den Branchen gebeten. D.h.die endgültige Zuordnung der Organisationen erfolgt entlang ihres eigenen Selbstverständnisses.38

Tabelle 3:Branchenverteilung gewichtetHäufigkeit Prozent Gültige ProzenteKultur 60 9,6 9,6Sport 101 16,0 16,0Freizeit 87 13,8 13,8Bildung und Forschung 52 8,2 8,2Gesundheit 61 9,7 9,7Soziale Dienste 94 14,9 14,9Umwelt- und Tierschutz 18 2,9 2,9Lokale Entwicklung und Wohnwesen 31 5,0 5,0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 23 3,7 3,7Internationale Aktivitäten 29 4,6 4,6Religionsgemeinschaften 22 3,5 3,5Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 51 8,1 8,1Gesamt 630 100,0 100,0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die telefonischen Interviews wurden mittels eines datenbankgestützten Procederes aufder Basis des Programmpaketes MS-Access 9.0 durchgeführt, um sowohl eine möglichstzügige Abwicklung zu erreichen und als auch andererseits eine inhaltliche Tiefegewährleisten zu können (z.B. Motivfragen; Ursachenanalysen).Die folgenden Antwortkategorien existieren:1. Numerisch2. Datumsfelder3. Optionsgruppe4. Kontrollkästchen (z.B. Ja/Nein)5. Textfelder• Freie Textfelder: z.B. bei Personal- und Firmendaten (max. 250 Zeichen);• Memo-Felder: z.B. bei Texteintragungen von offenen Antworten (maximal64.000 Zeichen);• Kombinationsfelder: Auswahl von vordefinierten Kategorien aus einer Drop-Down-Liste;• Zur Gewährleistung einer inhaltlichen Tiefe der Antwortkategorien werden fürausgewählte Themenbereiche dynamische Kombinationsfelder eingesetzt. DerenKategoriensatz ist während der Interviews erweiterbar und steht in Echtzeitallen InterviewerInnen zur Verfügung, so dass automatisch eine Anpassung derDaten an die Ergebnisstrukturen gewährleistet wird.2.2.3 Zugehörigkeitskriterien zum Dritten Sektor 38Mit Hilfe von sechs Fragenkomplexen erfolgte zu Beginn der telefonischen Interviews 39die Überprüfung der Zugehörigkeit der Organisation zum Dritten Sektor entlang des3839Folgenden Datenangaben liegt die ungewichtete Stichprobe zu Grunde. In allen anderen Kapitelnwerden die gewichteten Daten als Basis verwendet.Befragt wurden die/der GeschäftsführerIn oder gegebenenfalls Personen in leitenden Funktionen.39

von der Entwicklungspartnerschaft ‚Der Dritte Sektor in Wien’ festgelegten Merkmalkatalogs.2.2.3.1 Vorhandensein von ArbeitsplätzenDas Vorhandensein von Arbeitsplätzen ist ein Kriterium, welches vor dem Hintergrundder dem gesamten EQUAL-Projekt zugrundeliegenden Zielsetzung der Stärkung derBeschäftigungsintensität und -qualität im Dritten Sektor zu sehen ist. Um hier abernicht nur Organisationen mit aktuell vorhandenen Arbeitsplätzen, sondern auch jeneOrganisationen mit Beschäftigungspotenzialen zu erfassen, wurde sowohl die Situationinnerhalb der letzten 12 Monate als auch die für das nächste Jahr zu erwartende Situationerfragt.Weiteres galt es, zwischen unbezahlten und bezahlten Arbeitsplätzen zu differenzieren.Zum einen kann und soll ehrenamtlich geleistete Arbeit nicht unberücksichtigt bleiben.Zum anderen ist aber davon auszugehen, dass in manchen Organisationen keinnennenswerter Arbeitsaufwand anfällt, weil etwa der Verein lediglich auf ‚dem Papierbesteht’, d.h. inaktiv ist und somit keine Beschäftigungswirksamkeit – sei es entgeltlichoder unentgeltlich – entfaltet. Organisationen mit einem monatlichen Arbeitsaufwandvon sehr wenigen Stunden oder Organisationen, die zwar rechtlich existieren, aber defacto keinerlei Aktivitäten setzen, wurden daher vor dem Hintergrund der Zielsetzungder Beschäftigungsstärkung ausgeschlossen. Als Grenzwert wurden sieben StundenArbeitszeit pro Woche definiert. Dies entspricht in etwa einer die Geringfügigkeitsgrenzeüberschreitenden Arbeitsstundenanzahl.Waren in den befragten Organisationen weder bezahlte noch unbezahlte Arbeitsplätzejemals vorhanden, und war die Schaffung solcher Arbeitsplätze auch nicht anvisiert,erfolgte der Abbruch des Interviews. Insgesamt traf dies in 25 Fällen zu.Die letztlich in der Befragung inkludierten 630 Organisationen verfügen zu knapp 73%aktuell über mindestens einen bezahlten Arbeitsplatz.Tabelle 4:Vorhandensein bezahlter ArbeitsplätzeMindestens einen bezahlten ArbeitsplatzQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Anzahl Spalten%Nein, noch nie 162 25,7%Ja, aktuell 459 72,9%Ja, nicht aktuell, aber in den letzten 12 Monaten 6 1,0%Ja, nicht aktuell, aber voraussichtlichin den nächsten 12 Monaten3 ,5%Gesamt 630 100,0%Über mindestens einen unbezahlten Arbeitsplatz verfügen zum Zeitpunkt der Befragungebenfalls knapp drei Viertel der Organisationen.40

Tabelle 5:Vorhandensein unbezahlter ArbeitsplätzeMindestens einen unbezahlten ArbeitsplatzQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Anzahl Spalten%Nein, noch nie 157 24,9%Ja, aktuell 458 72,7%Ja, nicht aktuell, aber in den letzten 12 Monaten 13 2,1%Ja, nicht aktuell, aber voraussichtlich in den nächsten 12Monaten2 ,3%Gesamt 630 100,0%2.2.3.2 NichtstaatlichkeitAls weiteres Zugehörigkeitskriterium zum Dritten Sektor wurde die Nichtstaatlichkeitder Organisation definiert. Dies wurde erstens über die Frage operationalisiert, ob dieFinanzgebarung der Organisation einer regelmäßigen und direkten Rechnungsprüfungspflichtdurch den Rechnungshof oder einer vergleichbaren Einrichtung einesBundeslandes unterliegt. Zweitens wurde erhoben, ob seitens der Organisation Hoheitsgewaltausgeübt wird bzw. hoheitliche Aufgaben übernommen werden. Wurde voneiner Organisation Hoheitsgewalt zu mehr als 5% ausgeübt (vgl. Abbildung 4), so wurdedie Organisation nicht zum Dritten Sektor, sondern zum Öffentlichen Sektor gezählt(vgl. Badelt 2002c, S. 12).Abbildung 4:Abgrenzung zwischen öffentlichen und privaten OrganisationenOrganisationenJuristische Personen des Privatrechtsjuristische Personen des öffentlichen Rechtsprivatsonstige Personen des öffentlichen RechtsGebietskörperschaftenohne Hoheitsgewaltmit Hoheitsgewalt(mehr als 5% Anteil)öffentlichprivatöffentlichQuelle: Badelt 2002c, S. 122.2.3.3 SelbstverwaltungOrganisationen des Dritten Sektors müssen darüber hinaus juristisch bzw. organisatorischeigenständig sein. Gemeint ist damit, dass es einer Organisation beispielsweisemöglich sein muss, sich selbst aufzulösen. In der vorliegenden Stichprobe wurden vierOrganisationen inkludiert, welche diesem Kriterium nur bedingt entsprechen. DieseOrganisationen sind dem religiösen Bereich zuzuordnen, welcher in dieser Frage einenGrenzbereich markiert, da hier kirchenrechtliche Grundlagen zum Tragen kommen. AufGrund der unterschiedlichen Rechtsgrundlagen wurden diese Organisationen nicht von41

der Stichprobe ausgeschlossen. So weisen manche Organisationen beispielsweise imBereich der röm-kath. Kirche keine eigene Rechtspersönlichkeit auf 40 , sondern stellenjuristisch einen Teil der Erzdiözese Wien dar. Sie sind etwa in finanziellen und personalpolitischenAngelegenheiten an die Diözese gekoppelt. Innerhalb der ihnen zugewiesenenBudgets besteht jedoch eine operative Eigenständigkeit. Als Ausschlussgrenzewurde die Konkordatsebene definiert, d.h. wenn zentrale Kompetenzen desStaates durch die Kirche übernommen werden. Dann wäre der Ausschluss der Organisationerfolgt, da sie hier im Widerspruch zum Kriterium der Hoheitsgewalt stünde.2.2.3.4 Freiwilligkeit der MitgliedschaftDie Freiwilligkeit der Mitgliedschaft ist ein weiteres wesentliches Merkmal von Drittsektororganisationen.Gleichwohl müssen Organisationen des Dritten Sektors keine Mitgliederaufweisen. Letzteres trifft in unserem Fall auf 8,4% der Befragten zu.2.2.3.5 Nicht gewinnorientiertOrganisation des Dritten Sektors dürfen weiters keine Eigenschaften eines gewinnorientiertenbzw. gewinnmaximierenden Unternehmens aufweisen. Allfällige Überschüssemüssen aber nicht in jedem Fall zur Gänze für den Unternehmenszweck verwendetwerden, wie dies dem NPO-Begriff zugrunde liegt, sondern können im Sinne einer kollektivenAneignung auch an die Mitglieder ausgeschüttet werden. Knapp 96% der befragtenOrganisationen schütten Gewinne ausschließlich für den Unternehmenszweckaus. Gut 4% der Organisationen sind dem Low-profit-Bereich zuzuordnen, d.h. sie gebenGewinne auch an ihre Mitglieder weiter. 3,6% der befragten Organisationen schüttenGewinne sowohl an Mitglieder als auch für den Unternehmenszweck aus (vgl.Tabelle 6).Tabelle 6:GewinnausschüttungGewinnausschüttung an MitgliederQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Gewinnausschüttung ausschließlich für UnternehmenszweckJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Nein 580 96,2% 16 76,2% 596 95,5%Ja 22 3,6% 5 23,8% 27 4,3%Keine Angabe/weiß nicht 1 ,2% 0 ,0% 1 ,2%Gesamt 603 100,0% 21 100,0% 624 100,0%2.2.3.6 Institutionelle RealitätLetztlich müssen Organisation des Dritten Sektors eine institutionelle Realität aufweisenkönnen. Dazu zählen Organisationen wie Genossenschaften, Gegenseitigkeitsgesellschaften,Vereine, Stiftungen, Fonds etc. Dabei dominiert ganz eindeutig die Ver-40Manche Organisationen sind wiederum sehr wohl mit einer eigenen Rechtspersönlichkeit ausgestattet,um – etwa gegenüber der öffentlichen Hand – als eigenständige Institution, als Fördernehmerin, auftretenzu können.42

einsform: 87% der befragten Organisationen weisen diese Rechtsform auf. An zweiterStelle folgen Stiftungen mit einem Anteil von 4,3%. Weitere 3% der befragten Organisationensind Gemeinnützige GmbHs, knapp 2% stellen Genossenschaften dar und1,6% sind Fonds. Andere Formen (1,1%) beinhalten in erster Linie kirchliche Einrichtungen.Hier gilt wiederum, dass diese oftmals keine Rechtsform i.S. des öffentlichenRechtes aufweisen.2.2.4 Organisationstypen im Dritten Sektor in Wien2.2.4.1 Fragestellung und ZielsetzungDer Typenbildung lag die Frage nach möglichen idealtypischen Gruppen von Organisationenim Dritten Sektor in Wien zu Grunde. Diese sich ergebenden Organisationstypendienten in einem weiteren Arbeitsschritt als Ausgangsbasis für die Stichprobenziehungbetreffend der vertiefenden qualitativen Untersuchung von Einrichtungen desDritten Sektors zu den Schwerpunktbereichen Qualität, Qualität der Arbeit und Personalmanagement.Idealtypischen Beschreibungen bzw. dem Begriff des Idealtypus, wieer von Max Weber (1976) geprägt wurde, liegt dabei zu Grunde, dass Verallgemeinerungen,Konzentrationen und Überzeichnungen verwendet werden, um komplexe sozialeRealität begrifflich fassbar zu machen. Im Ergebnis stellen die sich zeigenden Organisationstypensomit eine Abstraktion der empirischen Situation dar.2.2.4.2 ClusterlösungDie vorliegende Clusteranalyse umfasst die Daten der 630 telefonisch befragten Organisationen.Auf Basis des Faktums, dass ein Teil der im Rahmen der telefonischenBefragung erhobenen Informationen binäre Daten 41 darstellt, erfolgte die Typenbildungmittels des Verfahrens der Hierarchischen Clusteranalyse 42 . Ziel dieses Verfahrens istes, anhand ausgewählter Merkmale relativ homogene Fallgruppen zu identifizieren.Daten, die nicht in binärer Form vorliegen, müssen dabei in solche umgewandelt werden.Dies gilt beispielsweise für die erhobenen Beschäftigungsdaten und Mitgliederzahlen.Die Umwandlung in binäre Daten erfolgte dabei mangels alternativer Datenquellenentlang der Verteilung der Beschäftigtenzahlen innerhalb der Stichprobe. Ausgewertetwurden die Quartilverteilungen. Entlang des untersten und obersten Quartilswurden drei neue Variablen gebildet, welche somit das (Nicht-)Vorhandensein von keinenund/oder sehr geringen Anteilen (weniger als 25%), mittleren Anteilen (25 bis 75%)und sehr hohen Anteilen (über 75%) wiedergeben. Das selbe Prinzip wurde für die4142Binäre Daten stellen zweiwertige Merkmalsausprägungen einer Variable dar, die sich nach Vorhandensein(= 1) und Nichtvorhandensein (= 0) bewerten lassen.Die Anwendung der Hierarchischen Clusteranalyse ist bei der gegebenen Stichprobengröße nicht ohneProbleme zu sehen. Auf Grund der gegebenen Datenniveaus und der inhaltlich vielfältigen Aspektestellte sie aber die bestmöglichste statistische Variante dar, um zu einer Typenbildung zu gelangen.Die Ergebnisse der Clusteranalyse dienten primär als Ausgangsbasis für die Stichprobenziehung derweiteren qualitativen Gespräche und erfuhren somit dort auch eine Überprüfung.43

Daten zu den Finanzierungsquellen 43 und dem Gründungsjahr der Organisationen angewendet.Im Ergebnis zeigt sich eine Lösung von zwei Clustern. Cluster 1 umfasst knapp 2/3 derFälle und stellt somit den dominierenden Organisationstyp im Dritten Sektor dar. AufCluster 2 entfallen circa 35% der Fälle.Tabelle 7:ClusterlösungAverage Linkage (Between Groups)Anzahl Spalten%1 407 64,6%2 223 35,4%Gesamt 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003 - Zwischenauswertung‘Fasst man die zentralen Ausprägungen der beiden Gruppen zusammen, zeigen sichzwischen Gruppe 1 und Gruppe 2 relativ klare Unterschiede. Folgende Auflistung fasstwesentliche Aspekte kurz zusammen (vgl. Riesenfelder/Wetzel 2003a).• Idealtyp 1: Gering reglementierter ehrenamtsintensiver Typ• mitgliederorientiert• ehrenamtsintensiv• spendenorientiert und hohe Bedeutung von Mitgliedsbeiträgen für Finanzierung• geringe Intensität Personalentwicklungsinstrumente• geringe Intensität Qualitätsmanagementinstrumente• geringe Regelungsintensität betreffend Entlohnung• hohe Intensität an Mitbestimmungsinstrumenten (ausgenommen Betriebsrat,Betriebsvereinbarung, Betriebsversammlung)• Idealtyp 2: Reglementierter beschäftigungsintensiver Typ• beschäftigungsintensiv betreffend entgeltlicher Beschäftigung• personalkostenintensiv• hohe Bedeutung öffentlicher Zuwendungen, öffentlicher Kostenersätze• hohe Intensität Personalentwicklungsinstrumente• hohe Intensität Qualitätsmanagementinstrumente• hohe Regelungsintensität betreffend Entlohnung• hohe Intensität an Mitbestimmungsinstrumenten (ausgenommen Mitsprachemöglichkeitenfür Externe und Ehrenamtliche)43 Gefragt wurde in der telefonischen Erhebung nach der Zusammensetzung des Budgets des Jahres2002 bzw. nach den prozentuellen Anteilen, die auf öffentliche Zuwendungen, öffentliche Kostenersätze,private Kostenersätze, Spenden, Mitgliedsbeiträge und sonstiges entfallen.44

2.2.5 Qualitative Interviews2.2.5.1 ErkenntnisinteresseDas Erkenntnisinteresse der Detailerhebung begründet sich in der RekonstruktivenSozialforschung (vgl. Bohnsack 1991) und zielt primär darauf ab, abseits von gesellschafts-und wirtschaftspolitischen Interessen und Modellen das Gegenstandsfeld zuergründen. Hier handelt es sich um einen offenen Ansatz, der sich in Kombination mitdokumentarischen Interpretationsverfahren insbesondere zur Analyse von Fragestellungeneignet, welche die Prozesse, Bedingungen etc. nachzuzeichnen suchen undden Kontrast in der Gemeinsamkeit zum Thema haben. Da es sich bei Organisationendes Dritten Sektors um ein äußerst heterogenes Feld handelt und sich Beschäftigung,Finanzierung und Managementkonzepte sowohl im Prozess wie in den Bedingungenvielfältig gestalten, wurde dieser Ansatz zur Analyse gewählt.Der Rekonstruktive Ansatz folgt dem Interpretativen Paradigma 44 . Dieser Ansatz siehtauch im Sinne von offenen Verfahren von einer strengen hypothesen- und theoriegeleitetenHerangehensweise ab und stellt so die Wirklichkeitskonstruktion der AkteurInnenins Zentrum der Analyse. Dennoch werden in diesem Ansatz ‚Strukturen’ nicht weggedacht45 . In der von Bohnsack in Anlehnung an Mannheim entwickelten Verfahrensweiseder ‚dokumentarischen Methode’ werden beide Perspektiven – die Prozess- und dieStrukturperspektive – einbezogen. In Form von Grundbegriffen und Grundkategorienwird ein metatheoretisches Framework gebildet, das mit den Konstruktionen, den a-theoretischen, konjunktiven Äußerungen der Handelnden im Laufe der Forschung gefülltund vor fallexternen Vergleichshorizonten interpretiert wird. Das heißt, es wird imVorfeld ein Framework vorkonstruiert, das inhaltlich jedoch nicht fixiert ist. Auf dessenBasis soll die Handlungspraxis von den AkteurInnen in Bezug zur Frage ‚Wie sich organisationaleStrukturen, Beschäftigung und Finanzierung im Dritten Sektor gestalten’selbst konstruiert werden. Das atheoretische Wissen der AkteurInnen wird im Anschlussabduktiv zur Explikation gebracht, also re-konstruktiv dargelegt und erst jetztmit theoretischen und hypothetischen Bezügen verbunden (vgl. Bohnsack 1991). Diesemetatheoretische Brille lässt genügend Spielraum, um eventuell neue Zusammenhängeim Sinne der grounded theory zu entdecken.Die Stärken des Rekonstruktiven Ansatzes liegen darin, das Gegenstandsfeld ‚DerDritte Sektor in Wien’ von innen heraus zu beleuchten. Qualität wird dabei generell anje aktuellen Normen und Interessen gemessen und ist somit an relative Standards gebunden.Qualität unterliegt zudem subjektiven und kollektiven Wahrnehmungen undBestrebungen, Qualität zu erzielen. Qualität hat aber auch immer etwas mit einem Dialogzwischen dem relativ Vorausgesetzten und dem Empfundenen zu tun, wie es unterKap. 3.5.2‚Transformationsprozesse’ erläutert wird, und unterliegt somit einem ständigenkollektiven Rekonstruktionsprozess. Der Rekonstruktive Ansatz wurde gewählt, uminsbesondere diesen mehrschichtigen Prozess von Qualität der Arbeit, Personalmana-44 Wirklichkeit entsteht durch Interpretation. (vgl. Wilson 1973).45 Wie im Symbolischen Interaktionismus grundlegend gefordert.45

gement und Qualitätsmanagement zwischen Strukturen, Subjektivität, Kollektivität undDialog zu erfassen und dabei insbesondere die Relevanzbereiche der AkteurInneneinzufangen.2.2.5.2 Die StichprobeInsgesamt wurde vor dem Hintergrund der idealtypischen Verortung von Organisationstypenim Dritten Sektor eine Stichprobe von 34 Organisationen 46 gezogen, welchequalitativ befragt wurden. Dem Idealtyp 1 (Gering reglementierter ehrenamtsintensiverTyp) und dem Idealtyp 2 (Reglementierter beschäftigungsintensiver Typ) sind jeweils17 Organisationen zuzuordnen. Im Folgenden sollen diese 34 Organisationen kurzhinsichtlich zentraler quantitativer Dimensionen im Überblick skizziert werden.Die 34 Organisationen weisen in 30 Fällen die Rechtsform eines Vereins auf. Je zweiOrganisationen sind gemeinnützige Fonds und gemeinnützige GmbHs. Vertreten sindalle 12 Branchen. Die konkreten Tätigkeitsfelder umfassen ein Spektrum reichend vonHörfunk und Fernsehen über Außerschulische Jugendarbeit bis hin zu Beruflichen Interessensverbänden.Die Organisationen weisen dabei eine höchst unterschiedlicheTraditionen auf – die jüngste Organisation wurde im Jahr 2002 gegründet, jene mit derlängsten Tradition im Jahr 1935. Das räumliche Wirkungsfeld der Befragten erstrecktsich von der lokalen Ebene bis hin zu internationalen Aktivitäten.Die finanzielle Basis der befragten Organisationen streut beträchtlich. Von jenen 29Organisationen, welche hierzu eine Angabe machten, lagen die Budgets im Jahr 2002zwischen € 15.000 und € 25.000.000.Eine ähnliche Streuung zeigt sich betreffend der MitarbeiterInnenzahl 47 . Insgesamt sindin zwei Drittel der befragten Organisationen Ehrenamtliche aktiv. Zusammengefasstwerden in diesen 22 Organisationen knapp 9.200 ehrenamtliche MitarbeiterInnen beschäftigt.Die Anzahl pro Organisation reicht dabei von zwei Ehrenamtlichen bis zu8.000 ehrenamtlich Tätigen. Ob Arbeit mit oder ohne ehrenamtliche(n) Kräfte(n) ist jeeine sehr bewusste Entscheidung der Organisationen. So halten die einen fest, dasses seit Bestehen des Vereines Konsens ist, dass nicht mittels Ehrenamtlichen gearbeitetwird. Dies vor dem Hintergrund der Überzeugung, dass erbrachte Dienstleistungenauch mit einer entsprechenden Entlohnung einher gehen soll. Ehrenamtlichkeit würdedarüber hinaus auch zu einem Verlust an Professionalität führen – „Man kann bestimmtequalitative Leistungen im ehrenamtlichen Bericht nicht erbringen, das ist unmöglich.“(Interview Nr. 2, 59) Zum zweiten wird Ehrenamtlichkeit aus einer Genderperspektiveabgelehnt – es seien gerade Frauen, die zu solchen Tätigkeiten gedrängtwerden: „Diese Arbeit als Zuverdienst zum Erwerb des Mannes, das lehnen wir einfachab.“ (ebd., 63) Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass ehrenamtliches Engagementkeine vornehmliche Frauentätigkeit ist (vgl. Kapitel 5.2.6 ‚Ehrenamtliche Beschäfti-46 Eine im Rahmen der qualitativen Interviews befragte Organisation wurde nicht telefonisch befragt. Inden folgenden Tabellen sind ausschließlich jene Organisationen inkludiert, welche im Rahmen der telefonischenBefragung interviewt wurden.47Die folgenden Daten zu ehrenamtlichen und bezahlt Beschäftigten beziehen die Vorstandsebene nichtein.46

gung’). Daneben finden sich in der Stichprobe ebenso Organisationen, welche demgegenüberausschließlich ehrenamtliche MitarbeiterInnen – ebenfalls auf Basis bewussterOrganisationsentscheidung – beschäftigen.Die meisten Organisationen beschäftigen sowohl ehrenamtliche als auch bezahlte MitarbeiterInnen.Entgeltlich beschäftigt werden in den hier befragten Einrichtungen insgesamt827 Personen. Der Frauenanteil liegt bei knapp 58,4% und somit unter demWert, welcher sich in der telefonischen Befragung der Organisationen des Dritten Sektorsergab. Jene befragte Organisation, die nicht in der telefonischen Befragung inkludiertwar, ist die mit Abstand größte Organisation. Sie beschäftigte im Jahr 2002 knappüber 3.000 bezahlte MitarbeiterInnen in Wien.Insgesamt entsprechen die 827 Beschäftigten einer Quote von 9% bezahlt Beschäftigtenan allen Beschäftigten (ehrenamtliche plus bezahlte MitarbeiterInnen). Damit sinddie hier erfassten Organisationen ehrenamtsintensiver als der gesamte Dritte Sektor,wo die Ehrenamtsquote bei 69% liegt.2.2.6 Design Qualität der ArbeitZur Erhebung der Dimension ‚Qualität der Arbeit’ in Organisationen des Dritten Sektorsin Wien wurden zeitgleich zur quantitativen Erhebung ExpertInnengespräche zur vertiefendenund vor allem aktuellen Erfassung des Kontextes, in denen sich Drittsektororganisationenbefinden, durchgeführt. Im weiteren Forschungsverlauf wurde diese Perspektivevon außen – darunter InteressensvertreterInnen, JuristInnen, Fachleute zuFinanzierungs-, Arbeitsrechts- und Organisationsrechtsfragen – durch die von innen –darunter Personen aus der Entscheidungsebene der Organisationen – einer vergleichendenwie kontrastierenden Analyse unterzogen. Unter den ExpertInnen befandensich sieben Männer und zwei Frauen; GesprächspartnerInnen in den Organisationenwaren aus Typ 2 fünf Frauen und ein Mann, aus Typ 1 drei Frauen und drei Männer.Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass die Kontaktaufnahme geschlechtsneutraldurchgeführt wurde, respektive nicht vorab selektiert wurde.2.2.6.1 UntersuchungszieleEs wurde im Vorfeld die These formuliert, dass Qualität der Arbeit in Relation zu strukturellenBedingungen respektive den finanziellen wie arbeits- und sozialrechtlichenGegebenheiten steht und dass sich diese aufgrund des historisch gewachsenen Statusdes Dritten Sektors ‚zwischen Markt und Staat’ besonders gestalten. Im Erkenntnisinteressestand für uns das Wie – also wie sich diese strukturellen Bedingungen im DrittenSektor in Wien herausbilden und wie sie sich in der Qualität der Arbeit produzieren. Dieleitenden Forschungsfragen formulieren sich wie folgt:• Wie gestalten sich die strukturellen Bedingungen, insbesondere die sozialrechtlichenund die finanziellen?• Wo gibt es Erfolge und wo gibt es Risiken einerseits für die AkteurInnen in den Organisationenund andererseits für die relevanten DialogpartnerInnen?• Wo gibt es (un-)gleiche Handlungsmöglichkeiten von Frauen und Männern?47

• Wo kann man anknüpfen, um den Dritten Sektor hinsichtlich Qualität der Arbeit undBeschäftigungsentwicklung strukturell zu stärken?2.2.6.2 Methodische VorgehensweiseZur Analyse der Fragestellung werden folgende Methoden angewandt:• Recherche zu den sozialrechtlichen und finanzpolitischen ‚Normen’: Eine Rechercheder Fachliteratur zu arbeits- und sozialrechtlichen wie finanziellen Fragen undProblemen, die den Dritten Sektor betreffen, wurde im Vorfeld der Erhebung durchgeführt.• ExpertInnengespräche zum Kontextwissen: Die ExpertInnengespräche zu arbeitsundsozialrechtlichen wie finanzierungsrelevanten Aspekten wurden parallel zurRecherche im Zeitraum April/Mai 2003 organisationsübergreifend durchgeführt. AlsExpertInnen galten Personen, die sich mit diesen Fragen beruflich, forschend, publizierendauseinandersetzen und dahin gehend über den Tellerrand der Fachliteraturhinaus detailliert Auskunft geben konnten. Die Interviews wurden offen, entlangder für die Forschung relevanten Leitfragen 48 , geführt.• AkteurInnengespräche: Im Zeitraum Juli/August 2003 wurden in Organisationendes Dritten Sektors leitende Personen, darunter auch Personen aus den Vorständen,zu ihrer Wahrnehmung und Einschätzung der strukturellen Bedingungen hinsichtlichQualität der Arbeit ebenso offen entlang der Forschungsfragen interviewt.Die Organisationen wurden analog der Typologie des Surveys selektiert.• Die Auswertung und Interpretation der ExpertInnengespräche wie die der AkteurInnenverlief computerunterstützt mit ATLAS TI entlang folgender Analyseschritte:• wortgetreue Transkription des akustisch aufgezeichneten Materials• inhaltsanalytische, explorative Interpretation entlang der MerkmalsbereicheRecht, Organisation, Finanzen, Beschäftigung• Diskursverlaufsanalyse: Wie von den GesprächspartnerInnen dem Gegenstandsfeldbegegnet wurde, welche Relevanzbereiche sie für sich jeweils abstecktenund in welcher Reihenfolge, welche Stellen sich durch eine hohe metaphorischeDichte ausweisen.• Diskursanalyse: Wie über Inhalte kommuniziert wurde respektive mit welchenKommunikationsformen Orientierungen dargelegt wurden. Hier wurde in Analogiezur dokumentarischen Methode 49 differenziert zwischen• Proposition (Stellungnahme zu einem Thema)• Konklusion (ergebnissichernde Zusammenführung der Behandlung einesThemas)• Elaboration (erneute differente Stellungnahme zu einem Aspekt, oder Zwischenresümee)• Validierung (Zustimmung und Ergänzung, beispielsweise ‚ja genau’...)4849Leitfaden befindet sich im Anhang.Vgl. Bohnsack 2001.48

• antithetische Differenzierung (‚ja, aber’...)• Opposition (Verneinung und Gegenargumente).Als markant ging aus den Gesprächen eine Dynamik zwischen den Polen Organisationsstruktur– Finanzierung – rechtliche Einbettung – Beschäftigungsstrukturen hervor50 . Der Anspruch der vorliegenden Untersuchung war es, diesen Zusammenhangvertiefend zu ergründen. Indem die strukturellen Bedingungen in ihren Konsistenzeninhaltsanalytisch und diskursanalytisch nachgezeichnet wurden, konnten Potenzialeund Bedarfe aus der Aktualität heraus formuliert, wie die ‚Eigenheit’ oder die ‚Identität’des Dritten Sektors – im Wortlaut der GesprächspartnerInnen gesprochen – rekonstruiertwerden. Um diesen Prozess nachvollziehbar zu machen, wurden relevanteTextpassagen in unveränderter Art in den nachfolgenden Ergebnisbericht eingebaut 51 .Es eröffnet sich hier ein differentes Gefüge, das die strukturelle Dynamik und deren‚Logiken’ unter Beweis stellt: Nicht ein Problem bedingt ein anderes – die Konstituierungist vielschichtig.Abbildung 5:OrganisationslogikenAus den Diskursanalysen konnten zudem ‚weiche’ Merkmale im Sinne von ‚Wie etwasgesagt wird’ gefiltert werden – perspektivenimmanente Homologien und Kontrastezeugen davon, dass der Dritte Sektor insgesamt und die Qualität der Arbeit im besonderenkein Opfer einer pauschaler Beurteilungen werden dürfen.5051An dieser Stelle ist auf andere Studien zu verweisen, die ebenfalls betonen, dass die unzureichendeFinanzierung Ursache für viele Probleme ist, dass es aber auch Schwierigkeiten struktureller/organisatorischerNatur sind (vgl. z.B. Bodenhöfer et al. 2003).Die Darstellung des Diskursverlaufes wie der diskursanalytischen Auswertung wurden als zu spezifischund umfangreich für diesen Ergebnisbericht erachtet, da der Fokus auf eine explorative Berichtformgelegt ist.49

2.2.7 Design QualitätsmanagementBei der Untersuchung zum Thema Qualitätsmanagement wurde vor dem Hintergrundder Triangulation die quantitative Erhebung zeitgleich mittels qualitativer Einzelfallanalyseverschränkt. Die Erhebungsbasis dafür bildeten fünfzehn Organisationen aus demDritt-Sektor-Bereich. Als InterviewpartnerInnen standen jeweils der/die interne ExpertInfür Qualitätsmanagement zur Verfügung. Die Gender-Perspektive konnte durch dieAuswahl von sieben weiblichen und neun männlichen GesprächspartnerInnen erreichtwerden. In einem Fall wurde das Gespräch gleichzeitig mit einer weiblichen Qualitätsbeauftragtenund einem männlichen Controller derselben Organisation durchgeführt.2.2.7.1 Methodisches VorgehenIn Anlehnung an (a) das Modell des Qualitätsmanagements für soziale Einrichtungen,(b) einschlägige Sekundärliteratur und (c) professionelle Erfahrungen zur Einführungund Durchführung von Qualitätsmanagement durch den/die UntersucherInnen selbstwurden Fragen generiert und darauf basierend ein halbstrukturierter Leitfaden entwickelt52 .• Als Ausgangspunkt dient in dieser Untersuchung das mehrfach in der Fachliteraturzitierte Modell der Qualitätsentwicklung für soziale Einrichtungen, welches sichdurch die Berücksichtigung vier zentraler Qualitätsaspekte auszeichnet: (a) dieStrukturqualität als Rahmenbedingung der eigentlichen Leistungserbringung, (b)die Prozessqualität als den Ort der ‚eigentlichen’ Leistungserbringung, (c) die Ergebnisqualitätals die dem Interventionshandeln zuschreibbare Veränderung amSystem der (Leistungs-)AdressatInnengruppen und (d) die Konzeptqualität alsAusdruck der inhaltlichen Ausrichtung und vorherrschenden Werthaltung in Projektenund Organisationen. ‚Qualität’ wird hierbei als ein sozial ‚ausverhandeltes’ Konstruktverstanden, das sich erst in der zirkulären Interaktion unterschiedlicher Perspektiveneinstellt: und zwar aus organisations-, mitarbeiterInnen- und adressatInnenbezogenenQualitätswahrnehmungen.• Methodisch wurde das problemzentrierte Interview als Erhebungsmethode gewählt,damit sich eine schrittweise Gewinnung von Hypothesenelementen möglichst subjektnahherausschälen konnte. Mittels sprachlichen Zugangs sollten die subjektivenDeutungen der InterviewpartnerInnen eruiert werden.• Die Aufbereitung des Materials erfolgte mit Hilfe digitaler Tonaufzeichnungen –somit war eine unmittelbar computerbasierte Weiterverarbeitung erleichtert. Durchwörtliche Transkriptionen wurde eine vollständige Texterfassung des verbal erhobenenMaterials hergestellt und mittels literarischer Umschrift festgehalten, umauch (a) Dialekt im gebräuchlichen Alphabet und (b) lautliche Äußerungen bis hinzu Pausensetzungen wiedergeben zu können. MAXQDA diente als softwarebasiertesHilfsmittel in der Analysephase zur Unterstützung bei der Erstellung von Codingsund Memos im Sinne der grounded theory.52Leitfaden im Anhang.50

• Als Auswertungsverfahren diente die Qualitative Inhaltsanalyse, um (a) den Kontextvon Textbestandteilen, (b) latente Sinnstrukturen, (c) markante Ereignissequenzenund (d) mitlaufende Interviewelemente (z.B. Registrierung von situativenBegebenheiten wie Telefonaten, plötzlichen Unterbrechungen durch KollegInnenetc.) berücksichtigen zu können. In der Gegenstandsbezogenen Theoriebildungder grounded theory ist die induktive Kategorienbildung im Sinne ‚offenenKodierens’ zentral – wobei die Kategoriendimensionen und das vorab gewählteAbstraktionsniveau nach der oben angeführten Fragengenerierung deduktiv, alsotheoriegeleitet erfolgte (als Anhaltspunkte siehe auch Leitfaden). Mittels explizierenderParaphrasen wurde ein mehrmaliger Materialdurchlauf organisiert, Fundstellenextrahiert und bearbeitet und danach einem Kategorienschema zugeführt. Ankerbeispielefür besonders prägnante Typenbelege wurden im Bericht als prototypischeZitate angeführt; aus dem Material mittels Kodierregeln herausgefilterteStrukturen konnten vorsichtig als erste Hypothesen- und Typenvorschläge dargestelltwerden.• Die Fallstrukturierungen wurden mit anderen, im Berichtstext angegebenen Modellenverglichen und somit in einen größeren Zusammenhang gestellt. Wesentlichwar in unserer Entwicklungspartnerschaft die gegenseitige und forschungsprozessorientierteBekanntgabe von Zwischenresultaten aus den jeweils anderen Gegenstandsbezügen– insofern wurde das Gesamtbild inkremental und rekursiv erweitert.• Die kommunikative Validierung soll in einer ersten öffentlichen Ergebnisdarstellungerfolgen – und zwar in Form von sachbezogenen Messeplätzen. Die Hoffnung bestehtdarin, dass sich möglichst viele InterviewpartnerInnen einfinden werden unddie von den ForscherInnen dargestellten Überlegungen kommentieren. Die Kommentarewerden von den EntwicklungspartnerInnen eigens festgehalten und kollektivausgewertet.2.2.8 Design PersonalmanagementPersonalmanagementkonzepte, jener Bereich des Managements, der Auswahl, Einsatz,Ausbildung, Produktivität und Kostenmanagement des, technisch gesprochen,Produktionsfaktors MitarbeiterIn plant, steuert, pflegt und entwickelt, wurden zum ü-berwiegenden Teil im und für den Marktsektor entwickelt.In mehreren Gesprächen 53 mit Organisationen des Dritten Sektors wurde der Frage derBedeutung von Personalmanagement nachgegangen, Einsatzmöglichkeiten und Grenzenvon Personalmanagementinstrumenten ausgelotet und spezifische Personal-Problembereiche und Bedarfe erhoben, um darauf aufbauend in weiterer Folge desEQUAL-Projektes entsprechende Weiterentwicklungsansätze zu erarbeiten. Vor diesemHintergrund fokussierte die Analyse und Interpretation der Aussagen auf die Herausarbeitungund Darstellung der von den befragten Organisationen artikulierten Bedarfeund Bereiche mit Optimierungspotenzial.53Leitfaden im Anhang.51

2.2.8.1 Methodische VorgehensweiseZur Analyse der Fragestellung wurde ein Methodenmix angewendet:• Analyse einschlägiger Fachliteratur zum Personalmanagement.• Durchführung offener leitfadengestützter Interviews in Organisationen des DrittenSektors. Die Befragung folgte dabei einem problemzentrierten Zugang. Angesetztwurde an den bereits bekannten Ergebnissen aus der telefonischen Befragung unddem theoretischen und methodischen Hintergrund aus der einschlägigen Literatur.Diese bildeten ein Framework, das jedoch inhaltlich nicht fixiert gehandhabt wurde,so das die subjektiven Wahrnehmungen, Einschätzungen und Handhabungen entsprechendRaum finden konnten.• Angesprochen wurde in der Befragung die Bedeutung von Personalmanagementim Allgemeinen sowie betreffend verschiedener Teilaspekte: Personalbedarfsermittlung,Personalrekrutierung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Beendigungvon Arbeitsverhältnissen.• Gegenstand dieser Interviews waren weiters auch Aspekte der Nutzung einschlägigerInformations- und Kommunikationstechnologien. Dies vor dem Hintergrund,dass innerhalb der Entwicklungspartnerschaft ‚Der Dritte Sektor Wien’ ein internesUnternehmensportal als Instrument zur Unterstützung eines nachhaltigen HumanResources Management erarbeitet werden soll. Ein solches internes Portal eröffnetsowohl das für die MitarbeiterInnen notwendige Arbeitsumfeld für die operativenunternehmensrelevanten Tätigkeiten als auch das soziale Umfeld innerhalb derOrganisation. Es stellt einen Einstiegspunkt für die MitarbeiterInnen dar, wenn sieorganisationsrelevante Informationen suchen und weitergeben oder Geschäftsprozesseund Daten der Organisation bearbeiten.• Parallel – und in Abstimmung – zur Befragung der Organisationen wurden seitensder EQUAL-Projektpartnerinnen Eva Wiesinger und Christa Reich (isit consultingGmbH) in zwei Projektpartnerorganisationen (WUK – Verein zur Schaffung offenerKultur- und Werkstättenhäuser und Österreichischer Segel-Verband) detaillierte Anforderungsanalysenbetreffend Personalmanagement und für ein internes Portaldurchgeführt.• Den Hintergrund für die Auswahl der Organisationen bildete die Typenbildung, dieauf Basis der Daten der telefonischen Befragung von Drittsektoreinrichtungendurchgeführt wurde. Befragt wurden fünf Organisationen des gering reglementiertenbasisnahen Typs und sieben Organisationen, welche dem stärker reglementiertenmarkt- oder staatsnahen Typ zuzurechnen sind 54 . Bei den GesprächspartnerInnenhandelte es sich um GeschäftsführerInnen der Organisationen, die, abgesehenvon einer Person, alle zugleich Personalverantwortliche ihres Unternehmens sindoder sich zumindest für Personalfragen ‚zuständig’ fühlen.54Ein Interview wurde mit einer Organisation geführt, welche nicht im Rahmen der telefonischen Befragunginkludiert war. Diese Organisation kann, auf Grund der im qualitativen Interview erhaltenen Informationen,zum Idealtyp 2 gezählt werden.52

• Die Interviews wurden wortgetreu transkribiert. MAXQDA wurde als softwarebasiertesHilfsmittel in der Analysephase zur Unterstützung bei der Erstellung von Codingsund Memos herangezogen. Anhand des Gesprächsleitfadens wurde im Programmein Codesystem entwickelt, in das die einzelnen Auszüge der Interviewseingeordnet wurden. In einer ersten Reduktionsphase wurden die Interviews zunächsttextnah paraphrasiert. Aus diesen Paraphrasen wurden in einem zweitenReduktionsschritt generalisierte Aussagen gebildet. Zur entgültigen Bewertungwurden nochmals die generalisierten Aussagen aller Interviews zu bestimmten Kategorienmiteinander verglichen und in der Ergebnisbeschreibung themenorientiertdargestellt. Damit wurde versucht, wesentliche vorhandenen Gemeinsamkeitenund Unterschiede festzuhalten.2.3 Ziele und Struktur des ErgebnisberichtesDie Ergebnisdarstellung verfolgt den Anspruch, den Diskurs um den Dritten Sektor zuerweitern und nachhaltig Erkenntnisse für wissenschaftliche und entwicklungsorientierteArbeiten beizusteuern.Dabei versuchten wir, insbesondere der Vielschichtigkeit und Heterogenität des Gegenstandsfeldes‚Der Dritte Sektor in Wien’ entgegenzukommen. In Analogie zur eingangsskizzierten Abbildung der Bereichsaufteilung der einzelnen Erhebungsschritte,die als methodisch-abstrakte Konstruktionsleitung zu sehen ist, haben wir uns in derPhase der Berichterstellung bemüht, das Gegenstandsfeld in seiner Ganzheitlichkeit zuvereinen. Wir sind daher von einer ursprünglich angedachten Einzelberichtauflage zuden eben geschilderten Erhebungsschritten abgegangen und haben uns für eine vernetzteund übergreifende Berichtform entschieden, in der die Fragestellungen und Ergebnissezu Qualität der Arbeit, Qualitätsmanagement, Personalmanagement mit denender Quantitativen Strukturerhebung ineinander aufgehen.In den Abschnitten• Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement• Finanzierung der Organisationen des Dritten Sektors in Wien• Beschäftigung im Dritten Sektor in Wiensind die Resultate der einjährigen Arbeit von Modul 1 in der Entwicklungspartnerschaftzu entnehmen. Im Text finden sich Verweise auf überschneidende Bedingungsfaktoren,so dass je nach Interessenslage die Kapitel nacheinander wie auch quer gelesenwerden können. Abschließend findet sich eine Zusammenfassung unter Hervorhebungder georteten Bedarfe und Potenziale, wie sie sich von innen – aus den Organisationendes Dritten Sektors in Wien – widerspiegeln, die gleichzeitig die Überleitung und wesentlicheAusgangsbasis für das Modul 2 stellen. In Modul 2, das auf Konzeptentwicklungzur ‚Aufwertung’ des Dritten Sektors in Wien abzielt, wird eine synergetische Zusammenführungentlang zentraler Entwicklungsstränge aus der hier aufgebreitetenSituation erfolgen. Darüber hinaus hoffen wir sehr, dass diese Studie zur aktuellen Debatteim und um den Dritten Sektor in Wien beiträgt und nicht allein im Kontext der53

Forschung, sondern in einem übergreifenden gesellschaftlichen Zusammenhang imSinne des Dialogs diskutiert wird.3 Organisationsentwicklung undQualitätsmanagement3.1 Organisationale SelbstansprücheIn diesem Kapitel wollen wir uns mit der Frage beschäftigen, ob überhaupt und wennja, inwiefern organisationale Besonderheiten von Drittsektoreinrichtungen beschriebenund welche daraus entfaltbaren Deutungen von ‚Qualität’ definiert werden können. Sowohltheoretisch als auch empirisch sind hier ‚weiße Flecken’ in der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichenForschungslandschaft zu konstatieren, da im wissenschaftshistorischenRückblick Modelle der Organisationstheorie fast ausschließlich imZusammenhang mit Unternehmungsanalysen des privatwirtschaftlichen Ersten oderstaatlichen Zweiten Sektors entwickelt wurden.Methodologisch geht unsere Entwicklungspartnerschaft von der Überlegung aus, dassorganisations- und qualitätsinterne Merkmale von Drittsektoreinrichtungen u.a. an dereneigenen Grenzziehungen zum externen Umweltkontext, in diesem Fall zum Erstenund Zweiten Sektor hin, besonders deutlich werden. Um nicht von vornherein den Blickauf empirische Phänomene durch voreilige theoretische Konstrukte zu verstellen, seienim Folgenden exemplarisch drei Interviewausschnitte mit der Geschäftsführerin einesmittelgroßen Vereins im Gesundheitsbereich zitiert: „Also, da gibt es zwei Dinge dazuzu sagen. Erstens einmal waren wir doch dadurch, dass einige ehrenamtliche Vorstandsmitgliederaus der Wirtschaft kommen ... war dieses wirtschaftliche Vorgehenvon Anfang an klar. Dass wir nicht irgendein Verein sind, der irgendwie (UNDEUT-LICH), sondern dass wir schon ein Verein sind, der kundenorientiert arbeitet, wennman so will. Das ist ja nicht so üblich bei den anderen Vereinen. So im Nachhinein – dader Kontakt zu anderen Vereinen so im Nachhinein entstanden ist, lange nach unsererGründung – habe ich es erst selbst miterlebt, sind wir eigentlich ganz schön fortschrittlich.Wir haben im ganzen Bereich der Gesundheitsförderung die xxx gehabt. Also insofern,dass wir von Null angefangen haben und keine finanziellen Mittel gehabt habenund auch jetzt keine Förderung haben außer die Arbeitsplätze, war das eigentlich einesehr gute Leistung. Insofern war der Schritt einfach, dass wir gesagt haben, wir möchtenprofessioneller werden, aber das wirtschaftliche Denken war von Anfang an da.Das wirtschaftliche Denken im Sinne von Unser Ziel ist es schon, dass wir einmal sowachsen, dass wir Arbeitsplätze schaffen können. Da ist eigentlich das Ziel. Weil wirauch, aber da reden wir eh später drüber ... das Ziel ist, Projekte zu machen, um unserenTrainern, die wir ausbilden, Projekte zuschanzen zu können, wiederum Arbeit zugeben. Insofern ist das auch der wirtschaftliche Gedanke. Das Andere ist der andereGedanke, dass eben schon Stimmen laut geworden sind, besonders wo wir im letzten54

Jahr immer professioneller geworden sind ... und weil dann einfach Projekte kommen,zum ersten Mal doch ein bisserl Geld da ist. Ich sage nicht, dass viel da ist, aber zumindestso viel, dass wir arbeiten können. Es ist ja immer so eine Geschichte am Rande– egal, was man macht als Verein ... ist es schon so, dass ich zurückgerufen wordenbin, dass es geheißen hat, wir dürfen ... wir haben schon ein Ziel vor Augen, daskein finanzielles werden darf ... niemals, sondern das Finanzielle muss eigentlich immerdie gute Basis bleiben. Und das reicht. Unser Ziel ist es, Gesundheitsvorsorge zubetreiben, Gesundheitswissen weiterzugeben, und dass so vielen Österreichern, diedafür offen sind, eben ein gesünderer Weg, für mehr Wohlbefinden, offen steht. Es darfnicht so sein, dass das Finanzielle Vorrang hat. Das sind so diese zwei Aspekte“(10:36). „ ... sondern es geht einfach darum, dass ich einfach Ziele durchsetzen kannund möchte, und diese Ziele wiederum sehr stark auch auf sozialer Ebene angesiedelt.Das ist auch der Vereinsgedanke gewesen. Also, weil es eben nicht in erster Linie umden Profit geht. In erster Linie geht es ... Ziele durchzusetzen, wirklich Gesundheitsförderungan der Basis zu betreiben. Und weil es eben auch sehr ethische Ziele sind, diewir haben – das ist ja die Schwierigkeit der ganzen Geschichte –, und diese ethischenZiele immer im Blickfeld behalten wollen, ist das auch der Grund, warum die Vereinsformgewählt worden ist.“ (4:24) „... weil ich glaube, dass im kommerziellen Sektor ethischeFragen oft übersehen werden. Denke ich mir. Wir arbeiten als Partner auch nurmit den Firmen aus dem kommerziellen Sektor, die wirklich einen sehr ethischen Ehrenkodexhaben. Und da gibt es nicht sehr viele. Ist aber vielleicht eine falsche Sichtweise.... Das kann man vielleicht auch anders darstellen.“ (5:31)Die Aussagen der beiden Passagen drücken zunächst die Abgrenzungslogik zum ErstenSektor aus, in denen grundsätzlich keine wie auch immer gearteten ‚Berührungsängste’formuliert werden. Dies zeigt sich nicht allein in personellen Kontinuitäten vonehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern, ‚die aus der Wirtschaft kommen’, sondern auchin der Bereitschaft, kommerzielles Know-How für den existenziellen Fortbestand desVereins einzusetzen. Da Finanzierungsquellen vor allem aus Mitgliedsbeiträgen undFörderungen als nicht ausreichend für den Erhalt einer noch dazu expandierendenInfrastruktur (Schaffung weiterer Arbeitsplätze) eingeschätzt werden, sind Einnahmenaus Dienstleistungen und vermehrten Projektakquisen zu lukrieren. Ein zentrales Sinnkonstruktlautet daher: Einnahmen aus Dienstleistungen ermöglichen die Finanzierungeines Managements zur professionelleren Erreichung von eindeutig normativ gesetztenZielen, deren Existenz in Unternehmen des privatwirtschaftlichen Bereichs als nichtausreichend eingestuft werden. Gleichzeitig stehen im Verlauf des Interviews Befürchtungenim Raum, sich durch die aus der Expansionsstrategie als notwendig erachteteErhöhung der Managementkapazitäten die Deckung höherer Fixkosten ‚einzuhandeln’– ein dadurch verursachter ‚Sprung’ in die alleinige Logik des Geldes könne somit zurallmählichen Hintanstellung ethisch ausgerichteter Organisationsziele führen und denVerlust an Identifikation mit dem ursprünglichen Vereinszweck zur Folge haben.Nicht unerheblich ist die Schlussfolgerung der Geschäftsführerin, den Verein als Organisationsformeben deswegen gewählt zu haben, um (a) eine Selbstkontrolle undSelbstbeschränkung in finanziellen Belangen zur Vermeidung rein monetärer Motiveherbeizuführen und (b) die Konzentration auf soziale Arbeit erst dadurch zu ermöglichen.Insbesondere der zweite Aspekt spielt eine tragende Rolle in der Kooperation mit55

dem Öffentlichen Sektor, wenn unsere Interviewpartnerin Folgendes äußert: „Das istder zweite Punkt, den ich ansprechen wollte. Der zweite Punkt ist das. Selbstverständlichhat es diese Absicherung immer gegeben, durch unseren Wohlfahrtsstaat, wasauch sehr wichtig ist, dass es diese Absicherung gibt, die soll es auch immer geben –allerdings, wir brauchen uns nur die Kostensituation anschauen, Pensionsreformenanschauen jetzt, Gesundheitsreformen, Krankenkassen, die sich tendenziell in eineandere Richtung bewegt haben, natürlich, ganz klar, in den letzten Jahrzenten. Da gibtes eine große Reform, die im Gange ist, die bedingt auch ... wir haben früher überSelbstverantwortung geredet ... auch meine Selbstverantwortung und meine Selbstplanungvornehme. Das heißt, Gesundheit ist nicht etwas, was ich abgebe. Wenn ichkrank bin, fange ich an, mir Gedanken zu machen, weil da gibt es eh den Arzt, eh dasKrankenhaus. Dann gibt es eh die Krankenschwester, modern ist auch, da gibt es dieMasseure, das ist etwas Tolles, wo ich ein bisserl mich drüber schummle ... sondern essoll etwas sein, was mich mein ganzes Leben begleitet. Gesundheitserziehung sollteeigentlich – und ist total ausgeklammert aus unserem Schulwesen –, sollte eigentlichim Kindergarten schon anfangen. Und da ist niemand da in Österreich. Das heißt, dasist eine Aufgabe, die wir eigentlich sehen. Wir möchten, nur, wir arbeiten jetzt im dritten,privaten Bereich, wir arbeiten mit, sage ich, Freiwilligen, die sich ihren Urlaub buchen,ihre Workshops buchen, und ihre Seminare buchen. Die bezahlen auch dafür.Wir machen Schulprojekte, aber nur zu einem so geringen Grad, weil die Schulen dasfast nicht bezahlen können. Manchmal machen wir das gratis, oder wir kriegen einekleine Spende. Mit dem können wir nicht leben. Das heißt, wir können es im Momentnur in dem Ausmaß machen, wo wir anderes Geld hereinkriegen. Aber unsere Zielsetzung– das bringt uns auch wieder zur Frage Verein, warum nicht wirtschaftliche Organisation– ist, auch mehr, verstärkt mit Kindergärten oder Schulen arbeiten, damit sichin den nächsten zehn, zwanzig Jahren was tut, und damit das Umdenken beschleunigtist“ (9:49)Scheint die Leitdifferenz gegenüber dem Ersten Sektor zugespitzt ‚Gewinnlogik versusethischer Ehrenkodex’ zu heißen, wird gegenüber dem Zweiten Sektor der Bedarf nach‚Selbstverantwortung’ und ‚Selbstplanung’“ betont. Wie sich auch in anderen Interviewsgezeigt hat, wird dem öffentlichen Bereich ein steter Mangel an bürgerInnennahenFormen der Selbstorganisation bei schwer durchschaubaren und extrem hierarchisiertenTop-down-Entscheidungen unterstellt. Ergänzt wird dieses Unbehagen mit Vorstellungenvon ‚Bürokratie’, ‚Verlangsamung von Entscheidungen’, ja sogar von ‚Ineffizienz’.Nichtsdestotrotz, oder anders gesagt, gerade deswegen definiert sich der oben zitierteVerein das Sinngebungsmotiv, gesellschaftliche Defizite des Ersten Sektors (unzureichendeethische Orientierung in die Richtung eines betrieblichen Gesundheitswesens)und des Zweiten Sektors (kaum bürgerInnennahe Formen der Selbstverantwortungund -planung in Richtung einer vom Staat unterstützten lebensbegleitenden Gesundheitserziehung)in Form einer kooperativen Strategie gegenüber den beiden Bereichenlangfristig ausgleichen zu wollen. Umgekehrt dürften in dieser Abgrenzungslogikorganisationale und qualitätsorientierte Selbstansprüche mitformuliert sein, die es imeigenen Bereich zu erfüllen gelte.56

Folgende Thesen können aus diesem Erstbefund in Richtung Identitätsstiftung formuliertwerden:1. Damit eine Drittsektoreinrichtung ihre Identität in der Auseinandersetzung mit demErsten Sektor bestimmen kann, muss sie (a) über strategische Optionen nicht zuletztim finanziellen Bereich verfügen, die ihr den widersprüchlichen Balanceaktzwischen monetärer Aufrechterhaltung professioneller Managementkapazitätenaus Dienstleistunge erlaubt, ohne sich andererseits einer identitätsgefährdendenVereinnahmung durch den Wechsel in die alleinige Logik rein geldlicher Verpflichtungenauszusetzen, (b) damit eine Drittsektoreinrichtung ihre normative ‚Mission’in den Ersten Sektor übertragen kann, bedarf sie transsektoraler und wirtschaftsethischelaborierter Konzepte und Methoden, um überhaupt im Systemgefüge desprivatwirtschaftlichen Bereichs nicht nur wahr-, sondern handlungsleitend ernst genommenzu werden.2. Damit eine Drittsektoreinrichtung ihre Identität in der Auseinandersetzung mit demZweiten Sektor bestimmen kann, muss sie (a) über kulturelle Optionen der Selbstverantwortungsowie strukturelle Optionen der Selbstorganisation innerhalb ihrereigenen Unternehmung verfügen, um (b) normativ glaubwürdig und kompetentBürgerInnen subjektfördernde Formen von nicht ausschließlich obrigkeitsstaatlicherSelbst-Vergesellschaftung anbieten zu können.3. Damit eine Drittsektoreinrichtung sich ihren existentiellen Erhalt in der Auseinandersetzungmit beiden Sektoren dauerhaft garantieren kann, muss sie über rechtlichstrukturflexible und ressourcenpolitisch strukturerhaltende Rahmenbedingungenverfügen, um ihren auf normativ-politische Unabhängigkeit bedachten Statusdurchhalten zu können. Nur so, darf man vermuten, kann das implizite Potenzialdes Dritten Sektors noch zusätzlich entfaltet werden.Bevor wir nun organisationstheoretische und im Weiteren qualitätsdiskursive Schlussfolgerungeninsbesondere zu den ersten beiden, zunächst allein aus einer qualitativenErstanalyse entwickelten Thesen ziehen wollen, möchten wir die strukturale Komponentein der These 3 methodenplural (a) bezüglich des rechtlich empirischen Statusquo und (b) bezüglich der repräsentativ erhobenen Ergebnisse zu den Dimensionenund Strukturen des Dritten Sektors in Wien testen (Kapitel 3.2 ‚Rechtsformenhomogenitätim Dritten Sektor in Wien’ und Kapitel 3.3 ‚Strukturelle Heterogenität im DrittenSektor in Wien’). Im weiteren Verlauf werden These 1 und 2 empirisch konkretisierthinsichtlich a) ‚Ethischer Sinngebungsmotive als Orientierungsdimension’ (Kapitel 3.4)und b) ‚Organisationale und qualitätsorientierte Entwicklungsdimensionen’ (Kapitel3.5). In Kapitel 3.6 ‚Konzeptive und strukturelle Qualitätsbedarfe’ und Kapitel 3.7 ‚ZumNutzen des Qualitätsmanagements’ werden die Ergebnisse auf Ermöglichungskonzepteübergeführt.57

3.2 Rechtsformenhomogenität im Dritten Sektor inWienDer Verein ist die häufigst gewählte Rechtsform im Dritten Sektor in Wien. Neun vonzehn Drittsektororganisationen (90,7%) weisen entsprechend der Ergebnisse der telefonischenBefragung diese Rechtsform auf. Alle anderen Rechtsformen kommt einevergleichsweise marginale Rolle zu, wie aus Tabelle 8 ersichtlich wird.Tabelle 8:RechtsformAnzahl Spalten%Rechtsform Verein 572 90,7%Gemeinnützige GmbH 19 3,0%Stiftung 16 2,6%Genossenschaft 8 1,2%Fonds 6 1,0%Andere Formen 6 ,9%Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit 3 ,4%Trägerlose Gesellschaft 1 ,1%Gesamt 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Diese herausragende Rolle von Vereinen drückt sich – abgesehen von den BranchenReligionsgemeinschaften und Lokale Entwicklung und Wohnwesen – quer durch alleBereiche mit Anteilen an die 90% und mehr aus (vgl. Tabelle 47). Eine Vielzahl unterschiedlicherOrganisationen, mit differenten Positionierungen, Finanzierungs- und Beschäftigungsstrukturen,versammeln sich somit im Vereinsregister – das wohl schillerndsteBranchenverzeichnis Österreichs. Das sich im Gefolge dieser organisationsrechtlichenHomogenität in Anbetracht entwicklungsbedingter Kontrastierungen undweiterführender Transformationsprozesse, die im Dritten Sektor seit jeher üblich sind,Problemstellung aus rechtlich-funktionaler Sicht ergeben und wie darauf reagiert wird,wird im Folgenden diskutiert.3.2.1 Merkmale des VereinswesensDas Vereinswesen wird – „auch wenn es oft belächelt wird“, wie es ein Gesprächspartnerkonstatiert (8:17) – als wichtiges demokratiepolitisches Werkzeug angesehen undgerade für ideell gesellschaftliche Entwicklungen ‚von unten’ 55 als die adäquateRechtsform betrachtet. „ ... Und dafür ist in klassischer Weise der Verein eine Rechtsform,und das ist gut so, denn der Verein ist eine Besonderheit insofern, als er keinebehördliche Genehmigung braucht, d.h. er wird nicht untersagt. Und das ist demokratiepolitischvon ganz besonderer Bedeutung“ (8:9).Hinsichtlich der Finanzierung sind Vereine gefordert, ein hohes Maß an Selbstverantwortungim Sinne der Selbsterhaltung zu tragen. „Man muss sich schon im Klaren sein,55Vgl. dazu auch Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’: Unterschiede zwischen ‚gewollten’ und ‚gewachsenen’Organisationen.58

dass für den Staat die Rechtsform Verein bedeuten muss, man zeigt damit an, man hateine Vereinigung gegründet, die selbstständig, unabhängig und, noch einmal, nichtuntersagt ist und auch in der finanziellen Situation grundsätzlich eigenständig lebenkann, weil sich BürgerInnen hierfür zusammenschließen, die legen auch ihre Finanzmittelin diesen Verein hinein, damit das Anliegen finanziert werden kann. Das ist derIdealtypus, und man muss den Initiativen, die eine Vereinsrechtsform gewählt haben,das schon immer wieder klar sagen. Also, so abwegig ist es nicht, dass mit dem Vereinauch eine grundsätzliche Erwartung von außen kommt, also d.h. der Nichtmitgliederbzw. Staat. Die müssen sich dann schon auch selber das Werkel finanzieren.“(8:19)Die Gründung eines Vereines setzt nicht zwingend den Erhalt von öffentlichen Fördergeldernvoraus. Ein Verein ermöglicht jedoch die Erlangung dieser, was, wie eine Gesprächspartnerinbetont, ein wesentliches Gründungsmotiv sein kann: „Vereine werdengerne gegründet, weil ihnen das Häubchen Gemeinnützigkeit aufgesetzt wird, und diehalt gegründet werden, um öffentliche Gelder zu kriegen, weil ich brauch einen Verein,wenn ich öffentliche Förderungen haben will, ja, eine Firma kann keine Förderungenkriegen“ (13:6). Der Staat ist nicht automatisch verantwortlich für die Finanzierung allerVereine, er darf sie nur nicht untersagen 56 . Zur ideellen gesamtpolitischen Verantwortungkommt die der Selbsterhaltung hinzu. Dies kann vor allem für die ‚Bewegung vonunten’ zu einer Herausforderung werden, wie weiter unten ausgeführt sein wird (vgl.Kapitel 3.5.1 ‚Organisationsentwicklungstypen’ und Kapitel 3.5.2 ‚Transformationsprozesse’).Der Verein bildet aber auch bei den ‚Bewegungen von oben’ die organisationsrechtlicheBasis, die durch die Nähe zur Politik als öffentliche AuftragnehmerInnen einegänzlich andere Finanzierungsstruktur aufweisen 57 .Die Beliebtheit der Rechtsform Verein wird entwicklungsbedingt, jedoch unabhängigvon der Entwicklungsrichtung festgelegt, aber auch mit einem Mangel an Rechtsformalternativenin Zusammenhang gebracht. „Zumeist beginnt es auf Vereinsebene. Umsogrößer die Initiative wird, umso eher geht das in Richtung GmbH – gemeinnützigeGmbH. Aber zumeist beginnt es auf der Ebene eines Vereins.“ (2:9) „Die beginnen alsVerein und bleiben dann auch einer. Aber es gibt auch Mischformen.“ (7:2) Auffallendist hier, dass eine Rechtsformentransformation mit der Größe respektive dem Wachstumder Organisation verbunden wird. An einer anderen Stelle wird eine branchenspezifischeDynamik nachgezeichnet, die zunächst im Bereich der Arbeitsmarktförderungeinsetzte und sich aktuell im Sozial- und Gesundheitsbereich vollzieht (vgl. 10:7). DieRechtsformentransformation artikuliert sich tendenziell in einer bereichspezifischenAufteilung der Organisation, den bestehenden Verein für ein Tätigkeitsfeld zu erhaltenund eine gemeinnützige GmbH für ein anderes hinzuzugründen. Motive hierfür liegenin den Haftungsfragen, in der organisationsstrukturellen Klarheit, aber auch in der Finanzierung,da eine GmbH mit GesellschafterInnengeldern agiert. Es sollen an dieser5657Außer der Einschränkung des Verbotes des Verstoßes gegen Strafrecht oder gegen die verfassungsrechtlicheOrdnung gibt es keinerlei Schranken.Vgl. Kapitel 4.1.2 ‚Die Zusammensetzung der Finanzen’: So sind es beispielsweise verwaltungsnaheOrganisationen, die sich zum Grossteil über öffentliche Gelder finanzieren, während bei basisnahenOrganisationen wesentliche Finanzierungsanteile über Mitgliedsbeiträge und Spenden lukriert werden.59

Stelle nun kurz die wesentlichen Charakteristika einzelner möglicher Rechtsformen desDritten Sektors ausgeführt werden.3.2.2 Rechtsformen im ÜberblickDer Verein gilt, wie gesagt, als wichtigste und häufigst gewählte Rechtsform von Organisationendes Dritten Sektors in Wien. Demgegenüber sind noch andere möglicheRechtsformen zu erwähnen, die für dieses Segment gemäß der hier gewählten Definition(vgl. Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’) zur Anwendung kommen können 58 .Diese sind Genossenschaften, Kapitalgesellschaften wie GmbHs und AGs sowie Stiftungenund Fonds, Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit und trägerlose Gesellschaften.3.2.2.1 Der IdealvereinDer Verein ist ein auf Dauer angelegter, freiwilliger Zusammenschluss von Personenzur Erreichung eines gemeinsamen Zweckes. Die mit der Gründung definierte Satzunginkludiert Angaben zu Name, Sitz, Ziel, Regelungen über Ein- und Austritte, Beiträge,Vorstandswahlen und Mitgliederversammlungen. Durch die Eintragung ins Vereinsregistererlangt die Organisation ihre Rechtsfähigkeit, wird zur juristischen Person und istsomit Träger von Rechten und Pflichten. Die Gründung eines Vereines bedarf keinergesetzlichen Genehmigung, er darf nicht untersagt werden mit Ausnahme des Verstoßesgegen das Strafrecht oder die verfassungsrechtliche Ordnung. Es bedarf zur Initiierungeines Vereins auch keines Mindestvermögens, wie es z.B. bei Kapitalgesellschaftenoder Privatstiftungen der Fall ist. Aus diesem Grunde empfiehlt sich der Vereinals Organisationsform für nicht allzu aufwändige und kapitalintensive Organisationen,bei denen vor allem der menschliche Einsatz im Vordergrund steht (vgl. Ettel/Nowotny2002, S. 242).Der Verein ist eine mitgliederorientierte Organisation, nimmt als solche vorrangig dieAnliegen seiner Mitglieder wahr, so wie es klassisch in den ‚Bewegungen von unten’auch Bedarf ist. Die Mitglieder bilden keinen geschlossenen Kreis, sondern könnenwechseln, und sie sind auch nicht durch eine bestimmte Anzahl definiert. Der Vereinkonstituiert sich über einen durch die Mitglieder gewählten Vorstand, ein in der Regelehrenamtliches Gremium, dass die Letztverantwortung aller Entscheidungsprozesseträgt und dessen Mitglieder mit ihrem Privatvermögen haften (Leitungsorgan). Dagegengibt es keine persönliche Haftung der Vereinsmitglieder selbst.Der Verein ist grundsätzlich an einen ideellen Zweck gebunden. Nach der herrschendenAuffassung darf der Idealverein selbst ‚gewinnberechnet’ sein, wenn sich der Geschäftbetriebder ideellen Zielsetzung unterordnet und in keinem Fall zum Selbstzweckwird. Dieses so genannte Nebenzwecksprivileg ist für die Finanzierung vieler Organisa-58Personengesellschaften wie OHGs und KGs werden hier aufgrund ihrer definierten gewinnorientiertenund wirtschaftlichen Tätigkeit nicht näher erläutert. Es ist jedoch nicht gänzlich auszuschließen, dasses auch hier ‚gemeinnützige’ Formen gibt, die dem Dritten Sektor zufallen würden. Allerdings hat sichaus unserer telefonischen Befragung keine solche Organisation feststellen lassen.60

tionen von hoher praktischer Bedeutung. Man kann allerdings generell feststellen, dassalle Vereine, welche auf Gewinn gerichtet sind, wie bisher aus dem Vereinsgesetznach § 1 Abs. 3 ausgenommen sind (vgl. Höhne/Jöchl/Lummerstorfer 2002, S. 1).Es existieren verschiedene Erscheinungsformen von Vereinen. Der Idealverein darfgrundsätzlich nicht ausschließlich wirtschaftlichen Interessen folgen. Vereine könnenstatuarisch untergeordnete Zweigvereine, Filialen, Zweigstellen und Sektionen bilden,aber auch für bestimmte Tätigkeitsbereiche andere Rechtsformen hinzugründen, wiez.B. eine GmbH. Auch der Zusammenschluss von rechtlich selbstständigen Vereinenzu nationalen und/oder internationalen Verbänden ist erlaubt. In § 1 Abs. 4 und 5 sindder Zweigverein, die Zweigstelle, der Verband und der Dachverband rudimentär definiert(vgl. ebd.). Vor allem was das Kriterium der Wirtschaftlichkeit betrifft, weist dasösterreichische Vereinsrecht über lange Strecken Mängel auf. Während in Deutschlandder Verein sowohl im Bürgerlichen Gesetzbuch als auch in einem öffentlich-rechtlichenVereinsgesetz geregelt ist, fehlt es in Österreich an einer privatrechtlichen Regelungdes Vereinswesens. Das geltende öffentlich-rechtliche Vereinsgesetz regelte ausschließlichFragen der Zulassung und Untersagung von Vereinen (vgl. Ettel/Nowotny2002, S. 241). Seit dem Jahr 2002 liegt eine Überarbeitung des Vereinsgesetzes vor,in der zwischen ‚normalen’ und ‚wirtschaftlich relevanten’ Vereinen unterschieden wird.Auf die Änderungen wird weiter unten noch näher eingegangen.3.2.2.2 Die GenossenschaftenDer Dritte Sektor ist, wie bereits in Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’ skizziert,nicht ident zu setzen mit den Nonprofit-Organisationen, denn dieser Zugang würde denwichtigen – gerade in Europa historisch errungenen – Anteil der Gemeinwirtschaft undder Genossenschaftsbewegung nicht gebührend würdigen. Die Definition des DrittenSektors darf daher nicht auf die Erwirtschaftung von Überschüssen fokussieren, sondernauf ihre – im Dritten Sektor gesellschaftliche – Aneignung. Vor diesem europäischenVerständnis sind auch Low-profit-Unternehmen in den Dritten Sektor zu rechnen.Obwohl es charakteristisch für Genossenschaften ist, wirtschaftliche Ziele zu verfolgen,bietet diese Rechtsform Spielraum für Organisationen des Dritten Sektors gemäßder hier verwendeten Definition.Genossenschaften gehören zu den traditionsreichsten Organisationen des Dritten Sektors.Vor dem Hintergrund der britischen ‚Pioniere von Rochedale’ wurden ab dem Jahr1851 in Österreich Genossenschaften gegründet, und zwar als ArbeiterInnenvereinigungen(Konsumgenossenschaften), nach dem System Schulze-Delitzsch (gewerblicheGenossenschaften), oder nach dem System Raiffeisen (landwirtschaftliche Genossenschaften)(vgl. Patera 1986). Die älteste in der vorliegenden telefonischen Erhebungerfasste Genossenschaft wurde im Jahr 1898 gegründet. Insgesamt stellen Genossenschaftenlaut Befragung einen Anteil von 1,2% im Dritten Sektor. Die Genossenschaftist nach Ettel und Nowotny „eine Gesellschaft mit dem Ziel, den Erwerb oderdie Wirtschaft ihrer Mitglieder durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern“(2002, S. 244). Die Gründungsmitglieder der Genossenschaft erstellen einen Gesellschaftsvertrag,die Statuten, in denen der Gegenstand des Unternehmens, also derTätigkeitsbereich, definiert ist und festgelegt ist, ob die Gewinne an die Mitglieder aus-61

geschüttet werden. Mit der Eintragung der Genossenschaften in das Genossenschaftsregisterwird daraus eine eigene Rechtspersönlichkeit. Das oberste Organ der Genossenschaftbildet die Generalversammlung der zusammengeschlossenen Mitglieder, inder die übrigen Organe der Genossenschaft gewählt werden: Geschäftsführung undVertretung sowie der Aufsichtsrat. Wie beim Verein ist die Anzahl der möglichen Mitgliedernicht begrenzt und kann fluktuieren. Die Summe des Grundkapitals, der Eigenmitteländert sich analog mit der Zahl der Mitglieder und auch hier haften die Mitgliedernicht persönlich.3.2.2.3 Versicherungsvereine auf GegenseitigkeitVersicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (VVaG) zählen wie Genossenschaften zuden traditionsreichsten Einrichtungen des Dritten Sektors. Sie existieren in Österreichgrundsätzlich seit über 200 Jahren. Der erste Verein wurde bereits im Jahr 1710 gegründet59 .Rechtliche Grundlage stellt das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) (BGBl 569/1978)dar. § 26 VAG definiert einen Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit als einen Verein,der die Versicherung seiner Mitglieder nach dem Grundsatz der Gegenseitigkeitbetreibt. VVaG sind ausschließlich den versicherten Mitgliedern verpflichtet. Ihr Wesenliegt großteils noch immer im ursprünglichen Versicherungsgedanken – dem Zusammenschlusszu einer Gefahrengemeinschaft zur wirtschaftlichen Absicherung und zumkostengünstigen Schutz gegen gleichartige Risiken – begründet.Kleine Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (§ 62ff VAG) stellen dabei die ältesteForm der Vertragsversicherung in Österreich dar. Viele Vereine bestehen seit über 200Jahren. Der Wirkungskreis von kleinen Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit istörtlich, sachlich und personell begrenzt. Ob es sich je um einen kleinen Versicherungsvereinhandelt oder nicht, entscheidet die Finanzmarktaufsichtsbehörde. Als kleinerVersicherungsverein gilt auch der Betrieb einer Sterbekasse im Zusammenhang mitArbeitsverträgen oder der beruflichen Tätigkeit der Mitglieder sowie ein Verein, derausschließlich die Rückversicherung kleiner Versicherungsvereine zum Gegenstandhat.3.2.2.4 KapitalgesellschaftenDer Anwendungsbereich von Kapitalgesellschaften ist so gut wie uneingeschränkt, d.h.eine Kapitalgesellschaft kann auch zur Verfolgung von ideellen Zwecken gegründetwerden. Die ‚gemeinnützige’ Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 60 und dieAktiengesellschaft (AG) sind an GesellschafterInnen bzw. AktionärInnen gebunden undnehmen die Anliegen dieser wahr. GesellschafterInnen sind im Dritten Sektor zumeistInstitutionen des öffentlichen Rechtes (z.B. das AMS). Die Kapitalgesellschaft wird alsfunktionales Rechtsforminstrumentarium erachtet, wenn die Auftragserfüllung der Organisationfür ihre GesellschafterInnen (AuftraggeberInnen) im Vordergrund steht. Die5960Vgl. http://www.versicherungsvereine.at/, abgerufen am 3.3.2003.Laut telefonischer Befragung 3% der Einrichtungen.62

‚gemeinnützige’ GmbH unterliegt den Normen des Gesellschaftsrechtes (es gilt dasGmbH-Gesetz). Der Zusatz ‚gemeinnützig’ verweist auf den besonderen Unternehmenszweckund setzt sich fort im Steuerrecht (vgl. Kapitel 3.2.3 ‚Gemeinnützigkeit undsteuerrechtliche Bestimmungen’). Als charakteristisch für Kapitalgesellschaften gilt,dass die GesellschafterInnen am Gesellschaftsvermögen gemäß ihres Stammkapitalsbeteiligt sind 61 und auch nur dafür haften. Ebenso kennzeichnend ist, dass sich dieGmbH und die AG als eigene Rechtspersönlichkeiten über den Eintrag in das Firmenbuchkonstituieren. Eine weitere Voraussetzung ist die Bestellung einer/s Geschäftsführerin/sdurch die Generalversammlung bzw. Hauptversammlung, das oberste Organ,in der sich das Gewicht der Stimme der GesellschafterInnen bzw. AktionärInnennach dem Verhältnis der Anteile im Gesamtvermögen richtet. Diese Konstruktion wirdimmer häufiger gewählt, da damit eine Reihe positiver Aspekte verbunden sind: DieHaftungsbestimmungen für die Leitungsorgane sind präziser und der Einfluss der GesellschafterInnenauf die Leitungsorgane (Willensbildung) unterliegt klaren Regelungen.3.2.2.5 Stiftungen und FondsBei der Stiftung 62 handelt es sich um eine Vermögensmasse, die der/die StifterIn zurVerfolgung eines bestimmten Zweckes eingerichtet hat und die mit einer Rechtspersönlichkeitausgestattet ist. In Österreich gibt es Stiftungen des öffentlichen Rechtesund Stiftungen nach dem Privatstiftungsgesetz. Erstere sind auf gemeinnützige Zielereduziert, zweitere schließen keine Begünstigten aus. Für erstere dürfen zudem nur dieErträge aus sicher angelegten Geldern verwendet werden, zweitere haben dahin gehendkeine Auflagen. Die Stiftung hat keine Mitglieder und auch keine GesellschafterInnen,dafür DestinärInnen, das sind die vom/von der StifterIn als begünstigt vorgesehenenPersonen. Sie erfüllen keine Funktion, sind keine Organe, haben aber aufgrunddes Stiftungsgeschäftes einen Rechtsanspruch auf die vorgesehenen Begünstigungen.Die Haftung ist auf das Stiftungsvermögen beschränkt, und daher kann auch der/dieStifterIn nicht zur persönlichen Haftung herangezogen werden. Eine Privatstiftung wirddurch eine Stiftungserklärung errichtet, wobei das Stiftungsvermögen mindestens€70.000 betragen muss und in das Firmenbuch eingetragen wird. Die öffentlichrechtlicheStiftung entsteht durch eine Zulässigkeitserklärung der Verwaltungsbehörde.Während Stiftungen im Sinne des Bundesgesetzes (vgl. § 2 Abs. 1–3) durch die Anordnungdes/r Stifters/in eine dauernd gewidmete Vermögensmasse beinhalten, ist dasVermögen bei Fonds nicht auf Dauer gewidmet, d.h. auf einen bestimmten Zeitraumbeschränkt. Laut § 16 Abs. 1 des Wiener Stiftungs- und Fondsgesetzes sind Stiftungenin Fonds umzuwandeln, wenn ihre Erträgnisse zur dauernden Erfüllung des Stiftungszweckesnicht mehr ausreichen 63 .616263Österreich mindestens € 35.000 bei der GmbH, in der AG mindestens € 70.000, die in Aktien aufgeteiltsind.Laut telefonischer Befragung 2,6%.Details siehe http://www.wien.gv.at/landesrecht-wien/rechtsvorschriften.63

3.2.2.6 Trägerlose GesellschaftenHierbei handelt es sich um Gesellschaften ohne EigentümerIn, die niemandem außersich selbst gehören. Als Beispiel wären hier die ‚städtischen Sparkassen’ zu erwähnen.Das Hauptorgan bildet der Verwaltungsrat und die Haftung trägt die jeweilige Gemeinde.Nach unserem Verständnis des Dritten Sektors sind auch diese Gesellschaftendem Dritten Sektor zuzuzählen, vor allem vor dem Hintergrund, dass es in ihrem Fallniemanden gibt, dem ein Profit zufließen könnte.3.2.3 Gemeinnützigkeit und steuerrechtliche BestimmungenDer Status der Gemeinnützigkeit und die Verfolgung eines ideellen Zweckes sind wesentlicheCharakteristika der Organisationen des Dritten Sektors, die aus steuerrechtlicherSicht Begünstigungen bieten.3.2.3.1 Der Status der GemeinnützigkeitDer Dritte Sektor wird im alltäglichen Sprachgebrauch häufig auch als ‚gemeinnützigerSektor’ bezeichnet. Letzteres gilt jedoch nur für Teile der Organisationen des DrittenSektors. Ettel und Nowotny (vgl. 2002, S. 228) weisen darauf hin, dass der Begriff der‚Gemeinnützigkeit’ sehr oft zu leichtfertig im allgemeinen Sprachgebrauch als das Gegenteilvon gewinnorientiert verwendet wird. Das Kriterium der ‚Gemeinnützigkeit’ istnicht gleichzusetzen mit dem ‚ideellen Zweck’, es ist enger und strenger. Der ‚IdeelleZweck’ meint nicht, auf Gewinn für die Mitglieder ausgerichtet zu sein, der ‚GemeinnützigeZweck’ formuliert sich durch die zusätzliche Förderung der Allgemeinheit: Die Tätigkeitmuss dem Gemeinwohl auf geistigem, kulturellem, sittlichem oder materiellemGebiet nützen und von einer selbstlosen Gesinnung der agierenden Personen getragensein (vgl. § 35 und § 36 BAO).Das Abgabengesetz begünstigt Körperschaften, die ausschließlich gemeinnützige,mildtätige oder kirchliche Arbeit leisten. Mildtätig pointiert die Unterstützung hilfsbedürftigerPersonen, wobei die Verfolgung selbstloser Zwecke erforderlich ist, die Förderungder Allgemeinheit dabei aber keine Voraussetzung ist.Unseren Ergebnissen zufolge sind knapp 77% der telefonisch befragten Organisationenals gemeinnützig anerkannt (vgl. Tabelle 9). Bei 1,3% lief das Verfahren auf Anerkennungzum Zeitpunkt der Befragung. Gut 8% der Befragten wussten über diesenAspekt nicht Bescheid.Tabelle 9:GemeinnützigkeitsstatusAnzahl Spalten%Organisation als gemeinnützig anerkannt Ja 483 76,8%Nein 86 13,6%Nicht bekannt 52 8,3%Beantragt 8 1,3%Gesamt 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200364

Über keinen Gemeinnützigkeitsstatus verfügen knapp 14% der befragten Organisationen.Dies trifft über dem Gesamtdurchschnitt liegend auf Genossenschaften, Versicherungsvereineauf Gegenseitigkeit und Stiftungen zu (vgl. Tabelle 49). Branchenspezifischbetrachtet, ist dies vor allem im Bereich der Wirtschafts- und Berufsverbände undGewerkschaften zu beobachten: ‚Lediglich’ knapp über die Hälfte (52,5%) der befragtenOrganisationen ist hier als gemeinnützig eingestuft. In allen anderen Branchen sindes zwischen 64% und 90% der Organisationen (vgl. Tabelle 48).3.2.3.2 Steuerliche BegünstigungenDie Begünstigungen beziehen sich auf die Befreiung von Kapitalertragssteuern 64 , Erbschafts-und Schenkungssteuern, Umsatzsteuer 65 und Körperschaftssteuer 66 (vgl.Höhne/Jöchl/Lummerstorfer 2002, S. 183ff). Zudem sind Mitgliederbeiträge, Subventionenund Spenden leistungsunabhängige und steuerfreie Bezüge. Bei Leistungsverträgenhingegen kann Körperschaftssteuer- und Umsatzsteuerpflicht entstehen. Hinsichtlichder steigenden Entwicklung zur Leistungsvergabe ist diesem Aspekt besondereAufmerksamkeit zu schenken (vgl. auch Kapitel 4.2.1.5 ‚Marktgestaltung’).• Voraussetzungen zur steuerlichen Begünstigung: Gemeinnützigkeit ist laut derösterreichischen Rechtsordnung die Voraussetzung für die Gewährung einer abgabenrechtlichenBegünstigung nach der Bundesabgabenordnung (BAO) und wirdauf Antrag seitens der Finanzbehörde festgestellt. Um in den Genuss dieser steuerlichenVorzüge zu kommen, werden nach § 41 des BAO Steuervergünstigungennur gewährt, wenn schon in der Satzung die Verfolgung eines gemeinnützigenZweckes und seine Verwirklichung genau bestimmt sind. Das bedeutet, die Organisationverfolgt hauptsächlich begünstigte Hauptzwecke, verneint jegliches Gewinnbestreben,lässt Erfolgs- und Vermögensbeteiligung der Mitglieder wie GesellschafterInnennicht zu und verwaltet sparsam. Das Restvermögen ist gebunden.Die Wahl der Rechtsform hat im Regelfall keine Relevanz für die Erlangung einessteuerlich begünstigen Status. Wie bereits erwähnt wurde, können auch Kapitalgesellschaftenwie die GmbHs gemeinnützige Zwecke verfolgen und somit in diesenGenuss kommen (vgl. Musil 2003, S. 46).• Einkunftsverwaltung: Die Voraussetzungen zur Erreichung dieser steuerlichenBegünstigungen sind die eine Seite, die Erhaltung die andere. Es wurde erwähnt,dass das Restvermögen gebunden ist, und dass bei Erzielung von regelmäßigenGewinnen die Begünstigungsvoraussetzungen nicht länger gegeben sind. Die Organisationendürfen aus der Vermögensbildung, die in der Regel keine steuerliche646566Zinsen aus Bankguthaben, Sparbüchern und Wertpapieren des Vereins sind mit 25% kapitalertragssteuerpflichtig.Zinsen im Zusammenhang mit Vereinsbetrieben können von der KESt befreit werden.Besteuerung der Einnahmen, die mit Gegenleistungen verbunden sind, entfällt, jedoch mit dem Verlustdes Vorsteuerabzuges.Die Körperschaftssteuer ist die Einkommensteuer einer juristischen Person und verpflichtet zur Besteuerungdes Gewinns mit 34%. Für Betriebe, die eine Geldbeschaffungsmaßnahme für die Verwirklichungdes Zwecks durchführen, bleibt die Körperschaftssteuer bestehen, jedoch nur für jenen Teil, der€ 7.300 pro Jahr übersteigt. Das reine Verwalten des eigenen Vermögens in Form von Vermietung o-der das Halten von Anteilen an Kapitalgesellschaften ist nicht körperschaftssteuerpflichtig.65

Relevanz aufzeigt 67 , Rücklagen bilden, wobei der Erlös letztendlich wieder für denbegünstigten Zweck verwendet werden muss 68 . Diese Finanzreserve darf grundsätzlichnicht mehr als die Höhe eines durchschnittlichen Jahresbedarfes betragen.Wird das Vermögen regelmäßig, geschäftsmäßig und spekulativ umgesetzt, dannwird ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb ausgelöst. In diesem Fall handelt es sichnicht mehr um eine Vermögensverwaltung, sondern um betriebliche Einkünfte, diemit einem Verlust der steuerlichen Begünstigung einhergehen können (vgl. Musil2003, S. 48).• In diesem Zusammenhang ist zwischen entbehrlichen und unentbehrlichenHilfsbetrieben zu differenzieren. Wenn der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb gemeinnützige,mildtätige oder kirchliche Zwecke erfüllt und diese nur durch einenwirtschaftlichen Geschäftsbetrieb erreichbar sind, darüber hinaus kein Konkurrenzverhältniszu abgabepflichtigen Unternehmungen besteht, so liegt ein ‚unentbehrlicherHilfsbetrieb’ im Sinne des Körperschaftssteuerrechtes vor und somit einesteuerrechtliche Sonderstellung. Diese Begünstigung basiert auf der Annahme,dass erstens Subventionen wie auch pauschalisierte Leistungsentgelte lediglichkostendeckend sind und keinem Leistungsaustausch gegenüberstehen, und zweitens,dass diese Betriebe im Bereich des Marktversagens tätig sind und so in keinemKonkurrenzverhältnis zu steuerpflichtigen Unternehmungen stehen. Im Gegensatzdazu ist der entbehrliche Hilfsbetrieb körperschaftssteuerpflichtig. Ein entbehrlicherHilfsbetrieb ist dann gegeben, wenn der Geschäftsbetrieb zwar dem begünstigtenZweck dient, jedoch dieser auch anders verfolgt werden könnte. Diestritt beispielsweise im Bereich der Beschäftigungsmaßnahmen auf. Demnach könnenOrganisationen, die im Auftrag des AMS tätig sind, begünstigungsschädlicheBetriebe darstellen. Gerade im Falle des Einsatzes von Leistungsverträgen würdedie generelle Annahme, dass es sich prinzipiell um unentbehrliche Hilfsbetriebehandelt, an Aussagekraft verlieren, denn Leistungsverträge beinhalten klar denLeistungsaustausch. Sie gehen von der Annahme des Marktes aus, der nachmarktwirtschaftlichen Mechanismen funktioniert. Dies umfasst das Streben nachGewinn und das Bestehen von Konkurrenz (vgl. ebd., S. 49ff).Organisationen des Dritten Sektors jonglieren vor diesem Hintergrund mit temporäremKapital, sind abhängig von leistungsunabhängigen Subventionen, Mitgliedsbeiträgenund Spenden, wie von vorhandenen Wertbeständen und Leistungsaufträgen mit möglichensteuerrechtlichen Konsequenzen. Für Investitionen, Tätigkeitsausweitungen undgrößere anfallende Zahlungen ist aufgrund der Rücklagenbindung kaum Spielraumgegeben. Die Liquidität wird dadurch beschnitten, wie in Kapitel 4.2 ‚Konstanten undVeränderungen in der Förder- und Vergabepolitik’ noch näher ausgeführt wird.6768Leistungsunabhängig: Subventionen, Spenden, Mitgliedsbeiträge, SponsorInnengelder; leistungsabhängig:Anlagen von Geldkapital, Überlassung von Sachkapital.Zu beachten sind dabei die kameralistischen Auflagen der Subventionsgeber, nach denen aus Fördergeldernkeine Rücklagen gebildet werden können (vgl. Kapitel 4.2 ‚Konstanten und Veränderungen inder Förder- und Vergabepolitik’).66

3.2.4 Chancen und Grenzen der VereinsformWie schon ausgeführt wurde, ist die Vereinsform die häufigstgewählte Rechtsform vonOrganisationen des Dritten Sektors. Es wurde ersichtlich, dass dies entwicklungsspezifischeGründe hat. Der Verein ist ein wichtiges demokratiepolitisches Instrument, dessenGründungsaufwände sich im Vergleich zu den anderen Rechtsformen erheblichleichter darstellen und gerade für ‚Bewegungen von unten’, für spontane gemeinschaftlicheInitiativen, die geeignete Organisationsplattform bildet. Der Verein definiert sichdurch das Vorstand-Mitglied-MitarbeiterInnen Team, was auf der einen Seite Möglichkeiteneröffnet, auf der anderen wiederum zu recht brisanten Situationen führen kann.• Der Verein als Differenzierungsmechanismus: Die Vereinsform bildet durch denVorstand, das ehrenamtliche Entscheidungsgremium, gleichzeitig ein wesentlichesUnterscheidungsmerkmal heraus, das Vereine respektive Drittsektororganisationenvom Sektor Markt und Sektor Staat trennt. „Der Dritte Sektor muss sich auch vollausweisen können in seiner Identität, dass Ehrenamtliche die Letztverantwortunghaben (Vorstände, Anm. d. Verf.). Wenn man dieses Nonprofit betont, dann mussdie Verantwortung etwas Ehrenamtliches und Gemeinschaftliches haben. Das istdie wirkliche Unterscheidung zu Markt und öffentlichem Bereich, wo es ... gewählteFunktionen der Öffentlichkeit geht. Daraus entstehen zusätzliche Problemfelder,die man in den anderen Sektoren nicht hat, dass eben die Ehrenamtlichen das Managementherausfordern. Das ist ein ganz wesentliches Merkmal.“ (8:28)• Der Verein produziert flache Hierarchien: Dadurch, dass alle Entscheidungen imVorstand getroffen werden, dieser wiederum von den Mitgliedern – also auch vonden MitarbeiterInnen – gewählt wird, entstehen flachere Hierarchien in diesen Organisationen,die als solche im Markt und im Staat nicht anzutreffen sind. „Es istnatürlich auch ein anderes Arbeiten, ich war früher in der freien Wirtschaft, ich warauch im Öffentlichen Dienst, es ist durch die Vereinsstruktur, die eine sehr flacheHierarchie hat ... ist natürlich ein demokratischer Prozess drinnen und der ist nichtimmer einfach zum Aushalten, weil hin und wieder muss etwas passieren, unddann heißt es wieder ‚Ich bin aber nicht gefragt worden.’“ (16:34) (vgl. dazu Kapitel3.6 ‚Konzeptive und strukturelle Qualitäts-Bedarfe im Rahmen organisationalenWandels’)• Das Vereinsrecht wirkt in das Arbeitsrecht: Da die bezahlten MitarbeiterInnenzumeist auch gleichzeitig Vereinsmitglieder sind, wirkt das Vereinsrecht, wie in Kapitel5.5.4 ‚Organisationsstrukturelle Besonderheiten als Herausforderung für dieQualität der Arbeit’ gezeigt wird, auch in das Arbeitsrecht und führt fast zu seinerUmkehrung.• Der Verein als Spielraum: Die Vereinsform ist zudem jene, die am meisten „Spielraum“(5:2) für die Verortung einer Initiative lässt. Durch das Vorstand-Mitglied-MitarbeiterInnen-Team inszeniert sich hier ein Rollenspiel auf arbeitsrechtlicherBühne, es bürokratisieren sich Entscheidungs- und Arbeitsabläufe, die die spielerischeVerlaufsdynamik regulieren; die finanzrechtlichen Regeln schließlich begrenzenmögliche Spielraumüberschreitungen.67

Dennoch finden hier wesentliche Transformations- und Wachstumsprozesse statt 69 , diedie in Österreich vorhandene Rechtsformenhomogenität aus der Perspektive der befragtenExpertInnen als sehr kritisch erscheinen lässt. „Es gibt Vereine, die hunderteMitglieder haben und demokratiepolitisch in große Schwierigkeiten kommen, daheroperieren sie auch mit Fördermitgliedschaften, die aber keine Rechte haben. Und esgibt Vereine, die aus 10 Personen bestehen und niemanden hineinlassen und das alseine Unternehmensform sehen. Und dagegen kann man nix tun.“ (8:14) „Und das istganz wichtig. Die Regierung hat überhaupt nicht das Recht, einen Verein einzuschränken.“(8:15) „Aber die Rechtsform ist, aus rechtsphilosophischer Sicht, wenn sich derDritte Sektor – und ich bin überzeugt davon, dass er sich so begreift, zwischen Marktund Staat ... dann braucht er vielfältigere Rechtsformen, wo man sich auch auskennt...“(8:16). Die Eröffnung adäquater Strukturen, die den unterschiedlichen Zielen und Bedarfender Organisationen rechtlich angemessen und durchschaubar sind, wird alsmögliche Chance angesehen, um den Dritten Sektor zu stärken.Das geltende öffentlich-rechtliche Vereinsgesetz wurde vor allem in Hinblick auf dasKriterium der Wirtschaftlichkeit im Jahr 2002 modifiziert, um vorrangig eine Differenzierungzwischen ‚ideellen’ und ‚wirtschaftlich agierenden’ Ausformungen zu erzielen –eine Entwicklung, die im Folgenden kurz nachgezeichnet und auf ihre Praktizierbarkeitgeprüft wird.3.2.4.1 Vereinsrecht 1951–2002Das Vereinsrecht wurde im Jahr 2002 bekanntlich nachjustiert, um die unterschiedlichenOrganisationen, die sich hierin sammeln, auch entsprechend rechtlich zu berücksichtigen– um den Spielraum quasi etwas zu strukturieren. Mittels markanter Änderungenim Bereich des Rechnungswesens (Vereinsgesetz Abschnitt 4 ‚Vereinsgebarung’)wurde versucht, den ideellen und den eher marktorientierten Organisationendurch differente rechtliche Anforderungen zu begegnen. Im Bereich der Haftung (VereinsgesetzAbschnitt 5) war man bestrebt, bis dato nicht festgesetzte Aspekte zu regulierenund kontrollierbar zu machen.• Rechnungslegung: Während im Vereinsgesetz 1951 hinsichtlich des Rechnungswesenslediglich eine Informationspflicht festgeschrieben war, nach der die Leitungsorganeverpflichtet sind, in der Mitgliederversammlung (und auf Anfrage vonmindestens einem Zehntel der Mitglieder binnen vier Wochen) die Mitglieder überdie Tätigkeiten und die finanzielle Gebarung des Vereins zu informieren, so verpflichtetdas Vereinsgesetz 2002 zur Rechnungslegung. Laut § 21 Abs. 1 hat dasLeitungsorgan ein den Anforderungen des Vereins entsprechendes Rechnungsweseneinzurichten, insbesondere für die laufende Aufzeichnung der Einnahmen undAusgaben zu sorgen. Zudem wird lt. § 22 Abs. 1 hinsichtlich der finanziellen Gebarungeine qualifizierte Rechnungslegung für größere Vereine gesetzlich formuliert.Während kleine Organisationen, gemessen am finanziellen Status (unter einer MillionEuro), zur Einnahmen- und Ausgabenaufstellung verpflichtet sind, werden mittlereBetriebe zur Bilanzierung angewiesen. Große Organisationen, deren Einnah-69 Vgl. dazu insbesondere Kapitel 3.5 ‚Organisationale und qualitätsorientierte Entwicklungsdimensionen’68

men oder Ausgaben in zwei aufeinanderfolgenden Rechnungsjahren mehr als dreiMillionen Euro betrugen, haben einen erweiterten Jahresabschluss zu tätigen: Bilanz,Gewinn- und Verlustrechnung und einen Anhang, in welchem Mitgliedsbeträge,öffentliche Subventionen, Spenden und sonstige Zuwendungen sowie Einkünfteaus wirtschaftlichen Tätigkeiten und die ihnen jeweils zugeordneten Aufwendungenauszuweisen sind. Überdies haben diese Betriebe lt. § 22 Abs. 2 für die Abschlussprüfungdurch eineN AbschlussprüferIn zu sorgen.• Rechnungsprüfung: Laut dem neuen Vereinsgesetz hat jeder Verein mindestenszwei RechnungsprüferInnen zu bestellen, ein großer Verein im Sinn des § 22 Abs.2 einen AbschlussprüferIn. RechnungsprüferIn wie AbschlussprüferIn müssen unabhängigund unbefangen sein. Die Auswahl der RechnungsprüferInnen undder/des Abschlussprüferin/s obliegt der Mitgliederversammlung. Als AbschlussprüferInnenkönnen Beeidete WirtschaftsprüferInnen und SteuerberaterInnen oderWirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften, Beeidete BuchprüferInnenund SteuerberaterInnen oder Buchprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaftensowie RevisorInnen im Sinne des § 13 Genossenschaftsrevisionsgesetz 1997,BGBl. I Nr. 127/1997 herangezogen werden (vgl. § 22 Abs. 4). Die RechnungsprüferInnenhaben die Finanzgebarung des Vereins im Hinblick auf die Ordnungsmäßigkeitder Rechnungslegung und die statutengemäße Verwendung der Mittel innerhalbvon vier Monaten ab Erstellung der Einnahmen- und Ausgabenrechnungzu prüfen. Dahin gehend hat das Leitungsorgan den RechnungsprüferInnen die erforderlichenUnterlagen vorzulegen und die erforderlichen Auskünfte zu erteilen(vgl. § 21 Abs. 2).• Haftung: Ebenfalls deutliche Änderungen sind im Bereich der Haftung festzumachen.In der Fassung von 1951 waren hinsichtlich der HaftungsbestimmungenRechtsunsicherheiten gegeben, die das Vereinsgesetz 2002 nun zu tilgen versucht.Es werden hier u.a. Tatbestände aufgezählt, die die Organe eines Vereins haftbarmachen, wie z.B. zweckwidrige Verwendung des Vereinsvermögens; Inangriffnahmevon Vereinsvorhaben ohne ausreichende finanzielle Sicherung; Missachtungder Verpflichtung betreffend des Finanz- und Rechnungswesens des Vereins; verspäteteBeantragung der Eröffnung des Konkursverfahrens über das Vereinsvermögen(vgl. Musil 2002, S. 41).3.2.4.2 Kritik am Vereinsrecht 2002Die Neuregelungen im Vereinsrecht stoßen in der Praxis wie bei ExpertInnen durchwegsauf Kritik. Es wird kritisiert, dass diese neuen Anforderungen sich in vielen Fällenin der Realität als nicht umsetzbar gestalten, da sowohl die Organisationen also auchdie AuftraggeberInnen der öffentlichen Hand an die im Dritten Sektor gewachseneninformellen Tools gewohnt sind. Eine Ein- und Ausgabenrechnung entspricht den kameralistischenHandlungsgewohnheiten ebenso wie denen der Organisationen. Zudemist hier der Kostenfaktor anzusprechen. Es ist nicht geklärt, wodurch die dafür notwendigenMehraufwände finanziert werden. „... da wird unterschieden zwischen kleinenund großen Institutionen, bemessen an der Höhe der jährlichen Subventionen und Einkommenslage.Eine Organisation mittlerer Größe, z.B. 1 Mio. Euro, muss bilanzieren,was bis dato nicht der Fall war. Viele haben einfach Einnahmen-Ausgaben-69

Rechnungen gemacht. Jetzt muss man eine Bilanz machen mit doppelter Buchhaltung.Und das kostet auch doppelt so viel, weil man mehr Arbeit hat.“ (9:15)Wie in Kapitel 4 ‚Finanzierung’ noch näher dargelegt wird, scheint vor allem der Haftungsaspektder ‚Inangriffnahme von Vereinsvorhaben ohne ausreichende finanzielleSicherungen’ Schieflagen in der Rechtsgebarung der Organisationen zu eröffnen, da,wie aus den Gesprächen ersichtlich wurde, insbesondere Gelder der öffentlichen Handmit den Merkmalen ‚wenig Sicherheiten’ und ‚zeitlich verspätet’ versehen sind. Somüssten in diesem Fall Organisationen, die mit Jahresbudgets haushalten, mit JahresendeKonkurs und Massenkündigungen aussprechen, da die Gelder für das nächsteJahr zumeist erst mit Jahresmitte verfügbar sind.3.2.4.3 Organisationsrechtliche MöglichkeitenLaut Empfehlung der ExpertInnen ist ein Nachjustieren des Vereinsrechtes zuwenig.Von ihrer Seite wurde angeregt, über neue adäquate, an die heterogenen Bedarfe angemesseneRechtsformen nachzudenken, denn der Verein ist aufgrund seiner Mitgliedergebundenheitnicht unbedingt immer das passende Instrument. Vereine haben oftandere Interessen als die ihrer Mitglieder zu erfüllen. Laut ExpertInnen wäre die Stiftungeine interessante Alternative für Organisationen, deren Ziel es ist, selbstständigmit wenig Einfluss von a) GesellschafterInnen und b) Mitgliedern für eine Sache zuarbeiten. Durch die Förderung des Stiftungswesens beispielsweise würde man denDritten Sektor auf organisationsrechtlicher Ebene stärken. „...und ich plädiere sehr fürStiftungsformen, dass man das hier erleichtert und unabhängiger macht, v.a. ... sie hatden Vorteil, dass das Anliegen nicht so schnell gewechselt werden kann. Der Verein istda sehr ... flexibler. Da machen sie aus einem Tierschutzverein gleich ein Pflegeheim,während eine Stiftung inhaltlich sehr gebunden ist, und das würde mir sehr gefallen,weil dann weiß man, wer steckt denn da dahinter.“ (8:16) Zudem wurde betont, dasssich die Strukturen beiderseits – also sowohl im Öffentlichen Sektor als auch im DrittenSektor – gleichermaßen ändern müssten. Momentan produziert sich hier eine Schieflage,welche die Vereinsorgane als Hauptverantwortliche mehr und mehr in die Illegalitätdrängt.Bezugnehmend auf die eingangs angeführte These 3 (vgl. Kapitel 3.1 ‚OrganisationaleSelbstansprüche’), nach der rechtlich strukturflexible und ressourcenpolitisch strukturerhaltendeRahmenbedingungen die Potenzialentwicklung des Dritten Sektors unterstützenwürden, lassen sich zusammenfassend aus den bisherigen Ausführungen dreizentrale Bedarfe formulieren:• Überprüfung der Vereinsgesetzesnovelle hinsichtlich der sich in der Realität produzierendenSchieflagen• Überlegungen zu einer Ausweitung des Rechtsformenspektrums, um der Heterogenitätdes Dritten Sektors adäquate Rechtsstrukturen zu bieten• Reflexion des ‚Gemeinnützigkeitsstatus’ vor dem Hintergrund tendenziell zunehmenderLeistungsvergaben (vgl. dazu auch Kapitel 4.2.1.5 ‚Marktgestaltung’).70

Angesichts seiner Heterogenität – wie im Folgenden gezeigt wird – kann der DritteSektor durch strukturflexible Rahmenbedingungen hinsichtlich seiner Identität und Innovationskraftgestärkt werden.3.3 Strukturelle Heterogenität im Dritten Sektor inWienNeben den bereits erwähnten Abgrenzungskriterien wurden in der gegenständlichentelefonischen Befragung weitere Strukturmerkmale erhoben. Abgefragt wurden nebender Branchenzugehörigkeit auch die Tätigkeitsfelder, das räumliche Wirkungsfeld unddie Organisationstradition, d.h. der Gründungszeitpunkt. Aber auch die gesellschaftlichePositionierung, wie Einflussnahme und Leistungsorientierung, waren Themen, umdie zuvor gefassten theoretischen Konturen des Dritten Sektors in Wien zu überprüfen.3.3.1 Branchenzugehörigkeit und TätigkeitsfelderEin Wesensmerkmal des Dritten Sektors ist seine inhaltliche Heterogenität, wenngleichsich in einer branchenspezifischen Betrachtung auch eine gewisse Gewichtung ergibt.So entfällt auf die Bereiche Soziale Dienste, Sport und Freizeit mit Anteilen von je über10% ein höheres Gewicht als auf die anderen Branchen.Tabelle 10:Branchenverteilung gewichtetHäufigkeit Prozent Gültige ProzenteKultur 60 9,6 9,6Sport 101 16,0 16,0Freizeit 87 13,8 13,8Bildung und Forschung 52 8,2 8,2Gesundheit 61 9,7 9,7Soziale Dienste 94 14,9 14,9Umwelt- und Tierschutz 18 2,9 2,9Lokale Entwicklung und Wohnwesen 31 5,0 5,0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 23 3,7 3,7Internationale Aktivitäten 29 4,6 4,6Religionsgemeinschaften 22 3,5 3,5Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 51 8,1 8,1Gesamt 630 100,0 100,0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die einzelnen Branchen umfassen jeweils eine mehr oder minder breite Vielzahl anTätigkeitsbereichen (vgl. Kapitel 2.2.2 ‚Survey Design’). Das Spektrum reicht vom Theaterbereichüber die Arbeit mit benachteiligten Personengruppen bis hin zu beruflichenInteressenvertretungen. Dies ist mit ein Grund dafür, dass der Dritte Sektor über keinegeschlossene Identität verfügt. Es ist, wie Betzelt (2001, S. 194) für Deutschland festhält,ein „Spartendenken“ vorherrschend, das „die Zusammenhänge und Gemeinsamkeitenvöllig ausblendet“. Die relativ größten Anteile entfallen laut der vorliegendenErhebung, entsprechend der Branchenverteilung, auf die Tätigkeitsbereiche FreizeitundSozialclubs (14%) und Sporteinrichtungen (12%) (vgl. Tabelle 50) – auf alle ande-71

en Tätigkeitsfelder Anteile von je unter 10%, was die inhaltliche Heterogenität desDritten Sektors unterstreicht. Von den insgesamt definierten Aufgabenbereichen wurden– abgesehen von den Tätigkeitsbereichen Serviceclubs und Festspiele und Festwochen– alle zumindest einmal erfasst 70 .Neben dem Haupttätigkeitsfeld wurde auch nach weiteren/sekundären Aufgabenbereichengefragt. Hier sind die Bereiche Sonstige soziale Dienste 71 , Erwachsenenbildungund Sonstiges – Bildung und Forschung am relativ stärksten vertreten (vgl. Tabelle 51).3.3.2 Räumliches WirkungsfeldDie Vielfalt des Dritten Sektors manifestiert sich auch im räumlichen Wirkungsfeld derhier tätigen Organisationen. Dieses reicht von lokal, im Grätzel agierenden Einrichtungenbis zu jenen, die international tätig sind. Insgesamt sind 22,6% der befragten Organisationenund somit die relative Mehrheit in ihrer Tätigkeit ausschließlich auf denRaum Wien beschränkt. Nahezu ebenso viele (22,1%) arbeiten österreichweit, d.h. siesind sowohl in Wien als auch in den Bundesländern aktiv. Hier könnte der ‚Bundeshauptstadteffekt’zum Tragen kommen. So sind in Wien zahlreiche Dachverbände,beispielsweise aus dem Bereich der Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften,angesiedelt, die in den Bundesländern Mitgliedsorganisationen haben. Knapp15% der befragten Organisationen agieren ‚national und international’. Genau so vielesind im ‚Raum Wien und österreichweit’ tätig. Dabei handelt es sich um Organisationen,die österreichweit aktiv sind und zugleich in Wien spezifische Angebote setzen.Zu denken wäre etwa an eine Kultureinrichtung, die in Wien Veranstaltungen anbietetund ihre vereinseigene Zeitschrift österreichweit an Interessierte versendet. 9,7% derOrganisationen geben als ihr räumliches Tätigkeitsfeld ‚Wien und lokale Ebene‘ an.Ausschließlich im lokalen Bereich, im Grätzel, sind knapp 7% aktiv. Dies trifft, wie auchauf der Ebene der Region Wien, am relativ häufigsten für Sporteinrichtungen und SozialeDienste zu (vgl. Tabelle 52). Die restlichen Ebenen räumlicher Wirkungsfelder sindmit je unter 3% vertreten.7071Zweimal blieb die Kategorie ‚Sonstiges’, d.h. Tätigkeitsbereiche, welche nicht andernorts zuordenbarwaren, leer.Beispielsweise Armenhilfe, spezifische Beratungsstellen, welche nicht innerhalb der anderen Tätigkeitskategoriensubsumierbar sind.72

Tabelle 11:Räumliches WirkungsfeldAnzahl Spalten%Räumliches Wirkungsfeld Region Wien 142 22,6%National 139 22,1%International + National 92 14,5%National + Wien 90 14,3%Wien + Lokal 61 9,7%Lokale Bezirksebene 43 6,8%International 19 3,0%Alle Ebenen 18 2,9%International + Wien 12 1,9%National + Lokal 11 1,8%International + Lokal 2 ,3%Gesamt 629 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20033.3.3 GründungsjahrDer Dritte Sektor ist bei weitem kein neues Gebiet. Im Gegenteil, die Tradition derDrittsektoreinrichtungen reicht teils Jahrhunderte zurück: Die ältesten in der Befragungerfassten Organisationen wurden bereits im 18. Jahrhundert gegründet. Insgesamtsind 10% der Organisationen vor dem Jahr 1920 gegründet worden. Weitere 10% wurdenin der Zwischenkriegs-, Kriegs- oder direkten Nachkriegszeit gegründet. Auf diewirtschaftliche Prosperitätsphase, d.h. von Anfang der 1950er Jahre bis Ende der1960er Jahre entfällt mit einem Perzentil ein relativ geringer Anteil an Gründungen,verglichen mit der Dauer der Zeitphase. Danach, in der Phase des Aufkommens derNeuen Sozialen Bewegungen in den 1970er und 1980er Jahren und insbesondere abdem Jahr 1990, sind sehr viele Gründungen zu registrieren: 40% aller befragten Organisationenwurden in diesem Zeitraum gegründet. Die jüngsten davon (N = 13) im Jahr2002.Tabelle 12:PerzentileGründungsjahr nach Perzentilen10 192020 194930 196740 197850 198560 199070 199380 199690 1999Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die vergleichsweise längste Tradition weisen Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeitund Genossenschaften auf (vgl. Tabelle 13). Die älteste in der vorliegenden Erhebungerfasste Genossenschaft wurde im Jahr 1898 gegründet. Der älteste erfassteVersicherungsverein auf Gegenseitigkeit weist ein Gründungsdatum des Jahres 1895auf. Hingegen haben etwa die in der Erhebung inkludierten Fonds mit einem Mediandes Jahres 1997 oder gemeinnützige GmbHs mit einem Median des Jahres 1996 einerelativ kurze Tradition. Vereine, die größte Gruppe, wurden zur Hälfte ab dem Jahr73

1985 gegründet. Der Dritte Sektor ist in dieser Perspektive – so wie er sich aktuell präsentiert– auch ein junges, dynamisches Feld, zeitlich gewachsen am Ende der wirtschaftlichenProsperitätsphase und der zusehends konstatierten Krisenhaftigkeit desSozialstaates. So gehören gerade Organisationen der Branchen Soziale Dienste undGesundheit – gemessen am Median des Gründungsjahres – zu den vergleichsweisejungen Einrichtungen. Vergleichbares gilt für die Bereiche Internationale Aktivitäten undSport, wobei in letzterer Gruppe zugleich junge Organisationen und solche mit jahrzehntelangerTradition bestehen.Tabelle 13:Gründungsjahr nach Rechtsform (Median, 1. und 4. Quartil)RechtsformJahrPercentile 25 Median Percentile 75Genossenschaft 1924 1946 1948Verein 1961 1985 1994Gemeinnützige GmbH 1908 1996 1999Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit 1925 1945 1947Trägerlose Gesellschaft 1946 1959 1971Stiftung 1937 1963 1986Fonds 1983 1997 2000Andere Formen 1954 1973 1981Gesamt 1957 1985 1995Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Befragte Organisationen des Bereichs Religionsgemeinschaften, Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften und Freizeiteinrichtungen zählen hingegen – wiederumgemessen am Median des Gründungsjahres – zu jenen mit der relativ längstenTradition (vgl. Tabelle 14). Beobachtet entlang des ersten Quartils sind Religionsgemeinschaftenmit einem Viertel der Gründungen vor dem Jahr 1918 sowie Sport- undFreizeiteinrichtungen mit 25% der Gründungen vor dem Jahr 1930 die traditionsreichstenEinrichtungen im Dritten Sektor in Wien.Tabelle 14:Gründungsjahr nach Branche (Median, 1. und 4. Quartil)BrancheJahrPercentile 25 Median Percentile 75Kultur 1979 1989 1995Sport 1930 1990 1997Freizeit 1930 1970 1995Bildung und Forschung 1965 1984 1992Gesundheit 1980 1990 1997Soziale Dienste 1978 1991 1996Umwelt- und Tierschutz 1976 1988 1993Lokale Entwicklung und Wohnwesen 1946 1972 1992Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 1953 1976 1993Internationale Aktivitäten 1972 1990 1995Religionsgemeinschaften 1918 1954 1980Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 1946 1961 1986Gesamt 1957 1985 1995Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200374

3.3.4 Gesellschaftliche Positionierung und Ausrichtung derOrganisationen im Dritten SektorDie Heterogenität des Dritten Sektors beschränkt sich jedoch keineswegs auf strukturelleMerkmale wie Tätigkeitsbereiche oder die Tradition der Organisationen, sondernzeigt sich wesentlich auch durch die gesellschaftliche Positionierung und Ausrichtungder Organisationen und ihres Leistungsangebotes. Bei aller Gemeinsamkeit der generellenAusrichtung sind die Wege der Zielerreichung, die Leistungen und deren AdressatInnenverschieden.3.3.4.1 Positionierung zwischen Staat, Markt und InformellemSektorZum einen sind Organisationen des Dritten Sektors im Zwischenbereich von Staat,Markt und Informellen Sektor angesiedelt, mit einem mehr oder minder ausgeprägtenNaheverhältnis zu diesen anderen Sektoren. Zauner (2002, S. 160f) hat hierfür dieTypologisierung in basisnahe, privatwirtschaftsnahe und verwaltungsnahe Organisationvorgeschlagen. Basisnahe Organisationen stehen dem Informellen Sektor nahe, sindvorrangig auf ihre Mitglieder und/oder BürgerInnen fokussiert, häufig aus idealistischenMotiven heraus gegründet worden und umfassen beispielsweise Solidaritätsgruppen,kultur- und freizeitorientierte Vereine (vgl. ebd., S. 162). Der relativ größte Teil der befragtenWiener Drittsektoreinrichtungen, nämlich zwei Drittel, sieht sich selbst so positioniert.Knapp 23% sehen sich als privatwirtschaftsnahe Organisationen, d.h. sie sinddurch marktwirtschaftliche Funktions- und Leitprinzipien geprägt, was etwa bei denFinanzierungsstrukturen zum Ausdruck kommt. Relativ selten schätzen sich Drittsektororganisationenals verwaltungsnahe ein. Bei solchen Organisationen bestehen oftnicht nur finanziell, sondern auch personell und organisatorisch starke Verflechtungenmit dem Öffentlichen Sektor.Abbildung 6:Positionierung von DrittsektororganisationenVerwaltungssnahe11Privatwirtschaftsnahe2366Basisnahe0 10 20 30 40 50 60 70ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200375

Markante Unterschiede zeigen sich in der Positionierung nach Branchen (vgl. Tabelle15 und Tabelle 53). In der Gruppe der sich als basisnah einstufenden Organisationenentspricht die Verteilung nach Branchen in etwa der Gesamtverteilung. Das heißt, basisnaheOrganisationen sind quer durch die verschiedenen Branchen zu finden. Amrelativ stärksten als basisnahe Organisationen sehen sich Befragte aus dem BereichReligionsgemeinschaften, Internationale Aktivitäten sowie Nichtberufliche Interessenvertretungund Politik. Demgegenüber zeigen sich im Bereich der Organisationen, welchesich als privatwirtschaftsnahe einstufen, deutlichere Gewichtungen: So ist derSportbereich hier unterproportional vertreten. Die Branchen Bildung und Forschungsowie Lokale Entwicklung und Wohnwesen sind hier hingegen überproportional zufinden. Sie bilden zugleich, gemeinsam mit den Befragten der Branche Umwelt- undTierschutz, die Gruppe, in der jeweils die vergleichsweise höchsten Antwortanteile aufdie privatwirtschaftliche Positionierung entfiel. Ähnlich die Situation im verwaltungsnahenBereich: Sportorganisationen und Bildung- und Forschungseinrichtungen positionierensich deutlich über dem Gesamtdurchschnitt im verwaltungsnahen Bereich undweisen auch im Vergleich der Branchen die höchsten Prozentwerte in dieser Antwortgruppeauf. Das Gegenteil gilt für den Freizeitbereich, d.h. solche Organisation sindhier relativ selten vertreten.Tabelle 15:Positionierung von Drittsektororganisationen nach BrancheBasisnahePrivatwirtschaftsnaheVerwaltungsnahe GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Branche Kultur 37 9,0% 20 14,3% 3 4,7% 60 9,7%Sport 71 17,4% 10 6,9% 19 27,6% 101 16,2%Freizeit 62 15,1% 22 16,0% 3 4,0% 87 14,0%Bildung und Forschung 18 4,4% 19 13,4% 13 18,8% 50 8,1%Gesundheit 45 11,0% 11 7,7% 5 6,4% 60 9,7%Soziale Dienste 67 16,4% 14 10,0% 13 17,9% 94 15,2%Umwelt- und Tierschutz 8 2,1% 7 4,6% 3 3,7% 18 2,8%Lokale Entwicklung und Wohnwesen13 3,1% 13 9,5% 3 3,8% 29 4,6%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik17 4,1% 3 2,0% 2 3,5% 22 3,6%Internationale Aktivitäten 21 5,1% 4 2,6% 3 4,5% 28 4,4%Religionsgemeinschaften 18 4,3% 2 1,6% 1 2,0% 21 3,4%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften33 8,0% 16 11,4% 2 3,2% 51 8,2%Gesamt 410 100,0% 141 100,0% 71 100,0% 621 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Differenziert nach Rechtsform, zeigen sich bei der Positionierung kaum Abweichungenzur Gesamtverteilung. Vereine sind etwas über ihrem Gesamtanteil im basisnahenBereich positioniert, alle anderen Rechtsformen sind eher unter dem Gesamtwert vertreten.Befragte Genossenschaften, Gemeinnützige GmbHs, Fonds und ‚andere Formen’finden sich über ihrem Gesamtanteil im privatwirtschaftsnahen Bereich. Im verwaltungsnahenBereich schließlich ordnen sich die befragten Gemeinnützigen GmbHs,Fonds und ‚andere Formen’ leicht über ihrem Gesamtwert liegend zu.76

Tabelle 16:Rechtliche Organisationsform nach Positionierung der OrganisationRechtsformPositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Genossenschaft 1 7,1% 4 50,5% 3 42,4% 8 100,0%Verein 62 10,9% 119 21,0% 385 68,1% 565 100,0%Gemeinnützige GmbH 4 21,1% 7 39,0% 7 40,0% 19 100,0%Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit0 ,0% 1 40,0% 2 60,0% 3 100,0%Trägerlose Gesellschaft 0 ,0% 0 50,0% 0 50,0% 1 100,0%Stiftung 3 16,8% 3 21,0% 10 62,2% 16 100,0%Fonds 1 18,4% 2 52,1% 1 29,5% 4 100,0%Andere Formen 1 20,6% 4 64,0% 1 15,3% 6 100,0%Gesamt 71 11,4% 141 22,6% 410 66,0% 621 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Betreffend der räumlichen Verortung sind basisnahe Organisationen nicht häufiger auflokaler Ebene aktiv als andere. Insgesamt bestehen zwischen Positionierung undräumlichen Wirkungsfeld kaum Zusammenhänge.3.3.4.2 Einflussstrategien von DrittsektororganisationenOrganisationen des Dritten Sektors können in ihrem Verhältnis zu den anderen Sektorenunterschiedliche Strategien entwickeln. So können die einen an einer intensivenKooperation mit dem Verwaltungsbereich orientiert sein, da beispielsweise der Organisationsbestandvon Aufträgen dieses Sektors abhängig ist. Andere hingegen legengerade auf ihre gänzliche Unabhängigkeit wert. Ruth Simsa hat in ihren Arbeiten zuNPO-Einrichtungen eine Differenzierung der Formen der Einflussnahme konzeptionalisiert(vgl. z.B. Simsa 2002, S. 139ff; ebd. 2000). Sie unterscheidet entlang der Achsen‚Divergenz von Logik und Interpretationstendenzen’ und ‚Ausmaß der Koppelung’ vierStrategien der Einflussnahme von Organisationen im Dritten Sektor:• Kooperation: Ziel ist die Optimierung von Strategien im Zusammenspiel mit denanderen Sektoren.• Konfrontation: Versuch der Einflussnahme mittels Konfrontation relevanter Umweltenmit Fremdem, Kritik etc.• Schadensbegrenzung: Fokussierung auf die Schadensbegrenzung negativer Effektestaatlichen und privatwirtschaftlichen Handelns. 72Organisationen im Dritten Sektor in Wien setzen zum überwiegenden Teil (60,1%) aufKooperation mit den anderen Sektoren (vgl. Abbildung 7 und Tabelle 54). Vertretensind hier Organisationen quer durch alle Branchen. Die relativ höchsten Antwortanteilemit je über 75% der Antworten weisen befragte Organisationen aus dem Bereich Freizeitund Lokale Entwicklung und Wohnwesen auf. Am anderen Ende der Skala stehtder Bereich Nichtberufliche Interessenvertretung und Politik mit 41%.72Die vierte, von Simsa genannte Strategie ist die parallele Leistungserbringung, welche allerdingsgleichzeitig im Bereich der Leistungserbringungstypologie verortet wird, und auch von Simsa selbst aufGrund des Fehlens einer Definition von ‚VerursacherInnen/Verantwortlichen’ im Bereich der Einflussstrategiennicht behandelt wird (vgl. Simsa 2000, S. 200).77

Organisationen des letzten Bereichs sind zugleich jene, die im Vergleich der verschiedenenBranchen am vergleichsweise häufigsten (41%) eine Strategie der ‚Konfrontationund Kooperation’ verfolgen. Das heißt, dass die intersektoralen Muster durch ein‚Sowohl als auch’ geprägt sind – das Zusammenspiel mit den anderen Sektoren wirddurch gemeinsame Ziele, gemeinsames Vorgehen ebenso geprägt wie durch konfrontativeStrategien. Insgesamt gilt dies für 22,5% aller Organisationen. Organisationendes Bereichs Nichtberufliche Interessenvertretung und Politik finden sich hier – wiebereits erwähnt – verhältnismäßig stark, ebenso wie Kulturorganisationen.Abbildung 7:Einflussstrategie von Drittsektororganisationenk.A./w.n1,1Weder noch7,9Konfrontation8,6Konfrontation und KooperationKooperation22,360,10,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003• Eine reine Konfrontationsstrategie verfolgt ein vergleichsweise geringer Anteil mit8,7% der Organisationen (vgl. Tabelle 54). Den höchsten Anteil, nach Branchenbetrachtet, weist die Gruppe Nichtberufliche Interessenvertretung und Politik auf:Hier geben rund 15% der Organisationen an, dass ihre Einflussstrategie von Konfrontation,von der Zielsetzung der Durchsetzung der Gruppeninteressen, geprägtist. Demgegenüber sieht keine einzige Freizeitorganisation ihre Einflussstrategie imdiesem Bereich. Generell gilt dabei: Je jünger, umso konfrontativer ist die Einflussstrategie.So sind 43% der konfrontativ orientierten Organisationen nach dem Jahr1994 gegründet worden, aber nur 11% vor dem Jahr 1954 (vgl. Tabelle 55). Diesdeutet darauf hin, dass neue Themen, in denen etwa noch kein öffentlicher oderpolitischer Konsens gefunden wurde, gerade von Einrichtungen des Dritten Sektorsvertreten werden; dass sich Personen im Dritten Sektor zusammenschließen, umsolchen neuen Thematiken Öffentlichkeit und Anerkennung zu verleihen. Historischist hier beispielsweise an die Umweltbewegung zu denken, die sich wesentlich imZuge der Auseinandersetzungen um Zwentendorf und Hainburg gebildet und etablierthat (vgl. Gottweis 1997).• Knapp 8% der Organisationen sehen keine der beiden Strategien als für sie zutreffend.Dabei handelt es sich hauptsächlich um Organisationen, die angeben,‚keine Berührungspunkte’ mit den anderen Sektoren aufzuweisen. Dies betrifft insbesondereSportorganisationen – 40% der Antworten dieser Kategorie entfallen aufden Sportbereich.78

Tabelle 17:Einflussstrategie von Drittsektororganisationen nach BranchenForm der Zusammenarbeit mit Staat und MarktKonfrontationKonfrontation Kooperation und Kooperation Weder noch GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Branche Kultur 7 12,4% 27 7,1% 23 16,7% 3 6,7% 60 9,7%Sport 13 24,1% 49 12,9% 16 11,6% 19 39,0% 97 15,6%Freizeit 0 ,0% 65 17,0% 11 8,0% 8 16,8% 84 13,5%Bildung und Forschung 3 5,8% 36 9,5% 9 6,7% 3 6,3% 52 8,3%Gesundheit 8 15,0% 35 9,3% 14 10,3% 4 7,2% 61 9,8%Soziale Dienste 10 18,2% 62 16,3% 20 14,0% 3 5,6% 94 15,1%Umwelt- und Tierschutz 2 3,6% 10 2,6% 6 4,2% 1 1,3% 18 2,9%Lokale Entwicklung undWohnwesen1 2,0% 25 6,5% 4 2,7% 2 3,2% 31 5,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund4 6,5% 10 2,5% 10 6,8% 1 1,4% 23 3,7%PolitikInternationale Aktivitäten 2 4,2% 20 5,4% 5 3,2% 2 3,6% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 1 2,6% 13 3,3% 6 4,6% 1 2,8% 22 3,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften3 5,7% 29 7,7% 16 11,4% 3 6,1% 51 8,2%Gesamt 54 100,0% 379 100,0% 141 100,0% 50 100,0% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die Befriedigung von Bedürfnissen, welche über die anderen Sektoren nicht abgedecktwerden, die Milderung negativer Effekte staatlichen und marktlichen Handelns, wird inTeilen der Literatur als ein wesentliches Charakteristikum von Drittsektoreinrichtungengesehen (vgl. Simsa 2002, S. 139ff; Europäische Kommission 1998, S. 8). Dies bestätigtsich durch die vorliegende Erhebung: 63% der Organisationen sehen ihre Leistungenim Sinne einer Schadensbegrenzung negativer staatlicher und marktlicher Effekte(vgl. Tabelle 18). Stärker trifft dies für jene Organisationen mit konfrontativen Einflussstrategienzu als für jene mit kooperativen Strategien (vgl. Tabelle 56). Branchenspezifischbetrachtet handelt es sich, gemessen an der Gesamtverteilung, überproportionalstark um Organisationen der Branchen Soziale Dienste, Religionsgemeinschaften undGesundheit (vgl. Tabelle 57). Im Bereich Soziale Dienste sind es hierbei vor allem befragteOrganisationen, die im Behindertenbereich arbeiten, welche alternative Kinderbetreuungseinrichtungenanbieten und sonstige soziale Dienste, wie etwa Frauenberatungsstellen,Beratungs- und Betreuungsstellen in außergewöhnlichen Lebenslagenetc. Ebenso sehen sich im Gesundheitsbereich häufig Beratungs- und Informationsstellenals schadensbegrenzende Organisationen, ebenso ambulante Gesundheitseinrichtungen.Tabelle 18:Schadensbegrenzungsfunktion von DrittsektororganisationenSchadensbegrenzung negativer Effekte von Staat und MarktAnzahl Spalten%Ja 394 62,5%Nein 213 33,8%Keine Angabe/weiß nicht 23 3,6%Gesamt 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200379

3.3.4.3 Leistungspositionierung von DrittsektororganisationenEng mit der zuletzt im vorigen Kapitel beschriebenen Schadensbegrenzungsfunktionzusammenhängend, ist die Leistungspositionierung zu sehen. Simsa (vgl. z.B. Simsa2002, S. 139ff; ebd. 2000) unterscheidet diesbezüglich zum einen Organisationen, diekonkurrierend oder als zusätzliche Leistungserbringer zu staatlichen und privatwirtschaftlichenOrganisationen agieren. Zweitens werden Leistungspioniere genannt –Organisationen, welche Leistungen erbringen, die von den anderen Sektoren nichtgeboten werden. Als dritte Form benennt Simsa (ebd.) Themenpioniere, d.h. Organisationen,die neuen Themen Öffentlichkeit verschaffen. Als vierte Form letztlich könnenso genannte Kontrollinstanzen genannt werden. Darunter können Organisationengefasst werden, welche auf die Einhaltung und Umsetzung bestehender Prinzipien undRechte achten.3.3.4.3.1 Leistungspositionierung• Die relative Mehrheit (44%) der Wiener Drittsektororganisationen sieht sich alsThemenpioniere (vgl. Abbildung 8). Insbesondere Befragte aus den Branchen Bildungund Forschung und Gesundheit sehen sich stärker als Themenpioniere dennals Kontrollinstanzen: Beträgt ihr Anteil an der Grundgesamtheit 8,1% (Bildung undForschung) und 9,8% (Gesundheit), stellen sie 12,4% und 14% der Themenpionierorganisationen(vgl. Tabelle 58 und Tabelle 59).Abbildung 8:Leistungspositionierung von Drittsektororganisationenk.A./w.n.0,5Kontrollinstanz12,2Weder noch20,5Sowohl als auch22,744,0Themenpionier0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003• Weitere 23% der Organisationen sehen sich sowohl als Themenpioniere alsauch als Kontrollinstanzen. Hier sind ‚Nichtberufliche Interessenvertretungen undPolitik’ über ihrem Gesamtanteil vertreten. Insgesamt entfällt der relativ größte Anteilin dieser Kategorie auf den Bereich Soziale Dienste.80

• Rund 12% beschreiben sich ausschließlich als Kontrollinstanzen. Wiederum sindhier Soziale Dienste am relativ stärksten vertreten, gefolgt von Wirtschafts- und Berufsverbändenund Gewerkschaften.• Letztlich ein Fünftel der Organisationen konnte sich keiner dieser Kategorien zuordnen.Dies betrifft in erster Linie den Sportbereich, der über die Hälfte der Organisationendieser Kategorie stellt.3.3.4.3.2 Ausrichtung der Leistungserbringung• Insgesamt sehen sich 60% der Organisationen als Leistungspioniere – auf Befragteder Branchen Soziale Dienste und Freizeit entfallen mit 15% und mehr dierelativ größten Gruppenanteile (vgl. Abbildung 9 und Tabelle 63).• Ein gutes Fünftel (22,5%) der Organisationen sieht sich als ergänzender/konkurrierenderLeistungserbringer. Dies gilt überproportional für die Befragtenaus dem Sportbereich (36,7%).• Die Verfolgung beider Aspekte bei der Leistungserbringung gilt für 15,4% der Organisationen– über ihrem Gesamtanteil vertreten sind hier Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften (8,1% Gesamtanteil – 14,2% Anteil in der KategorieSowohl als auch).• Eine relativ kleine Gruppe von 2,6% meinte letztlich, weder die eine noch die andereStrategie zu verfolgen.Abbildung 9:Ausrichtung der Leistungserbringung von DrittsektororganisationenWeder noch2,6Sowohl als auch15,4Ergänzender/KonkurrierenderLeistungserbringer22,559,5Leistungspionier0 10 20 30 40 50 60ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die Propagierung neuer Themen geht, so die Ergebnisse, zugleich auch mit neuenLeistungen einher. 72% der Themenpioniere sehen sich gleichzeitig als Leistungspioniere(vgl. Tabelle 60). Auch Organisationen, die in erster Linie als Kontrollinstanzenfungieren, sehen sich relativ am häufigsten als Leistungspioniere – mit einem Anteil81

von 50% jedoch doch deutlich geringer als die Gruppe der Themenpioniere. ErstereOrganisationen weisen zudem eine relativ junge Tradition auf, d.h. sie wurden mehrheitlichab Mitte der 80er Jahre gegründet (vgl. Tabelle 61). Hingegen können Organisationen,die vornehmlich als Kontrollinstanzen agieren, auf eine deutlich längere Traditionzurückblicken. Knapp 43% dieser Gruppe wurde bereits vor dem Jahr 1954 gegründet.Dieses Ergebnis spricht auch für eine Transformation von Drittsektororganisationenim historischen Verlauf: Nämlich insofern, als sich, wenn es gelingt, neue Themengesellschaftlich und politisch zu verankern, auch die Ausrichtung der Leistungserbringungverändert.Ein weiterer Unterschied zwischen der Gruppe der Themenpioniere und der Kontrollinstanzenzeigt sich in deren dominant verfolgter Einflussstrategie. Organisationen, diesich als Kontrollinstanzen verstehen, setzen stärker als andere auf Kooperation; d.h.die Kontrolle der Einhaltung von Zielen, Vereinbarungen bedarf stärker als in anderenBereichen einer Strategie der Zusammenarbeit (vgl. Tabelle 62).3.3.4.4 LeistungsadressatInnenOrganisationen des Dritten Sektors unterscheiden sich nicht zuletzt auch im Hinblickauf ihre Zielgruppen bzw. LeistungsadressatInnen. Erbringen die einen Leistungenprimär für ihre Mitglieder und sind somit binnenorientiert bzw. Eigenleistungserbringer,richten sich andere mit ihren Leistungen vor allem an Dritte, d.h. an organisationsexterneKundInnen, und werden als Fremdleistungseinrichtungen eingestuft (vgl. Badelt2002c, S. 5). Sie bilden die Gruppe der Dienstleistungserbringer, denen in der öffentlichenWahrnehmung oftmals ein stärkeres Augenmerk zukommt, nicht zuletzt vor demHintergrund der Beschäftigungsfrage (vgl. Betzelt 2001, S.195). Gut die Hälfte der Organisationenkann in diese Gruppe gerechnet werden: Sie erbringen primär oder zumindestin Teilen Leistungen (auch) für Externe. Knapp 43% der Organisationen sindhingegen nach innen orientiert, erbringen ihre Leistungen primär für ihre Mitglieder (vgl.Abbildung 10).Abbildung 10:Zielgruppenorientierung von Drittsektororganisationenk.A./w.n.0,5Eigen- undFremdleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigenleistungseinrichtung28,228,642,80 5 10 15 20 25 30 35 40 45ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200382

• Eigenleistungseinrichtungen finden sich im Vergleich zur Gesamtverteilung überproportionalhäufig in den Branchen Sport, Freizeit und Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften (vgl. Tabelle 65). Diese drei Branchen stellen zugleichauch die relativ größten Anteile innerhalb der Gruppe der Eigenleistungseinrichtungen.Sie sind zu knapp einem Drittel bereits vor dem Jahr 1954 gegründet worden(vgl. Tabelle 66) und agieren wesentlich seltener als andere im internationalenRaum (vgl. Tabelle 67).• Fremdleistungseinrichtungen sind überproportional stark international aktiv.Dementsprechend sind hier Organisationen der Branche Internationale Aktivitätenweit über ihrem Gesamtanteil vertreten. Entsprechendes gilt auch für die BranchenBildung und Forschung, Kultur und Soziale Dienste. Auf letztere Branche entfälltmit einem Anteil von 27% auch der relativ größte Anteil in der Gruppe der Fremdleistungsorganisationen.Fremdleistungseinrichtungen sehen sich weiters relativhäufig als Themenpioniere: Sind insgesamt 44% aller Organisationen Themenpioniere,beträgt der Anteil hier gut 56% (vgl. Tabelle 68). Auch stufen sie sich, im Unterschiedzu Eigenleistungseinrichtungen, signifikant häufiger als Leistungspioniere(vgl. Tabelle 69) und Schadensbegrenzer negativer Effekte von Staat und Markt ein(vgl. Tabelle 70). Ein weiterer Unterschied zeigt sich in der Tradition der Organisationen.Es bestehen nur wenige Fremdleistungseinrichtungen, die auf 50 Jahre undmehr Organisationsgeschichte zurückblicken können.• 28,2% geben an, ihre Leistungen sowohl für die eigenen Mitglieder als auchfür Externe zu erbringen. Die Branchen Kultur, Freizeit und Gesundheit sind hiermit Anteilen von je über 12% relativ am stärksten vertreten. Überproportional vertretensind befragte Einrichtungen aus dem Kulturbereich und den religiösen Organisationen.Haben erstere einen Gesamtanteil im Dritten Sektor von 9,6%, sind siein dieser Gruppe mit 16% vertreten. Auf religiöse Einrichtungen entfällt ein Anteilvon 7,8%, verglichen zu 3,8% in der Gesamtheit.3.3.5 FazitDer Dritte Sektor ist durch seine Heterogenität charakterisiert. Er stellt einen äußerstvielfältigen gesellschaftlichen Bereich neben dem staatlichen, marktlichen und InformellenSektor dar und vereint dabei ein breites Spektrum an Organisationen mit unterschiedlichstenAufgabenbereichen, verschieden langen historischen Traditionen undmehr oder minder weiten räumlichen Wirkungsfeldern. Vereine stehen neben seitJahrhunderten existierenden Genossenschaften. Lokale Initiativen finden sich ebensowie international tätige Organisationen.Der Dritte Sektor ist basisnahe – über weite Teile fokussieren die Organisationen aufdie Bedürfnisse und Anliegen ihrer Mitglieder und/oder der BürgerInnen. So erbringtauch die relative Mehrheit der Organisationen ihre Leistungen ausschließlich oder zumindestauch in Teilen für ihre eigenen Mitglieder – sind also so genannte Eigenleistungserbringer.Organisationen des Dritten Sektors verleihen neuen Themen Öffentlichkeitund erbringen infolge häufig auch Leistungen, die von den anderen Sektorennicht offeriert werden. Mittels ihrer Arbeit entgegnen sie damit auch negativen Effektenstaatlichen und marktlichen Handelns bzw. Nicht-Handelns. Über weite Teile pflegen83

sie ein kooperatives Verhältnis zu den anderen gesellschaftlichen Sektoren und setzennur in geringerem Maße auf konfrontative Strategien.Der Dritte Sektor schafft Raum für zivilgesellschaftliches Engagement, genauso wie erErwerbsarbeitsplätze bietet. Insgesamt birgt diese Vielfalt ein großes gesellschaftspolitischesLeistungsvermögen und Potenzial, auf der anderen Seite erschwert sie aberdie Fassbarkeit, die Darstellung des Dritten Sektors in seiner Gesamtheit und den Aufbaueines Bewussteins im und für den Dritten Sektor, wie es in den Thesen (vgl. Kapitel3.1 ‚Organisationale Selbstansprüche’) angeklungen ist. Gelingen kann dies wohlnur über die generelle Ausrichtung des Sektors: die Verfolgung von wirtschaftlichenund – im Unterschied zum Marktsektor – ideellen Zielsetzungen; die Arbeit für – und imUnterschied zum staatlichen Sektor – zusammen mit der Bevölkerung oder mit Personengruppengemeinsamen Interesses. Weder die Hierarchie und das Recht des staatlichenSektors noch der Wettbewerb und das Geld des Marktsektors sind die leitendenHandlungsprinzipien und Austauschmedien – sondern die Freiwilligkeit und die Kommunikation73 .3.4 Ethische Sinngebungsmotive alsOrientierungsdimensionAus den bisherigen Erläuterungen wurde klar ersichtlich, dass der Dritte Sektor in Wienein hochdynamisches Gebilde darstellt, das sich sowohl von den historischen Entwicklungsverläufen,von den inhaltlichen Themenspektren als auch von den Handlungsstrategienher durch eine sehr komplexe Heterogenität auszeichnet. Relativ homogen undidentitätsstiftend dürfte neben der Rechtsform für eine Mehrheit der Drittsektororganisationendagegen die Entsprechung von ethisch begründbaren Sinnsetzungen und diedamit verursachte Aktivierung von Motivationspotenzialen darstellen.Dieses zentrale Moment gilt es wirtschaftsethisch zu reflektieren, da es für die Steuerungvon Drittsektororganisationen eine wesentliche Richtgröße darstellt – und nichtzuletzt dadurch sich zusätzliche Beschäftigungs- bzw. Leistungsreserven entfaltenkönnten, die von Mitgliedern, MitarbeiterInnen und BürgerInnen als normativ sinnundqualitätsvolle Angebote erlebt und in Anspruch genommen werden dürften.3.4.1 Wirtschaftsethische Implikationen alsorganisationssteuernde SinnkonstrukteMit Blick auf die Bewältigung von Komplexität und Heterogenität haben sich in denletzten Jahren Theoriemodelle zur so genannten ‚Lernenden Organisation’ und desWissensmanagements etabliert, um Unternehmungen des Ersten Sektors (quer überverschiedene Branchen mit Schwerpunkt mittlerer und größerer Betriebe) und des73Vgl. zu den idealtypischen Merkmalen der gesellschaftlichen Sektoren der Wohlfahrtsproduktion: E-vers/Olk 1996; Offe/Heinze 1986.; Streeck/Schmitter 1985.; Zapf 1981.84

Zweiten Sektors (insbesondere in den Bereichen Schulentwicklung, Krankenhäuserund Sozialarbeit) zu einem handlungsfähigeren Umgang mit schwer prognostizierbarenUmwelttendenzen zu verhelfen. Dabei hat sich gezeigt, dass der normative Sinn- undOrientierungsrahmen ein wesentliches, meist auch nur implizit erlebtes Wahrnehmungsmusterfür Organisationen und die darin tätigen MitarbeiterInnen erzeugt (vgl.dazu Eingangsthese 1 in Kapitel 3.1 ‚Organisationale Selbstansprüche’ und weiter untenKapitel 3.5.2.1 ‚Transformationstypen’).Ohne das K.O. – Kriterium zu bemühen, wo denn nun die ‚Lernende Organisation’schlechthin zu finden sei, bietet das besagte Format eine Reihe von Gesichtspunkten,die anregend auf den Diskurs im Dritten Sektor wirken könnten. Allerdings sollten zunächstfolgende Voraussetzungen mitbedacht werden, wenn eine Art ‚Transferierbarkeit’von Modellen aus den beiden anderen Sektoren angestrengt werden soll:1. Der Aspekt der ‚Transferierbarkeit’ in den Dritten Sektor relativiert sich insofern, alstheoriegeschichtlich und auch praxeologisch der immense Einfluss sozialwissenschaftlicherund psychologischer Traditionen bei der Entwicklung moderner Organisationsmodelle(vgl. dazu auch Schreyögg 1996, S. 31) nachgewiesen werdenkann (vgl. z.B. Human-Ressourcen-Ansatz 74 , Strukturalistischer Ansatz 75 , KognitivsymbolischerAnsatz 76 , Systemisch-konstruktivistischer Ansatz 77 ), die zunächst e-her von den Mühen der ‚Transferierbarkeit’ in marktwirtschaftliche Zusammenhängezeugen.2. ‚Transfer’ oder ‚transsektorale’ Übertragbarkeit bedeutet eben nicht, Modelle deseinen Kontextes im Eins-zu-eins-Verhältnis auf andere Kontexte unter Absehungvon deren qualitativen Besonderheiten erfolgsversprechend übernehmen zu können.Petzold weist auf diesen Umstand hin, indem er bei seiner Dekonstruktion desBegriffs ‚Kundenorientierung’ in psychosozialen ‚Institutionen’ (vgl. Petzold (Körperschaftenöffentlichen Rechts)) und ‚Organisationen’ (vgl. Petzold (Systeme vonPersonen, Gruppen und Sozialgebilden, die gewinnoptimierend sich in ihrer Umweltselbst erhalten wollen)) auf folgende Beobachtung Wert legt:„In dem Bemühen, ‚Wirtschaftlichkeit’ in Institutionen als soziale Dienstleistungsbetriebehineinzubringen, werden zunehmend Konzepte und Ideologien aus dem ‚Profit-Bereich’in den ‚Non-profit-Bereich’ hineingetragen, um ihn doch letztlich ‚profitabel’zu machen, so weit zumindest, dass der Einsatz der öffentlichen Hände für die‚eingekauften Dienstleistungen’ geringer wird und die Mittel, die für die Versorgung,Betreuung und Sicherung der Lebensbedingungen von Menschen eingesetzt werdenmüssen, kostenoptimal verwandt werden. Man muss sich dabei immer darüber klarsein, dass kostenoptimal im ‚Einkaufsmodell’ hier häufig heißt: ‚so billig wie möglich’74757677Betonung auf Selbstverwirklichung des Menschen am Arbeitsplatz; Ziel ist das bessere Zusammenwirkenvon individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung.Systematische Erfassung von Organisationsstrukturen und die Erklärung der dabei vorfindbaren Unterschiede;Wechselbeziehung von Form und Inhalt bzw. von Struktur und Inhalt im Blickpunkt.Ansätze, die sich mit der symbolischen Repräsentation von Denk- und Wertmustern auseinandersetzen(z.B. mittels Zeichen, Bildern, Sprachen, Metaphern, Erzählungen, materieller Artefakte): entwederauf der Ebene von Individuum und Dyade mittels Interaktion (z.B. Ansatz des Symbolischen Interaktionismus),oder auf der Ebene von kollektiven Handlungsmustern (z.B. Ansatz der Organisationskultur).‚Wirklichkeit’ wird als kognitive Leistung mental konstruiert und im Zuge von Kommunikations- undBeziehungsprozessen in sozialen Systemen handelnd ‚hergestellt’.85

oder ‚auf Kosten der Betroffenen’ (...) Die Transformation einer aus gesellschaftlichenFürsorgepflicht eingerichteten Institution in eine Dienstleistungsorganisationführt an einer Stelle zu Marktprinzipien, wo Fürsorglichkeit, Sorge, Umsorgung notwendigsind. Ein Heim ist Heimstatt, Heimat, kein Hotel. (...) Wenn in Qualität investiertwird, dann immer für zahlungskräftige Kunden. Wenn eingespart wird, dann immeran der Lebensqualität der Bewohner. Eine andere Möglichkeit gibt es für Heimenicht. (...) Wie Maßnahmen der Qualitätssicherung hier greifen sollen (...) ist nochnicht zu übersehen, trotz der zahlreichen Überlegungen und Modelle (...).“ (Petzold1998, S. 401)Obwohl wir das in diesem Zitat ausgesprochene Zutrauen in öffentliche, zumal nochmachtpolitisch repräsentative und auf korrekte, obrigkeitsstaatliche Dienstwege orientierteEinrichtungen vorsichtig betrachten, das davon ausgeht, dass institutionalisierteHeime eher qualitätsvolle Heimstätten auch für schwächere EinkommensbezieherInnenund besonders Notdürftige generieren, scheinen uns drei Aspekte hilfreich zu sein:(a) Das Marktprinzip wird mit dem ebenfalls normativ gesetzten, aber im Vergleich zur‚Lebensqualität’ eindimensionalen Wert der kostenoptimalen Effizienz-/Gewinn-Qualitätgekennzeichnet; allerdings darf die wichtige Marktfunktion der Distribution und Dispositionwiederum nicht unterschätzt werden, ohne damit zu behaupten, jeder gesellschaftlicheBereich müsse wettbewerbsorientierten Marktmechanismen geöffnet werden; (b)Petzolds Hinweis auf die ‚Lebensqualität’ könnte sich deswegen als besonders produktivesKonstrukt erweisen, weil es über die reduzierte Dimension von Leistungs- undArbeitsqualität hinausweisen dürfte; (c) jeder Sektor weist seine impliziten und explizitennormativen Sinnsetzungen in Begrifflichkeiten auf, die wiederum intra- wie intersektoralim Kräftefeld machtpolitischer Diskurse und hegemonialer Definitionsbestrebungenstehen. Dies gilt es bei der reflektiert kontextualisierten Übernahme von Modellenhandelnden Organisierens sowie beim Transfer von Qualitätskonstrukten aus jeweilsanderen gesellschaftlichen Rahmenbezügen kritisch mitzubedenken.1. Aktuell sind vermehrt transsektorale Konferenzen, Symposien etc. beobachtbar, dievor allem auf die angestrengten Bemühungen von Drittsektororganisationen zurückgehen,wirtschafts- und unternehmensethisch untermauerte ‚sozial- und umweltökologischeNachhaltigkeit’ einzufordern. Auch wenn unterstellt werden kann,dass privatwirtschaftliche Unternehmen ihre ‚CSR’ (Corporate Social Responsibility)marketingdienlich als Public-Relations-Aktionen instrumentalisieren, handeln siesich hiermit ein Diskurselement in der öffentlichen Legitimationsdebatte ein, die unsbereits weiter oben in der These 1 bei der Analyse einer Drittsektororganisation beschäftigte:die ethisch begründete Selbstbeschränkung einer nicht mehr ausschließlichauf Gewinn- und Effizienzoptimierung organisierten Betriebsführung 78 .Peter Ulrich stellt dazu einen Entwurf seines integrativen Ethikprogramms im Sinneeiner integrativen Unternehmensethik vor, dass er in folgenden sechs Bausteinenerläutert und auch als Leitlinie für Organisationsentwicklungsmaßnahmen versteht:„A. Sinngebende unternehmerische Wertschöpfungsaufgabe (‚Mission Statement’)B. Bindende Geschäftsgrundsätze (‚Business Principles’)C. Gewährleistete StakeholderInnenrechte (‚Bill of Stakeholder Rights’, Unternehmens-verfassung)D. Diskursive Infrastruktur (‚Orte’ des offenen unternehmensethischen Diskurses)78Wie es uns auch in Kapitel 4 ‚Finanzierung’ wiederbegegnen wird.86

E. Ethische Kompetenzbildung (‚Ethiktraining’ und vorgelebte Verantwortungskultur)F. Ethisch konsistente Führungssyteme (Anreiz-, Leistungsbeurteilungs- und Auditingsysteme)“(Ulrich 2001, S. 461).2. Die empirische Existenz von Drittsektororganisationen und ihre diesbezüglichenPraxiserfahrungen können als handfeste Gegenthese zu der Haltung verstandenwerden, es wäre ‚naiv’, daran zu glauben, eine „lebensdienliche Ökonomie“ (Ulrich2001) sei unter bestehenden Wettbewerbsverhältnissen gänzlich auszuschließen.Naiv wäre es jedoch anzunehmen, Organisationen kämen ohne Ressourcen aus.Wie dies unter Bedingungen von Dritt-Sektor-Ethikkonstruktionen dennoch geschieht,enthüllt uns die eingangs zitierte Geschäftsführerin, indem sie dezidiertdarauf hinweist, nur mit ethisch orientierten Unternehmen aus dem Ersten Sektor inLeistungsaustauschbeziehungen treten zu wollen. D.h.: Um ethisch begründeteDiskurse für marktliche Verhältnisse realisierbar zu machen, bedarf es zusätzlicheiner Vernetzungsstrategie zwischen Organisationen sowohl aus dem Ersten alsauch Dritten Sektor. Dies könnte als ein erstes Indiz für Transformationserscheinungenbeschränkter Effizienzoptimierungen im marktlichen Mechanismus gewertetwerden, der zumindest einen kleinen, aber immerhin existenten Teil von MitwettbewerberInnenumfasst.3. Wie sich in der quantitativen Analyse zeigte, ist das Themenspektrum von Drittsektororganisationenin Wien sehr breit gestreut – bis hin zu global gesellschaftspolitischenAnliegen. Es wäre hierbei noch vertiefend zu untersuchen, inwieweit dem öffentlichenZweiten Sektor – also dem demokratiepolitisch legitimierten Staatsgefüge,im Weiteren politisch globalen Gebilden – das politische Primat zuerkannt wird,kontrollierende Rahmennormen im Sinne ‚sozial- und umweltökologischer Nachhaltigkeit’insbesondere für transnationale Unternehmen des Ersten Sektors zu setzen.Uns scheint dieser fünfte Punkt auch deswegen ‚nicht weit hergeholt’ zu sein,da die bisherigen quantitativen Resultate auf eine rege, innovative Themenführerschaftgerade auch im gesellschaftspolitisch nationalen und internationalen Bereichschließen lassen (vgl. etwa die Diskussion um die Rolle der WTO bzw. dem GATSund der hierbei als relevant erachteten Frage nach dem Umfang und der Bedeutungöffentlicher Güter).3.4.1.1 Hintergründe der Qualitätsmanagement-OffensiveDie Qualitätsoffensive fand ihren Ausgangspunkt in Industrie und Handel der 50er Jahre,zunächst in Profit-Organisationen insbesondere des japanischen und amerikanischenManagements (vgl. Speck 1999, S. 18). Kerngedanke war die Senkung vonKosten, um im Wettbewerb die eigenen Waren möglichst preisgünstig den wachsendenQualitätsansprüchen von KundInnen anbieten und somit etwaige, die Geschäftsergebnisseund das Unternehmensimage belastende Haftungsansprüche im Zusammenhangmit den staatlich beschlossenen Produkthaftungsgesetzen abwehren zukönnen. Da sich die erst am Ende des Herstellungsprozesses vollzogene Produktkontrolleim Sinne einer nachträglichen Fehlerbehebung ‚am Ausschuss’ als äußerst ineffizienterwies, wurden nun ab den 60er Jahren Instrumente der Qualitätssicherung in dievorgelagerten Arbeitsprozesse implementiert. Ziel war die möglichst frühzeitige Fehlererkennungund -vermeidung im Zuge der nun kontinuierlich zu verbessernden Ge-87

schäftsprozesse. KonsumentInnenschutzgesetze, Forderungen nach Gütesiegeln undEU-Normungen als Regelwerke zur Qualitätssicherung (DIN EN ISO) gipfelten im weiterenVerlauf in einer möglichst lückenlosen Vertrauensbildung, die die vertraglich vereinbarteund von neutraler Stelle zu bestätigende Qualitätsfähigkeit von (betriebs-)internen und externen LieferantInnen zu ihren (betriebs-)internen und externen KundInnenzum Inhalt hatte (KundInnen-LieferantInnen-Kette). Die Kerndefinition von‚Qualität’ etwa der ‚Deutschen Gesellschaft von Qualität’ hieß nun: Qualität ist „die Gesamtheitvon Eigenschaften und Merkmalen einer Leistung, die sich auf deren Eignungzur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“. Als Reaktion darauf wurden mit Beginnder 80er Jahre umfassende betriebsinterne Qualitätssicherungskonzepte ausgearbeitet,die ihren Ausdruck im unternehmensstrategisch orientierten ‚Total Quality Management’(TQM) zeitigten. Kernstück ist die durchgehende Qualitätsorientierung bereitsvor und während des Leistungserstellungsprozesses mit allen internen und externenBezügen. Dies hat die Partizipation aller an der Leistungserstellung beteiligten MitarbeiterInnenzur Folge, wobei den Führungskräften in Form ihrer Führungsstile einemotivierende Vorbildfunktion in der Darstellung ihres Qualitätsbewusstseins beigemessenwird. ‚Management’ meint darüber hinaus auch die Schaffung organisationaler undunternehmenskultureller Bedingungen, die eine direkte und indirekte Führung, Planung,Steuerung und Überwachung von ständig zu verbessernden Geschäftsprozessenerlauben. Insbesondere in wirtschaftlichen Krisenzeiten und in stark umworbenenMarktsegmenten wird Qualität als entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb umKundInnenloyalität eingestuft.Zusammengefasst verlangt TQM daher:• Führungs- bzw. Entscheidungskultur (TQM baut auf der Vorbildfunktion der Organisationsleitungauf und erklärt diese zu einer Hauptaufgabe.)• MitarbeiterInnenmotivation (als unabdingbare Voraussetzung für das Entstehenvon Qualität; damit auch Aufbau von so genannten ‚Anreizsystemen’ – daher einenger Zusammenhang mit dem Personalmanagement gegeben)• Ausrichtung der Aktivitäten auf die internen und externen KlientInnen- sowie Umweltbeziehungen• Entwicklung interner KollegInnen-Kooperation• Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und -förderung (z.B. KontinuierlicherVerbesserungsprozess KVP)• Präventives Qualitätsmanagement durch sozial akzeptiertes Lernen aus Fehlern(so genannte Fehlerkultur als Lernchance für Qualitätsentwicklung)• ein eigentliches Qualitätsmanagementsystem (gefordert wird hier ein dokumentiertesSystem, welches Prozesse und Verantwortlichkeiten festschreibt, z.B. nachDIN EN ISO 9001 oder 9002 oder einem gleichwertigen Modell)• Qualitätstechniken• Gruppenarbeit, um durch soziale Problemlösungen die Dienstleistungsqualität imZirkel von Selbst- und Fremdreflexion zu verbessern (z.B. durch Qualitätszirkel)88

3.4.1.2 Die Relevanz von Qualitätsmanagement im Dritten SektorEs geht nun um die Frage, inwiefern Qualitätsmanagement Relevanz für den DrittenSektor in Wien besitzt. Dabei können aus den bisherigen Analysen folgende Organisationsmerkmalefestgehalten werden:• Dominanz von basisnahen Vereinen betreffend die Rechtsstruktur bei heterogenzusammengesetzten und oft unklaren Rollenträgern• 77% der befragten Organisationen weisen einen Gemeinnützigkeitsstatus auf• besondere Bedeutung normativ-sozialer Leitwerte• überwiegend, allerdings nicht ausschließlich Nonprofit-Orientierung• hoher Anteil an Dienstleistungsaspekten bei einem äußerst heterogenen Themenspektrum• Grundlegende Motivationsmomente der OrganisationsteilnehmerInnen stellenFreiwilligkeit und Kommunikation dar.• 40% der Einrichtungen sind nach 1990 gegründet worden, insbesondere in denBereichen Soziale Dienste, ‚esundheit, Sport und Internationale Aktivitäten.• Es dominiert die strategische Handlungsoption ‚Kooperation’ gegenüber den beidenanderen Sektoren.• In jüngerer Zeit entstehen vermehrt Fremdleistungseinrichtungen, die sich besondersstark als Themen- und Leistungspioniere einstufen (insbesondere dieBranche der Sozialen Dienste); insgesamt stellen sie bereits gut die Hälfte allerDrittsektororganisationen.Es scheint nach dieser Übersicht gerechtfertigt zu sein, bei den Wiener Drittsektororganisationenvor allem deren Dienstleistungscharakter hervorzuheben – auch wenninnerhalb des Bereichs sehr differentielle Merkmale für eine etwaige Qualitätsmanagementkonzeptionbedarfsgerecht Berücksichtigung finden müssen. Grundsätzlichscheint es allerdings plausibel zu sein, der ‚Qualität’ dieses Sektors vor allem entlangseiner identitätsstiftenden Besonderheiten nachzugehen (vgl. u.a. Thesen 1-3 in Kapitel3.1 ‚Organisationale Selbstansprüche’ und die Ausführungen zur Rechtsformenhomogenitätin Kapitel 3.2 ‚Rechtsformenhomogenität im Dritten Sektor in Wien’):• konzeptionell normativ-soziale, z.T. dezidiert gesellschaftspolitische Leitwerte• Kriterien der Selbstorganisation bei höchst differenten Rollenträgern und z.T. sehrdiffusen Rechtslagen und Verantwortlichkeiten (Mitglied, MitarbeiterIn, Ehrenamtliche/r,externeR LieferantIn; Vorstand, Geschäftsführung; freiwillig, bezahlt; ArbeitsundVereinsrecht)• Erstellung von Kompetenzprofilen für sektorspezifische Professionalitäts- undManagementkriterien, die den unterschiedlichen RollenträgerInnen eine identitätsstiftendeund somit motivierende ‚Passung’ zwischen subjektivem Bedürfnis,organisationalem Bedarf und funktionsbedingter Eignung vermitteln• Leistungserstellungsprozesse als wesentliche Faktoren bei Dienstleistungen• subjektfördernde Formen selbstverantwortlicher Kommunikation, die sowohl dengewinn- als auch den obrigkeitsstaatlichen Vergesellschaftungsformen entgegensteuern89

• Ressourcenplanung, -steuerung und -kontrolle unter komplexen, oftmals erschwertenBedingungen der Finanzmittelbeschaffung bei Abhängigkeitsbeziehungenunterschiedlicher Art (Fördergeber/Marktteilnehmer/SponsorInnen/...) – vorallem auch dann, wenn dem marktlichen Leitwert ‚Gewinn- und Effizienzoptimierung’Selbstbeschränkung auferlegt wird• strategische Optionen nicht zuletzt den beiden anderen Sektoren gegenüber• Vernetzungsstrategien den relevanten Umwelten gegenüber – nicht zuletztzur Schaffung eigenständiger interorganisationaler Leistungsaustauschmechanismen• komplexe Auftragsverhältnisse bei einem etwaigen zunehmenden Trend derDe-Institutionalisierung staatlich-korporatistischer Einrichtungen hin zumNonprofit-Markt freier Verbände und Vereine – Kostenträger bzw. Financier/Leistungsanbieterbzw. -erbringer/LeistungsempfängerIn• dadurch notwendig werdende differentielle LeistungsempfängerInnenkonzepte,die exakt zwischen KundInnen-, KlientInnen-, PatientInnen-, (Projekt-)AuftraggeberInnensystemen und deren jeweiligen Bedarfen zu unterscheidenwissen (vgl. in Anlehnung Petzold 1998, S. 402)Gerade in Bezugnahme auf den letzten Punkt ist im Bereich der Sozialen Dienste einebreite Debatte über künftige Rahmenbedingungen entbrannt. Susanne Volkmar hälthierbei die wesentlichen Einflussfaktoren fest, die zur Veränderung des Kontextes sozialerOrganisationen beitragen (werden):Abbildung 11:Hintergründe der QualitätsoffensiveDurch den Rückzug des Staates aus sozialpolitischen Verantwortlichkeiten (‚Verknappung’ökonomischer Ressourcen wegen ausgabenpolitischen Strategien) und dieDurchbrechung korporatistischer Verklammerungen zwischen öffentlichen Financier/-ières und den Trägern sozialer Dienste entsteht ein durch vermehrten Konkurrenzkampfum potenzielle LeistungsadressatInnen bewirkter Nonprofit-Markt. Zusätzlich90

werden neue Vergaberichtlinien EU-weit eingeführt, die Rechenschaftslegungen, Erfüllungvon insbesondere auch effizienzorientierten Qualitätsmaßnahmen und leistungsbezogeneEntgeltverfahren seitens der Leistungserbringer einfordern (vgl. auch Kapitel4 ‚Finanzierung der Organisationen des Dritten Sektors in Wien’). Somit bekommen dieBegriffe ‚Qualität’ und neuerdings ‚KundIn’ eine eindeutig marktorientierte und grenzüberschreitendeBedeutung (Europäisierung des Sozialmarktes, vgl. Traiskirchen) –das Subsidiaritätsprinzip wird allmählich durch den Marktmechanismus als Verteilungsinstrumentersetzt. Zusätzlich wird der Qualitätsbegriff in die Sozialgesetzgebung mitwettbewerbsregelnder Wirkung (Vertragspartner mit ‚Gütesiegel’) aufgenommen – mitdaran anknüpfenden ‚Haftungsbedingungen’, wie sie nun für Deutschland Geltung findenwerden:„Ein für soziale Organisationen nicht unerhebliches Motiv, die Einführung von Qualitätsmanagementsystemenzu forcieren, dürfte die damit verbundene Schaffung einerExkulpationsmöglichkeit für die Organisationen hinsichtlich der Produkt- und Organisationshaftungsein (...) Mit ihrer Hilfe gelingt es nun, sich von den rechtlichen Anforderungender Haftungsgesellschaft bei Verschuldensvermutung bzw. Gefährdungshaftungauf dem Wege der Beweislastumkehr zu entlasten.“ (Volkmar 1998, S. 56)Hans Braun hat im Zuge dessen auf die fatale Wirkung des ‚KundInnen’-Begriffs imBereich sozialer Einrichtungen hingewiesen: Für viele LeistungsadressatInnen sozialerDienste kann keine ‚KundInnensouveränität’ voraussetzungslos unterstellt werden (z.B.bei dementen Personen, geistig Behinderten). Einsicht in die Indikation einer Dienstleistung,Informationsasymmetrie und ‚existenziell verdichtete’ Bedingungen (Braun1998, S. 139) beeinträchtigen bzw. verunmöglichen rationale Such- und Entscheidungsverfahrendurch ‚KundInnen’ sozialer Dienste. Außerdem gelte es – im Unterschiedzum Ersten Sektor – die Selbstständigkeit von AdressatInnen zu fördern undnicht im Sinne einer KundInnenenloyalität an die Organisation zu binden.Für den künftigen Markt hält Braun drei Modelle fest: Im ersten Modell konkurrieren dieLeistungsanbieter um den Auftrag eines Finanziers mittels öffentlicher Ausschreibung.Beim zweiten Modell konkurrieren Leistungsanbieter, die z.T. über einen mit dem Kostenträgerabgeschlossenen Kontrakt verfügen, um die Nachfrage der AdressatInnen;im dritten Modell wird die Marktposition der LeistungsadressatInnen selbst mittels direkterGeldleistungen oder auch ‚Gutscheinen’ gestärkt, um sich völlig ‚eigenständig’(soweit dies dem/r ‚Kunden/in’ möglich ist) die jeweilige Einrichtung auszusuchen.Angesichts der neuen Vergaberichtlinien in Österreich, auf die in Kapitel 4.2.1.5‚Marktgestaltung’ explizit eingegangen wird, ist es uns daher wichtig, Drittsektororganisationenauf künftige Szenarien der Finanzstrukturierung und der damit verbundenenQM-Optionen zu untersuchen. Jedenfalls sind die Bedenken Petzolds nicht unerheblich,wenn er schreibt:„Private Organisationen als Anbieter mit Finanzierungen aus öffentlichen Mittelnwerden dadurch in indirekter Weise teilinstitutionalisiert. Der Wettbewerb spielt sichunter den Anbietern gegenüber den ‚Kostenträgern’ (nicht etwa den Leistungsempfängern)ab, und dieser Wettbewerb wird seine Grenzen haben, weil sich ‚informelleMaßstäbe’ für die ‚Grenzen des Unterbietens’ herausbilden werden, aber dabei werdendie Grenzen derjenigen, die die Leistungen letztlich empfangen, schon vielfachüberschritten worden sein, ohne dass sie die Chance gehabt hätten, ‚aus dem Vertrag’,den sie nicht geschlossen haben.“ (Petzold 1998, S. 423f)91

3.5 Organisationale und qualitätsorientierteEntwicklungsdimensionenIn den folgenden Ausführungen werden organisationale Identitäts- und Wirklichkeitskonstruktionender Drittsektororganisationen in Wien aus der Perspektive der Organisationsentwicklungtheoretisch und empirisch geschärft (Kapitel 3.5.1 ‚Organisationsentwicklungstypen’und Kapitel 3.5.2 ‚Transformationsprozesse’). Daran anschließendwird Qualitätsmanagement als Strategie modellhaft skizziert (Kapitel 3.5.3 ‚Modell desQM’) und seine Anwendung empirisch rekonstruiert (Kapitel 3.5.4 ‚Quantitative Ausmaßevon QM’ und 3.5.5 ‚Qualitative Verortung von QM’).3.5.1 OrganisationsentwicklungstypenDie Identität und das Wirklichkeitsbild von Organisationen des Dritten Sektors produziertsich markant zwischen zwei Entwicklungsverläufen der Wiener Organisationslandschaft:Die ‚von unten gewachsenen’, ideell Engagierten und die ‚von oben initiierten’,ideell Organisierten 79 (vgl. auch Kapitel 3.2 ‚Rechtsformenhomogenität im DrittenSektor’).3.5.1.1 Ideell EngagierteAuf der einen Seite sind es Organisationen, die aus ideellen Bestrebungen heraus entstandensind, aus Bedarfen in der Gesellschaft, die weder von Markt noch Staat erfülltwerden. Sie resultierten aus informellen Zusammenschlüssen, Selbsthilfeaktionen,Tauschzirkeln, aber auch aus Projektideen und Konzepten im Rahmen von Ausbildungenund finden in der Vereinsform ihre organisationsrechtliche Verortung. „... zumeistsind es Personen, die ein ideelles Ziel verfolgen, die glauben, ihren ganzen sozialenImpetus in eine Initiative reinstecken zu müssen, und einen Verein gründen.“ (2:29).„Das, was jetzt heute in Wien existiert, ist zum größten Teil passiert aus persönlichemEngagement von Personen, die das Bedürfnis in unserer Gesellschaft gespürt haben.Das macht unsere heutige Landschaft aus. Vieles ist auch aus Ausbildungen entstanden,mit dem Auftrag, ein Projekt zu entwickeln, was gut ist zum Erfahrungsammeln,aber damit wird auch wieder billigste Innovation betrieben ... Streetwork z.B. oder Altenhilfe.“(9:14) In der Außenperspektive dieser ExpertInnen wird eine abstraktdistanzierteHaltung gegenüber dem ideellen Engagement deutlich, die in der Aussage„billigste Innovation“ ja sogar eine Skepsis vermuten lässt, aber gleichzeitig die Innovationskraftdieser Bewegungen hervorhebt. „BürgerInnen wollen etwas, was sie als nichtgut erkannt haben, ändern, in einem für sie überschaubaren und erreichbaren Bereich.Aber sehr oft steckt in diesem Stadium ein gesellschaftspolitisches Ziel, nämlich gesellschaftspolitischeVeränderung zu betreiben“ (8:9). Die ‚Bewegungen von unten’legitimieren sich in einem solidarischen Akt – sich gemeinsam für eine Sache einzusetzen,um auf gesellschaftspolitischer Ebene eine Veränderung zu erzielen. Dieses En-79Respektive die ‚gewollten’ und die ‚gewachsenen’, wie in Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’dargelegt.92

gagement findet organisationsrechtlich in der Vereinsform ein ideales Instrumentarium,wie bereits unter 3.2 ‚Rechtsformenhomogenität’ hingewiesen wurde.3.5.1.2 Ideell OrganisierteZum zweiten sind es historisch gewachsene Trägerorganisationen aus den unterschiedlichstenBranchen, die im Laufe gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen vor jespezifischen ideellen Hintergründen (kirchlich, sozialistisch, etc.) ihre Legitimität herausbildetenund mit dem politischen System gewachsen sind – quasi Teil davon gewordensind, und seit jeher Bedarfe organisiert erfüllt haben, die der Staat nicht erfüllenkonnte oder wollte. Genannt werden dabei insbesondere Wohlfahrtsverbände, dieDienste für ‚gesellschaftliche Randgruppen’ leisten, sich aber auch in anderen Branchenproduzieren (z.B. Freizeit). „Die andere Gruppe war die der Auslagerungen, diees auch schon früh gegeben hat, also alles, was der Gemeinde, dem Bund nicht geschmeckthat, wie die Obdachlosen – also das nicht gut politisch verkaufbar war –, dashat man sehr früh schon ausgelagert. Das haben dann große Einrichtungen übernommen,die entweder kirchlich oder politisch orientiert waren, so wie die Caritas oder dieVolkshilfe. Daneben haben sich dann noch einige dazugesellt. Auch die Behindertenarbeitwar nicht gut gemeindepolitisch verwertbar". (6:2)Die Nähe zur Politik manifestiert sich hier vorrangig in der ‚Auslagerung’ respektiveFinanzierung der gesellschaftlich notwendigen Dienste, aber auch in der ideologischenPositionierung, die mit der Gründung dieser Organisationen korreliert (vgl. auch Kapitel1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’). Es handelt sich hier aber nicht ausschließlich umhistorisch gewachsene Organisationen. Angesichts zunehmender staatlicher Privatisierungstendenzenwird diese ‚Bewegung von oben’ gegenwärtig sogar als verstärkterTrend eingeschätzt (vgl. dazu Kapitel 4 ‚Finanzierung’).3.5.2 TransformationsprozesseIn die Elemente moderner Beratungsarchitektur fließt die systemtheoretische Annahmeein, Organisationsveränderungen nicht über direkte, sondern vor allem über indirekteRahmensteuerung begleiten zu können (etwa über ‚Steuerungsgruppen’). Da sich Organisationendurch eine in sich relativ geschlossene Handlungslogik auszeichnen,wird einseitig äußeren und allzu detaillierten Eingriffen in das Unternehmensgeschehenhinein häufig mit Widerstand und Lernblockaden begegnet (Misstrauen, Ängste, Unverständnisder MitarbeiterInnen und des Managements). Daher erscheint es sinnvoll,den Kontext eines Betriebes im Dialog zwischen beratungsexternen (‚Beratungssystem’)und expertiseinternen (‚Organisationssystem’) Interventionen so zu gestalten,dass sich im Unternehmen Potenziale von selbstverantwortbarer und identitätsstiftenderWandlungsfähigkeit im Spannungsfeld fragwürdiger Stabilität und überblickbarerInstabilität entfalten können.93

Abbildung 12:Wandel im InterventionsverständnisWandel im InterventionsverständnisKontextUnternehmenBeratungssystemOrganisationssystem„Eingriff“„Dialog“BeraterInIn Anlehnung an: Unger 2002, S. 98.‚Dialog’ meint in diesem subjektorientierten Modell nicht nur einfach ein Miteinander-Sprechen und Kooperieren – sondern eine gleichzeitig perspektiveneröffnende (Differenzierung)und interessensbezogene (Engagement) Reflexion über die organisationsinternenund beratungsexternen Voraussetzungen (Rahmen/Kontexte) des eigenenWahrnehmens, Fühlens, Denkens und schließlich Handelns zuzulassen. D.h.: DieserLernprozess kann den Organisationsangehörigen nicht allein ‚zugemutet’ werden, ergilt gleichermaßen für die extern beteiligten BeraterInnen. Transformation kann nur imirritationstoleranten Zutrauen eingeleitet werden, wenn für jedeN BeteiligteN der Beratungsarchitekturerkennbar ist, dass der/die jeweils ‚andere’ tatsächlich auch anders istund nun wegen mir und mit mir ebenfalls ‚Neuland’ betreten möchte. Somit kann das‚Andere’ des anderen die eigene Aufmerksamkeit für ein anderes, aber bisher nochnicht ‚gelebtes’ Potenzial in mir selbst als einem Individuum, einer Gruppe oder Organisationerzeugen – und dadurch die neue Erwartung visionär und strategisch entstehenlässt, dass materiell-immaterielle Interessen effektiver und effizienter im Unterschiedzur gegenwärtigen Herangehensweise erreichbar sind.Wie in ‚Konturen des Dritten Sektors’ bereits auf theoretischer Ebene skizziert wurde,stellt der Dritte Sektor ein hochdynamisches Gebilde dar. Eine Charakterisierung respektiveTypologisierung des Dritten Sektors auf die Organisationsentstehungsebenezu reduzieren, würde zu kurz greifen. Sie stellen jedoch dennoch eine wesentliche Differenzierungsbasisdar. Es bedarf an dieser Stelle aber einer ergänzenden Betrachtungaus der Perspektive der Organisationsentwicklung, die folgende Transformationsprozesseins Auge fasst und die dahintersteckende Dynamik zu erklären sucht.3.5.2.1 Transformationstypen ausOrganisationsentwicklungsperspektiveHinsichtlich der Veränderungsdynamik lassen sich Szenarien erkennen, die sich vomWachstum über die Orientierung bis hin zur Auflösung zeigen. Parallelen lassen sichhierbei zu jener Typologie herstellen, die sich im Kontext der Finanzierungsdynamik94

zeigt (vgl. Kapitel 4.2.2.4 ‚Transformationstypen aus Finanzierungsperspektive’ ) – hierwird zwischen den ‚Resignierten’, den ‚Motivierten’ und ‚Positionierten’ differenziert. Sosind Wachstumsszenarien bei den Positionierten, Orientierungsszenarien bei den Motivierten,Auflösungsszenarien hingegen bei den Resignierten zu vermuten.• Wachstumsszenario: Wenn eine ideell engagierte Organisation auf gesellschaftlichesInteresse stößt, der Bedarf, den sie abdecken will, zu einem gesellschaftspolitischdiskutierten Thema wird, die Öffentliche Hand das Innovationspotenzial darinerkennt und der Initiative vermehrt Aufträge erteilt, sich diese aber auch verstärktden Markt zu öffnen in der Lage ist. Als Beispiel sei hier die Hospizbewegung erwähnt.• Umorientierungsszenario: Wenn eine von oben gegründete Organisation sichaus den mitunter politischen Gründungsengen zu befreien versucht und eigenständigerwie marktorientierter wird (vgl. z.B. P16).• Auflösungsszenario: Wenn eine ideell engagierte Organisation sich nicht mehrselbst erhalten kann, weder das öffentliche Interesse noch das der Mitglieder längergegeben ist.Als ein wesentliches ‚Erkundungsinstrument’ moderner Beratung kann die ‚Irritation’, imWeiteren der ‚Konflikt’ gelten, da sich darin blitzlichtartig Widerspruchsphänomenevon Wahrnehmungsmustern erhellen, die die unterschiedlichsten Erfahrungsebenendurchziehen können, z.B.:• auf der Subjektebene: Individuum/Gruppe/Organisation• auf der Handlungsebene: Operation/Struktur/Strategie/Sinnorientierung• auf der politischen Ebene: BürgerInnen/Partei/Staat• auf der Systemebene: interne Logik/externe Umfeldlogik• auf der normativen Ebene: Moral/Ethik/Kosten-Nutzen-Kalkül• auf der Bewusstseinsebene: bewusst/unbewusst• auf der kognitiven Ebene: denken/fühlen/handelnIm Beratungsdesign sind Konflikte als ein wertvolles ‚Gut’ zu betrachten, da hier diejenigenUnterschiede, die die ‚eigentlichen’ Unterschiede machen, sinnlich-kognitivspürbar werden – und somit meist erst im Handlungsprozess selbst bewusst gewordene‚Zeichen’ von höchster Wichtigkeit und Dringlichkeit für die darin eingebundenenOrganisationsmitglieder symbolisieren.Nach Auffassung der modernen Neurophysiologie 80 muss davon ausgegangen werden,dass die Unterteilung z.B. zwischen Denken, Fühlen und Handeln einen rein heuristischenWert darstellt – ‚in Wirklichkeit’ allerdings von simultan gesamthaften Prozessenausgegangen werden kann: also etwa vom ‚denkenden Fühlen’, ‚fühlendenDenken’, ‚handelnden Denken’, ‚fühlenden Handeln’, ‚denk-handelnden Fühlen’ etc.Professionell geht es daher darum, wie Konflikte denkend, fühlend, handelnd auf alleninvolvierten Erfahrungsebenen mit ihren jeweiligen Logiken erkannt und im methodischenFortgang zu einer in sich aspektreichen, aber dennoch gesamthaften Gestalt80Physiologie des Nervensystems.95

weitergetrieben werden können. Im Konfliktverhalten zeigt sich besonders deutlich dieKreativität auf allen oben beispielhaft genannten Erfahrungsebenen, wie sich ein Unternehmenim weiten Spektrum zwischen extremer Handlungsstärke/Reflexionsschwäche(etwa ausschließliche Zielerreichung ohne Zielreflexion) undextremer Handlungsschwäche/Reflexionsstärke (etwa ausschließliche Zielreflexionohne Zielerreichung) situativ und normativ im Sinne der Lebens- und Arbeitsqualitätbewegt.Abbildung 13:Konzept Lernende OrganisationKonzept Lernende OrganisationSozial geteiltesWahrnehmen und LernenKommunikation/Konflikt/IntegrationIndividuelles/kollektivesHandeln auf der Basis sozialkonstruierter WirklichkeitIndividuellesWahrnehmen und LernenOrganisationaleSelbsttransformationQuelle: Götz, Organisationslernen. - In: Weiterbildungsgesellschaft, S. 72.Im Konzept der ‚Lernenden Organisation’ werden die im Wechselverhältnis stehendenEckpunkte eine Rahmensteuerung klar sichtbar:Abbildung 14:Organisationales LernenOrganisationales Lernenist die Vorausetzung fürverändert dieOrganisationale W issensbasisPersonalStrukturStrategieK ulturQuelle: Lehnhoff, Managementbildung. - In: Organisationslernen, S. 25796

Während im strategischen Bereich lang-, mittel- und kurzfristige Zieldimensionen imVordergrund stehen, behandeln strukturelle Fragen Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisationeines Betriebes. Das Personal wird vor allem unter der Prämisse desKompetenzaufbaus und des Empowerments betrachtet. Die Kulturdimension umfasstdie vor allem implizit wirkenden Komponenten der Alltagsnormen, Handlungsroutinen,Wertezuschreibungen. Dem zuletzt genannten Bereich wird in der modernen Organisationsentwicklungdeswegen erhöhte Aufmerksamkeit zuteil, weil hier wesentliche Potenziale,aber auch Blockaden des Wandels vermutet werden dürfen. Denn hierin werdendie normativen Setzungen sinnhafter Orientierung gelebt – und entscheiden darüber,welche Alternativen im Handeln der Organisationsmitglieder tatsächlich angenommenwerden. Beratungsarchitektur versucht in der z.T. von Widersprüchen gekennzeichnetenZusammenschau der genannten Aspekte Elemente der Begleitungund Reflexion methodisch vorzusehen, um sie der reflektierten Überprüfung durch dieOrganisationsmitglieder bewusst zugänglich zu machen und für lösungsorientierte Optionenzu öffnen.Was sich als durchgehender ‚roter Faden’ bei den Drittsektororganisationen bereitsgezeigt hat, ist die Identität, die Sinnkomponente, mit der eigenen Einrichtung, mit demeigenen Tun ein wesentliches Motiv für die dort Engagierten. Moderne Transformationsberatungsetzt bei diesem Anliegen exakt an, indem sie drei Interventionsebenenunterscheidet (vgl. dazu Götz 1999, S. 74):• Auf der Ebene der Handlungen ortet man das lineare Anpassungslernen i.S.e.‚trial and error learning’. Hierbei geht es um das Ausprobieren alternativer Handlungsmusterbis zur Erreichung des unverändert gebliebenen Ziels. Diese Art desLernens entspricht den bisherigen Lernprozessen in Organisationen.• Auf der Ebene der Ziele spricht man von reflektiertem Veränderungslernen. Häufensich die Misserfolge eigener Handlungen, so geht man möglicherweise dazuüber, die eigenen Handlungsziele zu hinterfragen.• Auf der Ebene der Wirklichkeitskonstruktionen schließlich spricht man von einemreflexivem Prozesslernen. Wenn es wenig nützt, nur einzelne Zielvorstellungenzu korrigieren, muss ein Reflexionsprozess eingeleitet werden, der das gesamteeigene (Um-)Welt-/Wirklichkeitsbild und damit auch die eigene Identität zum Gegenstandhat.97

Abbildung 15:Sinn- und Orientierungsrahmen SystemidentitätSinn-/OrientierungsrahmenSystemidentitätReflexivesProzesslernenZieleHandlungenReflektiertesVeränderungslernenLinearesAnpassungslernenErgebnisseQuelle: Götz, Organisationslernen. - In: Weiterbildungsgesellschaft, S. 73.3.5.3 Modell des QualitätsmanagementsGrundsätzlich bezieht sich Qualität auf die Summe jener Eigenschaften und Merkmale,die sich zur Erfüllung gegebener und künftiger Leistungserfordernisse als besondersgeeignet erweisen. Vor allem in der Qualitätssicherung von sozialen Dienstleistungenwerden nach dem Modell von Donabedian (vgl. dazu Meyer/Mattmüller 1987, S. 190)Voraussetzungen der Realisierung angeführt, die (a) die Strukturqualität als Rahmenbedingungder eigentlichen Leistungserbringung, (b) die Prozessqualität als denOrt der ‚eigentlichen’ Leistungserstellung und (c) die Ergebnisqualität als die demInterventionshandeln zuschreibbare Veränderung am System der LeistungsadressatInnenhervorheben. (d) In der nachträglich ergänzten Dimension Konzeptqualitätschließlich (Spiegel 1998) wird die inhaltliche Ausrichtung und vorherrschende Werthaltungin der Organisation und in deren Dienstleistungen berücksichtigt. Zentral für dieFragen der Qualitätsentwicklung sind hierbei ‚Tun wir das Richtige in gegenwärtigerund künftiger Perspektive?’ und ‚Tun wir es auf die richtige Weise in gegenwärtigerund künftiger Perspektive?’ ‚Qualität’ wird hierbei als ein soziales Konstruktverstanden, das sich im zirkulären Dialog von umfeld-, organisations-, mitarbeiterInnen-und adressatInnenbezogenen Qualitätswahrnehmungen erschließt.98

Abbildung 16:Modelle des QualitätsmanagementsModelle des QualitätsmanagementStruktur-, Prozess- und Ergebnismerkmale als zirkuläre Ereignisserelevante UmweltenKonzeptStruktur Prozess Ergebnisrelevante UmweltenIn Anlehnung an Donabedian 1966, Meyer/Mattmüller 1987 und Spiegel 1998Die Untersuchung zur Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements in den Organisationendes Dritten Sektors in Wien kann sich im Gesamtprojekt EQUAL daher auf folgendeInterventionsebenen beziehen:Organisations- und umweltbezogene Kriterien• die Strukturqualität: Leitbild, Konzeption, Führungssystem, strategische Umwelt-Allianzen, Leistungsbeschreibung, Aufbau- und Ablauforganisation, Ressourcen,Finanz-, Personal- und KlientInnenmarketing (Sponsoring, Imageentwicklung, Zielgruppenorientierungetc.), EDV-Einsatz, Gebäudearchitektur,...• die Prozessqualität: Leitbildentwicklung, Umsetzung der Konzeption, Dienstleistungsorientierung,Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Informations- undKommunikationskultur, Personalentwicklung, Führungsstil, Vorschlags- und Beschwerdemanagement,Professionalität, Dienst- und Fachaufsicht, Kooperation• die Ergebnisqualität: Wirtschaftlichkeit, MitarbeiterInnenzufriedenheit, Zielerreichungsgrad,Arbeitsmotivation, Image, Konkurrenzfähigkeit, Auslastung, Arbeitsplatzsicherheit,Marktposition, GeschäftsergebnisseMitarbeiterInnenbezogene Kriterien• die Strukturqualität: Personalschlüssel, Mitbestimmung, Arbeitsplatzausstattung,Personalentwicklungskonzept, Betriebsvereinbarungen, Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen,Aufstiegschancen, Vergütungsstruktur, Beteiligungsformen,Bildungsbedarfsermittlung, Personalrekrutierung und -freisetzung,...• die Prozessqualität: Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, Reflexionsprozesse,Beteiligung, Kommunikationswesen, Interaktions-Netzwerk, Teamoptimierung, Karriereplanung,Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen, Coaching, Supervision,...• die Ergebnisqualität: MitarbeiterInnenzufriedenheit, Organisationstreue, Fluktuationsniveau,Ausfallquote, Engagement, Belastbarkeit, Organisationsklima, Qualifikationsniveau,fachliches Selbstvertrauen, Kompetenz, Berufserfahrung,...99

AdressatInnenbezogene Kriterien• die Strukturqualität: Lebensweltorientierung, Verkehrsanbindung, Zugänglichkeit,Informationen über die Einrichtung, Beteiligungsformen, GästInnenservice, Dokumentationsverfahren,Berichtswesen,...• die Prozessqualität: Hilfeplanung und -fortschreibung, Planung, Interventionen,Alltagsgestaltung, Betriebsklima, Umgangsformen, Kooperation, Besuchs-, Beurlaubungs-und Entlassungspraxis,...• die Ergebnisqualität: Effektivität (Erreichung der Planziele), KundInnenzufriedenheit,Akzeptanz, Ansehen, Weiterempfehlungen, Kontakte zu EhemaligenBedeutung der QualitätsdokumentationEin hoher Stellenwert muss der Ergänzung des Qualitätsmanagements durch einemaßvolle Qualitätsdokumentation eingeräumt werden, insbesondere um eine zu hoheKomplexität zu vermeiden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Einsicht derMitarbeiterInnen, dass das Qualitätsmanagement als Reflexions- und Steuerungsfunktionunerlässlich und daher auch entsprechend zu dokumentieren ist.Für unsere empirisch-quantitative Erhebung eigneten sich folgende Qualitätsdarlegungenin den erforschten Organisationen des Wiener Dritten Sektors:• Qualitätsleitbild (Konzeptebene)• Qualitätsstandards (Strukturebene)• QualitätsbeauftragteR (Strukturebene)• bedarfsgerechte Ressourcenplanung (Prozessebene)• Qualitätssitzungen mit evaluativem Charakter (Prozess- und Ergebnisebene)• jährlicher Qualitätsbericht (Ergebnisebene)• Qualitätshandbuch (Struktur-, Prozess- und Ergebnisebene)Das Qualitätsleitbild kann damit begründet werden, dass durch seine Erstellung dieWerte und Grundhaltungen, die in der Einrichtung den Umgang untereinander und mitden verschiedenen KooperationspartnerInnen/AdressatInnen prägen sollen, herausgearbeitetund entwickelt werden. Somit wird bereits eine Zielfindung zur systematischenKlärung der in der nächsten Zeit anzustrebenden Ziele eingeleitet. Mit der Definitionüberprüfbarer Qualitätsstandards und dem darauffolgenden commitment zur Realisierungund Überprüfung durch die Organisationsmitglieder dürfte eine klare undtransparente Beschreibung der angebotenen Dienstleistungen und Produkte einhergehen.Erwartungen der AdressatInnen bzw. StakeholderInnen (KlientInnen, Fördergeber,Träger etc.) müssten als Umweltfaktoren hierbei einfließen und könnten etwasüber das Selbstverständnis i.S.d. AdressatInnen- und Trägerorientierung aussagen.Gerade die „Subjekthaftigkeit von Qualitätsstandards“ (Keupp 1999, S. 294) widerspiegeltdie Bedeutung der dialogischen Integration aller am Leistungsbezug involviertenPersonen und Organisationen. ‚Überprüfbar’ meint aber auch die hohe Verschränkungmit den Arbeitsbedingungen, d.h. die Frage, welche Be- oder gar Entlastung Prüfverfahrenund Dokumentation bis hin zur/zum einzelnen MitarbeiterIn darstellen. Die Nennungeiner/s Qualitätsbeauftragten gibt über die angestrebte Ernsthaftigkeit beim Auf-100

und Ausbau eines Qualitätsmanagementsystems insofern Auskunft, als dass nun ganzklare Verantwortlichkeiten personell festgelegt wurden. Die Gefahr der einseitigen ‚Delegierungvon Qualitätsbewusstsein’ an die verantwortliche Stelle ist nur dann gegeben,wenn das Management bzw. die Leitung nicht eindeutig seine/ihre hauptsächlicheKoordinations- und Reflexionsfunktion herausgestellt hat. In die Ressourcenplanungfließt der Pragmatismus in Form eines Kosten-Nutzen-Denkens ein – und zwar unterder Perspektive der Wirtschaftlichkeit. Zentral ist hier die Frage: Was muss/soll/darfuns ‚Qualität’ eigentlich kosten? – anders formuliert: Was ist uns Qualität eigentlichwert? Eine systematische Planung in den Bereichen Personal, Zeit, Infrastruktur, Geldverrät selbstverständlich einiges über den momentanen Status von ‚Management’; d.h.im Sinne von kalkuliertem Verwalten, Administrieren, aber auch von Führen, Planen,Entscheiden, Steuern und Kontrollieren. Qualitätssitzungen widerspiegeln den kommunikativenund prozesssteuernden Grad an Reflexion in einer Einrichtung. Geradebei Dienstleistungen spielt die subjektive Komponente in der Leistungserstellung gemeinsammit dem/der Leistungsadressaten/in eine wesentliche Rolle. Die ‚Passung’gegenseitiger Qualitätserwartungen wird hier insbesondere ausgelotet. Weiters wirddarin die professionelle ‚Feedbackkompetenz’ der Organisationsmitglieder sichtbar –die stets mit einem Oszillieren zwischen Empathie (affektives Einfinden und Verstehenaus der Perspektive des/der anderen) und Distanz (Bedenken zusätzlich anderer Voraussetzungenals ‚nur’ die Perspektive des eigenen Ich und des anderen Du) einhergeht.Feedbackkompetenz meint damit aber auch das Unterscheiden-Können zwischender Sach- und Beziehungsebene – also bei Feststellung eines Qualitätsmangelsdie sachliche Fokussierung so in den Vordergrund zu rücken, dass die kooperativeSeite hierbei gewinnt und für die Zukunft motiviert bleibt. Qualitätssitzungen sind vorallem das professionelle Eingeständnis eines Reflexions- und Selbstreflexionsvermögens,das nicht allein im aktuellen Arbeitsprozess selbst, sondern insbesondere in derdurch ein bestimmtes Setting institutionalisierten Distanzierung zum momentanen VerfahrensschrittInfragestellung des derzeitigen Qualitätsniveaus erlaubt. Folgende Fragestellungenkönnen hier als Reflexionsrichtung denkbar sein:• Wirklichkeit: Lief alles ab wie vorgesehen? Was geschah? Was wurde getan? Wogab es Schwierigkeiten, unvorhergesehene Hindernisse? Was war/ist erfreulich?• Wirksamkeit: Wie weit wurden die gesteckten Ziele erreicht? Wie sind die Abweichungenzu erklären? Gab es Nebeneffekte, wie wichtig sind sie?• Wirtschaftlichkeit: Steht das Erreichte in einem vernünftigen Verhältnis zum Aufwand(an Zeit, Geld, Nerven)? Hat es sich gelohnt, warum, für wen?Nur so kann „Qualitäts(weiter)entwicklung“ (vgl. auch Heiner 1999, S. 65) und nichtalleiniges Verharren auf einem einst definierten und eventuell nicht mehr brauchbarenNiveau an Qualitäts(ab)sicherung garantiert werden. Jährliche Qualitätsberichte weisenzwei Berichtsebenen auf: eine interne und eine externe. Die interne Berichtsebenestellt eine Art schriftliche Zusammenfassung der in diesem Jahr zu konstatierendenZielerreichung bzw. -verfehlung dar. Eine Gesamtdiagnose aus Soll-Werten und Ist-Analysedaten lässt die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements für das jeweilsnächste Jahr prognostizieren. Schlüsselprozesse, Schnittstellen und Schwachstellenmit Engpass-Charakter werden nach den bisherigen Erfahrungen neuerlich identifiziert,gewichtet und mit beabsichtigten Verbesserungsmaßnahmen ausgestattet. Die externe101

Berichtsebene dagegen kann über Interdependenzen mit der relevanten Umwelt Auskunftgeben: Sei es zu fördergebenden Trägerorganisationen, zu Zertifizierungsstellenoder zu bestimmten AdressatInnengruppen. Auf beiden Berichtsebenen widerspiegeltsich die Intensität der Verbindlichkeit zu einem Qualitäts-Kontrakt: nach innen hin alsSelf-Commitment, nach außen hin als Zeichen der Seriosität. Obwohl mit dem Qualitätshandbuchdie Ergebnisse der Qualitätssicherung dokumentiert werden (und damiteine wesentliche Voraussetzung für ein Zertifizierungsverfahren bildet), hat es jedocheine wichtige Funktion „intern beim Prozess der Qualitätssicherung, wo es hilft, Ergebnissezu kontrollieren und zu dokumentieren, Leitbilder, Konzepte, Standards, Zielvereinbarungen,Formen der Einarbeitung, Prozessabläufe und Aufbauorganisationfest[zu-]halten und für die MitarbeiterInnen zugänglich [zu] machen“ (Gmür 1999, S.177). Die Existenz eines Qualitätshandbuchs dürfte somit nicht allein Aufschluss überdie komplexe Herangehensweise an Qualitätsmanagement geben, sondern auch etwasüber die Größe und interne Differenzierung einer Aufbau- und Ablauforganisationaussagen – wo eben die Erreichung von Qualitätszielen nicht mehr nur ‚per Zuruf’ garantiertwerden kann.3.5.4 Quantitative Ausmaße von QM im Dritten Sektor inWienJene im vorigen Kapitel beschriebenen Qualitätsdarlegungen wurden im Rahmen dertelefonischen Befragung hinsichtlich ihrer Nutzung abgefragt. Aus den im Vorfeld geführtenExpertInnengesprächen mit VertreterInnen von Dachverbänden wurde als Ausgangstheseeinerseits die generell hohe Bedeutung, Wichtigkeit und auch das Bestrebennach einer Intensivierung der Auseinandersetzung mit der Thematik Qualitätsmanagementim und für den Dritten Sektor gewonnen. Zugleich bestand aber auch dieThese, dass bis dato in weiten Teilen von Drittsektororganisationen eine nicht sehrintensive Anwendung und Nutzung von ebensolchen Konzepten und Instrumenten bestehe.Bei der Frage nach dem Vorhandensein von Qualitätsmanagementinstrumenten bestätigtsich im Rahmen der telefonischen Befragung die These nicht, dass bis dato in denOrganisationen des Dritten Sektors eine vergleichsweise geringe Auseinandersetzungmit dem Thema Qualitätsmanagement erfolgte. Zumindest existieren in weiten Teilender Organisationen – konkret in 67,2% - ein oder mehrere Qualitätsmanagementinstrumente.Keines der abgefragten Instrumente ist in mehr als 40% der Organisationenvorhanden (vgl. Abbildung 17), gleichwohl geben zwei Drittel aller Organisationenan, ein oder mehrere Qualitätsinstrumente anzuwenden. Am relativ häufigsten werdenQualitätssitzungen (40,3%) durchgeführt, und nahezu ebenso oft existieren Ressourcenpläne(38,1%) 81 .81In der Kategorie ‚Sonstiges’ sind beispielsweise enthalten: interne und/oder externe Evaluierungen,Gütesiegel, Qualitätsstandards für Produkte, Zielvereinbarungen etc.102

Abbildung 17:Vorhandensein von QualitätsmanagementinstrumtenQualitätsleitbildJährl. QualitätsberichteQualitätssitzungenRessourcenplanOrganisationshandbuchDef. QualitätsstandardsSonstige QM-instrumente0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%JaNeinQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003In allen Branchen kommen in jeweils mindestens 57% der befragten OrganisationenQualitätsmanagementinstrumente zum Einsatz. Einzige Ausnahme stellt der Sportsektordar, in welchem vergleichsweise geringe 32% der Organisationen angeben, mindestensein Instrument des Qualitätsmanagements implementiert zu haben (vgl.Tabelle 71). Basisnahe Organisationen haben zu knapp zwei Drittel solche Instrumenteim Einsatz und liegen damit im Gesamtdurchschnitt (vgl. Tabelle 72). Sie befinden sichdamit aber auch über den verwaltungsnahen Organisationen, welche mit 56% vergleichsweiseselten solche Instrumente anwenden. Am häufigsten sind Qualitätsmanagementinstrumentein privatwirtschaftsnahen Organisationen mit einem Anteil von 78%vertreten. Ganz deutlich zeigt sich, dass die Größe der Organisation einen nachhaltigenEinfluss auf die Instrumentennutzung hat (vgl. Tabelle 73). Geben 46% jener Organisationenohne bezahlte MitarbeiterInnen an, Qualitätsmanagementinstrumenteeinzusetzen, steigt der Anteil mit der MitarbeiterInnenanzahl sukzessive an und liegt inder Gruppe mit mindestens 21 MitarbeiterInnen bereits bei knapp 90% 82 .Die Festlegung von personellen Verantwortlichkeiten kann als Indikator für die systematischeEntwicklung, Institutionalisierung und kontinuierliche Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemengewertet werden. Verglichen mit dem Anteil der Organisationen,die mindestens ein Qualitätsmanagementinstrument nutzen, kommt der Anteiljener, welche klare personelle Zuständigkeiten für diesen Managementbereich geschaffenhaben, relativ niedrig zu liegen. Gerade 12,6% der Befragten geben an, eine/nQualitätsmanagementbeauftragte/n zu haben. Einen Anteil von einem Viertel erreichenlediglich die Befragten der Branchen Soziale Dienste und Lokale Entwicklungund Wohnwesen (vgl. Tabelle 74). Signifikant ist wiederum der Unterschied nach der82Bezieht man auch die Anzahl ehrenamtlicher MitarbeiterInnen ein, bleibt der Zusammenhang zwischenMitarbeiterInnengröße und Vorhandensein von Qualitätsmanagementinstrumenten bestehen.103

Größe der MitarbeiterInnenanzahl 83 : Jene gut 11% der Organisationen mit 21 undmehr entgeltlich Beschäftigten haben zu 40% eine/n Qualitätsmanagementbeauftragten.In der Gruppe der Einrichtungen mit 11 bis 20 MitarbeiterInnen (knapp 10% allerOrganisationen) liegt der Anteil mit 11% bereits deutlich niedriger. Es zeigt sich alsowiederum, dass mit der Größe der Organisation, mit der Komplexität und Vielfalt derAufgaben, auch der Bedarf nach Strukturierung und Kompetenzklärungen steigt.Abbildung 18:Vorhandensein eines/r QualitätsmanagementbeauftragtenNein87,412,6Ja0 10 20 30 40 50 60 70 80 90ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Damit ist nicht gesagt, dass in den anderen Organisationen keine Auseinandersetzungmit dem Thema Qualität an sich stattfindet. Ebenso wenig ist damit gesagt, dass dieEinführung von Instrumenten per se einen qualitätsverbessernden Faktor darstellt. Ausden ExpertInnengesprächen ist bekannt, dass das Thema Qualität in den Organisationenpermanent diskutiert wird. Ein starker Fokus besteht dabei im Hinblick auf dieStrukturqualität, d.h. die infrastrukturellen und personellen Rahmenbedingungen. Defizitäreräumliche und technische Ausstattungen werden ebenso konstatiert wie dieProblematik der Ausbildung von MitarbeiterInnen. Die Ergebnisqualität, also jene Aspekte,die auf die Ergebnisse der Leistungserbringung und der Zielerreichung bezogensind, werden ebenfalls häufig thematisiert. So wird beispielsweise von einer steigendenBedeutung von Evaluierungen berichtet – und dies sowohl intern als auch extern durchetwaige AuftraggeberInnen angestoßen. Der dritte Bereich der klassischen Differenzierungdes Qualitätsbegriffes, die Prozessqualität, erfuhr in den ExpertInneninterviewsdie vergleichsweise geringste Bedeutung. Dies erscheint insofern überraschend, alsDrittsektororganisationen weitestgehend Leistungserbringer sind und die Planung, dieStrukturierung, der Ablauf (das Verfahren) der Leistungserbringung und nicht zuletztdie KundInnenzufriedenheit zentrale Bestandteile der Arbeit sind. Ein möglicher Erklärungsfaktorhierfür könnte sein, dass die Optimierung der Prozessqualität permanentbzw. stärker als die anderen Aspekte im Mittelpunkt der Organisationsarbeit steht undsomit als weniger defizitär empfunden wird.83Bezieht man auch die Anzahl ehrenamtlicher MitarbeiterInnen ein, bleibt der Zusammenhang zwischenMitarbeiterInnengröße und Vorhandensein eines/r Qualitätsmanagementbeauftragten bestehen. (sieheFußnote 82).104

Zusammenfassend zeigen die vorliegenden Ergebnisse, dass eine intensivere Auseinandersetzungmit den Fragen des Qualitätsmanagements offensichtlich bis dato nurin Teilen der Organisationen stattgefunden hat. Rund 67% der Organisationen wendenQualitätsmanagementinstrumente an. In 12,6% der Fälle wurden hierfür klare personelleZuständigkeiten getroffen. Die Unterschiede zeigen sich insbesondere nach der Organisationsgröße.Größere Organisationen verfügen über einen breiteren Ressourcenpool(Personal, Know-how, Zeit), der eine systematische Bearbeitung von Qualitätsmanagementfragenerleichtert.3.5.5 Qualitative Verortung von QM im Dritten SektorUm den grundsätzlichen Selbstbeschreibungen von Drittsektororganisationen auf dieSpur zu kommen, wollen wir in einer ersten Phase die Themen Qualitätsmanagement,Qualitätskonzept und Leitbild auf der Konzeptebene mit Hilfe von ExpertInneninterviewsanalysieren. Wie einerseits die Dualität von Strukturiertheit mit ihrer Doppelfunktionaus Zwang und Ermöglichung (vgl. Giddens 1984, S. 198) und andererseitsder Umgang mit Differenz (vgl. Luhmann 1986, S. 23ff) in den untersuchten Systemenanhand der Themen Kooperationsachse Vorstand – Geschäftsführung und Transformationslogikgehandhabt wird, soll sich uns auf der Strukturebene erschließen. Die‚ExpertInnen’ für Qualität gehören größtenteils der Geschäftsführung an und werdenhermeneutisch in Bezug auf qualitätsorientiertes Management als kompetente Schlüsselbeiträgezum besseren Verständnis der darauf bezogenen Kommunikationsprozesseim jeweiligen Systemkontext eingeordnet.3.5.5.1 Konzeptebene‚Qualitätsmanagement’ (QM)Auffallend ist die positive Konnotierung des Begriffs ‚Qualitätsmanagement’ in dreizehnder fünfzehn ExpertInneninterviews. Es wird durchaus konstatiert, dass QM mit Zertifizierung,durchrationalisiertem Betrieb, mit Arbeitsabläufen nach bestimmten Richtlinien,mit Qualitätscheck aus der Marktwirtschaft assoziiert wird. Aber nicht allein dertechnische Prozessaspekt wird betont – interne Führung, MitarbeiterInnenbeteiligungund kontinuierliches Lernen finden ebenfalls im Ausdruck ‚Qualitätsmanagement’ Platz.Besonders deutlich wird dieses Ansinnen bei jenen Interviewanmerkungen, wonach dieeigentliche Intention in Richtung QM letztendlich nur mittels ‚Qualitätsbewusstsein’ zuerreichen und daher der Ausdruck ‚Qualitäts-Management’ eher durch ‚Qualitäts-Pflege’ zu übersetzen sei: ‚Qualität’ könne man eben nicht ‚managen’, sprich ‚administrieren’,sondern nur bewusstseinsmäßig ‚pflegen’, sprich durch permanente Selbstbesinnungund Dialog sicherstellen. Positive Erwartungen an ein QM setzt man vor allemdarin, ‚vom Handgestrickten und den leeren Kilometern weg zu kommen’, d.h. künftigtransparente Qualitätsmaßstäbe definieren und dadurch eindeutigere Gewichtungenfür die eigenen Ziele und Prozesse einführen zu können. Ein interessantes Widerspruchsverhältnisergibt sich durch den Hinweis, endlich vom Personen- hin zum dokumentierbarenund damit informell unabhängigeren Organisationswissen zu gelangen– interessant deshalb, weil in Drittsektororganisationen gerade die informell-105

kommunikative und möglichst machtentlastete Beziehungsebene als ein wichtigesCharakteristikum für Arbeitszufriedenheit angesehen wird. Möglicherweise zeigt sichhierin eine Kippe von relativ informellem und personenbezogenem (Klein-)Gruppenarbeiten hin zur Organisation als z.T. formales und hierarchisiertes Gesamtreglement.Nur in einem Verein mit vorwiegend älteren Mitgliedern wird die/der ‚ManagerIn’ mit‚elitär’, ‚fein’, eben ‚die höhere Entscheidungsebene’ betreffend beschrieben – vermutlichhat dies auch damit zu tun, dass sich die Klientel dieses Vereins sozialhistorischaus sich als nichtbürgerlich verstehenden Personen rekrutiert und somit zunächst hierarchischeund bürgerliche Normen ‚aus der Wirtschaft’ assoziiert werden. ‚Ich bin euerSekretär’ bleibt weiterhin die Metapher für koordinierende und administrierende Tätigkeiten.Auffällig ist hier die Personifizierung und Hierarchisierung einer zunächst reinfunktional gemeinten Tätigkeitsbeschreibung: Das ‚Management’ wurde sofort mit ‚Manager’übersetzt. Es darf vermutet werden, dass beide Begrifflichkeiten nicht dieselbenBedeutungshöfe umfassen – der ‚Manager’ wirkt fassbarer und damit auch abgrenzbarerden eigenen interessensbezogenen Identifikationsmöglichkeiten gegenüber. DieAlternative lautet dann nicht ‚Sekretariat’, sondern ‚unser Sekretär’. Uns scheint diesein wesentlicher, sprachpragmatischer Hinweis zu sein, wie hinter einer Funktionalisierung(‚Management’) interessensorientierte männliche Hierarchieansprüche (‚der Manager’)vermutet werden – ein Aspekt, der für die weitere Frage der Identitätsstiftungdes Dritten Sektors Berücksichtigung finden sollte.‚Qualitätskonzept’Auf konzeptiver Ebene ist für Drittsektororganisationen wesentlich, welche Funktionenden Ehrenamtlichen (EA) zugedacht werden 84 . Dabei kristallisierten sich im Gesprächmit den QM-ExpertInnen drei Konzepttypen heraus:1. der EA-konzeptorientierte Typus2. der einsatzorientierte Typus3. der auf EA-Tätigkeit verzichtende TypusIm ersten Typus werden die Ehrenamtlichen als integrativer Teil des Qualitätskonzeptsaufgefasst. Die Ehrenamtlichen gelten hier nicht als ‚minder Professionelle’ oderals ‚nicht bezahlte MitarbeiterInnen’, sondern werden in ihrer gesellschaftlichen Stellungals freiwillig Tätige wahrgenommen und anerkannt. Die Sinnstiftung der Organisationerfüllt sich essentiell mit der ehrenamtlichen Arbeit. Ihre Ressourcen, die aus derorganisationalen Rolle als freiwillig für normative Zwecke sich zur Verfügung stellendePersonen erwachsen, werden in eigens dafür geschaffenen und meist sehr anspruchsvollenEA-Handlungs- und Leistungserstellungsprofilen erschlossen. Die Aus- und Weiterbildungnimmt explizit auf diese gesellschaftliche Stellung Rücksicht, besser formuliert:Sie macht sie zum erklärten Ausgangspunkt bei der Definition von Kernkompetenzenzur Erreichung der Vereinsziele. In diesem Sinne passiert ebenfalls ‚Professionali-84Ehrenamtlichkeit ist ein zentrales Charakteristikum des Dritten Sektors. Es wird im Laufe des Berichtes,insbesondere in Kapite l5 ‚Beschäftigung’, noch ausführlich darauf eingegangen werden, inwieweitEhrenamtlichkeit im Personalmanagement wie in den Beschäftigungsstrukturen allgemein verankertist.106

sierung’ ehrenamtlicher Tätigkeit, z.B. in einem großen Verein des Freizeitbereichs:„Sowohl als auch, sage ich jetzt einmal. Es gibt natürlich auch ein paar, und so wie wirschon vorher gesagt haben: Charakteristika des ehrenamtlichen Mitarbeiters. Es ist jaso, dass er gerne gelobt wird, oder gerne im Mittelpunkt steht, oder was auch immer.Und da gibt es natürlich schon ein paar, die das ein bisserl verwechseln. Die nur da imMittelpunkt stehen und ... sehen die Arbeit im Hintergrund nicht. Das ist aber relativleicht herauszukriegen, weil wir ja gerne jeden Mitarbeiter zumindest aufnehmen, aberder wird ja nicht gleich mit einer Führungstätigkeit betraut. Ein Reiseleiter entwickeltsich ja als solcher auch. Der ist ja nicht geboren als solches. Sondern wenn sich einerals Reiseleiter einmal bewirbt, wird er einmal bei einer Reise mitgenommen. Fahrteinmal mit. Fungiert vielleicht als Co, wenn die Reise groß genug ist. Macht so kleineGeschäfterl, ist der Hauptreiseleitung behilflich. Und da sieht man schon schön langsam,denkt er mit, wo sind seine Stärken und seine Schwächen. Und natürlich ist auchin diesem freiwilligen Mitarbeiterstab eine Fluktuation zu sehen. Der bleibt nie gleich.Einen Grundstock, den habe ich schon seit zehn Jahren. Und dann rundherum gibt eswelche, die dann aus privaten Gründen nicht mehr können oder aus gesundheitlichenGründen. Oder wo urplötzlich, was auch immer sein mag, die Chemie nicht mehrstimmt, die Lust, die Laune verloren gegangen ist. Natürlich wechselt das auch. Es gibtauch Mitarbeiter, wo es nicht so wichtig ist, dass der so weltbewegend toll da oder dortist. Wenn der Zeltaufstellen hilft, Bierfassln schleppt, das Wochenende da ist und dannwieder heimfährt, passt das auch. Was bei uns im Grundprinzip wichtig ist: Diemenschliche Qualität muss stimmen. Das tut sie aber auch in den meisten Fällen.“(17:41) Dementsprechend intensiv gestaltet sich auf der prozessualen Ebene die indas ‚Aufnahmeritual’ integrierte ‚Professionalisierung’ dieses Vereins:1. ‚Sekretär’ klärt mit künftigem Reiseleiter (bisher nur männliche Pensionisten) Motiv,warum er mitarbeiten möchte.2. Darlegung, welche Fähigkeiten EA mitbringt – und was noch geschult werden mussfür ‚seine’ Reise; da EA bereits Mitglied ist, kennt Sekretär diese Person mit ihrenStärken und Schwächen; wesentlich: Obwohl eigentlich alle bisherigen Kandidaten‚im Mittelpunkt sein’ wollen, weil sie etwa im früheren Beruf in der dritten Reihestanden und somit viel Anerkennung brauchen, prüft Sekretär, ob neuer Kandidatdarüber hinaus Organisationstalent, Zugang zu den geführten Mitgliedern in einerGruppe, Verhandlungsgeschick aufweist.3. Erkundung, wohin neuer Reiseleiter gerne seine Tour planen würde (am bestendort, wo er schon mal war – gibt größere Sicherheit für diese Reise)4. Wie passt sein Vorschlag in das momentane Reiseangebot?5. Dann wird ein Grobkonzept gemeinsam mit Sekretär erstellt: Wann fahren wir wohin,was schauen wir an?6. Nach ca. drei Wochen kommt EA mit einem Entwurf – wird wiederum gemeinsam‚mit seinem Sekretär durchgegangen’: U.a. was bauen wir wo ein, worauf mussgruppendynamisch geachtet werden (hat vorher die Reise ja meist nur alleine, ev.mit seiner Frau gemacht).7. Dann macht er selbst als Reisehelfer eines Reiseleiters bei einer Tour mit – lerntAufgaben des Reiseleiters und die TeilnehmerInnenbedarfe kennen.107

8. Nach Rückkehr Feinschliff des Konzepts – „und dann sieht man ja, ob man bei A-dam und Eva wieder beginnen muss oder ob er es kapiert hat“.9. Währenddessen Support durch den Sekretär mittels seiner – meist on the job angeeigneten– Kompetenzen: umfangreiches Allgemein- und Fachwissen in Computerprogrammen,Layoutprogrammen, Reisetourenprogrammen, Gesprächsführungfür bedarfsorientierte Routenempfehlungen, Buchhaltung, Wissen um neue rechtlicheBestimmungen in den jeweiligen Ländern.In der einsatzorientierten Variantewird die ehrenamtliche Rolle stets in Differenz zur bezahlten Mitarbeit verglichen. Eindefizitorientiertes Bild des Ehrenamtlichen dominiert, wie hier in einem Beispiel ausdem Bereich der Sozialen Dienste: „ ... Äh ... Da haben Sie einen Schwachpunkt erwischt.... ehrenamtliche ... schauen Sie. ... wie ich in den Verein gekommen bin, 1996,war das alles ehrenamtlich. ... heute ... ist das Problem mit den Ehrenamtlichen, dasssie nur das machen, was sie wollen. Und nicht das, was notwendig ist. ... das heißt, ...ehrenamtliche Tätigkeit ist immer ein Spielzeug zur Selbstverwirklichung. Und wennsich einer beim Putzen selbstverwirklicht, dann ist er oder sie auch bereit, ehrenamtlichzu putzen. Wenn aber das Pech es will, dass in der ganzen Partie niemand da ist, derputzt, hat man ein Problem. ... wir haben die Ehrenamtlichkeit ... Ehrenamtlichkeit gehtauch oft Hand in Hand mit diesem berühmten Helfersyndrom. Und daher rasch erschöpft,oder ausgepowert usw. ... Ehrenamtlichkeit möchte auch immer ein ganz tollesFeedback. ‚Schau, ich habe jetzt einen Brief geschrieben, ist der nicht toll.’ usw. Dasheißt, Ehrenamtlichkeit braucht sehr viel Zuwendung und Pflege usw. In einem professionellenBetrieb – ich kann sagen, wir sind ein professioneller Betrieb – ... ist dastechnisch gar nicht möglich. Ich würde dann aus dem Loben ja gar nicht mehr herauskommen.Ich müsste mir drei Stunden einteilen für das Lob meiner Mitarbeiter. Esmuss reichen, wenn bei außergewöhnlichen Erfolgen ein Lob kommt. Das ist eben derUnterschied zwischen Professionalität und Ehrenamtlichkeit. Es kommt noch dazu,dass in unserem Bereich der Junkies Ehrenamtlichkeit besonders frustrierend ist, weil... die Ehrenamtlichen werden angeschnorrt um Zigaretten, um Geld, um einen Kaffee,um dieses und um jenes. Das heißt, wenn diese Fähigkeit zur Abgrenzung fehlt, ist dasein Problem. Also, wir versuchen Ehrenamtliche einzusetzen für klientenferne Tätigkeiten,und um den Selbsthilfecharakter des Vereines aufrechtzuerhalten. Für klientenferneBereiche z.B. ... Vorhängemachen, ... für Transporte.“ (15:24) Der Fokus liegt hierauf der Konfliktträchtigkeit freiwilliger Arbeit: Die Ehrenamtlichen bräuchten immer Lobund Anerkennung; sie machten nur das, was sie wollten; allein die eigene Selbstverwirklichungstünde im Vordergrund. Die Spielanordnung lautet: Professionalität gegenEhrenamtlichkeit; im Weiteren: Effizienz gegen Selbstverwirklichung. Strategisch gehtes aus dieser Perspektive um den künftigen Verzicht auf Ehrenamt im operativen Bereich.Als Konsequenz daraus bemüht man sich um keine weitere Professionalisierungin dementsprechend zugeschnittenen Weiterbildungsdesigns, die Ehrenamtlichen werdenhöchstens in Routinen der alltäglichen Büroarbeit on the job eingeschult; d.h. dem‚Aufnahmeritual’ wird nur eine sehr bescheidene Aufmerksamkeit zuteil.Die rein auf bezahlte Mitarbeit abgestellte Ablauforganisation agiert meist ‚marktnahe’– der Einsatz des ‚Personals’ ähnelt in weiten Strecken bereits der privatwirtschaftlichenPersonalentwicklung. Ein Beispiel zum ‚Aufnahmeritual’ neuer Organisationsmitgliedermag dies aus einer großen Einrichtung des Gesundheitsbereichs belegen:108

„Aw1: Ich denke, das fängt bei uns schon beim Einstellungsgespräch an, wie das Vorstellungsgesprächgeführt wird. Die Zeit, die man dem zukünftigen Mitarbeiter zur Verfügungstellt, die Fragen, die man, bis hin zum Gehalt, abgeklärt hat. Dann gibt es imPflegebereich die Institution eines Schnuppertages. Also, es fängt bei uns niemandzum arbeiten an, wenn der Kandidat den Einsatzort, die Station, das Einsatzgebietgesehen hat und gesehen wurde. Und dann gibt es, auf einzelnen Stationen schonfertig entwickelt, eine Mappe, wo die Station vorgestellt wird, wo verschiedene Tätigkeiten,die auf der Station ... beschrieben sind. Da kann man die hernehmen, die dickeMappe. Da steht eine ganze Menge drinnen. Und dann den Mitarbeitereinführungstageben. Und dann ist es schon eine ausgesprochene Sache, dass, wenn ein Mitarbeiterneu anfängt, dass der dann schon eine geraume Zeit mit einer bestimmten Personzusammenarbeitet, die sich besonders für die Mitarbeitereinführung interessiert, dieauch schon ein Know- how beisammen hat, und die schaut dann, dass der neue Kollege...“ „Aw2: Es gibt da einen Paten ... der einen zum Mittagessen mitnimmt. In derPflege ist das sicherlich die repräsentative Gruppe in dem Bereich, weil die ist diegrößte, bei weitem die größte Gruppe.“ (19:20 Bei so genannten ‚vollprofessionalisierten’Organisationen sind die Ähnlichkeiten zu Unternehmungen des Ersten Sektors inder Sequenzierung der einzelnen Rekrutierungsphasen bereits sehr groß: (a) Vorstellungsgespräch– Klärung von Fragen bis hin zum Gehalt, (b) Einführungstag – Kennenlernendes ‚Hauses’, von Funktionen und der ‚wichtigsten’ Personen und Arbeitsgruppen,(c) Einführungsmappe inklusive Organigramm und Funktionendiagramm, (d) PatInnensystem.Beispiel eines EA-orientierten ‚Qualitätskonzeptes’Nur in einem Fall wurde dezidiert ‚TQM’ als elaboriertes QM-Modell angeführt – undzwar in einer sehr großen Organisation im Gesundheitsbereich ohne ehrenamtlich Tätige.In allen anderen ExpertInneninterviews ist das zugrunde liegende Konzept ausderen Anliegen in Form von Beschreibungen zu rekonstruieren. Ein längerer Interviewauszugsoll dies veranschaulichen – es handelt sich um einen kleinen Verein aus demGesundheitsbereich, der bewusst konzeptionell Ehrenamtliche für die PatientInnenbegleitungim Krankenhauswesen einsetzt: „Aw: Also, das Konzept ist aufgebaut als Ergänzungzur professionellen Hilfe. Also, wenn man das Krankenhaus anschaut, ist esin erster Linie symptomorientiert. ... zu recht ... was an Krankheitsbild da ist, zu beseitigen,zu heilen, oder zumindest so zu begleiten, dass es ... redlich ist. Und aufgrunddieser Spezialisierung des ganzen Systems – die könnten noch hundert Ärzte undSchwestern haben – ist es einfach nicht möglich, diese Zeit aufzuwenden, die es nochbräuchte, um ... weil es einfach eine Zeitfrage ist. Und auch professionell, sage icheinmal, mich eine Stunde hinsetzen jede Woche, das wäre schon wahnsinnig viel. Daswäre unvorstellbar im jetzigen System, und ... würde trotzdem nicht dasselbe rauskommen.Es würde nicht besser oder schlechter sein, sondern es ist ein anderer Zugang.Und bei einem, sozusagen, egalitären Besuch, um eine Normalität herzustellen:Man kommt her, von draußen herein, mit der Straßenbekleidung, sagt, Ich bin da, hockmich einmal da her ... haben den Druck nicht, des Systems. Ich bin einerseits außerhalbdes Systems, aber im Auftrag des Systems. Aber ich bin diesen ganzen Aufträgenund Notwendigkeiten nicht unterstellt. Ich hole mir vom Patienten, sozusagen, jedesmalden Auftrag, indirekt. Will er was? Will er nichts? Aber schauen wir, was wir mit-109

einander machen können, das ist einfach eine andere Art. Das kann im professionellenKontext gar nicht passieren. Das ist einfach ein anderer Zugang. Deshalb ist es ergänzend.Und nicht, sozusagen, Wir machen es besser oder schlechter oder wir machenetwas, was die anderen machen müssten, sondern es ist einfach ein anderer Zugang.Es tut sich halt manchmal wer leichter, man kann ja nicht Psychotherapeuten zahlen,mit denen man dann eine Stunde plaudert über den Hund. Wo es nur darum geht, dassderjenige einen ... Kontakt zu seinem sonstigen Leben kriegt. Dass nicht alles um diesePathologisierung geht. ‚Es gibt außer meiner Krankheit noch was’ [...] Wo es dann,sozusagen, Überschneidungen oder Angleich gibt, dass wir die Ehrenamtlichen schulen,dass sie dann doch nicht dasselbe machen, wie die Familie. Dass sie, z.B. wenndie Familie zu nahe ist, sagt, Es wird schon wieder, verkürzt jetzt. Also die eigenenÄngste beruhigen, inden man dem Patienten sagt, Es ist nicht so schlimm. Da geht esum die eigenen Ängste, weil ich Betroffene bin. Ein ehrenamtlicher Fremder, der auchbetroffen mitfühlt und spürt, wenn er eine Beziehung hat, kann aber es vielleicht aushalten,dass der sagt, Ich mag nicht mehr leben. Er fühlt es nicht als persönlichen Angriffoder Bedrohung. Dass er darüber reden kann, in dieser schlimmen Situation, dasist der Unterschied, die Nähe zur Professionalität, dass er andere Kommunikationformen,das Aushalten, Distanz und Nähe balancieren kann – jetzt alles, idealtypischausgedrückt, ... sind also Tendenzen. Und zu lernen, nicht zu sagen, Es wird schonwieder oder Die Sonne lacht oder Es gibt Schlimmeres oder so. Die nahen Verwandtentun das fast alle. Einschließlich der Professionisten, weil sie betroffen sind, weil es zubedrohlich, zu eng oder was immer ist. Deshalb ist es, sozusagen, ein zusätzlichesAngebot ... das anders ist wie die Professionalität, und anders ist wie die Familie, wennsie da sind. Also, wir haben immer ... machen wir die Erfahrung ... bei Familien mit sehrengen Kontakten, wenn sie oft besucht werden, wenn etwas Dramatisches ist, Sterbebegleitung,... gut sozial eingebettet ... mitleiden, da bringt, sozusagen, ein Fremdervon draußen einen Impuls, um wieder durchatmen zu können.“ (3:20) Folgende Bedeutungsmarkenkönnen hier konstruiert werden: ‚Professionalität’ – ‚Spezialisierung’, ‚Zeit’– ‚Auftrag’, ‚Pathologisierung’ – ‚Normalität’, ‚zusätzliches Angebot zu Krankenhausund Familie’ – ‚andere Kommunikationsformen’. Im Sinne einer ‚Kooperationsstrategie’(s.o.) wird die/der Ehrenamtliche deswegen konzeptionell eingesetzt, weil der Vereinihr/ihm qua dieser Rolle als Ehrenamtliche/r eine entscheidende, ergänzende Bedeutungim System der PatientInnenbehandlung beimisst. Gleichzeitig werden damit dieGrenzen aller am Heilerfolg des/der Patienten/in beteiligten Systeme aufgezeigt: Soliegt es etwa nahe, dass das medizinische und psychotherapeutische Sub-System imGesamtsystem des ‚Krankenhauses’ sich die Person eines/r ‚Patienten/in’ nur unterihrer/seiner Symptomatik des ‚Krankseins’ erschließen darf – sanktioniert über einenoffiziell-gesellschaftlichen Auftrag, und sanktioniert über ein offiziell gültiges Professionsbildvon ‚krank’ und ‚gesund’. Im Umkehrschluss werden daher auch nur jene Faktorenals ‚heilend’ eingestuft, die der dort allgemein gültigen Definition von ‚Krankheit’entsprechen. Das Familiensystem dürfte nach Meinung der Interviewpartnerin wiederumstark dem anderen Pol zuneigen: Die/der PatientIn ist eigentlich gesund; d.h. dieTrauer wird als enorme Beziehungsbelastung empfunden – mit der Folge, dass keine‚Trauerarbeit’ im eigentlichen Sinne geleistet werden kann. Die Funktion der/des Ehrenamtlichenentspricht einem scheinbar widersprüchlichen Auftrag in der ‚professionellenHerstellung von Normalität’, um den/die ‚Patienten/in’ mehr an sich selbst sehen110

zu lassen als in der ausschließlichen Optik seiner/ihrer ‚PatientInnenhaftigkeit’. Diedurch ehrenamtliche Beziehungsarbeit hergestellte ‚Normalität’ wird somit konstruiertals ein mögliches zusätzliches Feld des ‚Heilungserfolges’, in dem Banalität (z.B. Ü-ber-den-Hund-Sprechen), Glücksgefühle und Trauer gesamtheitlich zum Thema gemachtwerden können – und zwar ohne direkten Auftrag jenes Systems, dass sich fürden unmittelbaren Heilungserfolg zuständig sieht. Aus durchaus plausiblen Gründenwird auch wiederum die Grenze dieser ehrenamtlichen Tätigkeit begründet: Das ‚SystemEhrenamt’ lässt eben andere Professionalitätsmuster außer acht, in dem es wedermedizinisch noch therapeutisch kompetent erscheint.Was sich hierin exemplarisch zeigt, ist die enorme Kraft, die heutzutage ehrenamtlicheTätigkeit aufweisen könnte – und zwar nicht im Unterschied, sondern in der (durchauswidersprüchlichen) Ergänzung zur ‚Spezialisierung’ eines gesellschaftlichen Teilsystems,nicht (!) unbedingt zur ‚Professionalität’. Freiwilligkeit, relativ lose Koppelungan etablierte Auftrags- und Wahrnehmungsmuster und daran orientierte ‚Professionalität’könnten hier die Vorgaben für ein Qualitätskonzept des Dritten Sektors darstellen.Das intensive ‚Aufnahmeritual’ des oben zitierten Vereins belegt diese Sichtweise:1. Einzelfeedback-Gespräche zwischen Geschäftsführerin und Ehrenamtlichen (EA) –Bewusstmachung der kognitiven Anforderungen, die über das reine Helfen-Wollen(zugunsten von PatientInnen) hinausgehen2. Zwischen-Schulungen mit TrainerIn im EA-Team: Differenzierung von PatientInnenundEA-Bedarfen – Aufarbeitung von Situationen im PatientInnensystem mit intensivemSelbsterfahrungscharakter seitens der EAs3. Co-Begleitungen mit erfahreneren EAs der PatientInnenbetreuung – Erkennen desUnterschieds zwischen ‚technischer’ Herangehensweise und subjektivem Vermögen4. Teamsupervisionen der EAs auf freiwilliger BasisWie das obige Beispiel festhält, istdem Begriff des/der ‚Leistungsadressaten/in’ qualitativ möglichst exakt ‚auf die Spur’ zukommen. Viele Vereine arbeiten mit relativ gering elaborierten AdressatInnentypen –bezeichnet als KundIn, KlientIn, Mitglied etc. Eine detailliertere, systemorientierte Platzierungdes/der Leistungsadressaten/in, des/der Leistungserstellers/in und der darausableitbaren Leistungserstellungsprozesse könnte sich für die Entwicklung des je eigenenQualitätskonzepts als hilfreich erweisen.‚Leitbild’Das quantitative Erhebungsresultat bestätigt sich auch in den durchgeführten Expert-Innengesprächen: Vier der fünfzehn zum Qualitätsmanagement interviewten Organisationendes Dritten Sektors verfügen über ein explizit ausformuliertes Leitbild – ein Defizit,wenn man bedenkt, welche Bedeutung ihm u.a. für die Definition von ausgearbeitetenQualitätskriterien bzw. -standards zukommt.Aus den Interviews konnten drei unterschiedliche Elaborierungsniveaus in der Leitbildentwicklungermittelt werden:1. Das Leitbild ist nur implizit ‚in den Köpfen’ als ungefähres Vorgangsschema vorhanden.Eine eigens mit Ressourcen ausgestattete, reflektiert betriebene Leitbild-111

entwicklung fehlt. Darin verwoben zeigt sich des Öfteren folgendes Muster: Die Geschäftsführungist sehr wohl an einem Leitbild interessiert, um systematischer mitübergeordneten Zielen strategisch entscheiden und operativ arbeiten zu können –der Vorstand zeigt sich daran desinteressiert. Exemplarisch kann folgender Interviewausschnittaus einem Gespräch mit einem/r Vertreter/in eines Vereins aus demBereich Tier- und Umweltschutz gelten: „Aw: Was ich schon vorher gesagt habe:Wir haben kein Leitbild. ... so gesehen, wir funktionieren ... irgendwie. Die Nutzenfragewird nur gestellt, wenn es wieder einmal finanziell bergab geht. ... und ich finde,so was Strukturiertes wäre schon einmal angesagt. Wir reden schon seit Jahrendavon, dass wir einmal einen Leitbildprozess starten, oder irgendwas einmal machen.Aber das ist so ein Pingpong zwischen uns und dem Vorstand. Wir sagen inder Vorstandssitzung, Wir sollten wieder einmal, der Vorstand sagt, Na, setzt euchzusammen und machts mal was ... sprechen darüber. Natürlich verläuft das imSand. Es hat auch damit zu tun, dass es halt, für manche Leute bei uns – wir habenso Mitarbeiter, für die das nicht so das Wichtige ist. Das ist sicher etwas ... ichkann da bei manchen Dingen einfach nicht mehr antworten, weil sie bei uns schonnicht beantwortet sind. Trotzdem geht es irgendwie. Aber ... es ist halt so. Und wasich manchmal sogar als Belastung empfinde, ist: Der XX ist zwar Geschäftsführer,aber ich würde sagen, er ist eher so wie ein Prokurist. Weil er nichts machen darf,wirklich, was nicht vom Vorstand genehmigt ist. Aber das klingt jetzt sehr hart, aberso ist das dann auch wieder nicht. Aber entscheiden darf er letztendlich nichts. Under hat zwar Geschäftsführungsagenden, die da wären: Lobbying und Gelder heranschaffenund Projekte kreieren und so, aber diese Geldsachen selber, dieses Budgetieren,Controlling, das mache ich, aus historischen Gründen, oder weil es ihmauch nicht so liegt – und er mag das nicht so gerne machen. Also mache es ich.Und das ist auch manchmal ein bisserl belastend, weil – von meiner Rolle her. Ichmache es zwar. Ich mache es gerne und so, aber verantworten tu ich nichts davon.Natürlich de facto schon, aber eigentlich nicht.“ (17:41) Dem Leitbild kommt u.a.eine stark bindende bzw. verbindliche Funktion zu – die Frage enthält damit aucheine enorm machtpolitische Komponente i.S.v. ‚Wer bindet dann wen?’ Wie sichauch noch weiter unten zeigen wird, ist die hierarchische Positionierung der Geschäftsführungim Verhältnis zum Vorstand bei der Mitgestaltung einer Strategiewesentlich. Interessant erscheint zunächst der Hinweis, dass die ‚Nutzenfrage’ immernur dann gestellt wird, wenn die Existenz der Organisation als bedroht gilt.D.h.: Das Leitbild als Identitätsmittel gewinnt an Bedeutung in dem Augenblick, indem die Identität im Zuge des Selbsterhalts bereits gefährdet erscheint. Weiterszeigt sich in diesem Interviewausschnitt die Tendenz des Vorstands, die Identitätsfrage‚nach unten’ zu delegieren, wobei nicht wenige MitarbeiterInnen dieser Fragenur geringe Bedeutung beimessen. Und drittens wird auf den Umstand aufmerksamgemacht, dass der eigentliche ‚Brötchengeber’, nämlich der Geschäftsführerals Projektakquisiteur, strategisch wenig mitzureden hat. Und schließlich wird konstatiert,dass die Budgetierung und die Steuerung (Controlling) wiederum nicht geradedie Hauptmotivation der Geschäftsführung darstellt. Über dahinter stehendeMotivlagen könnte jetzt nur spekuliert werden – aber es könnte als ein Hinweis dafüraufgefasst werden, dass die Reflexion der sozialen Konstruktionen von‚Nutzen’, ‚Identität’, ‚Entscheidungsstruktur’, ‚Verantwortung’ und ‚Macht’ ein112

Stück weit bei der Leitbilderstellung erhellend wirkt. Vor allem kommt es darauf an,in welchen Interdependenzbeziehungen die einzelnen Organisations-Subsystemestehen und auf welche Weise sie bei der strategischen Ausrichtung und der damiteinhergehenden Ressourcenentscheidung mitwirken.2. Das Leitbild steht als wenig elaborierte Version i.S.v. ‚Handlungsrichtlinien’ zur Verfügung– wird aber vorwiegend als ethisch zu verstehendes Identifikationsmittelnach innen und Marketingmittel nach außen verstanden. Bestenfalls Eckdaten –Was darf ich tun und was nicht, spricht sich hierbei aus.3. Das Leitbild wird z.B. nach einer intensiven Programmdiskussion im Vorstandschriftlich fixiert und als bindend für das strategische Vorgehen der Geschäftsführungeingesetzt. So etwa erhielt das Leitbild in einer Organisation des Gesundheitsbereichsdie Gestalt eines ‚Ehrenkodex’ für die darin tätigen Mitglieder. ElaborierteLeitbilder halten explizit Qualitätsmerkmale fest – allerdings verbleiben siemeist im Status von Richtwerten, werden also selten in den operativen Leistungserstellungsprozessdeduziert bzw. im induktiven Verfahren bottom-up an die Geschäftsführungbzw. an den Vorstand rückgemeldet. Die Funktion der Finanzgebarungdagegen wird in diesem Typus eigens hervorgestrichen – etwa als Antwort aufdie Frage ‚Welchen Stellenwert hat für uns Geld?’ Nur in einem interviewten Vereinaus dem Bereich Interessensvertretung und Politik wurde die feministische Bedeutungin der strategischen Ausrichtung explizit festgehalten. Organisationen mit stark‚wirtschaftsnahen’ Komponenten weisen relativ stark elaborierte Leitbilder auf – diekonzentrierte Bemühung um die ‚LeistungsempfängerInnen’ könnte hierbei eineRolle spielen.3.5.5.2 Strukturebene‚Kooperationsachse Vorstand – Geschäftsführung (GF)’Grundsätzlich konnten den ExpertInneninterviews zwei Arten von Kooperationen entnommenwerden: der ‚commitment-orientierte’ und der ‚nonkooperative’ Typus.Die ‚commitment-orientierte’ Variante zeichnet sich dadurch aus, dass Vorstand undGF eine gemeinsame Klärung von langfristigen Strategiezielen vornehmen. Es bestehteine hohe Übereinstimmung bei normativen Grundwerten. Wesentlich ist das Interessedes Vorstands an den Organisationsstrukturen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung– nicht zuletzt auch, um seine Letztverantwortung etwa bei einer weiterenTransformation des Vereines (z.B. bei quantitativem Wachstum) deutlich gegenüberden Mitgliedern und allen StakeholderInnen im Sinne einer neu auszurichtenden corporateidentity zu signalisieren. Dies erleichtert im Weiteren die Festlegung von verbindlichenEntscheidungsprozessen insbesondere auch in Ressourcenbelangen (Budgetplanung)und in einem transparenten Informationsmanagement. In je einer mittelgroßenOrganisation im Bereich Interessensvertretung/Politik und Gesundheit erging ineiner gemeinsam erarbeiteten Beschlussfassung von Vorstand und GF der dezidierteAuftrag, mittelfristig verstärkt Projekte zu akquirieren bzw. Lobbyingmöglichkeiten zueruieren. Es wird bewusst auf eine Expansionsstrategie gesetzt, verknüpft mit demexpliziten Ziel der Schaffung neuer Arbeitsplätze.113

Zentrale Merkmale des ‚nonkooperativen’ Typus können folgendem Interviewausschnittmit dem Geschäftsführer eines mittelgroßen Vereins im Bereich Religionsgemeinschaftenentnommen werden: „Lw: Würden Sie sich mehr erwarten vom Vorstand? – Aw: Ja,mehr inhaltliche Auseinandersetzung. [...] Den Blick auf den Verein haben sie überhauptnicht. Denen ist auch das Verhältnis zu den Zweigstellen egal. Diese sachen, dieman halt jetzt so kurz bespricht. Aber die grundlegende Frage der Organisationsentwicklungstellen sie sich nicht. [...] Sich mehr Zeit nehmen. Sich mit den Prozesseneiner Organisationsentwicklung ernsthaft beschäftigen. Nicht nur hier einfach zu sitzen.Und sich dann ... das ist das Thema, und ich denke halt, dass man dann das und dasdazu sagt, sondern nicht nur irgendwie einen Beitrag zu leisten ... etwas zusammenzutragen,zu gewichten, zu einem Entscheidungsprozess zu kommen ... und für die Umsetzungauch mitzusorgen. [...] Es hält mich insofern was zurück, weil ... ich die Steuerungim Vorstand bräuchte – ‚In welche richtung gehen wir.’ Was nutzt mir das, wennich auf einem großen Regal, Schaufenster, präsentiere, alles, was möglich wäre ... undwas man machen könnte. ... Das habe ich vorher auch schon gewusst. [...] Ich bräuchteeine Entscheidung, vom Profil her, in welche Richtung wir gehen werden. [...] ... EinDreijahreskonzept zu machen. So ... die Zeitung mache ich von einer Ausgabe zurnächsten. Die Jahrestagungen machen wir alle zwei Jahre. Wenn man Zeit hat, denktman, könnt man nicht wieder eine Veranstaltung machen. Was wäre interessant. Manwurschtelt sich so ... Wurschteln ist das nicht. Ist eh interessant, aber eine längerePerspektive, einen längeren Atem zu haben ...“ (20:30)Der Geschäftsführer fühlt sich gebremst – und zwar durch eine Total-Delegation selbststrategischer Leitbildüberlegungen des Vorstands auf ihn. Somit fühlt er sich jeglicherRichtungs- und Ressourcenentscheidungen in einer Langfristperspektive enthoben –das Gefühl des „Wurschtelns“, der Kurzatmigkeit („einen längeren Atem haben“) stelltsich ein. Auffällig für diesen Typus ist auch das geringe Interesse des Vorstands anFragen der Organisationsentwicklung – wichtig scheint ihm in diesem Fall nur die ‚ReferentInnenfrage’bei der Zusammenstellung des Veranstaltungskalenders zu sein.Geradezu dramatisch wird dann über Organisationsvorstände dieses Typus gesprochen,wenn die Vorstandsmitglieder – ursprünglich sehr oft als Prominentenförderkreiseingerichtet – nur mehr geringes Engagement für Öffentlichkeitsarbeit und Lobbyingaufbringen.Wir denken, dass sich künftig das Themenfeld ’Kooperationsachse Vorstand –Geschäftsführung (GF)’ aus mindestens zwei Blickrichtungen her zu reflektieren lohnt:Einerseits als Herausforderung für die Organisationsentwicklung, die strukturellen undstrategischen Interdependenzen zwischen Vorstand und GF zu klären; andererseitsallerdings die weiterführende Fragestellung zu wagen, ob und wenn, inwiefern Kooperationsaspektezwischen Vorstand und GF bestimmten Transformationsformen zuzuordnensind – wie etwa jenen, die oben unter ‚Wachstumsszenario’, ‚Umorientierung’und ‚Verschwinden’ benannt wurden. Es wäre durchaus denkbar, dass der Grad anEngagement, welchen der Vorstand zeigt, auch als Indikator für ‚Interessenslagen’gelesen werden könnte. Vorstandsarbeit ist nach wie vor meist ehrenamtliche Tätigkeit– wie bei den vielen ‚gewöhnlichen’ Vereinsmitgliedern. Zugespitzt könnten folgendeFragen konstruiert werden: In welchem qualitativen Zusammenhang stehen Interesseund Grad des Engagements im Dritten Sektor; welche Relation besteht zwischen En-114

gagement einerseits und dessen Abhängigkeit vom positivem respektive negativemresponse durch eine dafür empfängliche bzw. daran desinteressierte ‚Öffentlichkeit’ imnicht nur Dritten Sektor; und schließlich: In welchen Koordinaten sind Transformationsformen,wie etwa die oben genannten, auszumachen: (a) von zu spezifizierenden Interessenslagender Erst-, Zweit-, Dritt-Sektor-Öffentlichkeit; (b) von der ‚markt’-, ‚verwaltungs’-oder ‚basisnahen’ Positionierung; (c) von der Eigen- und Fremdleistungsdimension;(d) von den Kompetenzen der Mitglieder, um eine Organisation aufrecht erhaltenzu können.‚Transformationslogik’Phänomene der Veränderung, des Wandels bestätigen sich in den Interviews vor allemin drei Richtungen:• von der ‚personalen’ über die ‚gruppenzentrierte’ zur ‚organisationalen’ Sichtweiseinsbesondere bei der quantitativen Vergrößerung der Einrichtung• von der unmittelbaren Face-to-face-Abstimmung zur mittelbaren, funktionalen Differenzierungder Aufgabenbewältigung und somit von der individuellen ‚Ad-hoc’-Entscheidung zur koordinierten Struktur auf Dauer• die Ablehnung der klassischen ‚Organisationshierarchie’Dazu das folgende Interview mit dem bereits zitierten männlichen ‚Sekretär’ eines großenFreizeitvereins: „ Lw: Und Geld und neue Mitglieder? Aw: Das ist ein lustiges undteilweise heikles Thema. Es klingt vielleicht etwas versnobter, als ich es meinen möchte,als ich es verstanden wissen möchte: Ich möchte teilweise gar nicht mehr mitgliederhaben. Weil, im Grundprinzip, sage ich einmal, mit diesen 4000 Mitgliedern sind derzeitunsere Kapazitäten ziemlich erschöpft und ausgelastet, ja? Wenn sie schauen, was ichalles tue. Ich bin jetzt gerade dabei, mir zu überlegen, eine Halbtagskraft zu engagieren,weil mir die Routinearbeit zu viel Zeit wegnimmt. Aber selbst das überlege ich mir– aber ad eins, das muss ich mir persönlich auf die Federn heften ... ein unheimlicherAlleinevorreiter bin. Ich habe unter anderem diesen Job deshalb genommen, und liebeihn auch heute noch heiß ... ich bin wie ein selbstständiges Unternehmen. Der XXX istmeine Firma. Daher habe ich einen hohen Eigenverantwortlichkeitsbedarf und -bereichund ein Bedürfnis, das ich auch hier befriedigt finde. Aber wenn ich jetzt 5000, 6000,7000 Mitglieder hätte, bräuchte ich mindestens einen Hauptamtlichen noch mehr. Daswürde dann schon langsam dann dorthin gehen, wo man nicht mehr in der C-Kategorie... sondern da langen wir schon in die B- oder A-Kategorie hinauf. Ich möchte das auchgar nicht, ich mache mir auch keine Gedanken. Wir werden das auch nicht schaffen,weil in Österreich einfach nicht das Potenzial gegeben ist. Wir teilen uns das zu zweitrecht schön auf. Mehr ist gar nicht drinnen. Wir können die 4000 Mitglieder, eben mitdieser Halbtagskraft und den freiberuflichen Mitarbeitern, sehr gut abdecken. Ich ...man müsste sich, oder nicht sich selbst, sondern auch den ganzen Betrieb, das ganzeUmfeld und drumherum schon ganz extrem verändern, hätten wir mehr Mitglieder. Dasfängt auch schon bei den Reisen an. Diese 4000 Mitglieder geben ein Potenzial vonca. 500 bis 700 Reisewilligen im Jahr, die sich auf unsere Reisen recht gut aufteilen.Einmal, zweimal haben wir, sage ich einmal, verrückte Sachen angeboten, wo fünfzigEinheiten, das heißt hundert Leute mitgefahren sind. Das war zwar finanziell ein tollerErfolg, aber, wie soll ich sagen, persönlich war es eine Niederlage. Aus dem einfachen115

Grund, wenn Sie hundert Leute in einer Reisegruppe haben, das hat nichts Familiäresmehr, sondern die Symbolik eines Massenauftrittes. Hat aber nichts mehr damit zu tun,was unsere Philosophie, ein überschaubarer ... eine gemütliche Gruppe zu sein, wosich die Leute wohl fühlen, gut aufgehoben fühlen und nicht ... wie alle anderen Anbieterauch ... durch die Gegend getrieben werden, dahin und dorthin. Das macht keinenSpaß. Das ist nicht unsere Philosophie, das verkaufen wir auch nicht.“(23:29) ‚Heikel’dürften dem Interviewpartner insbesondere zwei Aspekte gelten: Er könnte sehr wohlnoch die zahlenmäßige Mitgliedschaft erhöhen, aber (1) stehe ihm da die Befriedigungseines „Eigenverantwortlichkeitsbedarfs“ entgegen und (2) würde sich in ihm die finanzielldurchaus lukrative Ausweitung der Reisegruppen als „Symbolik eines Massenauftritts“evozieren – was aber nichts mehr damit zu tun hätte, eine überschaubare, “einegemütliche Gruppe zu sein.“Ad 1) Worin befriedigt sich nun sein Bedarf konkret? – Unser Gesprächspartner entfaltetim Laufe des Interviews seine persönliche, sinnstiftende Berufsidentität, welche imVergleich zum Ersten Sektor durchaus ähnliche Züge beim so genannten männlichen‚Firmenpionier’ eines kleineren privatwirtschaftlichen Unternehmens aufweist. Er siehtsich selbst als einen mit Stolz erfüllten („das muss ich mir persönlich auf die Federnheften“) „unheimlichen Alleinevorreiter“ und führe eigentlich den Verein „wie ein selbstständigesUnternehmen. Der XXX ist meine Firma.“ Wie hoch die Identifikation mit demBild des ‚Unternehmers’ ist, zeigt sich vermutlich auch darin, dass er die etwa 25 Personendes ehrenamtlich tätigen Kernteams öfters als „seine engen Mitarbeiter“ bezeichnet.Weiterführend ist nun die Frage, worin unser Gesprächspartner denn eine Bedrohungseiner Befriedigung nach „Eigenverantwortlichkeit“ befürchtet. Die quantitativ erhöhteMitgliedschaft zöge seiner Meinung nach auch eine Vergrößerung bezahlten Personalsnach sich. Damit würde er einen Verlust empfinden, der in einer weiteren Interviewpassagedeutlich zum Ausdruck kommt, indem er einen Vergleich mit jener wesentlichgrößeren Partnerorganisation zieht, die ‚seinem’ Verein Finanzmittel für die Infrastrukturzukommen lässt: „Lw: [...] die haben ja um das Tausendfache mehr Mitglieder alswir. Deswegen haben sie eine größere Mitarbeiteranzahl. Und jetzt fängt die Geschichtean, schwierig zu werden, weil trotz Verquickung von Themenbereichen ... Mitarbeitergibt es, die sitzen im Verkauf, der hat aber mit der Mitgliederbetreuung, mit der Evidenz,der Barzahlung nichts zu tun. Dann gibt es welche, die sitzen in der Buchhaltung,dann wieder welche in der Mitgliederbetreuung, in der Rechtsabteilung. Dann gibt eswelche dort und da. Das heißt, mein Vorteil, was ich so liebe, ist nicht nur schwierig,weil es so vielseitig ist, auf der anderen Seite vereine ich quasi alles in mich. Das heißt,ich habe nicht die unangenehme Aufgabe, ein Mitglied über das Thema Camping zuinformieren, und wenn der dann über eine Straße oder eine Stadt was wissen will, sageich, ‚Ah, da muss ich Sie verbinden.’ Oder wenn der sagt, ‚Ich habe eine Mahnunggekriegt, ich habe aber schon gezahlt’, da muss ich auch nicht sagen, ‚Halt, da mussich in der Buchhaltung nachfragen“ – da drehe ich mich um, schaue in meinen Computerhinein und sage ihm das Dementsprechende, weil ich habe ja die Mahnung ja auchgeschrieben.“(16:21)„Alles in mich“ zu vereinen (Integration) und eben nicht der funktionalen Differenzierungkomplexer gewordener Aufgabenbereiche auf der persönlichen Ich-Ebene gänz-116

lich ausgesetzt zu sein (die eine macht nur Mitgliederbetreuung, der andere nur Evidenzusw.), bewirkt einerseits eine „unheimliche“ Motivation für den Sekretär (er siehtsich selbst als „unheimlicher Alleinevorreiter“), andererseits bildet er damit eine Barrierefür organisationale Ausweitung überhaupt. In der modernen Organisationstheoriewird dieser Punkt als ‚Dualproblem der organisationalen Gestaltung’ erfasst: nämlichsowohl die Differenzierung als Problem der Arbeitsteilung als auch die Integration alsProblem der Arbeitsvereinigung gleichzeitig bewältigen zu müssen (vgl. Schreyögg1996, S. 108). Ausgangspunkt ist die Überlegung darüber, wie es gelingen kann, trotzKomplexitätsanforderungen einer externen Umwelt systemintern handlungsfähig zubleiben. Handlungsfähigkeit setzt allerdings eine Fokussierung bzw. eine Reduktionvon Komplexität mittels einer Selektion von Wahrnehmungen und Handlungen voraus,um überschaubare Steuerungsfunktionen mit Blick auf einen Organisationszweck erfolgreichin einem absehbaren Zeitraum implementieren zu können – um eben nichteinem unbewältigbaren Spektrum an (oftmals noch dazu im gegenseitigen Widerspruchstehenden) Entscheidungsoptionen zu unterliegen. ‚Differenzierung’ erlaubtdaher einer Organisation eine hochspezialisierte und somit effiziente, weil (scheinbar)widerspruchsfreie Teilaufgabenbewältigung, ‚Integration’ wiederum die – auch unterder Perspektive verselbstständigter Informations - und Kommunikationsflüsse zu kanalisierende– Rückführung dieser hochsegmentierten Arbeitsschritte zu einem ganzheitlichkooperierten Arbeits(gesamt)vollzug.Damit überhaupt die Kooperation von Informations- und Kommunikationsflüssen ‚greifen’kann, ist die Koppelung von Selbst- und Fremderwartungen seitens der Mitgliederund Gruppen eines Systems essentiell. Organisationsgeschichtlich wurde hierbei derWeg der gegenseitigen Abstimmung entweder über die linienförmig vertikale ‚Hierarchie’(Ein- und Mehrlinienformen) oder über die eher vertikal und gleichzeitig horizontalangelegte Integration mittels Programmen und Plänen (z.B. mittels Management byObjectives) beschritten. Abgesehen von den hier nicht näher zu erläuternden hohenKonfigurationskosten sind beiden Typen besonders zwei Knackpunkten gemeinsam:Motivationstheoretisch wird heutzutage davon ausgegangen, dass (a) das Qualitätsbewusstseinvon Individuen und Gruppen in einer Organisation grundsätzlich durchden Gesamtvollzug einer Leistungserstellung unterstützt wird: und zwar von der Zielformulierungüber die Planung, Entscheidung, Durchführung bis hin zur Kontrolle derzu verarbeitenden Produkte und Dienstleistungen – quasi ‚in einer Hand’ vereint (unserInterviewpartner spricht vom ‚Vereinen’ der unterschiedlichen Aufgabenstellungen);und dass (b) ‚Hierarchien’ machtdifferente Statuszuschreibungen zur Folge haben, waseiner Implementierung und Zementierung von Herrschaftsansprüchen in dadurch ausgelöstenqualitativ verzerrten Arbeitsprozessen gleichkommt. Wie bereits mehrmalsdeutlich wurde, verstehen sich Drittsektororganisationen zu einem großen Teil als gesellschaftspolitischeAlternativprojekte zum Ersten und Zweiten Sektor – ein Selbstbild,dass sich insbesondere an der kritischen Registrierung von ‚Macht’ und ‚Herrschaft’ instrukturalen Manifestationen äußert.Ad 2) In acht ExpertInneninterviews wurde die Face-to-face-Kommunikation als einentscheidendes Bedürfnis im teamorientierten Leistungserstellungsprozess hervorgehoben.Die überschaubare Gruppe ermögliche nicht nur soziale Motivation sondern117

auch rasche und ‚unbürokratische’ Problemlösung 85 . Dabei werden zwei Spannungsbögensichtbar: auf der Ebene ‚Individuum – Gruppe’ die Dialektik aus individuellerFreiheit und gleichzeitiger Beschränkung dieser Freiheitsgrade aus struktureller Bindungzugunsten der Kooperation; auf der Ebene Gruppe – Organisation die Dialektikaus hierarchisch gleichwertig erlebten unmittelbaren Sozialkontakt und die Rücknahmedieser Unmittelbarkeit auf die nur mittelbar erfahrbare, über die Kleingruppenformationhinausgehende Organisationsebene. Manifester Ausdruck dieser Wechselverhältnissesind die nicht immer friktionslosen Auseinandersetzungen über ‚Strukturfragen’, wiesich im folgenden Interviewausschnitt mit einer Expertin des Tier- und Umweltschutzeszeigt: „Aw: Ich glaube, dass dieselbe Art von Chaos für manche kreativ sein kann, fürandere aber behindernd sein kann. [...] und für die, für die es sich kreativ darstellt, istes sicher so, dass sie sich freier fühlen, und nicht durch irgendwelchen, sag ich jetzt,strukturellen Schmonzes behindert werden, und tun, was sie eigentlich wollen. ... undfür die anderen ist der gleiche Zustand deswegen hindernd, weil sie dauernd das Gefühlhaben, sie arbeiten dauernd irgendwo nach und ... können nicht das tun, was siewollen, weil sie mit anderen Dingen zu tun haben.“ (26:16) Interessant ist hier der Hinweis,dass ein Teil der MitarbeiterInnen – einschließlich der Geschäftsführung (!), wiesich im Laufe des Gesprächs zeigte – Strukturen nur als Behinderung ihrer individuellenFreiheit und Kreativität deutet, womit die anderen im Sinne einer ‚verdeckten Delegationvon Restriktionen’ halt klarkommen müssen – d.h. einseitige und noch dazuasymmetrische Ressourcenansprüche auf der gruppendynamisch informellen Mikroebenees verhindern, die ‚Struktur’ als offiziell-formale Aufgabe wahrzunehmen unddemnach einer gesamtsystemischen Gemeinschaftslösung zur effektiven und effizientenProfilierung der Handlungsfähigkeit aller zuzuführen.Das folgende Beispiel aus einem Verein im Bereich Interessensvertretung und Politikzeigt dagegen ein sehr ausgewogenes Maß an Standardisierung bzw. Dokumentationund Freihalten notwendiger Spielräume zum Zweck der Flexibilität bei wenig routinisierbarenTätigkeiten: „Aw: Also, in dem Sinn dokumentierte Prozesse, wo ich jemandenein Qualitätshandbuch der xxx in die Hand drücken kann, gibt es nicht. Ist auchvon der Anzahl der repetitiven Prozesse als auch von der Arbeitsteiligkeit her nichtwirklich adäquat. Was wir tun: Zur besseren Führung des Know-hows haben wir ebenkeine Fulltime-Mitarbeiterin, sondern zwei Halbzeit-Mitarbeiterinnen, wo die jeweilsauch über den Tätigkeitsbereich der anderen informiert sind, und wechselseitige Vertretungist durchaus in einem großen Ausmaß möglich. Es ist, was das EDV-Systembetrifft, relativ ordentlich dokumentiert, und auch über den Kreis der Mitarbeiterinnenhinaus bekannt. Es gibt, was ... die administrativen Abläufe betrifft ... schon dokumentierte... Vorgangsweisen. Also z.B. wie das Belegwesen funktioniert, oder wie laufendeBudgetkontrolle funktioniert. Diese Dinge sind eigentlich nicht überall formal definiert,nicht überall in fixen Richtlinien definiert, aber zum Teil ... schriftlich festgehalten. Entwederoffizielle, auch vom Vorstand beschlossene Vorgangsweisen, oder andere Sa-85Hier sei auf die Kapitel 5.5.4 ‚Organisationsstrukturelle Besonderheiten als Herausforderung für dieQualität der Arbeit’ und 5.5.5 ‚Die Beschäftigten als Herausforderung für die Qualität der Arbeit’ verwiesen,in dem dieses solidarische Kollektiv aus beschäftigungsrelevanter Perspektive eine Analyseerfährt.118

chen“ (2:38). Richtliniencharakter ohne eindeutig fixe Vorgaben sind hauptsächlich aufdas Belegwesen, die Budgetkontrolle und auf das EDV-System beschränkt. Insbesondereder finanzielle Bereich und die Speicherung von Mitglieder- und SympathisantInnenkarteienwurden aufgrund ihrer politischen Bedeutung durch Beschlüsse im Vorstandgeregelt. Das niedrige Niveau an Arbeitsteiligkeit, die geringe Anzahl an Routinetätigkeitenund der kleine Kreis von nur zwei Halbtagskräften erlaubt hohe integrativeAufgabenfelder – obwohl beide Personen sich wechselseitig vertreten können. DieKoordination ist rahmengeregelt durch den Vorstand und den Generalsekretär – eineindeutiges Bekenntnis zur ‚Struktur’ bei Wahrung von notwendigen Freiräumen derMitarbeiterInnen. Der Zwang der Strukturen wurde auf ein Mindestmaß beschränkt –aber als Notwendigkeit aufgegriffen und institutionalisiert. Dadurch erst entstehen Entlastungs-und Ermöglichungspotenziale im operativen Bereich.Als besonders komplexe Ergänzung dazu stellte sich bei einem anderen, allerdingsschnell wachsenden Verein aus dem Bereich Tier- und Umweltschutz folgende Dynamikein: „Aw: Ich habe die Geschäftsführung ziemlich genau vor drei Jahren übernommen.Damals waren ... drei Teilzeitbeschäftigte. Und wir haben das recht massiv ausgebaut,auf sechzehn Leute jetzt, der größere Teil jetzt schon auch mit 40 Stunden.Insgesamt ... das Volumen verachtfacht. Ich glaube, wir haben das recht stark verändert.Mit den ganzen Schwierigkeiten, die damit verbunden sind. Wenn man zu drittoder zu viert ist, sitzt man zu Mittag zusammen und kann die Dinge bereden, wenn esFragen gibt. Und es gibt manchmal so was wie eine Vorgehensweise, so was wie eineNorm. Die war zwar nicht niedergeschrieben, aber jeder hat gewusst, wenn ich eineStudie schreibe, dann muss man dafür sorgen, dass man die vorher lesen kann, bevorman die vorlegt, oder solche Dinge. Dann haben wir recht viele Leute aufgenommen,auch von anderen Organisationen, und da hat jeder ein Bild gehabt, logisch, wie dasläuft. Ich natürlich auch. Ich bin ja von woanders hergekommen. Das Problem war nur,jeder hat ein anderes gehabt. Wenn es geheißen hat, wie machen wir bei uns Dienstreisen:Der eine sagt, so, der andere fährt halt und rechnet das ab, weiß der Herrgott.Das war im ersten Jahr ziemlich wurscht, da ist es gegangen. Im zweiten Jahr hat dasteilweise, logischerweise, zu Problemen geführt, so dass wir das letzte Halbjahr, dasletzte Jahr, eine Organisationsvertiefung gemacht haben. Da hat es ein Organisationshandbuchgegeben, wo eben auch Qualitätssicherung drinnensteht – die Vorraussetzungendafür, wo man auch das Unternehmen stärker strukturiert und vereinheitlicht,und sagt, es gibt wieder mehr eine Kultur. Das nur so zum Hintergrund.“ (21:20) DerEindruck, der sich hier einstellt: Hier blieb kein Stein auf dem anderen. Die Organisationwuchs nicht nur rasch, die MitarbeiterInnen dieser Organisation einschließlich derGeschäftsführung rekrutierten sich in den letzten ein bis drei Jahren aus den unterschiedlichstenEinrichtungen. Dies erleichterte gewissermaßen eine Perspektivenerweiterungaufgrund einer fehlenden gemeinsamen Langzeitsozialisation mit ihren eingeschliffenenMacht-, Wahrnehmungs- und Handlungsweisen – die unterschiedlichenHerangehensweisen mussten (notgedrungen) neu koordiniert werden. Die ‚Organisationsvertiefung’wurde als wichtige Orientierungsgröße verstanden, die allerdings nichtallein auf strukturale Komponenten beschränkt blieb – die Strukturfrage wurdezugleich als Kulturentwicklungsfrage im Sinne einer neu zu adaptierenden Identitätwahrgenommen und war als solche dann bearbeitbar. ‚Organisationshandbuch’ und119

‚Qualitätssicherung’ entgingen damit der Gefahr eines rein methodisch verstandenenTechnizismus, da sie sich mit dem (Qualitäts-)Bewusstsein einer Identitätsbildung verknüpften.Zweierlei Befunde lassen sich davon ableiten: (a) Aus den obigen Zitaten wird die immenseBedeutung der Geschäftsführung, im Weiteren des meist ehrenamtlich besetztenVorstands für Organisationslernen deutlich. Hierbei kann es nicht um ein Auseinanderdividierenvon Organisations- und Subjektlernen gehen. Arbeit, Lernen und Organisationimplizieren einander (vgl. Geißler 1996, S. 181), wobei sich das z.B. in einemVerein dominierende Bild etwa von ‚Struktur’, ‚Organisation’ oder ‚Qualitätsmanagement’sowohl über das subjektive Deutungsmuster z.B. eines/r Geschäftsführers/inals auch über das subjektive Deutungsmuster einer Gruppe metakommunikativ irritierenund somit öffnen lässt. „Hier geht es um subjektive Deutungen, mit denen sich dasIndividuum in seinen biographischen Verarbeitungs- und Sozialisationserfahrungeneinbringt und durch diese Strategien Verhaltensweisen und Werte in innerorganisatorischeZusammenhänge zur Disposition stellt“ (Peters 1996, S. 364). Gerade Freiwilligentätigkeitspeist sich aus Lebenserfahrungen völlig anderer Umweltbezüge undkönnte als bewusst intentionaler Wissenstransfer in den Kontextbezug einer Drittsektororganisationbereichernd aufgegriffen werden (vgl. dazu Trier 1998, S. 263). (b)Langzeitsozialisierte Organisationen stehen vor ganz spezifischen Herausforderungen,da ihre Wahrnehmungs- und Handlungsroutinen zum festen, meist sogar unbewusstenRepertoire der jeweiligen Unternehmungskultur gehören. Adaptierbare und gar gänzlichneu ausgerichtete Lern- und damit Qualitätsprozesse unterliegen oftmals Restriktionen,die sich gut mit dem Konzept der ‚Lokalen Theorie’ (Elden 1983) beschreibenlassen:„Lokale Theorien sind die von einer Mehrheit von Unternehmensmitgliedern geteiltenÜberzeugungen und Argumentationsmuster, mit denen die organisationale Wirklichkeitbeschrieben und begründet wird; sie beziehen sich insbesondere auf Menschenbilder,die Technikkonzepte und die Angemessenheit der Organisationsformen. Dasie, wie subjektive Theorien generell, Beschreibungs-, Erklärungs- und Prognosefunktionenhaben, sind sie handlungsleitend. Die in einer Organisation vorherrschendeLokale Theorie prägt, insofern sie aus den Vorannahmen über die Lernfähigkeitenund Lernbereitschaften ihrer Mitglieder arbeitsgestalterische Konsequenzen ableitet,die Möglichkeiten von Qualifikations- und Kompetenzentwicklung, welche durch Arbeits-und Technikgestaltung überhaupt zugänglich gemacht werden.“ (Baitsch 1998,S. 301)Dabei zeigen sich nach Baitsch die jeweils in einer Organisation vorherrschenden LokalenTheorien an drei wesentlichen Dimensionen (Baitsch 1998, S. 302):1. Je nachdem, ob die möglichen Ausprägungen der Kontinuitätsvorstellungen von„fixiert, ewig geltend“ über „veränderbar“ bis „beliebig“ lauten, wird die Gestaltungeiner Lokalen Theorie als nicht veränderbar bis hin zu veränderbar eingestuft. Letzterefördere Organisationslernen.2. Je nachdem, ob die möglichen Ausprägungen des Konformitätsdrucks „geforderteUniformität“ über „zugelassene Individualität“ bis hin zur „forcierten Originalität“lauten, wird die Entwicklung und Diffusion von veränderter gruppenspezifischer LokalerTheorie in die organisationsweite Lokale Theorie blockiert oder befördert.Letztere fördere Organisationslernen.3. Je nachdem, wie viele Personen und FunktionsträgerInnen als legitimiert gelten,ihre jeweilige Definitionsmacht bei der sozialen Konstruktion von Wirklichkeit ein-120

zubringen, umso enger oder weiter ist der Kreis an Organisationsmitgliedern, sichan einer ‚passenden’ Beschreibung von Wirklichkeit zu beteiligen. Letztere fördereOrganisationslernen.Da eine Organisation mehrere Typen von Lokalen Theorien ihrer Gruppen aufweisenkann, sind interne Widersprüche bei deren Interaktionsprozessen sehr wahrscheinlich;genauso wie die vorherrschenden Lokalen Theorien einer Organisation im externenWiderspruch zu den Lokalen Theorien der relevanten Umwelten stehen können. DieArt und Weise, wie nun, aufgrund der oben genannten Dimensionen, Widersprücheüberhaupt kognitiv wahrgenommen und im Weiteren eventuell verarbeitet werden, zeigesich das organisationale Lernmuster im Umgang mit Widersprüchen (vgl. dazuBaitsch 1996, S. 223). Und wie in einer Variation zur oft präferierten Face-to-face-Kommunikation als gefordertes Beziehungsmerkmal, das ja wesentlich die Selbstdefinitionvon nicht wenigen Drittsektororganisationen bestimmt, schreibt Pesendorfer:„Der Widerspruch besteht zwischen dem Verhalten in Gruppen, wo man direkt miteinanderumgeht, und dem Problem, wie man in Organisationen indirekt über Regeln,Arbeitsteilung, aber auch über inoffizielle Machtkonstellationen und informelleStrukturen operiert. (...) Organisation vergegenwärtigt die Interessen all jener, dienicht da sind. Wir müssen in Organisationen immer für andere mitdenken und anderefür uns denken lassen. Dieser Prozess hat eine gewaltige Eigendynamik. (...) Es gibtLeute, die denken in Köpfen und nicht in Strukturen. Wenn ein Strukturwiderspruchvorhanden ist, nützt das Auswechseln der Köpfe nichts. Die Frage: Was ist die Ursache?wird zu oft ersetzt durch die Frage: Wer ist schuld? Das Lernziel der Organisationsdynamikist daher, dass man mit seiner ganzen Persönlichkeit gegen bestimmteStrukturen nicht ankann und dass das Handhaben dieser Strukturen etwas anderesist, als in persönlichen Gesprächen einzelne und Gruppen überzeugen und motivierenzu wollen.“ (Pesendorfer 1996, S. 235)Danach gefragt, wie denn ihrem Verein des Gesundheitsbereichs der Wandel von derweitgehend informellen hin zur eher formell institutionalisierten Organisationsstrukturgelungen sei, führte die Geschäftsführerin folgende Erfahrungswerte ein: Ausgangspunktwar zunächst die gemeinsame Einsicht bei allen ‚ideel Engagierten’, dass bereitsmittelfristig gesehen eine regelmäßige Mitarbeit nicht mehr allein von den privaten undressourcenmäßig schwankenden Freizeitdispositionen der Ehrenamtlichen getragenwerden konnte. Besonders wurde dies zu jenem Zeitpunkt ersichtlich, als die Organisationquantitativ stark zu wachsen begann. Erste Maßnahme: Ehrenamtliche Tätigkeitpassiert künftig nur mehr als Vorstandsarbeit. Zweite Maßnahme: Es wird eine geförderteGF-Stelle auf Angestelltenbasis eingerichtet. Dritte Maßnahme: Es findet eineWerte- und Strategieklausur aller Vorstandsmitglieder und der GF statt. Es wird u.a.beschlossen, dass die GF permanent an den Vorstandssitzungen teilzunehmen hat.Man verspricht sich dadurch auch ein ständiges Feedback der Geschäftsführerin anden Vorstand bezüglich ihrer laufenden KundInnen- und Firmenerfahrungen aus demErsten Sektor. Vierte Maßnahme: Die Geschäftsführerin institutionalisiert durch strukturelleVorgaben ‚Regelmäßigkeit’, indem sie z.B. exakt einzuhaltende monatliche Vorstandstermineausschreibt, um von den rein ‚spontanen Geschichten’ wegzukommen;indem die wichtigsten Arbeitsabläufe in der Büroorganisation standardisiert werden;indem für die Mitgliederbetreuung das Intranet offensiv dafür eingesetzt wird, persönlichimplizites Wissen zu explizit verfügbarer Information für den Gesamtverein umzugestalten.Fünfte Maßnahme: Als werteorientierte und gleichzeitig finanzlukrierendeIntervention wird eine Schulungsakademie zur Weiterbildung ihrer Mitglieder eingerich-121

tet, aus deren AbsolventInnen ein unter der Marke des Vereins ausgerichtetes Netzwerkzur effizienteren Projektakquise und -bearbeitung aufgebaut wird.Im Folgenden wird versucht, die bisherigen Erkenntnisse auf eine Ermöglichungsebeneüberzuführen um hierbei insbesondere auf Eingangsthese 2 in Kapitel 3.1 ‚OrganisationaleSelbstansprüche’ zu replizieren.3.6 Konzeptive und strukturelle Qualitäts-Bedarfeim Rahmen organisationalen WandelsInterventionen im Bereich Qualitätsmanagement greifen tief in das Verständnis und indie Handlungsweisen einer Organisation ein – insofern müssen Bestrebungen, dasqualitative Anspruchsniveau nach innen wie nach außen zu heben, mit Maßnahmender Organisationsentwicklung verkoppelt werden. Neu anzupassende Qualitätsvorstellungenbedürfen sowohl eines materiellen wie auch eines immateriellen Wandels einerOrganisation. Die Grundansichten moderner Organisationsgestaltung gehen davonaus, dass insbesondere flache Hierarchien die Wandelfähigkeit von Systemen erleichtern.Es wäre durchaus denkbar, dass die oftmals in den ExpertInneninterviews geäußerten(a) Bedenken gegenüber hierarchischen Verhältnissen, (b) die Sensibilitätfür normative Kriterien, (c) die Distanz gegenüber eng standardisierten Arbeitsstrukturenund (d) das Bedürfnis nach freiwilliger und damit auch nach selbstbestimmterLeistungserstellung eine gewisse, zumindest bewusstseinsmäßige Dispositionfür flache Hierarchien aufweisen. Implementierungssettings könnten die Kriterienfür diese Organisationsform aufgreifen und im Dialog mit den jeweiligen Anspruchsgruppen,insbesondere auch in der Zusammenarbeit mit den Ehrenamtlichen, pilotmäßigtesten.Als notwendige Momente flacher Hierarchien werden vor allem Empowerment, hierarchiefreieKoordination im Sinne der Selbstorganisation, vernetzte Projektgruppen unddie lose Koppelung von Aufgabenbereichen genannt. Empowerment hebt nachSchreyögg (1996) die Befähigung der MitarbeiterInnen zur Eigeninitiative hervor, d.h.sie sollen die für ihren Aufgabenvollzug relevanten Informationen aufnehmen und vorallem Anschlüsse innerhalb der Organisation soweit als möglich nach eigenem Gutdünkenherstellen. Das Konzept der Selbstorganisation, im Weiteren der Heterarchiegeht von der Beobachtung klassischer Hierarchien aus, dass in diesen Personalisierungenbei Störungen, Abgehobenheit des Managements von den eigentlichen ExpertInnenvor Ort, der Diskussion von Strategie und Vision allein im Top-Management unddie unternehmenspolitische Fokussierung auf Macht, Ressourcenherrschaft und Karriereorganisationsweites Reflektieren mit der dafür notwendigen Breitenmotivationverhindern. Da Hierarchien die bewusste und unbewusste Zementierung von Einflusssphäreneher fördern, werden damit auch defekte Routinisierungen im unternehmenskulturellenVerhalten, Wahrnehmen und Interpretieren von Störungen, Widersprüchenund Nutzenpotenzialen gestärkt. Störungen, Widersprüche und Potenziale sind zu verschweigen,um bisherige Bedingungen von Herrschaftsverhältnissen weiterhin stabilund somit erwartungsgemäß zu erhalten. Mit vernetzten Projektgruppen werden auf-122

gabenübergreifende Zusammenarbeitsformen bezeichnet, die sich zeitlich limitiert jenach Problemlage und nach konkreten sachlichen Gesichtspunkten bilden. Die internkonstellierten ExpertInnen entscheiden nicht nach dem Über- und Unterordnungsprinzipsondern allein nach dem Kompetenzprinzip. Die lose Koppelung geht von derVorstellung aus, dass Verbindungen zwischen Subsystemen einer Organisation nichtstringent gehandhabt werden sollten. Somit könne den einzelnen Teilsystemen bei derAufgabenbewältigung mehr Handlungsspielraum für die Ausrichtung ihrer Handlungsmusterund ihre Reaktion auf Umweltveränderungen gegeben werden. Lose Koppelungbewirke dadurch ein Zurückdrängen von überflüssig gewordenen Handlungsschematazugunsten einer Aufmerksamkeit für Widersprüche und bisher ungenutzterEigen- und Teampotenziale.Ordnet man die in den ExpertInneninterviews konkret genannten Bedarfe auf derkonzeptiven und strukturellen Ebene des Qualitätsmanagements den Momenten derflachen Hierarchie als so genannte Architekturelemente zu, so wäre folgender Umsetzungsrahmendenkbar:• Architekturelement ‚Heterarchie/Selbstorganisation/hierarchiefreie Koordination’• Klärung von Bildern der ’Macht’, ‚Herrschaft’, ‚Hierarchie’, ‚Gruppe’, ‚Organisation’und ‚Repräsentativität’ in motivationaler, funktionaler, politischer Hinsicht• Entwicklung eines EA (Ehrenamtlichen)-Konzepts (s.o.)• Leitbilderstellung nach ethischen Prämissen bes. (a) zur Nutzendefinition denverschiedenen Anspruchsgruppen gegenüber, (b) zur Definition der Qualitätskriterien• Erarbeitung eines gegenseitigen Verweisungs- und Entwicklungsprozesseszwischen Strategie, aktueller Tagesarbeit und relevanten Umweltanforderungen• Contractings für semantisch multiple Mehrfach-Verweise (holografische Gestaltungselemente)• Anschlusshandlungen an Ersten und Zweiten Sektor (Kooperationsstrategien)• Architekturelement ‚lose Koppelung’• Umgang mit ‚Wandel’ insbesondere (a) bei Organisationsvergrößerung hinsichtlichder Anzahl von Mitgliedern, (b) bei erhöhtem Wettbewerb nach den Richtliniendes neuen Vergaberechts – Sensibilisierung für Widersprüche, Störungen,Irritationen und deren dialogorientierte Steuerung in Kooperation und Koordination• Arbeit mit und im Vorstand• Erarbeitung eines Rollenverständnisses zwischen bezahlten MitarbeiterInnenund Ehrenamtlichen mit lebensweltlich-biografischen Identitätsbezügen• Erstellung von Qualitätskriterien als permanente Entwicklungsaufgaben bei einanderüberlappenden Aufgabenfeldern (‚lose Schnittstellen mit Verbindlichkeitscharakter’)• Qualitäts-Controlling mit hohem Anteil an Selbststeuerung zur Unterstützungvon Empowerment i.S.v. Eigeninitiative• Architekturelement ‚Vernetzte Projektgruppen’123

• Einzel- und Team-Reflexion im gesamten Projektverlauf• Informations- und Wissensmanagement für gesammelte ProjekterfahrungenDie Organisationsentwicklung geht heute davon aus, dass in einem Gesamtsystem dieeinzelnen Elemente holografisch in einem multiplen, gegenseitigen Verweisungszusammenhangstehen. So gesehen kann jeder oben genannte Einzelbedarf als Ausgangspunkt– und zudem motivationsfördernd – konkret aufgegriffen werden und –geleitet vom schrittweisen Aufkommen weiterer Implementierungsbedarfe – durch dasGesamtsystem weiterentwickelt werden. Beispielsweise kann von einer Organisationdie Bestimmung von Qualitätskriterien als Ausgangsbedarf zwar gewählt worden sein,die weiteren Schritte lassen allerdings dann aus der Perspektive der Betroffenenetwa auch die Formulierung eines Leitbildes ratsam erscheinen.Settings der systemisch-konstruktivistischen Organisationsgestaltung betonen insbesonderedie Kontingenz der Wirklichkeitsordnung – ein Hinweis darauf, dass Selbstverständlichkeitender Realität soziale Übereinkünfte darstellen, die auch anderskonstelliert sein könnten. Giddens weist hierbei auf die Dualität von Strukturierung undHandeln hin, wenn er mit der Erzeugung von Strukturierung durch Handeln (Konstruktion)die dadurch wiederum bewirkte Strukturvorgabe (Ordnung) für Handeln betont.Exakt in diesem Verhältnis passiert Wandel – als Wechselspiel von Wirklichkeitskonstruktionund Wirklichkeitsordnung.Exemplarisch dafür mag das eindrucksvolle Modell organisatorischen Wandels aussystemisch-konstruktivistischer Sicht von Rüegg-Stürm (2001) gelten. Ausgehend vonder Voraussetzung, dass Gewohnheiten des Verhaltens und Beobachtens Systemekonstituieren und stabilisieren, aber andererseits gefährden, wenn sie sich als ultrastabilden Vorzeichen von Wandlungsanforderungen im Sinne von Störungen, Widersprüchenund Neuem gegenüber erweisen, wird das Alltagsgeschehen als Ausgangspunktvon Wandelprozessen bestimmt. Immaterielle Strukturen wie Lokale Theorien (s.o.),Identitäten als personale und organisationale Selbstbeschreibungen und die Sozialarchitekturdes Beziehungsgefüges stehen hierbei genauso zur Disposition möglicherVeränderungen wie etwa materialisierte Strukturen wie Organisationsaufbau, Dienstleistungspaletteoder Dokumentationswesen. In unserem Zusammenhang besonderswesentlich ist der Dialog zwischen Wandelort und Wandelarena, da in letzterer dieStörimpulse des ersteren aufgenommen und probehalber bzw. experimentell mit neuenWirklichkeitskonstruktionen zu gestalten versucht werden. Die Erkenntnisse der Wandelarenaals experimentelle Trainingswerkstatt gewährleistet den Transfer in die Alltagsarenadadurch, dass durch eine hohe Personenidentität und eine ähnliche AufgabenstellungStrukturkomponenten der neuen ‚Wirklichkeit’ von einem nicht völlig ‚neuenStern’ in den Wandelort eingespeist werden. Ausschlaggebend ist der Hinweis vonRüegg-Stürm, dass der Wandelprozess nicht Vorhersehbares aufgrund der Kontingenzerzeugen muss und daher auch nur inkremental und rekursiv geplant werden kann.Diese Feststellung gilt auch für Wandelmotiv (Wozu?), Wandelfokus (Was anders?)und Wandelkonzept (Wie?) gleichermaßen. Polyzentrisch und redundant sollen möglichstviele Organisationsmitglieder in die unterschiedlichsten Phasen des Wandelprozessesdeswegen eingebunden werden, weil dadurch eine allgemeine Organisationsbewusstheitentstehen kann, d.h. die Erkenntnis sich ausbreiten kann, dass es neben124

einem durch Strukturen bewirkten Wirklichkeitsraum auch einen wiederum durch (neuwahrgenommene) Strukturen bewirkten Möglichkeitsraum für alternative VerhaltensundBeobachtungsweisen gibt. Außerdem können Veränderungsprozesse nur begriffenwerden, wenn sie erlebt werden im Zuge von personalen und kollektiven Selbstreflexionenund Selbsterfahrungen. Organisationsbewusstsein versteht sich ganz dezidiertals Gegenposition zur Personalisierung von Veränderungsvorhaben auf organisationalerEbene.Die folgende Grafik soll den Zusammenhang verdeutlichen und erahnen lassen, wasunter Wandlungskompetenz bzw. Systemkompetenz bei der Implementierung vonQualitätsmanagement im Dritten Sektor verstanden werden könnte:Abbildung 19:Bezugsrahmen des WandelsKontext(relevante Hintergrundereignisse)‣‣‣‣‣Wandelort – AlltagsarenaAlltagsgeschehenWirklichkeitsordnungMaterialisierte StrukturenVollzogen durch AkteurInnen vonPraxis-Gemeinschaften(4) Wandelkonzpept - WIE?Machbarkeit?Wirkungsgefüge? AkteurInnen? Beiträge?Prinzipien?Dramaturgie (zeitliche Terminierung)?‣"Realität"unausgeschöpfteNutzenpotenzialeStörungen/Widersprücheliefertunausgeschöpfte Nutzenpotenziale,Störungen und WidersprücheWandelinitiative(3) Wandelmotiv - WOZU?Notwendigkeit und LegitimationBegründungen und Erklärungen(2) Wandelfokus - Was ANDERS?Was genau soll nachher anders sei n?(1) Wandelthemen - WAS und WER?verfertigtWandelprozessInterventionenDialog zwischenWandelort und Wandelarenaspezifiziertrekursivverändert‣‣‣entwickelt Alternativenpraktiziert InterventionenWandelarenaWandelarenaWirklichkeitsordnungMaterialisierte StrukturenVollzogen durch AkteurInnen vonPraxis-Gemeinschaftenlegitimiert und leitetQuelle: Rüegg-Stürm 2001, S. 273In den beiden abschließenden Kapiteln zum Bereich Organisationsentwicklung undQualitätsmanagement werden Anregungen für die so genannte ‚Wandelarena’ gegeben,mit welchen Inhalten eine QM-Implementierung oder die Evaluation als qualitätsentwickelndePraxiserforschung mittels Praxis-Gemeinschaften aufgrund eines Bedarfsaus der Alltagsarena angestoßen werden könnte – aber nicht als 1:1-Vorgabe missverstandenwerden darf.125

3.6.1 Exemplarischer Musterprozess zur Implementierungvon QualitätsmanagementAls exemplarischer ‚Musterprozess’ sei auf einen Ablaufphasenplan von Gmür 1999hingewiesen (Partizipatives Qualitätsmanagement nach dem ‚Münchner Modell’), dersich bei der Implementierung von Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen desZweiten Sektors bewährt hat. Eine transformative Konzipierung für den Dritten Sektorist dem Modul 2 des Projekts EQUAL vorbehalten.Ablaufphasen einer exemplarischen QM-Implementierung (vgl. Gmür 1999, S.171ff):1. Einführung und Vorbereitung des QM-Systems:• Motivation und Zustimmung der Leitung• Wissen und Motivation bei den MitarbeiterInnen• Zustimmung des Trägers• Ressourcenplan (Zeit, Geld, Infrastruktur etc.)• Prozessbegleitung und Qualifizierung der MitarbeiterInnen für QM• Sind Qualitätsbeauftragte bzw. -koordinatorInnen gewählt?• Sind die Arbeitsbedingungen des QB geklärt? (zeitliche Freistellung, Entlastungvon anderen Aufgaben, Aufgabenprofil, Vorhandensein technischer Möglichkeiten,Qualifizierung des/r Qualitätsbeauftragten)• Kontrakt zwischen Prozessbegleitung, QB und Leitung zur Durchführung desQM-Prozesses• zeitliche Planung und Koordination des Prozesses2. Qualitätspolitik entwickeln:• Leitbildentwicklung: Werte und Grundhaltungen, die in der Einrichtung den Umganguntereinander und mit den verschiedenen Kooperationspartner/AdressatInnenprägen sollen, werden herausgearbeitet und entwickelt• Ist-Analyse: Diagnose des Zustands einer Einrichtung, etwa nach den Kriteriender European Foundation of Quality Management (EFQM)• Zielfindung: systematische Klärung der in der nächsten Zeit anzustrebendenZiele3. Konkrete Ziele:• Klare und transparente Beschreibungen der angebotenen Dienstleistungen undProdukte• Erwartungen der AdressatInnen bzw. StakeholderInnen (KlientInnen, Fördergeber,Träger etc.)• Überprüfbare Qualitätsstandards und gemeinsames Commitment zu Realisierungund Überprüfung• Kosten-/Nutzen-Überlegungen zum QM126

4. Schlüsselprozesse und Schnittstellen identifizieren, gewichten und verbessern:• Kennzeichen von Schlüsselprozessen:• Wiederholen (z.B. Anmeldungen, Zuweisungen zu Gruppen und Fachkräften)• wichtiger Beitrag zur Zielerreichung• große Nähe zu externen KundInnen• Innovationspotenziale enthalten• in hohem Maße fehleranfällig• Fehleranfälligkeit von Schnittstellen:• Information nicht richtig und nicht schnell genug übermittelt• Machtprobleme auf der Beziehungsebene• Verlust vorhandenen Wissens• Absprachen nicht präzise genug• Qualitätsanalyse der Schnittstellen:• Fehlermöglichkeiten und Schwachstellen identifizieren• geeignete Maßnahmen ergreifen, um Probleme effizient und wirkungsvoll zu lösenund den Qualitätsstandard verbessern• Engpass- und Schwachstellenanalyse:• zentrale und wichtige Probleme gezielt ermitteln• dafür wirksame Problemlösungen erarbeiten• Realisierung der Problemlösungen sicherstellen• Leitgedanke bei der Einrichtung von Qualitätszirkeln:• Schwierigkeiten dort beseitigen, wo sie auftreten• Betroffene bei der Problemlösung beteiligen• Einbindung von Fachleuten mit entsprechenden Zuständigkeiten und Kompetenzen5. Ergebnissicherung:• Erstellung eines Qualitätshandbuchs und einer Dokumentation des Qualitätssicherungssystems• Begutachtungs-/Überprüfungsverfahren etablieren• Kooperationsverträge mit ZuschussgebernOrganisationslernen mittels institutionalisierter Reflexion bei gegebenem Wandelfokus‚Qualitätsentwicklung’:• mitarbeiterInnenbezogene Qualifizierungsmaßnahmen• team- sowie fallbezogene Supervision• interne und externe Evaluationsbemühungen bis hin zu Forschungsvorhaben• Konzeptentwicklung und Formulierung von Standards und Anforderungen andie eigene professionelle Arbeit127

3.6.2 Impulse zur Entwicklung einer ‚Wandelarena’ -Praxisforschung und Praxisarbeit alsqualitätsentwickelndes EvaluationsdesignPraxisforschung geht davon aus, dass soziale Realität durch die Beiträge verschiedenerAkteurInnen konstruiert wird, die alle – manchmal unterschiedliche – Interpretationeneines Geschehens entwickeln. Wesentlich ist daher die Sammlung undBerücksichtigung verschiedener Sichtweisen, um die Qualität der Situationserklärungenfür die PraktikerInnen zu erhöhen. Etwaige ‚Diskrepanzen’ werden alsAusgangspunkt für die Weiterentwicklung von praktischen Theorien und Handlungsstrategiengenommen.In der Praxis haben Evaluationen häufig eine Tendenz zum managerialism, was bedeutet:Aufgrund der Auftragssituation wird oft die AuftraggeberInnenperspektive eingenommen.Der/die AuftraggeberIn gibt die Fragestellungen und Arbeitsbedingungenvor. Der/die AuftraggeberIn wird häufig selber nicht in die Untersuchung miteinbezogen.Der/die AuftraggeberIn entscheidet über die Veröffentlichung und Nutzung derErgebnisse.Den im Feld tatsächlich vorherrschenden Pluralismus der Sichtweisen und Werte zuignorieren, kann unter ethischen Gesichtspunkten kritisiert werden, muss aber auchunter funktionalen in Zweifel gezogen werden. Evaluationen werden durchgeführt, umsich im Feld zu orientieren und die Basis für weitere Entscheidungen und Handlungenzu gewinnen. Wird nun einseitig die ManagerInnen-Perspektive – oder irgendeineandere – eingenommen, dann sinkt die Chance auf Wirkung einer Evaluation,weil diese im sozialen Feld ja über die Wahrnehmungs- und Handlungsperspektivender unterschiedlichen AkteurInnen vermittelt ist.Die Aufgabe der Evaluation ist es daher u.a., durch ihre Informationseingaben und Realitätskonstruktionsvorschlägeeinen Prozess der Aushandlung (negotiation) vonWahrnehmungs- und Handlungsperspektiven der verschiedenen StakeholderInnen zumoderieren. Dem entsprechen nach Guba und Lincoln (1989) folgende Verfahrensphaseneiner Evaluation:• Identifizierung der StakeholderInnen• Ansprüche, Bedenken und Problemthemen der verschiedenen StakeholderInnenwerden eingeführt. Andere Gruppen werden aufgefordert, zu kommentieren,zuzustimmen oder abzulehnen.• Für dabei ungelöst bleibende Fragen erfolgt sodann eine Informationssammlungmit adäquaten Methoden.• Auf der Basis dieser Zusatzinformation wird ein Aushandlungsprozess über dieThemen, zu denen es noch keine Einigung gibt, moderiert, der darauf abzielt, Konsenszu erreichen und zu einer gemeinsamen Empfehlung für die Weiterentwicklungzu kommen.Die Aufmerksamkeit wandert also in den Aushandlungsprozess der betroffenen Gruppen;das Erfolgskriterium bezieht sich auf die Wirkung, die diese Evaluationsarbeit imFeld hinterlässt.128

Abschließend seien Setting-Typen von Heiner (1999, S. 67ff) für soziale Einrichtungendes Zweiten Sektors vorgestellt, die der inkrementalen und polyzentrischen Steuerungvon Wandelprozessen, insbesondere der Implementierung von Qualitätsmanagement,entgegen kommen. Eine Transferierbarkeit in den Dritten Sektor ist den Modulen 3 und4 des Projekts EQUAL vorbehalten.Ausgangsmotiv: Es geht nicht um Qualitätssicherung auf gleichem Niveau bei zu befürchtenderUltrastabilisierung auch defizitärer Routinen, sondern um Qualitätsentwicklungzur Weiterführung von Qualitätskriterien bei diskursiver Fokussierungvon Widersprüchen, Störungen und erkannten Nutzenpotenzialen.Kriterien der Qualitätsentwicklung:1. diskursiv und vorläufig (!) ermittelte Qualitätskriterien2. verlässliche Beachtung und Umsetzung im alltäglichen Handeln3. geeignete Verfahren zu Erkennung und Behebung von Mängeln bei der Kriterienformulierungund/oder Realisierung der damit angestrebten DienstleistungsqualitätDoppelter Zielbezug:(a) Erreichung eines vorläufig anzustrebenden Qualitätsthemas und (b) akzeptable undangemessene Wege und Methoden zum angestrebten Qualitätsthema1. Interne Evaluationen (Vorteile/Nachteile):• Offenheit: Abklärung eigener Schwächen und Stärken• Genauigkeit: insbesondere Prozessevaluation aufwendig• Passgerechtigkeit von Optimierungsvorschlägen für jede Arbeitseinheit• Akzeptanz und Adaptabilität• Qualifizierung durch Beteiligung• Einflussnahme auf externe Evaluationen2. Experimentierende Evaluationen:„Wo immer es aber (1) um komplexe Vorgänge geht, für die (2) weder konkrete, operationalisierteZiele noch eindeutige fachliche Standards vorliegen und bei denen (3)sehr unterschiedliche Möglichkeiten der Ausgestaltung der Interventionen bestehen,die (4) von großer Bedeutung für die Institution und ihr Klientel sind und bei denen(5) die Beherrschung eines differenzierten Repertoires von Möglichkeiten methodischenHandelns entscheidend ist, da lohnt sich eine detailliertere, experimentierendeEvaluation.“ (Heiner 1999, S. 78)• Verknüpfung von Praxishandeln und Praxisforschung mit responsiver und partizipativerAusrichtung• detaillierte Analyse von Interventionsprozessen, -ergebnissen und ihrer Gestaltung• experimentelle Herangehensweise, die sich auf die gedankliche und praktischeErprobung von Interventionsalternativen und -varianten konzentriert• hoher Anteil an Reflexionsarbeit vor und während der empirischen Untersuchungin Form von Konzeptdiskussion, Zielklärungen und Gedankenexperimenten129

• Parallelisierung von Untersuchungs- und Erprobungsprozess: Offenheit gegenüberdem Untersuchungsgegenstand, maximale Variation der Sichtweisen, A-nalyse der Gemeinsamkeiten• gemeinsame Planung von PraxisvertreterInnen und ForscherInnen: Untersuchungsfragestellungen,Festlegung von Erfolgskriterien, Einsatz bestimmter Erhebungsinstrumentevor und während des Prozesses• Gedankenexperimente und imaginative Validierungen: gedanklich ausprobieren– gedanklich untersuchen – praktisch erproben – empirisch untersuchen – Weiterentwicklungengedanklich ausprobieren – gedanklich untersuchen – erneutpraktisch ausprobieren• Vorbereitung und Durchführung:• Interventionen so genau beschreiben, dass eindeutig wird, wann was unterwelchen Bedingungen getan wird• Ziele so konkret formulieren, dass Interventionen als kompatibel mit diesen Zielenbeurteilt und die erwünschten Ergebnisse den geplanten Interventionen zugeordnetwerden können• Kriterien benennen, um eine Antwort auf die Frage zu bekommen: ‚Woran würdeman erkennen, dass das Ziel erreicht wurde?’• Erfolgsspannen festlegen, die es erlauben, Mindeststandards zu benennen undEinstufungen des Erreichten (gut/mittel/schlecht) vorzunehmen.• Vorteile:• Optimierung der Praxis• Erprobung von Interventionen auf der Grundlage einer Konzeptentwicklung undausführlichen Zielklärung• gemeinsame Planung der Untersuchung• erhöhte Reflexions- und Selbstbeobachtungsanteile durch Ziel- und Kriteriendiskussionenund durch Gedankenexperimente zu Interventionsvarianten und -alternativen• face validity3. Selbstevaluation• Kontrakt: Ziele, Fragestellungen, Zeitaufwand, Rahmenbedingungen derSelbstevaluation• Zu klären: Datenfluss, Beteiligte an der Interpretation, Veröffentlichung, Ressourcen,ob und bis wann mündlicher oder schriftlicher (Zwischen-)Bericht4. Konsistente Kombination von externer und interner EvaluationFragestellungen praxisrelevanter und sinnvoller (Selbst-)Evaluation:• Wirklichkeit: Lief alles ab wie vorgesehen? Was geschah? Was wurde getan?Wo gab es Schwierigkeiten, unvorhergesehene Hindernisse? Was war/ist erfreulich?• Wirksamkeit: Wie weit wurden die gesteckten Ziele erreicht? Wie sind die Abweichungenzu erklären? Gab es Nebeneffekte, wie wichtig sind sie?130

• Wirtschaftlichkeit: Steht das Erreichte in einem vernünftigen Verhältnis zumAufwand (an Zeit, Geld, Nerven)? Hat es sich gelohnt, warum, für wen?3.7 Zum Nutzen des QualitätsmanagementsZentral ist die Frage für Drittsektororganisationen, warum überhaupt QualitätsmanagementNutzen stiften könnte. Folgende Aspekte können als besonders ernst zu nehmendeEntwicklungen skizziert werden:• In einem zusehends marktlichen Rahmen können jederzeit Haftungsfragen beidementsprechenden Beschwerden seitens der LeistungsadressatInnen auf eineDrittsektororganisation zukommen.• In einem Dritt-Sektor-Markt nehmen wie im Ersten Sektor Qualitätsaspekte Einflussauf das Entscheidungsverhalten von LeistungsadressatInnen, sich für diese oderjene Einrichtung auszusprechen bzw. zu engagieren. Die Qualität und Professionalitätder erbrachten Leistung steht dabei im Vordergrund. GesellschaftskritischeKlientel von Drittsektororganisationen wird sich darüber hinaus auch für das Wieeiner Leistungserstellung (also auch für die Prozess- und Arbeitsqualität) interessieren.• Externe Ausschreibungs- bzw. Vergabekriterien fokussieren verstärkt auf Qualitätsmerkmale– nicht zuletzt, um die Verantwortung für professionelle Leistungserbringunggarantiert zu bekommen.• Qualitätsmanagement sorgt für attraktive Lösungen im Bereich der Arbeitsprozesse– ein wesentliches Kriterium für beschäftigungswirksame Effekte, wenn daran gedachtwird, Drittsektororganisationen voll professionalisiert gestalten zu wollen. A-ber auch für die lebensweltorientierte Einbindung von Ehrenamtlichen sind dafürqualitativ anschlussfähige Organisationsstrukturen und Arbeitsprofile vorzusehen.• Qualitätsmanagement schafft Aufmerksamkeit für Effektivität, aber auch für Effizienz.Unter anderem wird hierbei die Frage geklärt, in welchem Verhältnis sinnvolleArbeits- und Koordinationsroutinen einerseits und kreative, abseits von Routinehandlungenerst wirksame Maßnahmen andererseits gesetzt werden können.• Die Klärung der normativen Zielsetzungen im Leitbild und der dabei ableitbarenQualitätskriterien zeugen von der ethisch-moralischen Kompetenz der jeweiligenEinrichtung. Somit stellt das Leitbild einen wichtigen ‚Kompass’ in der schwierigenGratwanderung zwischen Ethik und Geldbeschaffung, zwischen internem Qualitätsbewusstseinund externen Organisationsanforderungen dar.• Qualitätsmanagement, gekoppelt mit Maßnahmen der Organisationsentwicklung,begleitet den Veränderungsprozess von Einrichtungen in Richtung höherer Handlungsfähigkeit.Insbesondere der Wechsel von informellen (Klein-) Gruppenstrukturenhin zu ‚abstrakteren’ Organisationsstrukturen muss den Bedürfnissen nach flachenHierarchien gerecht werden.Qualitätscontrolling zur Steuerung der Kosten-/Nutzen-Balance im Bereich der Leistungserstellungunterstützt die Ausgewogenheit von finanziellen Investitionen – geradeDrittsektororganisationen brauchen Instrumente, die ihrem finanziell sehr ‚engen’ Spiel-131

aum entgegen kommen. Außerdem sorgt Qualitätscontrolling für die nötige Entscheidungsvorbereitung,ob sich die Bewerbung beispielsweise für bestimmte Ausschreibungen,Aufträge etc. „auszahlt’ oder nicht. Für die Preisbildung eigener Dienstleistungendürfte Controlling besonders wichtig sein. Und schließlich unterstützt Qualitätsmanagementein nach explizit definierten Qualitätskriterien orientiertes bench marking, umsowohl im Ersten als auch im Zweiten und Dritten Sektor geeignete NetzwerkpartnerInnenmit ähnlichen ethisch-normativen Forderungen zu finden, mit denen man gernekünftigen Leistungs- und Wissenstransfer pflegen möchte.Zusammenfassend betrachtet, kann festgehalten werden, dass Organisationsentwicklungim Dritten Sektor insgesamt zukunftsweisende Potenziale trägt. Wie in den Eingangsthesenaufgefächert und in den Darstellungen konkretisiert, stehen Drittsektororganisationenaktuell vor der Harausforderung, ihre Identität als wirtschaftlich handelnde‚Betriebe’ zur Erreichung soziale Ziele zu positionieren. Insbesondere hinsichtlich derBeschäftigungsentwicklung und deren Ausgestaltung kann Organisations- und Qualitätsmanagemententscheidende Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen. Dazu bedarf esjedoch eines ressourcenpolitischen und strukturerhaltenden Rahmens. Wie sich dieserangesichts gegenwärtiger gesellschaftlicher und politischer Wandlungsszenarien gestaltet,wird im folgenden Kapitel ‚Finanzierung der Organisationen des Dritten Sektorsin Wien’ thematisiert.4 Finanzierung der Organisationen desDritten Sektors in WienFinanzielle Ressourcen stellen eine zentrale Determinante im Dritten Sektor hinsichtlichOrganisations- und Beschäftigungsentwicklung dar. Wenn der Dritte Sektor als„Wundermittel für Beschäftigung“ bezeichnet wird 86 (vgl. Betzelt/Bauer 2000, S. 7) undals wachsender, alternativer gemeinnütziger Dienstleistungserbringer abseits des Staatesrespektive als „Hoffnungsträger politischer Akteure/innen“ gilt (vgl. Badelt 2000, S.38), ist es naturgemäß eine unumgängliche Notwendigkeit, sich die Finanzierungsstrukturenund -modalitäten im Dritten Sektor zu vergegenwärtigen.Gerade in Zeiten, in denen das Schlagwort ‚schlankerer Staat‘ den öffentlichen Diskursprägt, ist Veränderung für Organisationen gefordert. Seit den 1980er Jahren sind innerhalbder EU Tendenzen zur Privatisierung und Liberalisierung öffentlicher Dienstleistungenbemerkbar, die sich mittlerweile im Bereich des Rundfunks, der Telekommunikation,der Wasser- und Energieversorgung, Eisenbahnen, Sicherheit, Gesundheit,Wohnen, Kultur und Bildung realisieren (vgl. OGPP 2003), also auch wesentliche86Vgl. auch Kapitel 5 ‚Beschäftigung im Dritten Sektor in Wien’.132

Felder des Dritten Sektors berühren 87 . Für den Dritten Sektor scheint sich hier jedocheine Spirale zu öffnen, die die Organisationen mit Widersprüchen konfrontiert.Einerseits weisen Studien vorrangig aus der NPO-Forschung 88 , wie die im Rahmendes Johns Hopkins Project, eine unumstrittene finanzielle Bindung der NPOs an denÖffentlichen Sektor aus 89 , die sich in den Theorien der ‚Komplementaritätsbeziehung‘und der des ‚Subsidiaritätsprinzips‘ formuliert. Erstere stellt eine eindeutige Forderungan die Beteiligung des Staates hinsichtlich der Finanzierung einzelner Einrichtungen(vgl. Nowotny o.J., S. 6), nach zweiterer muss bei Auslagerungen von Dienstleistungender Staat für eine ausreichende und langfristige Finanzierung sorgen (vgl. Badelt 1999,S. 522 ) 90 . Es kann angenommen werden, dass auch der Dritte Sektor in vielfältiger Artund Weise mit dem Staat verbunden ist, sowohl organisatorisch, personell wie auchfinanziell. Badelt attestiert für NPOs, trotz tendenzieller Einsparungsmaßnahmen imÖffentlichen Sektor, die mit den erwähnten Liberalisierungsbestrebungen in Verbindungstehen, auch für die Zukunft eine relativ große Abhängigkeit vom Staat (vgl. Badelt1999, S. 69), wobei sich diese durch die ‚Nichtmarktfähigkeit‘ der Leistungen verstärkenwürde. Demgemäss ist ein wesentlicher Teil des Dritten Sektors von ‚unsteten’Geldern der öffentlichen Hand abhängig, was gerade dann, wenn Veränderung gefordertist, durchwegs eine Schwierigkeit darstellen kann, denn der Grad der Beweglichkeitist gebunden an finanzielle Ressourcen und Rückhalte. Eine Veränderung inkludierteine Neuorientierung, ein Öffnen für Alternativen, was Zeit, Erfahrung, Know-how– also schlichtweg Geld – kostet, wie es ein Gesprächspartner formuliert (vgl. P27).Der geortete Rückzug des Staates mit gleichzeitiger Hinführung zu einer marktfähigerenPositionierung 91 schränkt die Handlungsspielräume zur Veränderung für die ideellund sozial engagierten AkteurInnen ein. Demgegenüber wird in der Literatur festgestellt,dass tendenziell Organisationen des Dritten Sektors für den Öffentlichen Sektoreinen willkommenen Ausweg aus der so genannten ‚Staatshaushaltsmisere‘ darstellenwürden, um in dessen Aufgabenbereich Teilbereiche ihrer Leistungen zu stellen undschlichtweg auch Kosten zu sparen (vgl. Badelt 2000, S. 39). Gleichzeitig wird von Sei-8788899091Damit verbunden ist die Freihandelsidee, die unter dem Dach von GATS (Allgemeines Abkommenüber den Handel mit Dienstleistungen) auf eine Marktöffnung, auf die Schaffung von Wettbewerb undauf die Gleichbehandlung in- und ausländischer Unternehmen abzielt. Für den freien Markt sollen dabeiSektoren wie Post, Bahn, Bildung, Gesundheit, Kultur (audiovisueller Bereich), Telekommunikationoder Wasser geöffnet werden. Details siehe http://www.ak.stmk.at/downloads/news/WTO-GATS.pdf.NPOs haben, wie in Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’ dargelegt wurde, eine unbestreitbareRelevanz im Dritten Sektor, sind mit diesem jedoch nicht gleichzusetzen.Laut dieser Studie liegt der Anteil öffentlicher Finanzierung von NPOs bei 40% (vgl. z.B.: Priller/ Zimmer2001c, S. 209ff).Während in Deutschland das Subsidiaritätsprinzip als rechtliches Postulat dient, findet es in der österreichischenRechtsordnung hauptsächlich auf der ‚2. Ebene’, den i.w.S. Sozialgesetzen der Länder(z.B. Jugendwohlfahrtsrecht), eine juristische Verpflichtung. Badelt konstatiert, dass der wirtschaftspolitischeAnspruch sich in einer ‚Privatisierung ohne Kommerzialisierung‘ fügt (vgl. Badelt 2000, S. 39).Es geht demnach um Entstaatlichung, wobei die Ziele der öffentlichen Hand nach wie vor aufrechtbleiben.Was natürlich voraussetzt, dass es im jeweiligen Bereich überhaupt einen Markt bzw. marktfähigeProdukte oder kaufkräftige Nachfrage gibt.133

ten der von uns befragten Organisationen festgestellt, dass adäquate Finanzierungnicht gewährleistet wird und das Maß an Bürokratie und Kontrolle zunehmend wächst.„Der Bedarf wird immer größer, aber deshalb werden die Gelder net größer, und wenn ima die Dinge einmal so anschau, wie es so bei uns im Alltag is, olles wird teurer, desBenzin wird teurer, die Autoversicherungen werden teurer, die Autos werden sündteuer,die Personalkosten steigen, die Kosten für die Zivildiener steigen, die Mieten steigen,der depperte Bürokram wird allwei teurer, nur des was ma reinbekommen für dieLeistungen, nämlich die Bezahlungen von Sozialversicherungsträger oder von derStadt Wien, die san seit 5 Jahren auf der selben Höhe und de san gor net gewillt zusteigern, weils ka Geld haben“ (18:1). Badelt (2000, S. 39) spricht in diesem Zusammenhangvon „budgetoptischen Aspekten“ der Politik, die mit dem leichteren Zugangdes Dritten Sektors zu Formen bürgerschaftlichen Engagements spekuliert. „Überspitztformuliert entsteht der Eindruck, dass die öffentliche Wirtschafts- und Sozialpolitik nacheiner Phase der Vernachlässigung des Nonprofit-Sektors nun eher auf eine Phase desIdealisierens und Delegierens setzt. Vertreter des Nonprofit-Sektors werden deshalbdarauf achten müssen, nicht als billige Lückenbüßer für die politische Rechtfertigungeiner Strategie des Rückzugs des Staates aus Wirtschaft- und Sozialpolitik zu agieren“(Badelt 2000, S. 51). Hier kollidieren die Ansprüche der Wirtschafts- wie der Sozialpolitikund analog dazu die der wirtschaftlich orientierten wie die der verwaltungs- und basisnahenOrganisationen. Es werden Alternativen aufgezeigt, deren Umsetzung allerdingsin vielen Fällen aufgrund Ressourcenmangels Probleme bereitet. So ist es zumeinen die contract culture und zum anderen das Fundraising respektive social sponsoring,die neben modernen und unabhängigeren Finanzierungsformen auch zusätzlicheChancen für den Dritten Sektor bieten sollen, wie sie sich in den Begriffen „Professionalität,Selbstbewusstsein und Effizienz“ deklarieren (vgl. Haunert/Lang 1994, S. 59),aber auch mit neuen Aufwänden und zusätzlichen Ausgaben verbunden sind. Organisationendes Dritten Sektors werden hinsichtlich ihrer Abhängigkeit und dem Neuorientierungsdruckin eine durchwegs prekäre Situation manövriert. Wie in Kapitel 3 ‚Organisationsentwicklungund Qualitätsmanagement’ gezeigt wurde, entfaltet sich hier einBalanceakt zwischen Identitätserhaltung und Marktlichkeitsbestrebungen (vgl. insbesondereThesen in Kapitel 3.1 ’Organisationale Selbstansprüche’). Die Finanzierungdes Dritten Sektors insgesamt ist in den öffentlichen Diskurs über den ‚Umbau desStaates‘ eingebettet. Wie zu zeigen sein wird, stellt diese als unruhig zu bezeichnendeSituation neue und differente Herausforderungen an die Organisationen des DrittenSektors dar, die rückwirkend Aufforderungen an die Dialogpartner Staat und Wirtschaftproduzieren.Da in dieser Studie der Dritte Sektor über den NPO-Ansatz hinaus begriffen wird, wirdes zu klären sein, ob sich die angeführten Ergebnisse und Einschätzungen im DrittenSektor in Wien wiederfinden lassen. In den nachfolgenden Kapiteln wird den Fragennachgegangen, wie sich die Finanzierungsstrukturen des Dritten Sektors in Wien gestalten(Kapitel 4.1 ‚Quanitität der Finanzierung des Dritten Sektors in Wien’), wie sichdie wahrgenommenen ‚Veränderungen‘ von innen artikulieren (Kapitel 4.2 ‚Konstantenund Veränderungen in der Förder- und Vergabepolitik’), welche Strategien zur Sicherungder budgetären Handlungsgrundlagen zur Anwendung kommen respektive kommenkönnten (Kapitel 4.3 ‚Alternative Strategien’) und welche Handlungsoptionen sich134

aus dem Ist-Stand für die drei Dialogpartner Staat, Markt, Dritter Sektor ableiten lassen(Kapitel 4.4 ‚Handlungsoptionen zur Stärkung der Finanzierung des Dritten Sektors inWien’).4.1 Quantität der Finanzierung des Dritten Sektorsin WienEin Kennzeichen des Dritten Sektors ist es, dass unterschiedliche Mittel der Finanzierungzum Tragen kommen. Der Ressourcenmix beinhaltet Kostenersätze bzw. Einnahmenaus dem marktlichen Verkauf von Dienstleistungen und/oder Produkten ebensowie Subventionen der öffentlichen Hand, Spenden oder SponsorInnenmittel etc. Inder vorliegenden Erhebung wurde zum einen die Höhe des Budgets des Jahres 2002sowie die anteilsmäßige Zusammensetzung der Finanzierung und die Ausgabenverteilungder Organisationen erfragt. Des weiteren stand es im Interesse der Befragung,Höhe und Ausmaß eines ‚Gendering Budgets’ im Dritten Sektor zu identifizieren sowiedie Finanzierungsentwicklung aufzuzeigen.4.1.1 Die Höhe des JahresbudgetsDer Dritte Sektor stellt mit Sicherheit einen beachtlichen wirtschaftlichen Faktor dar.Ein Hinweis aus der NPO-Forschung soll dies verdeutlichen, dem zufolge, internationalvergleichend, der Umsatz der NPOs in 22 Staaten bei durchschnittlich 1,1% des Bruttoinlandsproduktesliegt. Heitzmann (2001, S. 197) beziffert den Bruttoproduktionswertdes Dritten Sektors österreichweit mit mindestens € 6,32 Milliarden. Auch wenn imRahmen der vorliegenden Studie keine genaue Abschätzung des wirtschaftlichen Faktorsfür den gesamten Dritten Sektor in Wien erfolgen kann, da die Gesamtanzahl derzugehörigen Unternehmen nicht bekannt ist, zeugen alleine die Zahlen der in der Erhebungerfassten 630 Organisationen von einem beträchtlichen Volumen.Das Jahresbudget 92 aller befragten Organisationen zusammen betrug im Jahr 2002 €634.446.730 93 . Stellt man diese Summe etwa dem Bruttoregionalprodukt 94 Wiens(2000) gegenüber, beträgt der Anteil alleine der hier erfassten 630 Organisationen1,1%. Die Spannbreite ihrer verfügbaren Jahresbudgets ist jedoch beträchtlich: Dasgeringste angegebene Jahresbudget betrug €200, das höchste lag bei €145.000.000.929394Es sei hierbei auf den Faktor der Selbsteinschätzung verwiesen. Man weiß aus entsprechenden Untersuchungenin der ökonomischen Verteilungsliteratur, dass Einzelpersonen wie Organisationen beiSelbsteinschätzung von Einkommen und Umsatz zu einer systematischen Unterschätzung der ihnenzur Verfügung stehenden Budgets neigen. Solche Daten sind daher mit der notwendigen Vorsicht zubehandeln. Es wird sich in Wirklichkeit bei den im Folgenden zu nennenden Daten daher eher um dieUntergrenze einer Bandbreite tatsächlicher Umsätze handeln.N = 526, d.h. die Antwortquote liegt bei 83,5%.Bruttoregionalprodukt (regionales Äquivalent zum Bruttoinlandsprodukt) wird berechnet aus 'Bruttowertschöpfungzu Herstellungspreisen minus unterstellte Bankgebühr plus Gütersteuern minus Gütersubventionen'.135

Im Durchschnitt verfügen die befragten Einrichtungen des Dritten Sektors über ein jährlichesBudget von über einer Million Euro (€1.210.338). Die Hälfte aller befragten Einrichtungen(Median) muss jedoch mit einem Budget von maximal bis zu €77.000 haushalten.Ein Viertel hatte bis zu €11.000 zur Verfügung und ebenso viele über €363.372(vgl. Tabelle 19).Tabelle 19: Jahresbudget 2002Gesamtbudget 2002 in €Anzahl Spalten%Bis zu €11.000 133 25,3%€11.000 bis zu €77.000 131 24,8%€77.000 bis zu €363.372 134 25,5%Über €363.372 128 24,4%Gesamt 526 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.1.1 Jahresbudget & BrancheDie Höhe des Budgets, so zeigen unsere Ergebnisse, hängt ganz wesentlich von derBranche ab (vgl. Abbildung 20). So wiesen befragte Organisationen im Bereich LokaleEntwicklung und Wohnwesen im Mittel ein Jahresbudget von €1.650.000 auf. An zweiterStelle folgen Organisationen aus dem Bildungs- und Forschungsbereich und andritter Stelle Einrichtungen aus dem Umwelt- und Tierschutzbereich.Abbildung 20:Mittleres Jahresbudget nach Branchen (in EURO)SportGesundheitFreizeitNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenKulturReligionsgemeinschaftenSoziale DiensteInternationale AktivitätenUmwelt- und TierschutzBildung und ForschungLokale Entwicklung und Wohnwesen020000040000060000080000010000001200000140000016000001800000Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003136

Am unteren Ende stehen Sportorganisationen mit einem mittleren jährlichen Budgetvon €10.750. Neben Sportorganisationen geben auch Organisationen aus dem Freizeitbereichsignifikant häufiger als andere an, mit einem geringen Jahresbudget haushaltenzu müssen (vgl. Tabelle 20). Insgesamt stellen die beiden Branchen zusammendie Hälfte der Organisationen mit einem Budget von bis zu €11.000. Auch in der Gruppemit einem jährlichen Budget zwischen €11.000 und €77.000 sind Sportorganisationenmit einem Viertel am relativ stärksten vertreten. Im dritten Quartil entfällt der relativgrößte Anteil auf Organisationen der Branche Soziale Dienste. Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften sind hier mit 13% über ihrem Gesamtanteil vertreten.Am relativ häufigsten können Soziale Dienste, Bildungs- und Forschungseinrichtungenund Organisationen aus dem Bereich Lokale Entwicklung und Wohnwesen ü-ber Budgets in der Größenordnung von über €363.372 verfügen. Insbesondere diebeiden letztgenannten Bereiche sind hier, verglichen mit ihrem Gesamtanteil, überproportionalvertreten (vgl. Tabelle 20).Tabelle 20:Jahresbudget nach Branchen (in EURO)BrancheGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Kultur 17 8,4% 13 10,4% 10 8,1% 13 10,9% 54 9,3%Sport 58 29,2% 32 25,2% 10 7,8% 0 ,0% 101 17,5%Freizeit 42 21,0% 11 8,7% 20 15,8% 11 9,1% 84 14,6%Bildung undForschung11 5,5% 10 7,9% 8 6,3% 17 14,0% 46 8,0%Gesundheit 20 9,9% 14 10,5% 11 8,7% 10 8,1% 54 9,4%Soziale Dienste 11 5,6% 21 16,4% 25 20,3% 27 21,6% 84 14,6%Umwelt- undTierschutz3 1,3% 4 3,0% 4 3,1% 7 5,3% 17 2,9%Lokale Entwicklung undWohnwesen6 2,9% 1 ,4% 4 3,0% 17 13,4% 27 4,6%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik7 3,7% 5 3,8% 6 5,1% 2 2,0% 21 3,7%Internationale Aktivitäten 7 3,6% 4 2,8% 5 3,6% 8 6,2% 23 4,0%Religionsgemeinschaften 6 2,8% 3 2,5% 6 5,2% 6 4,5% 21 3,6%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften12 6,1% 11 8,3% 16 12,9% 6 5,0% 45 7,8%Gesamt 200 100,0% 129 100,0% 124 100,0% 123 100,0% 577 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.1.2 Jahresbudget & RechtsformUnterschiede in der Budgetsituation werden auch nach den verschiedenen Rechtsformender Organisationen betrachtet deutlich (vgl. Tabelle 21): Vereine, die größteGruppe im Dritten Sektor, finden sich über ihrem Gesamtanteil in den beiden unterstenQuartilen. Im Median verfügten die befragten Vereine über ein Jahresbudget von€60.000. Genossenschaften, Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit, GemeinnützigeGmbHs und Fonds sind nach der eigenen Einschätzung dagegen überproportionalim obersten Quartil zu finden. Die jährlichen mittleren Budgets bei Genossenschaftenbetrugen €3.110.000, jene der Gemeinnützigen GmbHs €944.767, Fonds verfügten imMittel über €290.698 und Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit über €17.000.000.Es zeigt sich somit eine Trennlinie zwischen vereinsrechtlich verfassten Organisationendes Dritten Sektors und anderen Rechtsformen. Dahinter steht auch die unter-137

schiedliche Zielsetzung der Rechtsformen: Verfolgen Vereine vorrangig ideelle Zwecke,sind die anderen Rechtsformen stärker an ökonomischen Belangen orientiert.Tabelle 21:Jahresbudget nach Rechtsform (in EURO)RechtsformGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Genossenschaft 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 6 4,6% 6 1,1%Verein 130 97,5% 127 97,0% 122 90,6% 100 78,1% 478 90,9%Gemeinnützige GmbH 0 ,3% 0 ,0% 6 4,2% 9 7,2% 15 2,9%Versicherungsverein aufGegenseitigkeit1 ,4% 0 ,0% 0 ,0% 2 1,7% 3 ,5%Trägerlose Gesellschaft 0 ,3% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,4% 1 ,2%Andere Form 2 1,4% 3 2,1% 4 2,7% 5 3,9% 13 2,5%Stiftung 0 ,0% 1 ,9% 2 1,9% 2 1,5% 6 1,0%Fonds 0 ,0% 0 ,0% 1 ,7% 3 2,7% 4 ,8%Gesamt 133 100,0% 131 100,0% 134 100,0% 128 100,0% 526 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.1.3 Jahresbudget & GründungszeitraumUnterschiede in der Höhe des Budgets zeigen sich auch im Hinblick auf das Alter derOrganisation. Umso jünger Organisationen sind, desto eher verfügen sie über ein vergleichsweisegeringes Budget (vgl. Abbildung 21). Hier kommt bei Teilen der Organisationensicherlich zum Tragen, dass sich junge, relativ neu gegründete Organisationengenerell erst ihren Markt aufbauen müssen, ihren Platz in Konkurrenz mit anderenDrittsektoreinrichtungen oder auch Marktunternehmen schaffen müssen und in dieserPhase des Aufbaus mit einer vergleichsweise geringen MitarbeiterInnenzahl arbeiten(vgl. auch Kapitel 5 ‚Beschäftigung’). Sie müssen sich daneben häufig erst das nötigeKnow-how, wo und wie man beispielsweise zu Fördermitteln gelangt, aneignen.Abbildung 21:Mittleres Jahresbudget nach Gründungszeitraum1995 und später20.900Zwischen 1986 und 1994100.000Zwischen 1955 und 19851954 und früher100.000150.0000 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 200343% aller Organisationen in der Gruppe, die ein Jahresbudget von weniger als €11.000angeben, wurden im Jahr 1995 oder danach gegründet (vgl. Tabelle 22). Hingegenbefinden sich vergleichsweise geringe 13% der ‚jungen’ Organisationen im oberstenQuartil. Insgesamt liegt der Median des Jahresbudgets bei den Organisationen mit138

einer kurzen Tradition bei €20.900. Organisationen, die vor dem Jahr 1955 gegründetwurden, verfügten demgegenüber im Mittel über €150.000 Jahresbudget.Tabelle 22:Jahresbudget nach GründungszeitraumGründungseitramGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%1954 und früher 17 13,0% 30 23,2% 27 20,0% 40 31,5% 115 21,8%Zwischen 1955 und198527 20,3% 36 27,6% 37 27,7% 42 32,9% 142 27,1%Zwischen 1986 und199432 23,8% 31 23,5% 42 31,4% 28 22,2% 133 25,3%1995 und später 57 42,9% 34 25,8% 28 20,9% 17 13,3% 136 25,8%Gesamt 133 100,0% 131 100,0% 134 100,0% 128 100,0% 526 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.1.4 Jahresbudget & räumliches WirkungsfeldNeben der Branche, der Rechtsform und dem Alter der Organisation sind auch Unterschiedeim Hinblick auf das räumliche Wirkungsfeld festzuhalten. Lokal agierende Organisationen,wie etwa Sportorganisationen (vgl. Kapitel 3.3.2 ‚Räumliches Wirkungsfeld’),weisen tendenziell geringere Jahresbudgets auf als international und/oder nationalagierende Organisationen (vgl. Tabelle 75). International tätige Organisationen verfügennach ihren Angaben im Median über ein Jahresbudget von €400.000, nationalagierende um ein Viertel weniger, liegen damit aber noch deutlich über jenen, die ausschließlichlokal (€40.000) oder regional (€36.336) arbeiten.Abbildung 22: Mittleres Jahresbudget nach räumlichem Wirkungsfeld der Organisationenin EURONational + Lokal6000Wien + Lokal22500Region Wien36336Lokale Bezirksebene40000National100000Alle Ebenen115000National + WienInternational + NationalInternational + WienInternational + Lokal150000180000190000264000400000International0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003139

4.1.1.5 Jahresbudget & PositionierungNicht zuletzt wirkt sich die Positionierung im Verhältnis zu den anderen Sektoren, zuVerwaltung, Markt und Informellem Sektor, in der Budgethöhe aus. Befragte basisnaheOrganisationen weisen nach ihren Angaben ein mittleres Jahresbudget in der Höhevon €50.000 auf. Demgegenüber verfügen verwaltungsnahe Organisationen im Mittelüber €116.279 und privatwirtschaftsnahe Organisationen mit €250.000 im Mittel überdie vergleichsweise höchsten Budgets.Abbildung 23: Mittleres Jahresbudget nach Positionierung der Organisationenin EUROBasisnahe50000Staatsnahe116279250000Privatwirtschaftsnahe0 50000 100000 150000 200000 250000Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Differenziert nach den Quartilsgrenzen der Jahresbudgets heißt dies, dass knapp 82%im ersten Quartil auf basisnahe Organisationen entfällt (vgl. Tabelle 23). Im oberstenViertel finden sich hier ‚nur’ mehr gut 43% basisnahe Organisationen. Dagegen sindverwaltungsnahe mit 18,4% und privatwirtschaftsnahe Organisationen mit 37,9% überproportionalzur Grundgesamtheit vertreten.Tabelle 23:Jahresbudget nach Positionierung der OrganisationenPositionierungGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Verwaltungsnahe 6 4,5% 17 13,1% 14 10,8% 23 18,4% 60 11,6%Privatwirtschaftsnahe18 13,9% 20 15,6% 29 22,1% 48 37,9% 115 22,2%Basisnahe 107 81,6% 93 71,2% 88 67,0% 55 43,6% 343 66,1%Gesamt 132 100,0% 130 100,0% 132 100,0% 125 100,0% 519 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.1.6 ZusammenfassungZusammenfassend betrachtet, kann man anhand der hier befragten Organisationen imDritten Sektor ein durchwegs beträchtliches Finanzvolumen konstatieren. Beachtet140

man die Spannbreite der verfügbaren Mittel, so eröffnen sich erhebliche Differenzen,die von €200 bis zu €145.000.000 pro Jahr reichen. Es zeigt sich in der Erhebung,dass die jeweilige Budgethöhe differiert nach Branche, Rechtsform, Alter der Organisation,räumlichem Wirkungsfeld, aber auch der Positionierung der Initiativen, worin sichdie Heterogenität des Sektors ein weiteres Mal spiegelt. Auffallend ist, dass die Organisationender Branche Lokale Entwicklung und Wohnwesen über überdurchschnittlicheFinanzmittel verfügen, und dass sich eine Trennlinie zwischen vereinsrechtlichverfassten Organisationen des Dritten Sektors und anderen Rechtsformen zieht, diesich wiederum in der unterschiedlichen Zielsetzung dieser begründet: Verfolgen Vereinevorrangig ideelle Zwecke, sind die anderen Rechtsformen stärker an ökonomischenBelangen orientiert.Demgegenüber sind es basisnahe Organisationen und Vereine, allen voran der BrancheSport, die nach eigenen Angaben mit vergleichsweise geringeren Jahresbudgetshaushalten müssen. Weiters lässt sich feststellen, dass der Status der ‚Renommiertheit‘,aber auch die je angebotene Tätigkeit und die räumliche Reichweite der Leistungserbringungdas Finanzvolumen beeinflusst. ‚Junge‘ Organisationen, die sich erstbehaupten und zurechtfinden müssen, und solche, die im lokalen und regionalen Raumagieren, wirtschaften mit vergleichsweise weniger finanziellen Mitteln als ‚traditionsreichere‘und jene, die international tätig sind.4.1.2 Die Zusammensetzung der FinanzenDie durchschnittliche Zusammensetzung der Finanzierungsgrundlagen einer Dritt-SektorOrganisation in Wien besteht nach eigenen Angaben in unserer Stichprobe zugut einem Drittel aus Mitgliedsbeiträgen (vgl. Abbildung 24). Dass damit der relativgrößte Anteil im Budget auf Mitgliedsbeiträge entfällt, deutet auf die Mitgliederintensitätder Drittsektoreinrichtungen hin, verweist aber auch auf die Häufigkeit des Vereinsstatus(90,7% der Organisationen sind Vereine), der gemäß seiner Rechtsformdefinitionmitgliederorientiert organisiert ist und wo die Organisationen vorrangig die Anliegenihrer Mitglieder wahrnehmen 95 . Der zweitgrößte Anteil umfasst mit 27% Zuwendungender Öffentlichen Hand. Hierunter wurden keine Kostenersätze/Leistungsentgelte derÖffentlichen Hand für Dienstleistungen und Produkte subsummiert, welche allerdings,laut unseren Ergebnissen, mit 3,8%, einen geringen durchschnittlichen Anteil darstellen.Hier kann allerdings vermutet werden, dass die Differenzierung zwischen Zuwendungenund Leistungsvergaben seitens der Organisationen nicht immer trennscharferfolgte, so dass beide Kategorien im Folgenden zusammengefasst betrachtet werden.Gemeinsam stammen so durchschnittlich 31% eines Jahresbudgets in unserer Stichprobeaus öffentlichen Mitteln. Rund 18% stammen aus privaten Kostenersätzen, Eigenerlösenund zirka 13% werden über Spenden und SponsorInnengelder aufgebracht.95Details zur Rechtsform Verein vgl. Kapitel 3.2 ‚Rechtsformenhomogenität im Dritten Sektor in Wien’.141

Abbildung 24:Durchschnittlicher Finanzierungsmix34,962,95 3,7813,0618,13SonstigesKostenersätze öffentl. HandSpenden. SponsoringPriv. KostenersätzeÖffentl. ZuwendungenMitgliedsbeiträge27,11Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Im Vergleich zu vorliegenden Ergebnissen der NPO-Forschung 96 , seien dies österreichweiteUntersuchungen (vgl. Heitzmann 2001, S. 192ff) oder auch Ergebnisse desinternationalen Johns Hopkins Project (vgl. z.B. Priller/Zimmer 2001c, S. 209ff), zeigensich einige Differenzen, auch wenn die Daten jeweils nur bedingt vergleichbar sind, daim hier vorliegenden Fall der Dritte Sektor im Fokus stand, in welchem NPOs eineTeilmenge darstellen. In beiden Fällen werden die Anteile der öffentlichen Finanzierungsquellenmit 46% (Heitzmann) bzw. 40% (Johns Hopkins Project, 19 Länder-Durchschnitt für das Jahr 1995 97 ) deutlich höher eingeschätzt als unsere Ergebnissedies mit einem Anteil von 31% anzeigen. Insgesamt kann so für den Wiener DrittenSektor eine vergleichsweise geringere Staatszentrierung konstatiert werden, wennauch dies nach Branchen im unterschiedlichen Ausmaß gilt. Dies ist u.a. vor dem Hintergrundzu interpretieren, dass im Konzept des Dritten Sektors Genossenschaften,Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit u.ä. inkludiert sind, welche vergleichsweisestark marktorientiert sind und eine relativ geringere Abhängigkeit von öffentlichen Mittelnaufweisen als dies beispielsweise bei Vereinen des Sozialbereichs, welche häufigim Auftrag der Öffentlichen Hand tätig werden, der Fall ist 98 .Im Bereich der Spenden und des Sponsoring wird im internationalen Vergleich mit einemDurchschnittswert von 10,5% ein etwas geringerer Wert als für Wien ausgewiesen.Ebenfalls etwas geringer sind die Anteile nichtstaatlicher selbsterwirtschafteterMittel: Im Durchschnitt der 19 erfassten Länder entfallen auf diesen Finanzierungspos-969798Es bestehen keine vergleichbaren Ergebnisse der Dritt-Sektor-Forschung in Österreich.Umfasst die Länder Mexiko, Peru, Australien, Japan, Finnland, USA, Slowakei, Ungarn, Rumänien,Spanien, Irland, Belgien, Deutschland, Israel, Niederlande, Frankreich, Großbritannien, Tschechienund Österreich.Vgl. zur Branchendifferenzierung die folgenden Ausführungen dieses Kapitels.142

ten 49,4% 99 . Nach unseren Ergebnissen entfällt ein Anteil von 53% auf nichtstaatlicheKostenersätze und Mitgliedsbeiträge.4.1.2.1 MitgliedsbeiträgeDer Dritte Sektor weist eine beträchtliche Mitgliederintensität auf. Die hier befragten630 Organisationen haben zusammen genommen über 3,5 Millionen Mitglieder, wasein durchaus eindrucksvoller Beleg für ihre zivilgesellschaftliche Relevanz ist. Zugleichmuss aber auch von einem veränderten Mitgliederverhalten ausgegangen werden. Vordem Hintergrund der seit Jahren zu beobachtenden Erosion traditioneller sozialer Milieushaben „die großen sozialen Aggregate“ (Anheier 2002, S. 61), wie Parteien oderKirchen, anhaltende Probleme, ihre Mitglieder nicht zu verlieren. Demgegenüber stehenviele neue, relativ junge Vereine, die in den letzten beiden Jahrzehnten gegründetworden sind. Ein wesentlicher Grund für die unterschiedliche Mitgliederbindung dieserOrganisationstypen scheint der Umgang mit Abschieden in den Organisationen zusein. Organisationen, die in Struktur der Mitgliedschaft wie der Ehrenamtlichkeit auf‚Lebenslänglichkeit’ bauen, haben heute größere Nachwuchsschwierigkeiten als solche,die durch eine ‚Kultur des Abschiedes’ leben, d.h. konzeptionell vorsehen, dassdie Bindung an die Organisation nur eine befristete ist, und somit den tatsächlichenLebenszusammenhängen (die ja laut Beck patchworkartig sind) entgegenkommen (vgl.z.B. Schmid 1999a). Für die Zukunft sind die meisten Organisationen weitgehend optimistischund gehen von zumindest konstanten Mitgliederzahlen aus. Dem kommt insbesonderein jenen Organisationen, die sich wesentlich über Mitgliedsbeiträge finanzieren,eine nicht zuletzt wirtschaftlich und organisatorisch große Bedeutung zu. Mitgliedsbeiträgespielen im Durchschnitt aller Organisationen eine bedeutende Rolle fürdie Budgetzusammensetzung der Drittsektoreinrichtungen (vgl. Tabelle 76). Dies ergibtsich wesentlich durch die hohe Basisnähe der Organisationen. So kommen Mitgliedsbeiträgein basisnahen Organisationen mit einem Mittelwert von 41% bedeutsam höherzu liegen als in verwaltungsnahen Einrichtungen (19%) oder privatwirtschaftsnahenEinrichtungen (27%). Besonders hohe Anteile von Mitgliedsbeiträgen bestehen in derBranche Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften mit einen durchschnittlichenBudgetanteil von 68%. Einen ähnlich hohen Wert weisen die Befragten aus demSportbereich mit 64% aus. So gut wie keine Rolle spielen Mitgliedsbeiträge hingegenim Kulturbereich (durchschnittlich 7%).4.1.2.2 Öffentliche MittelDie Bedeutung öffentlicher Mittel (Förderungen und Leistungsvergaben) ist in denBranchen des Dritten Sektors höchst unterschiedlich. Hohe Anteile finden sich insbesonderein den Bereichen Soziale Dienste mit einem durchschnittlichen Finanzierungsanteilvon 57% und im Kulturbereich mit einem Anteil von 52% zentrale Finanzierungsbestandteile(vgl. Tabelle 77). Die jeweiligen Medianwerte kommen noch deutlich höherzu liegen: Bei 50% aller befragten Einrichtungen der Branche Soziale Dienste liegtder Anteil öffentlicher Mittel bei 70%, im Kulturbereich sind es 60%. In den befragten99Inkludiert sind Gebühren, Mitgliedsbeiträge und Entgelte. Vgl. Priller/Zimmer 2001c, S. 210.143

Organisationen des Bereichs Bildung und Forschung liegt der Anteil der öffentlichenHand noch bei 45% – in allen anderen Branchen betragen die öffentlichen Zuwendungenim Durchschnitt maximal 32%. Deutlich zeigen sich die Unterschiede dieser Finanzierungsquelleauch bei Betrachtung der Positionierung der Organisationen 100 . VerwaltungsnaheOrganisationen weisen einen durchschnittlichen Budgetanteil öffentlicherMittel von 60% auf, in der Hälfte der Befragten dieser Gruppe kommt der Anteil gar bei80% zu liegen. In basisnahen Einrichtungen liegt der durchschnittliche Anteil öffentlicherMittel hingegen bei 27% und im privatwirtschaftsnahen Bereich bei 25%.4.1.2.3 Private KostenersätzeDie Erwirtschaftung von privaten Erlösen durch die Erbringung von Dienstleistungenund/oder den marktlichem Verkauf von Produkten spielt entsprechend der Befragungsergebnisseüberproportional im Kulturbereich und in der Branche Lokale Entwicklungund Wohnwesen 101 eine Rolle (vgl. Tabelle 78). Bei ersteren beträgt dieser Budgetpostendurchschnittlich 34%, bei letzteren liegt der Mittelwert bei 46%. Entsprechend wiederumdie Verteilung betreffend der Positionierung: Liegt in den befragten privatwirtschaftsnahenOrganisationen der Anteil von privaten Kostenersätzen bei 36%, so spieltendiese weder in verwaltungsnahen Organisationen (5%) noch in basisnahen Organisationen(14%) eine gewichtige Rolle.4.1.2.4 Spenden und SponsoringIm Durchschnitt aller Organisationen liegt der Anteil von Spenden und SponsorInnenmittelnbei 13% des Budgets (vgl. Tabelle 79). Nennenswerte Anteile nimmt dieserBudgetposten nach eigenen Angaben der Befragten in der Branche Religion mit einemDurchschnitt von 39%, im Bereich Internationale Aktivitäten (29%) und im Gesundheitsbereichmit 25% ein. Im ‚Umwelt- und Tierschutz‘ entfällt durchschnittlich immerhinnoch ein Fünftel auf Spenden und Sponsorgelder. Die Bedeutung von Spenden ist imBereich basisnaher Organisationen etwas größer als in den anderen Bereichen. 1024.1.2.5 ZeitspendenNicht berücksichtigt ist hier jeweils der Wert der ehrenamtlich geleisteten Arbeit 103 .Würde dieser Wert miteinbezogen, stiege die wirtschaftliche Bedeutung des Sektorsdeutlich an. Legt man für jede/n Ehrenamtliche/n exemplarisch die Arbeitskosten 104 pro100 Vgl. Kapitel 3.3.4 ‚Gesellschaftliche Positionierung und Ausrichtung der Organisationen im DrittenSektor’.101 Zu finden sind hier beispielsweise die Wohnbaugenossenschaften.102 Durchschnittlicher Anteil in basisnahen Organisationen: 16%, privatwirtschaftsnahen Organisationen:7%, verwaltungsnahen Organisationen 10%103 Wie auch der Wert unbezahlt geleisteter Überstunden (vgl. dazu Kapitel 5.3 ‚Merkmale bezahlter Beschäftigter’und Kapitel 5.5 ‚Arbeitsrecht, Vertraglichkeiten und Entlohnung’).104 Arbeitskosten sind die von den ArbeitgeberInnen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von Arbeitskräftengetragenen Aufwendungen. Sie enthalten ArbeitnehmerInnenentgelte, bestehend aus144

unselbstständig Beschäftigtem des Dienstleistungsbereichs 105 zu Grunde, die im Jahr2000 bei €35.052 jährlich lagen, würde sich das Gesamtbudget der hier erfassten Organisationencirca verdoppeln und über einer Milliarde EURO liegen. Wie im Abschnitt‚Beschäftigung’ gezeigt sein wird, gibt es auch hier Unterschiede zwischen Organisationen,die ehrenamtsintensiv sind, und solchen, die eine Arbeit mit Ehrenamtlichen ablehnen.Da diese Stunden in den wenigsten Organisationen dokumentiert sind, war esnicht möglich, hier eine Berechnung anzustellen. Dennoch gilt es die ‚wirtschaftliche‘Relevanz dieser Ressource ins Bewusstsein zu bringen.4.1.2.6 ZusammenfassungWie gezeigt wurde, weichen die Ergebnisse dieser Studie unter Anbetracht des erweitertenOrganisationsspektrums von den Resultaten der im NPO-Ansatz durchgeführtenForschungen etwas ab. Insbesondere was die Staatszentrierung der Finanzierung derInitiativen betrifft, gestaltet sich diese geringer. So beträgt das Ausmaß öffentlicherFinanzierung nicht 40%, wie in NPO-Studien bemessen, sondern rund 30%. Es wurdedarauf hingewiesen, dass es hier allerdings erhebliche Differenzen hinsichtlich derMerkmalsausprägungen Branche und Positionierung der Organisationen gibt.Die Ergebnisse, differenziert nach Branchenzugehörigkeit, zeigen unterschiedlich dominierendeFinanzierungsstrukturen. Die relativ größte Gruppe ist jene, die eine starkeOrientierung an Mitgliedsbeiträgen und Spenden aufweist. Dazu zählen der Sport,Freizeitorganisationen, Nichtberufliche Interessenvertretungen und Politik, WirtschaftsundBerufsverbände und Gewerkschaften sowie Religionsgemeinschaften. Bei letzterenkommt ein besonders hoher Spendenanteil zum Tragen. Daneben stehen jeneBereiche, die sich primär durch finanzielle Mittel der Öffentlichen Hand finanzieren.Das betrifft zum einen das gesamte Spektrum sozialer Dienstleistungen. Relativ starkan öffentliche Zuwendungen sind auch Kultureinrichtungen gebunden – im Vergleichzu Deutschland etwa stellt dies ein abweichendes Ergebnis dar: In deutschen Kultureinrichtungenwird der größte Teil der Finanzen selbst erwirtschaftet (vgl. Priller/Zimmer2001c, S. 213). Im ‚Kulturland Österreich’ trägt hingegen die ÖffentlicheHand maßgeblich zur finanziellen Basis von Einrichtungen in diesem Bereich – wennauch nicht im selben Umfang wie bei Kultureinrichtungen des Zweiten Sektors 106 – bei.Neben Sozialen Diensten und Kultureinrichtungen befindet sich die Branche ‚Bildungund Forschung’ ebenfalls in dieser Gruppe. Nichtstaatlich erwirtschaftete Mittel dominierenim Bereich Lokale Entwicklung und Wohnwesen. In der Branche Umwelt undTierschutz sind Mitgliedsbeiträge und öffentliche Zuwendungen in ungefähr derselbenGrößenordnung die wesentlichen Finanzierungsquellen. Befragte der Gruppe Internati-Bruttolöhnen und –gehältern in Form von Geld- und Sachleistungen, Sozialbeiträge der ArbeitgeberInnen,Kosten der Berufsausbildung (ohne Kosten für Lehrlinge), Steuern (oder Abgaben), die auf derLohn- und Gehaltssumme oder der Beschäftigtenzahl basieren und als Arbeitskosten zu werten sind,und sonstige Aufwendungen.105 Nicht inkludiert sind die Wirtschaftsklassen Unterricht, Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen sowiedie Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen.106 Z.B. Staatsoper, Burgtheater.145

onale Aktivitäten finanzieren sich schließlich wesentlich durch Anteile von Spendenund öffentlichen Zuwendungen.Tabelle 24:Bedeutung verschiedener Finanzierungsanteile nach Branchen(durchschnittlicher Budgetanteil in Prozent)MitgliedsbeitragsorientiertSport 64,4Freizeit 46,3Gesundheit 31,6Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 42,3Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 67,8SpendenorientiertReligionsgemeinschaften 38,6Orientierung an öffentliche MittelnKultur 45,1Bildung und Forschung 39,6Soziale Dienste 49,8Orientierung an privaten KostenersätzenLokale Entwicklung und Wohnwesen 45,6Orientierung an Mitgliedsbeiträgen und öffentlichen MittelnUmwelt- und Tierschutz 26,4/25,2Orientierung an Spenden und öffentlichen MittelnInternationale Aktivitäten 29,5/27,1Zuordnung entlang der jeweils relativ bedeutensten Budgetkomponente (in Prozent des Gesamtbudgets)Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Den Ergebnissen zufolge lassen sich markante Unterschiede der Einnahmenzusammensetzunghinsichtlich der Positionierung der Organisationen feststellen. So liegenverwaltungsnahe Organisationen mit einem 56%igen Anteil an öffentlichen Geldernweit vor basisnahen (26%) und privatwirtschaftsnahen (15%). Analog dazu gestaltensich die Ausmaße der Mitgliedsbeiträge: Hier bilden verwaltungsnahe Organisationenmit einem 19%igen Anteil das Schlusslicht, während basisnahe mit 41% vor privatwirtschaftsnahenmit 27% liegen. Und auch hinsichtlich des Spendenvolumens sind esbasisnahe Organisationen, die das größte Kontingent erkennen lassen. Hinsichtlichprivater Kostenersätze sind die privatwirtschaftsnahen mit 36% an der Spitze. Kontrastierenddazu liegen die basisnahen im Mittelfeld mit 14%. Die verwaltungsnahen weisenmit 5% einen auffallend geringen Anteil an privaten Kostenersätzen auf.Unter Einbeziehung der Ergebnisse aus den ExpertInnengesprächen kann man in Anbetrachtdes Finanzierungsmixes im Dritten Sektor idealtypisch 107 vier Modelltypendifferenzieren, die sich in Erweiterung des in Konturen des Dritten Sektors angezeigtenFinanzierungsmix auch hier geltend machen lassen 108 .• Modell der öffentlichen Finanzierung: externe staatliche Förderungen mit dementsprechendenRechenschaftslegungen• Marktmodell mit KundInnencharakter: zusätzlich oder ausschließlich budgetäreMittel aus Dienstleistungen der Organisationen107 Mischtypen können sich dennoch daraus bilden, z.B. solche, die sowohl partnerschaftlich als auchöffentlich organisiert sind.108Vgl. Birkhölzer 2000, S. 85.146

• Partnerschaftsmodell: Spenden und Zuwendungen aus normativen Beweggründen,die bis zur Grundsicherung der Organisation reichen können• Kammermodell 109 : Zusätzliche Finanzierungsquellen aus Wahlgruppenförderung –so werden Gewerkschaften z.B. auch aus Mitteln der Arbeiterkammer(fraktionen),Initiativen der Wirtschaft aus Mitteln der Wirtschaftskammer gefördert.In Hinblick auf die gezeigten Unterschiede kann jedenfalls konstatiert werden, dassnicht alle Organisationen des Dritten Sektors durch die eingangs skizzierte Veränderungsdynamikim Öffentlichen Sektor gleichermaßen betroffen sind. Jene befragtenEinrichtungen, die im Vorfeld des Staates agieren und insbesondere jene, welche derBranche Soziale Dienste (57% durchschnittlicher Anteil an öffentlichen Geldern) undKultur (Durchschnittsanteil von 52% Anteil öffentlicher Gelder) sowie Bildung und Forschung(45% durchschnittlicher Anteil öffentlicher Mittel) zuzuzählen sind, weisen einerelative hohe Abhängigkeit von öffentlichen Mitteln auf (Modell der öffentlichen Finanzierung).Insgesamt lässt sich, nimmt man als Richtwert einen mindestens50%igen Budgetanteil öffentlicher Mittel, ca. ein Drittel der Drittsektororganisationenunter diesem Fördermodell subsummieren.Jene Initiativen, die sich zum größten Teil über private Zuwendungen finanzieren undgeringere Anteile an öffentlichen Mitteln besitzen respektive privatwirtschaftsnahe agieren,können dem Marktmodell zugerechnet werden. Sie stellen zugleich die kleinsteGruppe im Dritten Sektor dar. In knapp 17% der befragten Organisationen werdenmindestens 50% der Budgetmittel in dieser Art und Weise aufgebracht. Branchenspezifischbetrachtet, trifft die Finanzierung primär über private Kostenersätze lediglich fürdie befragten Organisationen einer Branche des gesamten Dritten Sektors, nämlichLokale Entwicklung und Wohnwesen, in höherem Ausmaß zu (durchschnittlicher Budgetanteilprivater Kostenersätze in der Höhe von 45,6%).Jene Organisationen, die sich zu großen Anteilen über Mitgliedsbeiträge und Spendenfinanzieren (Partnerschaftsmodell), sind demgegenüber an das Bewusstsein undBedarfsempfinden in der Bevölkerung bzw. ihrer Mitglieder gebunden. Sie stellen miteinem Anteil von nahezu der Hälfte aller Organisationen die größte Gruppe im DrittenSektor in Wien. Besondere Bedeutung haben diese beiden Finanzierungsarten beispielsweisebei den RespondentInnen der Branche Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften (durchschnittlicher Anteil von Mitgliedsbeiträgen in der Höhe vonknapp 68%) oder im Sportbereich (Durchschnittswert Mitgliedsbeiträge knapp 65%).Spenden- und SponsorInnengelder spielen wiederum die vergleichsweise größte Rollebei den Befragten des Religionsbereichs (durchschnittlicher Budgetanteil von 39%).109 Eine Quantifizierung ist für diesen Typ im Rahmen der vorliegenden Ergebnisse – im Gegensatz zuden drei anderen Typen – nicht möglich.147

4.1.3 Ausgabenverteilung der Einrichtungen im DrittenSektorIm Rahmen unserer Erhebung von Drittsektororganisationen wurde die prozentuelleVerteilung der Ausgaben auf Sach- und Personalkosten abgefragt. Im Ergebnis zeigtsich, dass die Befragten im Durchschnitt aller Organisationen 34% für Personal ausgeben.Das bedeutet, dass die häufig angenommene These, dass Drittsektoreinrichtungenvorrangig personalkostenintensiv sind – so gibt beispielsweise Heitzmann (2001,S. 191) für den NPO-Bereich einen Wert von 56% für Personalkosten an –, gesamtbetrachtet nicht zutrifft. Nach Branchen differenziert, zeigt sich, dass die Bereiche Bildungund Forschung, Soziale Dienste und Lokale Entwicklung und Wohnwesen amrelativ stärksten personalkostenintensiv sind: Hier liegen die durchschnittlichen Personalausgabenbei 50% und mehr (vgl. Tabelle 81 und Abbildung 25). Die Medianwertekommen noch höher zu liegen; so geben beispielsweise 50% der SozialenDienstleistungsanbieterInnen mindestens 70% für Personal aus.Abbildung 25:Durchschnittliche Personalausgaben nach BranchenSportFreizeitInternationale AktivitätenGesundheitReligionsgemeinschaftenKulturWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikUmwelt- und TierschutzLokale Entwicklung und WohnwesenBildung und ForschungSoziale Dienste1025262834363637405055570 10 20 30 40 50 60ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Demgegenüber sind die Bereiche Sport, Freizeit, Gesundheit und Internationale Aktivitätenwenig personalkostenintensiv, wobei hier – wie in Kapitel 5.1 ‚Quantität der bezahltenund ehrenamtlichen Beschäftigung’ gezeigt wird – ein relativ großer Anteil ehrenamtlicherMitarbeiterInnen tätig ist. Dies trifft auch auf basisnahe Organisationen zu,welche nach ihren Angaben durchschnittlich 28% ihres Budgets für Personal ausgeben.Verwaltungsnahe und privatwirtschaftsnahe Einrichtungen weisen hingegen mit47% und 43% deutlich höhere Anteile an Personalkosten auf.148

4.1.4 Gendering Budgets im Dritten SektorIm Rahmen der finanziellen Strukturen von Einrichtungen des Dritten Sektors in Wieninteressierte uns, ob Genderaspekte in Budgetfragen berücksichtigt werden. Das Budgeteiner Organisation reflektiert die Prioritäten der Organisation in sozialer, gesellschaftlicherund wirtschaftlicher Hinsicht und somit auch die Prioritäten in Bezug aufGeschlecht und Gleichstellungspolitik.Dabei zeigt sich, dass der überwiegende Teil der befragten Einrichtungen, nämlichannähernd drei Viertel, keine Genderaspekte bei Budgetfragen berücksichtigt.Abbildung 26:Berücksichtigung von Genderaspekten bei Budgetfragenk.A./w.n.4,2JaNein22,773,10,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Bei jenen gut 22% befragten Einrichtungen, die Genderaspekte berücksichtigen, sinddie Bereiche Soziale Dienste, Bildung und Forschung und Kultur am relativ stärkstenvertreten, wobei die Befragten aus dem Bildungs- und Forschungsbereich überproportionalhäufig in dieser Gruppe vertreten sind (vgl. Tabelle 82). Deutlich ist des weiteren,dass verwaltungsnahe Organisationen ein diesbezüglich signifikant höheres Bewusstseinhaben als andere: Fast die Hälfte der befragten verwaltungsnahen Organisationengab an, Genderaspekte bei Budgetfragen zu berücksichtigen, bei privatwirtschaftsnahenEinrichtungen trifft dies ‚nur’ mehr auf 13,5% zu.Interessant ist nicht zuletzt, dass zwischen der Berücksichtigung von Genderaspektenund der Budgethöhe ein signifikanter Zusammenhang besteht (vgl. Tabelle 25). Umsohöher das jährliche Budget 110 , desto größer der Anteil von Organisationen, die sich mitGenderfragen im Rahmen des Budgets auseinandersetzen.110 Zugrunde liegt das Jahresbudget 2002.149

Tabelle 25:Berücksichtigung von Genderaspekten bei Budgetfragen nach Jahresbudget2002Berücksichtigung Genderapektebei BudgetfragenGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Ja 26 15,5% 23 20,5% 28 25,5% 43 37,8% 120 23,9%Nein 140 84,5% 90 79,5% 83 74,5% 71 62,2% 384 76,1%Gesamt 166 100,0% 114 100,0% 112 100,0% 114 100,0% 504 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.1.5 Finanzierungsentwicklung im Dritten Sektor in WienDie Entwicklung der finanziellen Grundlagen der Einrichtungen im Dritten Sektor isteines der Themen der Diskussionen zu diesem Bereich, und dies insbesondere imZusammenhang mit Unterstützungen und Förderungen der öffentlichen Hand. ImRahmen von Interviews (vgl. Wetzel 2003, S. 4) wurde immer wieder darauf hingewiesen,dass sich Drittsektororganisationen in finanziell relativ schwierigen Situationenbefinden, dass nicht zuletzt aktuelle Einsparungen im Öffentlichen Sektor zu Kürzungenbei den staatlichen Unterstützungen für den Dritten Sektor führen. Zum Tragenkommt in vorliegendem Zusammenhang auch, dass die Anzahl von Organisationen imDritten Sektor, die um öffentliche Unterstützungen ansuchen, im zeitlichen Verlauf zugenommenhat.Vor diesem Hintergrund zeigt sich ein etwas überraschendes Ergebnis im Rahmen dertelefonischen Befragung: Bei der relativen Mehrheit der befragten Organisationen,41,6%, hat das Finanzvolumen in den letzten drei Jahren zugenommen. Aus den Ergebnissengeht jedoch nicht hervor, ob hier etwaige Rückgänge öffentlicher Zuwendungendurch andere Finanzierungsquellen ersetzt werden konnten. Ein Wachstumdes Dritten Sektors durch vermehrte Auslagerungen ehemals öffentlicher Aufgabenoder der Einführung neuer Förderprogramme (bspw. Behindertenmilliarde) führt – zumindestin Teilen des Dritten Sektors – zu einer Ausweitung der Angebote und Aktivitäten.Wesentlich begründet sich eine positive Finanzentwicklung hier aber auch in einersteigenden Mitgliederentwicklung, was gerade in den basisnahen Organisationen vonhoher Bedeutung ist. In anderen Organisationen sind wiederum sinkende Mitgliederzahlen,gemeinsam mit der Entwicklung der Förderungen durch die Öffentliche Hand,wesentlich für stagnierende oder sinkende Finanzvolumen verantwortlich. Internationalwird jedenfalls ein Trend in Richtung weniger Staat und mehr Markt in der Finanzierungfestgehalten (vgl. Salamon 2001, S. 49). In den hier befragten Organisationen verzeichnetenknapp 60% in den letzten drei Jahren konstante (37,8%) oder rückgängigeFinanzvolumen (21%). Zu beachten ist dabei, dass sich hier nach Branchen differenziertkeine statistisch signifikanten Unterschiede zeigen. Am relativ deutlichsten überdem Gesamtwert liegen die Einrichtungen der Branchen Kultur und Internationale Aktivitäten,wo jeweils annähernd jede dritte Organisation Rückgänge zu verzeichnen hatte.111 Allerdings verzeichneten in letzterer Branche jeweils ebenso viele konstante oder111 Kultur: 30%, Internationale Aktivitäten: 32%.150

steigende Finanzvolumen. Und auch für den Kulturbereich sind die Ergebnisse zu differenzieren:Hier gaben die relative Mehrheit (knapp 42%) der Befragten an, eine konstanteFinanzentwicklung aufzuweisen, und 28,3% konnten Zuwächse verzeichnen.Verwaltungsnahe Organisationen geben mit 10% deutlich seltener an, von finanziellenReduktionen betroffen gewesen zu sein, als Organisationen, die sich näher am Marktoder dem Informellen Sektor positionieren (vgl. Tabelle 26).Tabelle 26:Entwicklung des Finanzvolumens nach Positionierung der DrittsektororganisationenEntwicklung FinanzvolumenQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003PositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Zugenommen 29 42,4% 60 45,7% 151 40,2% 240 41,7%Konstant 32 47,5% 50 38,3% 135 35,9% 217 37,8%Gesunken 7 10,1% 21 16,0% 90 23,9% 118 20,5%Gesamt 68 100,0% 131 100,0% 376 100,0% 575 100,0%Auch sind Organisationen, welche Leistungen erbringen, die von den anderen Sektorennicht angeboten werden (Leistungspioniere), seltener von Reduktionen betroffengewesen als beispielsweise ergänzende/konkurrierende Leistungsanbieter (vgl.Tabelle 27). Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass Organisationen, die sich klar positionierenund Leistungen anbieten, die von den konkurrierenden Sektoren nicht odergegebenenfalls nicht mehr angeboten werden – wollte man etwa der These vom staatlichenRückzug bei der Leistungserbringung folgen – bessere finanzielle Rahmenbedingungenvorfinden.Tabelle 27:Entwicklung des Finanzvolumens nach Ausrichtung der LeistungserbringungAusrichtung derLeistungserbringungEntwicklung FinanzvolumenZugenommen Konstant Gesunken GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Leistungspionier 149 61,6% 145 65,9% 59 49,3% 353 60,7%Ergänzender/konkurrierenderLeistungserbringer50 20,7% 45 20,2% 33 27,5% 128 21,9%Sowohl als auch 42 17,5% 27 12,3% 17 14,5% 87 14,9%Weder noch 0 ,1% 4 1,6% 10 8,7% 14 2,5%Gesamt 242 100,0% 220 100,0% 120 100,0% 582 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Begründet wird die Rückläufigkeit des Finanzvolumens überwiegend in zurückgehendenSubventionen (38% der Antworten) (vgl. Tabelle 83). Weitere 28% der Antwortenentfielen auf die negative Mitgliederentwicklung als Hintergrund der Finanzentwicklung.Zunahmen im Finanzvolumen werden ebenfalls mehrheitlich auf – allerdings positive –Mitgliederentwicklungen 112 und auf eine Ausweitung der Leistungsangebote und Aktivi-112 Siehe Mitgliedsbeiträge.151

täten zurückgeführt. Gut 15% nannten Öffentlichkeits- und Lobbyarbeit als Begründung.4.1.5.1 ZusammenfassungZusammenfassend betrachtet sind die Ergebnisse – zumindest betreffend der Makroperspektive– der Finanzierungsentwicklung im Verlauf der Jahre 2000/01/02 differenziertzu betrachten. Während aus den Gesprächen in den Organisationen die finanzielleLage angesichts wahrgenommener Einsparungsmaßnahmen im Öffentlichen Sektortendenziell negativ dargestellt wurde und die eingangs diskutierten Befürchtungen unterstreichen,weisen die erhobenen Zahlen eine Zunahme des Finanzierungsvolumensbei 41,6% der Organisationen im Dritten Sektor nach. Dies wird von den ExpertInnenmit dem Wachstum des Dritten Sektors insgesamt in Verbindung gebracht, der sichwesentlich durch die Auslagerungen öffentlicher Dienstleistungen (Stichwort: Liberalisierung)speist 113 (vgl. 8:25), aber auch mit neuen Förderprogrammen, wie z.B. derBehindertenmilliarde im Jahr 2001, begründet. Letzteres spiegelt sich auch in der telefonischenBefragung wieder: Von den 16 erfassten Organisationen mit dem Haupttätigkeitsfeld‚Behinderte‘ verzeichneten 13 steigende Finanzvolumen.Die Begründung für die jeweilige Entwicklung wird, wie erwähnt, vor allem in der Mitgliederentwicklungbzw. Mitgliedsbeitragsentwicklung, der Ausweitung von Angebotenim Falle steigender Finanzvolumen und in der Subventionsentwicklung gesehen. Letztereswird als häufigster Grund bei sinkenden Finanzvolumen angegeben. In der Literatur(vgl. Salamon 2001, S. 49) wird auf eine Hinwendung zur contract culture hingewiesen.Die vermehrte Tendenz zu Leistungsverträgen hat, so die Aussagen in ExpertInneninterviews,u.a. die Konsequenz einer verstärkten Konkurrenz – zwischen Organisationendes Dritten Sektors, aber zunehmend auch hin zu Organisationen des Marktsektorszur Folge. Diesbezüglich bestehen Befürchtungen, dass Drittsektororganisationenkünftig einer Vermarktlichung unterliegen werden, sofern sie erfolgreich sein wollen.Eine heikle Entwicklung, die in den Gesprächen exemplifiziert wurde: „Also, Ausschreibungist grundsätzlich gut. Nur, zu Dumpingpreisen und Auswahl des günstigenAnbieters, das ist nicht o.k. Die Ausschreibung ist wirklich brutal geworden. Da steht‚Welcher Verein kann das erzeugen?’ Früher war z.B. bei der Behindertenwerkstatt, dieKleidung für das Krankenhaus entsorgt und besorgt hat, so und so viel Stück pro Tagfestgesetzt. Jetzt ist EU-weit eine neue Ausschreibung erfolgt, und die Stückauflagenzahl,die gefordert wurde, konnte die Werkstatt nicht mehr erbringen. Jetzt ist das allesan einen nicht gemeinnützigen Verein nach Deutschland abgewandert. Auch die Reinigungder Krankenhauswäsche – Gesamtausschreibung und weg von der Behindertenwerkstätte.Die sind vielleicht ein wenig teurer, aber sie haben ja noch einen sozialenZweck, die Behinderten haben dort eine Aufwertung, einen Job. Und da frag ichmich schon nach der Einflussnahme der Lokalpolitiker oft. Das Konkurrenzverbot wirdpermanent gebrochen. Es gilt das Bestpreisprinzip.“ (6:10). Auch die Abschaffung derWerkprämie mit der BeinstG-Novelle, die Produkte geschützter Werkstätten letztend-113 Z.B. die Zivildienstnovelle 2000/2001 brachte die Zivildienstverwaltungsstelle hervor.152

lich mit einem Schlag um 15 Prozent verteuert, schafft für diese Betriebe konkreteSchwierigkeiten 114 .Es wird im Zusammenhang mit dieser dynamischen finanziellen Entwicklung im DrittenSektor von GewinnerInnen und VerliererInnen gesprochen: „Der Überbau hat nichtmehr das Geld und will das auch nicht mehr in die Hand nehmen. Und so sagt man,tuts was wollts, regelts euch das selber, ich kann nicht mehr. Der Staat zieht sich zurück.Dass dann die Schwachen eher überbleiben, ja, aber das haben wir in der ganzenEvolution. Das ist jetzt eine ideologische Frage. Ich sage aus Überzeugung, wenner nicht überleben kann, dann ist es mir lieber, er geht ein, als wir zerren ihn auf Kostenaller Ewigkeiten nach.“(5:15) ‚GewinnerInnen’ zeichnen sich dadurch aus, dass siedurch eine erhöhte Flexibilität alternative Mittel abseits von Subventionen lukrierenkönnen. Sie haben eine positive Mitgliederentwicklung, reagieren auf Auslagerungendes Öffentlichen Sektors, positionieren ihre Leistungen klar am Markt und betreibenÖffentlichkeitsarbeit und Lobbying. ‚VerliererInnen’ sind jene, die all diese Eigenschaftennicht aufweisen können oder wollen. Das Finanzvolumen im Dritten Sektor ist eingroßes und vermutlich auch ein wachsendes, seine Aufteilung jedoch ein höchst unterschiedliches.Auffallend ist nicht zuletzt, dass es hinsichtlich der Branchen in der Finanzierungsentwicklungkeine quantitativ signifikanten Differenzen gibt. Von den GesprächspartnerInnenwerden solche dennoch wahrgenommen und in den qualitativen Interviews mitpolitisch definierten Bedarfen begründet. „Ich führs halt ein bisschen drauf zurück – ah– [...] dass die halt jetzt versuchen, ein bisschen zu sparen, was ich jetzt aber eher [...]als a bissl eine Ausrede seh. Kulturförderungen selber werden ja auch immer weniger.Ich weiß nicht, das ist schwierig. Ich mein, man könnt natürlich sagen, der xxx (Politiker)mag nicht anders, aber ich glaub, so leicht ist es auch nicht. Ich glaub, dass sicheinfach die Prioritäten da ändern jetzt, auch, auch – also einfach bei den regierendenLeuten, dass [...] die fokussieren halt jetzt irgendwie, den, den, den kleinen Mann inirgendeiner Form zu befriedigen und, wenn man das jetzt sagen soll so, ich mein, ichmag den Ausdruck ‚kleiner Mann’ nicht, aber [...] wir wissen alle was, was Regierendedrunter verstehen – ah – ich denk mir halt, die versuchen halt jetzt möglichst [...] alsoStadt Wien zumindest versucht jetzt halt irgendwie, das Loch, was, was Schwarz-Blauhinterlässt, in den sozialen Bereichen [...] Arbeitslosengeld [...]hilfe oder Notstandshilfefällt weg, oder Krankengeld und solche Sachen, überall wird halt den, den wenig verdienendenMenschen etwas genommen, oder es wird halt immer unsicherer, und ichglaub, dass die Stadt Wien halt versucht, da halt irgendwelche Zuckerln auszustreuen,indem sie halt, was weiß ich, Radlwege baut oder, keine Ahnung, so Lächerlichkeitenmacht – und wo kann mans am besten abzocken? Bei Kultur, für die, wenn schlechteZeiten sind, eh kein Mensch Geld hat, und wo eh nicht viele Leute ins Theater gehenund solche Sachen. Also das ist schon, ich glaub, das ist schon sehr taktisch überlegt,und ich glaub, dass das einfach Wahlinteressen sind in Wirklichkeit“ (17:17). Auf diehierin vermutete Taktik wird im Laufe des Berichtes noch näher eingegangen, denn,wie noch gezeigt wird, handelt es sich hier um keine Einzelwahrnehmung.114 Vgl. dazu auch Badelt/Horak/Schmid/Mayrhofer/Fürnschuss/Nowak-Tran 2002.153

4.1.6 Herausforderungen für die Analyse der Finanzierung imDritten SektorWie in der Erhebung ersichtlich wurde, weist der Dritte Sektor in Wien ein beachtlichesFinanzvolumen auf. Im Jahr 2002 betrug allein das Finanzierungsvolumen der von unsbefragten Organisationen nach ihren Angaben eine Summe von €634.446.730. DieSpannbreite ist jedoch eine beachtliche und reicht von €200 bis €145.000.000, worinsich abermals die Heterogenität des Dritten Sektors in Wien zeigt, die für die nachfolgendenAnalysen wie auch für die Formulierung der Handlungsbedarfe einen differenziertenZugang erfordert.So lässt sich analog zu den vier Finanzierungsmodelltypen festhalten (vgl. Kapitel4.1.2.6 ‚Zusammenfassung’), dass Organisationen, die dem Modell der öffentlichenFinanzierung zuordenbar sind, von der eingangs skizzierten Veränderungsdynamik imÖffentlichen Sektor besonders betroffen sein müssten. Interessant ist jedoch, dassetwa die hierunter mehrheitlich zu zählenden ‚verwaltungsnahen’ Initiativen eine relativstabile Finanzierungsentwicklung aufweisen. Sie weisen einen durchschnittlichen Budgetanteilvon 61% an öffentlichen Geldern auf und sind mit 10% deutlich seltener vonfinanziellen Restriktionen betroffen als markt- (16%) und basisnahe (23,9%) Organisationen.Als ein Grund für die Stabilität der ‚verwaltungsnahen’ Organisationen könnentraditionell langfristige Verträge in Wien, insbes. von der MA 12, aber auch von AMSund BSB angenommen werden. Insgesamt wirken die angesprochenen Umgestaltungennicht zuletzt beschäftigungsverändernd. In der Literatur wird angezeigt, je höherder Finanzierungsanteil öffentlicher Mittel ist, desto mehr Erwerbsarbeitsplätze sindvorhanden (vgl. Betzelt/Bauer 2000, S.12). Es wird der Frage nach den Zusammenhängenzwischen Finanzierungs- und Beschäftigungsstrukturen in Wien noch genaunachzugehen sein (vgl. Kapitel 4.2.2.2 ‚Finanzierungsstrukturen und Beschäftigung’).Dem gegenüber steht, dass knapp 42% der Organisationen des Dritten Sektors inWien einen Zuwachs an finanziellen Mitteln im Jahr 2002 verzeichnen konnten. In derGruppen der privatwirtschaftsnahen und basisnahen Organisationen weisen die Ergebnisseder Befragung hier ein geringfügiges Übergewicht aus. Diese beiden Organisationstypenfinanzieren sich im Wesentlichen über das Marktmodell, also überDienstleistungserbringung, sowie über das Partnerschaftsmodell, also vorwiegendüber Mitgliedsbeiträge und Spenden. Als Gründe für diese positive Entwicklung nennenprivatwirtschaftsnahe Organisationen in der relativen Mehrheit der befragten Fälle dieAusweitung der Leistungen (37%) und eine positive Mitgliederentwicklung (knapp25%). Beide Gründe stehen auch bei den basisnahen Organisationen mit gestiegenemFinanzvolumen an vorderer Stelle. Allerdings verkehrt sich hier die Rangfolge der beidenAspekte: Knapp 38% nennen eine positive Mitgliederentwicklung als ausschlaggebendund knapp 25% die Ausweitung der Leistungen. Es kann angenommen werden,dass diese Organisationen ihre Angebote den Bedarfen der Zielgruppe gemäß positioniertsowie rechtzeitig auf die Auslagerungstendenzen des Öffentlichen Sektors reagierthaben. Erinnert sei in diesem Zusammenhang auch, dass sich derzeit 23% derbefragten Organisationen als privatwirtschaftsnahe einstufen. Es wird zu beobachtensein, wie sich diese Positionierungen in den nächsten Jahren entwickeln. Salamon(2001, S. 54), einer der renommiertesten NPO-Forscher, prognostiziert in diesem Zu-154

sammenhang, dass sich NPOs und somit weite Teile des Dritten Sektors, „inzwischenan die umfänglichen Unterstützungsleistungen der öffentlichen Hand gewöhnt habenund sich gleichzeitig in den 90er Jahren verstärkt dem Markt zugewandt und seineEinnahmen aus wirtschaftlichen Tätigkeiten beachtlich erhöht hat“, momentan Gefahrlaufe „den Kontakt zur Basis und damit zu den Bürgern und Bürgerinnen“ zu verlieren.Angesichts der angezeigten Veränderung, begleitet von dem Schlagwort ‚schlankererStaat’, das sich auch in den Gesprächen mit den ExpertInnen wie mit den verantwortlichenPersonen in den Organisationen bestätigt, gilt es zu analysieren, wie sich diesegestalten respektive welche Konsequenzen sich abzeichnen und zu erwarten sind. Eswird zudem zu ergründen sein, wie sich die Modalitäten in der Förderpolitik arrangieren,ob sich hier in Anbetracht der Dynamik Veränderungen erweisen oder Konstantenzeigen. (vgl. Kapitel 4.2.1 ‚Positionierungen zu Konstanten und Veränderungen in derFörder- und Vergabepolitik’).Knapp 21% der befragten Einrichtungen verzeichnen im Jahr 2002 rückläufige Finanzen,wobei in der Gruppe der basisnahen Organisationen der vergleichsweise höchsteAnteil zu finden ist. Hier scheint eine Schere innerhalb der Gruppe der basisnahen Organisationenzu bestehen: Auf der einen Seite konnten rund 40% über Zunahmen berichten;zugleich ist der relativ höchste Anteil im Vergleich der drei Gruppen mit knapp24% von Rückgängen im Finanzvolumen betroffen. Vor diesen Hintergründen kann dieThese formuliert werden, dass es sich hier um die VerliererInnen im Veränderungstangohandelt. Zugleich stellt sich die Frage, ob man von ‚GewinnerInnen und VerliererInnen’im Dritten Sektor in Wien sprechen kann (vgl. Kapitel 4.2.2 ‚Herausforderungenfür die Finanzierung des Dritten Sektors in Wien’).Nichtsdestotrotz befördert dieser Veränderungsprozess ‚neuartige’ 115 ’Strategien zuTage. So bestehen neben klassischen Lobbying-Methoden ambitionierte Bestrebungenzur Vernetzung als Kontrapunkt zur Konkurrenz, die als Begleiterscheinung der ‚Vermarktlichung’diagnostiziert wird. Es werden aber auch verstärkt Kontakte zur Wirtschaftgesucht, die sich in der Institutionalisierung des Fundraising zeigen. Zudem istes bedeutend geworden, seine Angebote, Leistungen von möglichen Konkurrentenabzugrenzen, insbesondere zu den beiden anderen Sektoren. Fraglich ist auch, wiesich ‚Wachstumsstrategien’ dieser Art auf den finanzrechtlichen Status dieser ‚Gemeinnützigkeit’auswirken bzw. ob das organisationsrechtliche Spektrum hierzu umsetzbareAlternativen offenlässt. (vgl. Kapitel 4.2.2 ‚Herausforderungen für die Finanzierungdes Dritten Sektors in Wien’ und Kapitel 4.3 ‚Alternative Strategien’).Die bisher deutlich gewordene Veränderungsdynamik ist, wie eingangs angeführt, ganzwesentlich mit dem ‚Umbau des Staates’ in Verbindung zu bringen. Für die Organisationenevoziert sie in je unterschiedlichem Maße Vor- und Nachteile, die sich auch, wienoch weiter zu zeigen sein wird, in der Beschäftigungssituation des Dritten Sektorsfortsetzen. Wie nachgewiesen wurde, ist die finanzielle Entwicklung im Dritten Sektor inWien eine dynamische, die GewinnerInnen und VerliererInnen produziert. Von daher115 Lt. telefonischer Befragung ist Fundraising keine relevante Strategie, um auf finanzielle Rückgänge zureagieren – es wurde keine zehn Mal bei 630 Befragten genannt. Dennoch wird dieser Form der Akquisitionin der Literatur wie in den Gesprächen mit den AkteurInnen und ExpertInnen steigende Bedeutungbeigemessen.155

ist auch hinsichtlich der Finanzierungsstrukturen und der Formulierung von Handlungsoptionendas hohe Maß an Heterogenität zu berücksichtigen. In den nachfolgendenKapiteln werden Konstanten und Veränderungen im Zusammenhang mit den öffentlichenGeldgebern skizziert, deren Modalitäten rekonstruiert sowie Chancen undGrenzen der ‚neuen Strategien’ diskutiert.4.2 Konstanten und Veränderungen in der FörderundVergabepolitikDie diagnostizierten Veränderungen in der Förderpolitik treffen insbesondere jene Organisationen,die lange Zeit mit diesen Mitteln gearbeitet haben und nun vor neuenHerausforderungen stehen. Wir erinnern uns, dass knapp 42% der befragten Organisationenin Wien eine steigende Finanzentwicklung aufweisen, aber auch daran, dass derAnteil öffentlicher Gelder im Dritten Sektor in Wien gemäß der Einschätzungen derbefragten Organisationen insgesamt 30% beträgt, dass also gegenüber der These einerausgeprägten Staatszentrierung in der Finanzierung, bezogen auf das hier geltendeGegenstandsfeld, eine differenzierte Haltung einzunehmen ist. Die angedeutetenVeränderungen in den Finanzierungsstrukturen zeigen sich in den Tendenzen zurcontract culture, die ihrerseits mit den georteten Rückzugsbestrebungen des Staates inVerbindung zu bringen sind, sich aber auch in einer Zunahme der Bürokratie und derKontrolle äußern. Demgegenüber sind es spezielle Förderprogramme, wie z.B. dieBehindertenmilliarde im Jahr 2001, die sich auf das Jahresbudget des Dritten Sektorsauswirken. Im Folgenden werden diese Faktizitäten von innen heraus gespiegelt, Positionierungenzu den Veränderungen und Modalitäten im Zusammenhang mit öffentlichenGeldern rekonstruiert.4.2.1 Positionierungen zu Konstanten und Veränderungen inder Förder- und VergabepolitikDie Aussagen aus den Interviews mit ExpertInnen und Verantwortlichen in den Organisationenuntermauern die Veränderungen in der Förderpolitik, wie sich dies etwa inden folgenden Zitaten zeigt: „Der förderpolitische Wind wird härter“ (vgl. P5), „vomGießkannenprinzip zur Zielorientierung“ (vgl. P27), „Alles verändert sich“ (vgl. P16)Zudem lassen sich Konstanten in der Förderpolitik ausmachen, die in parteipolitischenNaheverhältnissen begründet werden, wie auch in der Kurzfristigkeit der Vereinbarungenmit wenig Transparenz und Verbindlichkeiten: „Alles ist ein politischer Abtausch“(vgl. P16), „Wer zahlt, schafft an“ (vgl. P3), „Fördergelder treffen immer zu spät ein“(vgl. P13), „Jahresförderungen sorgen für eine instabile Finanzierungssituation“ (vgl.P16).Markant wird hier die Umbruchssituation, in der ‚Altes’ neben ‚Neuem’ gleichermaßenexistiert. Eine Konstellation von Strategien profiliert sich hier, die eine Koexistenz vonVerantwortung und Macht auf den Tisch bringt.156

4.2.1.1 Definierte Reduktion„Ja. Der Dritte Sektor wird marktwirtschaftlicher“ (5:13). Die Förder- und Vergabepolitikhat sich zielorientierter entwickelt. Durch die spezifische Hervorhebung von Bedarfenund die Initiierung von Programmen erfolgt eine Selektion. „Der Garten wächst sicherschöner, wenn ich viel gießen kann, und die Frage ist aber: Brauch ich den Plunder?Braucht der Staat das? Und da ist es halt die Frage des Bewusstseins in der Bevölkerung,auch der Regierung. Wenn sich die Organisationen ihr Überleben nicht mehrleisten können, keine Mitglieder mehr haben, keine Ehrenamtlichen, ja dann sollen siezusperren, dann braucht man sie auch nicht. Es geht halt gesellschaftspolitisch momentanetwas weg vom Kollektiv. Da bin ich überzeugt davon“ (5:16). Oder: „Es istabhängig vom politischen Wind, würde ich sagen. Also früher, da haben wir wenigerKonfrontation gehabt, und jetzt haben wir mehr Konfrontation, und da weht halt einschärferer Wind. Und wir haben ganz sanft angefragt, ob es unter Umständen mehrwerden könnte, und – gar keine Frage“ (16:20).Gleichermaßen wird den Verantwortlichen in den Organisationen Bewunderung zugesprochen,da sie sich in einer Situation befinden in der die Finanzierung ihrer Leistungenvon öffentlicher Seite zusehends schwieriger wird. „Der Wind wird rauher, die drehendann halt einfach zu. Ich bewundere die Leute, die das auf die Beine stellen. Siemüssen zum Teil auch sicher ein bisschen blauäugig sein, sonst kann man das ja garnicht machen. An den Gott vertrauen halt. Die müssen ja oft auch wahnsinnig sein.Und ich denke sehr wohl, dass es in Zeiten mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten auchfür die Unternehmen schwieriger wird, weil die sind ja angewiesen auf öffentliche Mittelnzu einem unterschiedlich hohen Prozentsatz. In dem Augenblick, wo die sich selbererhalten können, werden sie zu normale Unternehmen, und dann ersaufens. DieErfahrung haben wir auch gemacht“ (5:21).• Mit der versuchten Herauslösung des Dritten Sektors aus dem öffentlichen Verantwortungsbereichist die Aufforderung an die Organisationen verbunden, sichmarktliche Verfahrensweisen anzueignen, autonom und effizient 116 zu agieren,ungeachtet dessen, ob sie die dafür notwendigen Ressourcen und Kenntnisse mitbringen.In der Aussage „Sie müssen zum Teil auch blauäugig sein“ zeigt sich eingewisser Grad an Unkenntnis, in der Formulierung „Sie sind angewiesen auf öffentlicheMittel zu einem unterschiedlich hohen Prozentsatz“ deutet sich die Abhängigkeitzum Staat an. In beiden Passagen wird jedoch auch eine Differenzierung vorgenommen,die einer pauschalen Beurteilung des Dritten Sektors als ‚blauäugigund abhängig’ entgegensteht. Dennoch scheint die Anweisung zur Effizienz für allegleichermaßen zu gelten. Sie setzt sich fort in der daraus resultierenden Divergenzzwischen bedarfsorientiertem Handeln und Reagieren auf definierte Bedarfe, diesich wie folgt konkretisiert.• Eine Gesprächspartnerin umschreibt die Veränderungen schlichtweg mit den Worten„Nichtwollen und Dummheit der gesamten Politik“ (13:16) und unterlegt dieseAussage mit einem Beispiel: „Trends in der Förderpolitik san leider Gottes rückläufigund nicht zum Wohle des Patienten, wobei es völlig unbeachtet ist, dass volks-116 Effizient im Sinne der Erbringung einer bestmöglichen Leistung bei knappestmöglichen Mitteln.157

wirtschaftlich gesehen ein rechtzeitiges Fördern derartiger Projekte auf lange Zeithin viel Geld sparen würde, und es wird schon seit Jahren eine volkswirtschaftlicheStudie, die wir initiiert haben, blockiert, weils genau wissen, was da rauskommt, ja,weil ...“ (13:19). Eine Differenzierung, was jetzt als sinnvoll, gemeinnützig oderbedarfsgerecht definiert wird, ist den Organisationen nicht transparent, wie esein anderer Gesprächspartner ausdrückt: „Es ist ganz klar, dass da Dinge in einerForm eingespart werden, ich versteh es nur dann nit, wenns im öffentlichen Interesseliegt, so wies bei uns is“ (26:14).• Demgegenüber wird konstatiert, dass Organisationen zusehends aufgefordert werden,auf politisch vorgegebene Bedarfe zu reagieren, nämlich darauf, welcheFörderprogramme und Vergabeverfahren gerade ausgeschrieben werden, wodurchdas eigentliche Reagieren auf gesellschaftlich wahrgenommene Bedürfnisse zumRisiko wird 117 . „Ich glaub, dass man sich selber einfach drum kümmern muss, wonoch ein Schlupfloch wär, wo man Förderungen bekommen könnt. Also, ich weiß,dass wir jetzt einfach nochmal versuchen werden ... weil wir ja eben diese Gleichberechtigunghier als großes Thema haben, und dass wir einfach über die Schienemit speziellen Projekten einfach versuchen werden, vom Frauenministerium Förderungenzu bekommen, nur ist es eben nicht, nicht unbedingt – also, es ist nichtganz durchsichtig für mich, was könnt so was sein, was wir aufziehen können. Manmuss eben selber auf die Idee kommen und dann schauen, obs durchgeht“ (20:12).• Hier ist durchwegs Kreativität gefordert. Darüber hinaus befinden sich die Organisationenunter einem steten Rechtfertigungsdruck. Viel Überzeugungsarbeit istnotwendig geworden, um zu öffentlichen Geldern zu kommen, was als mangelndeWertschätzung ihrer Leistung empfunden wird. „Der Unmut ist da über die Rahmenbedingungen,also des ist klar, dass die Arbeit net wertgeschätzt wird, dass sieimmer, grad in feministischen Projekten oder auch Mädchenprojekten, immer hinterfragtwird: Brauch ma des und wieso ist des so teuer? Also dass es permanentErklärungsbedarf gibt, also Rechtfertigungsbedarf, und das macht Frust aus“(27:21).Mangelnde Wertschätzung der Leistung, Rechtfertigungsdruck, Suchen von Schlupflöchern,um seine inhaltlichen Ziele durchzuführen, Nichtwahrnehmung von erkanntenBedarfen, das sind die Schlagworte, die den Mechanismus ‚vom Gießkannenprinzipzur Zielorientierung’ begleiten.4.2.1.2 DisziplinierungWeiters wird mehrmals festgestellt, dass öffentliche Gelder ein Machtinstrument darstellenund zur sozialen Disziplinierung eingesetzt werden. „Die Fördergeber wollenalles im Detail wissen, auch wenn es z.B. das Klientel betreffend datenschutzrechtlicheBestimmungen gibt. Auf der anderen Seite habe ich als Anbieter nicht die Möglichkeit,mich nicht diesen Anforderungen zu unterwerfen, weil dann komme ich mit meinem117 Diese Strategie ist in Beziehung zur unter ‚Finanzierungsentwicklung’ (vgl. Kapitel 4.1.5) angezeigtenWahrnehmung zu setzen, dass Bedarfe durchwegs auch politisch bestimmt werden (Beispiel Kulturpolitik).158

Angebot nicht mehr rein. Das Sprichwort ‚Wer zahlt, der schafft an’ – zwar nicht in dieserBrutalität, aber doch ein Stück weit gilt es“ (3:4).• Wenn man öffentliche Geldgeber als ‚Kunden’ bezeichnet, dann sind sie durchwegsals ‚schwierige’ zu deklarieren, die Einfluss nehmen auf die Ausgestaltungder Organisation wie deren Zielstellungen: „Also, die Trends, die xxx (die Organisation)im Moment erkennt, sind ein eindeutiges Bestreben der Stadt Wien, Einflusszu üben, und das sind immer wieder Bedingungen, die auftauchen, die haltnix mehr mit xxx (dem Ziel der Organisation) zu tun haben. Ich denk mir, die wollenin erster Linie jetzt irgendwie Macht ausüben, oder xxx (die Organisation) ... irgendwiesich ... sich irgendwie ... Einfluss halt üben. Also, sie wollen einfach sichersein, dass wir, wenn wir was tun würden, dass wir ... das ihnen nicht gefällt, dasssie dann uns zudrehen dürfen, oder so ... oder die Förderung zu kürzen“ (17:18).Das Einflussüben über das Medium Geld erweitert einerseits den Anspruch der Autonomisierung,mit der Anforderung ‚Orientiert euch am Markt, dann habts eine Ruhevon uns’. Gleichzeitig verschärfen sich die Ansprüche an Abhängigkeiten:‚Wenn ihr Geld von uns wollt, müsst ihr euch auch an unsere Spielregeln halten’.Ein anderes Beispiel zeigt sich in der Übernahme der ArbeitgeberInnenfunktiondurch öffentliche Geldgeber: „Je nach Fördergeber ist es auch abhängig, wie sehrsie versuchen, sich einzumischen in die – also, wie sehr sie versuchen, auch Arbeitgeberfunktionzu übernehmen. Und es gibt Ministerien – oder zum BeispielGemeinde Wien, die das ganz massiv versucht, ned nur Fördergeberfunktion auszufüllen,sondern auch quasi Richtlinien vorzugeben, die eigentlich nur den Trägerwas angehen. Zum Beispiel Meldepflicht von allen im Verein beschäftigten Dienstnehmerinnenund so. Also, da gibt’s dann auch immer Spannungen“ (27:4).• Es eröffnet sich weiters eine Dichotomie, eine Strategie, die sich über ‚neu’ empfundeneStrukturen in der Förder- und Vergabepolitik realisiert. Ein Gesprächspartnernimmt wahr, dass es große Töpfe für wenige große Institutionen und fürgroße Projekte gibt, und kleine Töpfe für viele kleine Institutionen. Diese Entwicklungwird kritisiert, da a) aufgeblähte Strukturen gefördert werden, b) die großen Institutionenzumeist politisch vorgesiebt sind, c) insbesondere NGOs 118 bei relevantenEntscheidungsprozessen politisch als Alibi missbraucht werden und d) durchdiesen Prozess die Vernetzung gehemmt wird; Organisationen scheren aus Netzwerkenaus, indem sie einer solchen Einladung folgen und sich somit zum politischenSpielball degradieren lassen. Diese ‚Ausmusterung’ wird als eine gezielteStrategie der Politik angesehen, unliebsame Organisationen zu disziplinieren oderzu eliminieren (vgl. 19:9). Diese Entwicklung wird wie folgt exemplifiziert: „Wasauch dramatisch ist: dass es eher in Sektoren hineingeht, dass man sagt, Die, dieGeld bringen und die PR-mäßig verkaufbar sind, die werden eher am Leben erhalten,diejenigen, die zwar inhaltlich wahrscheinlich sinnvoll und wichtig sind, – ah –werden eher liegen gelassen 119 . Also z.B., das beste Beispiel, xxx: War eine Fusionvon xxx, xxx, und xxx, mit großem Anspruch angetreten, hat heuer im Frühjahr sozusagen... also musste ... Die Bildungsabteilung wurde zugesperrt – ersatzlos ge-118 Es handelt sich in diesem Fall um eine NGO.119 Hier wird abermals auf die politisch motivierte Selektion verwiesen.159

strichen. Leute mussten ... wurden auch gekündigt, und letztlich der Geschäftsführer,der sehr für die Bildungsabteilung [...], hat irgendwie so eine Art GoldenHandshake gekriegt [...] dass er geht. Und ich mein, da muss man sagen, es istnicht alles ... hat das was mit der Förderungspolitik zu tun? Also, ich glaub, manmuss schon warnen, dass es nicht ... dass man nicht sagt, Der böse Staat gibt wenigerGeld, und dass es das allein ist. Sondern das Problem ist, diese, dieses – politisch,was läuft, ist, dass man die Unabhängigkeit des Dritten Sektors versuchtmehr zu beschneiden, weil der Dritte Sektor einfach lästig ist – in manchen Bereichen,ja. Dort, wo er nicht ganz klarer Dienstleister ist, sondern auch politisch bewusstseinsveränderndirgendwie wirkt, gibt es meiner Meinung nach Strategien, diedarauf hindeuten, dass man diese lästigen Elemente versucht zu beschneiden oderso zu beschäftigen, so einzubinden, dass sie vor lauter Beschäftigung und Mitwurschtelnnicht mehr dazu kommen, politisches Lobbying für ihr Anliegen zubetreiben, politisch Druck machen“ (19:23). An dieser Stelle wird die inhaltlich politischeBetonung relevant, die als ‚Störfaktor’ interpretiert wird und die ‚Macht desStaates’ insgesamt in den Vordergrund stellt. Es wird deutlich, dass von politischerSeite über das Medium der Finanzierung Druck ausgeübt wird und sich somit einige‚politisch unliebsame’ Organisationen im einzelnen in ihrem Bestand gefährdetfühlen. Insgesamt wird dadurch nicht die gesamte Förderpolitik respektive der Staatkritisiert, sondern lediglich diese Strategie angefochten, durch die eine Beschränkungder Unabhängigkeit des Dritten Sektors wahrgenommen wird.4.2.1.3 InformalitätMarkant zeigt sich in der weiteren Analyse der Gespräche die bereits im letzten Zitatangedeutete Mehrbelastung durch ‚Beschäftigung’, wodurch Energien und Ressourcenfür inhaltliches Arbeiten dezimiert werden. Diese weitere Strategie gründet sich zumTeil in der Intransparenz und der Informalität der Förder- und Vergabepolitik, die in denbetreffenden Organisationen für Unsicherheiten sorgt.• Hinsichtlich der Modalitäten in der Vergabe von Fördermitteln herrscht weitgehendeEinigkeit vor. Ressortzuständigkeiten und das Prioritätsempfinden der zuständigenPersonen werden als instabile Variablen gewertet. „Wenn der Fördergeberdas Gefühl hat, z.B. wir gehören zur Erwachsenenbildung und ein bisschen Kultur,ja, und wenn er das Gefühl hat, das, was wir machen, passt nicht mehr in denRahmen, na dann werden wir halt z´sammeng´strichen. Und mit diesem Damokles-Schwert leben wir jedes Jahr“ (16:20).• In der jährlichen Förderpraxis markiert sich der Anspruch nach Kontrolle der Förderpolitikzur zweckmäßigen Verwendung der Gelder und der Wahrung der Qualitätder Leistung. Diese Verfahrensweise stürzt die Organisationen jedoch jährlich inExistenzunsicherheiten und schränkt ihren Aktionsradius ein: „Ein großes Problem,das sich daraus ergibt: Der Gesetzgeber ist nicht einer, der so genannte ... einendegressiven Abbau der Förderungen in vielen Bereichen, so wie es bei uns ist,macht, sondern der Fördergeber sagt von einem Tag auf den anderen, Ab morgenhamma nix mehr. Sie können sich vorstellen, wenn man als Verein tätig ist, dannhat man das Problem, dass man nicht gewinnorientiert arbeiten darf. Ich kann alsowährend meiner Arbeit keine Rücklagen bilden, in keinster Form, das würde mir al-160

so die Körperschaftssteuer nehmen und würde auch nicht dem Verein als solchesnützlich sein. Damit arbeite ich mit dem Budget von einem Jahr zum andern, mehroder minder. Das Problem, das sich jetzt derzeit daraus ergibt, ist, dass man, mehroder minder, wenn man die Förderungen von einem Jahr aufs andere verliert, auchmögliche Strategien nicht so schnell umsetzen kann“(26:8). Diese Organisation istaktuell von einer Streichung ihrer Basisförderung betroffen und sucht nun nachneuen Wegen.• Ein Experte begründet die Intransparenz, die sich in Form von mündlichen Absprachenzeigt, zum einen in den gewachsenen Nahebeziehungen zwischen Organisationenund Fördergebern und zum anderen in der dadurch informellen Gewährungvon Stabilitäten in der Finanzierung (vgl. P9). Die Nähe zur Politik der Organisationenwird als ein wichtiges Kriterium im Spiel um die öffentlichen Gelderangesehen, worin sich die Beziehung des Dritten Sektors zur politischen ‚Großwetterlage’markiert, sich aber auch zusehends Unabhängigkeitsbestrebungen manifestieren.„Ich hör das auch intern, dass das alles ein politischer Abtausch ist. Undman versucht halt, Lobbying zu betreiben. Obwohl wir in den Statuten drinnen haben,dass wir ein überparteilicher Verein sind. Wir haben auch alle Farben, wir sinddennoch eher links als rechts zuzuordnen. Trotzdem, weil wir sind ja gegründetworden von xxx (Politikerin), und sie ist auch unsere Obfrau. Ich wettere dann zwarimmer gegen Sippenhaftung, aber das ist eben so – die xxx (Partei) gibt uns ein ...im Gemeinderat, der Gemeinderat beschließt, und wenn ‚ihr das Handerl hebts fürsxxx (andere parteinahe Organisation), dann gebts ihr uns auch was fürs andere’.Und so ist es. Obwohl, wir machen hier auch Sachen, wo xxx Parteimandatareauch herkommen und sagen, Wie könnts ihr nur?! Wir betonen dann immer: Wirsind keine Partei, und das ist jetzt unsere Meinung.“ 16:20). Diese Organisationversucht, einen Balanceakt zwischen parteipolitischen Auflagen und eigenem Anspruchzu vollziehen. Eine andere Organisation hat gründungsgeschichtlich denunabhängigen Weg gewählt, um möglichen parteipolitischen Einflussnahmen zuentgehen. „Also, ich weiß, dass eben das Projekt gegründet wurde, und es wurdeein Kindergarten gesucht, der das durchführen würde Jetzt wollte man aber nichtdiese Vorbelastungen haben wie, was weiß ich, politische Zuordnungen von Kindertagesheimenund so weiter – was weiß ich, xxx, xxx, das ist ja alles irgendwieeingefärbt, das wollte man nicht. Also hat man einfach ganz neu xxx gegründet,und das wurde zum Teil durch die EU gefördert, von der Stadt Wien mitfinanziert,und da gabs eben bestimmte Förderungen, und ja, der Rest halt durch die GmbH,das wird halt irgendwie vorfinanziert“ (20:1). Es sei betont, dass sich diese beidenBeispiele hinsichtlich ihrer Finanzierungsstruktur relativ konträr gestalten. Währenderstere Organisation sich zum Großteil über Subventionen finanziert (70%), erhältzweitere 20% öffentliche Gelder. Ein weiterer Gesprächspartner definiert die Bevorteilungparteipolitisch naher Organisationen bei der Auftrags- und Fördervergabeaus seinen Erfahrungen aus den Verhandlungen des BAGS-Kollektivvertrages 120 .Er stellte fest, dass bessere Beziehungen zu den Regierungsparteien eine bessere120 Bundesarbeitsgemeinschaft für Gesundheit und Soziale Dienste161

Einnahmenstruktur bedingen und sich in besseren Entlohungsformen der MitarbeiterInnenzeigen (vgl. P6 121 ).• Auffallend ist auch, dass, sobald Strategien der Organisationen auf negative Veränderungenin der Einnahmenstruktur zur Sprache kamen, vier von sieben Organisationendies ‚politisches Lobbying’ nannten: „Als Verein hat man ja sehr sehrgroße Schwierigkeiten, Kredite zu kriegen. Das heißt, wenns also eng wird, muss ischaun, dass ich des irgendwo anders her finanzier, kurzfristig. Warum? Weil inÖsterreich, vor allem in Wien, Förderungen gerne ausbleiben – da gibts a paarMöglichkeiten, dass man halt von einem Stadtrat zum andern Stadtrat geht undsagt, geh bitte, bitte, kannst du nicht auf eine Förderung verzichten, wir haben dajetzt zehn, zwanzig Arbeitsplätze in Gefahr, sei so lieb, tu etwas. Das spielt sichdann auf der politischen Ebene ab, und da bin ich auch zuhause“ (13:12). Der Zusammenhangmit der Politik in Organisationen des Dritten Sektors ist unverkennbar.Die Verbindung repräsentiert eine Konstante, ebenso wie die hier bereits angesprocheneVerfahrensweise, dass Förderungen gerne ausbleiben respektive zuspät eintreffen.• Eine andere Organisation, die sich auf einen 50%-Anteil in ihrer Finanzierung aufeine mündliche Zusage der öffentlichen Hand verlassen hat und sich nunmehr mitder Tatsache konfrontiert sieht, dass diese in Aussicht gestellte Summe strittig ist,steht aktuell vor massiven Liquiditätsproblemen. Ein verzögerndes Eintreffen vonGeldern hat seinen Grund neben der Informalität in der Vergabe in der ‚Langsamkeitdes administrativen Apparates’. „Wie gesagt, die Förderungen werden oftbis um ein halbes Jahr später erst ausgezahlt, weil einfach der administrative Apparatin Österreich, vor allem in Wien, so langsam ist, ja? Das ist ein Hemmschuh.Also, es ist noch lang nicht gesagt, wenn Sie ein Geld zugesagt kriegen, dass Sieda darüber auch innerhalb der nächsten drei Monate verfügen können. Das istziemlich unberechenbar. Es ist berechenbar, dass es spät kommt. (Lachen)“(13:12). Weniger humorvoll und faktenbezogen pointiert ein anderer Gesprächspartnerdie Situation. „Wann der dann ausgezahlt wird, das ist natürlich ein anderesKapitel, aber das hängt mit sehr viel Verzögerungen zusammen .Gerade also dasjüngste Beispiel ist da ziemlich verheerend. Es ist so, dass der Förderantrag amEnde des Jahres eingereicht werden muss für das darauf folgende Wirtschaftsjahr,und die Frist ist also irgendwann im Herbst. Es wird am 31. Oktober eingereicht,und erst vor etwa einer Woche, vierzehn Tagen, das ist heuer, jetzt ist Juli, es warEnde Juni ... eine Zusage bekommen über die gesamte Höhe der Subvention“(24:4).• Daraus, dass die zugesagten Gelder, wie die GesprächspartnerInnen konstatierten,entweder gar nicht oder mit Abstrichen und prinzipiell zu spät eintreffen, resultierenlabile Finanzierungsstrukturen in weiten Teilen des Dritten Sektors, die unabhängigvon der Höhe zu werten sind und schlichtweg die Problematik der Liquidität inden Raum stellen. Organisationen sind dahin gehend gefordert, Strategien zu entwickeln,um handlungsfähig zu bleiben. Da man als Verein Schwierigkeiten hat,Kredite bei österreichischen Geldinstituten zu bekommen und auch die Vorlage ei-121 Details vgl. Kapitel 5.5.2 ‚Vertragliche Besonderheiten für die Qualität der Arbeit’162

ner schriftlichen Förder- oder Vergabezusage in der Regel keinen Gültigkeitswertbesitzt, sind Organisationen des Dritten Sektors auf andere Taktiken angewiesen.Sie versuchen (a) Projektgelder umzuschichten: „Also, wenn sie zugesagt sind, a-ber ausbleiben, dann ist es notwendig, vorzufinanzieren. Das heißt, so wie xxx, woman mehrere Projekte laufen hat, die unterschiedlichen Beginn und Ende haben –und das haben wir auch so bewusst gelegt –, würden wir Förderungen kriegen immervon Jänner bis Dezember. Dann haben alle Projekte den gleichen Förderzeitraum,dann kann man schlechter umschichten. Jetzt ist es so, wenn die Förderungenausbleiben, was passiert? Meistens, also in bestimmten Projekten, krieg maFörderungen. Da ist das Projekt eigentlich schon aus ... obwohl ma die Zusage haben... und die werden uns dann nicht überwiesen. Dann schichten wir um, dannschichten wir von Projekten, wo grad im Moment die Förderung kommen ist – alsodie Teilbudgets schichten wir um, das ist zum Beispiel eine Form“ (27:7); (b) Personalzeitkürzungenund Vereinbarungen in den Gehaltsauszahlungen überbrückendeinzustellen, aber auch c) Angebotskürzungen zu vollziehen: „Und so hamma... wir halt vor uns, vor uns hergewurschtelt mehr oder weniger, es ist sich zwarimmer irgendwie ausgegangen [...] und zwar wirklich nämlich grad ausgegangen –wir konnten zum Teil a Zeitung nicht rausgeben einmal oder solche Sachen. Also,das war halt wirklich grad für die ... um die Mitarbeiter auszahlen zu können, unddiesen, also, letzten Monat kam dann gar nix mehr und, ja, jetzt hamma keine Gehälterbekommen, jetzt müssen wir einmal schauen“ (17:15); (d) Rückgriff auf Privatkredite:„Wir versuchen, Privatdarlehen zu organisieren. Also, wir haben einenÜberziehungsrahmen, der ist aber für Vereine – das hab i vorher vergessen – sehrgering. Selbst Förderzusagen von Fördergebern reichen nicht aus, um unsern Ü-berziehungsrahmen zu vergrößern. Das heißt, damit ma zum Beispiel Gehälterauszahlen können, was mindestens einmal im Jahr passiert, brauchen wir Geld,flüssiges Geld. Dann ist es unter anderem meine Aufgabe, Freundinnen anzupumpenund nachzufragen, ob sie Geld haben und sie uns auf bestimmte Zeit ein Privatdarlehenzu bestimmten Konditionen zur Verfügung stellen können“ (27:7). Diesegeorteten Strategien sind hinsichtlich der Organisationsentwicklungs- wie derBeschäftigungssituation als durchwegs prekär zu bezeichnen.4.2.1.4 KontrolleIn der Förderpraxis wird Informalität geortet, während gleichzeitig von den OrganisationenFormalitäten in der Handhabung der Finanzmittel massiv gefordert werden (vgl.P19).• Dies wird zum einem in der Novellierung des Vereinsrechtes 2002 (vgl. Kapitel3.2.4 ‚Chancen und Grenzen der Vereinsform’ deutlich: „Also so auch die Vereine –wie es jetzt ja auch angedacht ist, glaub ich, von der Regierung aus –, dass auchdort finanztechnische Prüfungen vermehrt gemacht werden. Also, ich sehe eigentlichin der generellen Entwicklung, was auf Seiten des Gesetzgebers ist, eher, dasssich das Ganze auf öffentlicher ... von der Unterstützung der öffentlichen Hand alsGeldgeber sehr, sehr stark in die Gegenrichtung ... wie es bis jetzt gegeben hat ...entwickeln wird, und dass man eher mehr, sozusagen, Klötze zwischen die Beinebekommen wird, als es in der Vergangenheit war“ (26:7).163

• Zum zweiten in der wachsenden Bürokratie: Die Vorgaben für Projektanträgewerden laut Aussagen der InterviewpartnerInnen immer komplexer. „Also wirklich,wir haben immer wieder Projekte gefördert bekommen, da haben wir kein Problembeim Ministerium. Nur, wer einen Teil der Projektarbeit ehrenamtlich macht, dermuss auch sagen, dass die Vorgabe oder Eingabe für ein Projekt schon so viel Arbeitist, dass man da schon a bezahlte Kraft bräuchte, und auch in die fließt die ehrenamtlicheArbeit jetzt hinein, in diese Projektvorbereitung. Und da traut man sichjetzt eh nix mehr verrechnen ... ein Honorar ... sondern da kommt eben eine Teilsubventionheraus de facto“ (14:8). Die Anforderungen, welche die Projektanträgean die Organisationen stellen, werden aus infrastruktureller Sicht als nicht leistbareingeschätzt und zu einem gewissen Teil unbezahlt erledigt. Eine andere Gesprächspartnerinweist auf das Kriterien-Dilemma hin, das sich bei Projekten mitunterschiedlichen AuftraggeberInnen ergibt. „Na, die (Kriterien Anm. d. Verf.) sannet klar, die san vor allem – was ich sehr aufwendig find, wenn man mehrere Fördergeberhat, so wie wir – überall unterschiedlich, was heißt, für die Vereinsorganisation,dass die Abrechnung ... in der Buchhaltung muss es aber vereinheitlichtwerden, was ein enormer Aufwand ist, des dann wieder zu vereinheitlichen. Und eswird ganz kompliziert, für ein Projekt verschiedene Fördergeber zu haben, weil diealle unterschiedliche Kriterien haben, und das ist nicht durchschaubar. Also, dieKriterien san sehr allgemein oder ganz streng, je nach Fördergeber, und wenn sieallgemein san, ist das fein für die inhaltliche Einreichung, aber macht dann ziemlicheProbleme bei der Abwicklung und quasi bei der Ergebnissicherung: Ja also,was ist jetzt ein Erfolg oder nicht. Die xxx (auftraggebende Stelle) hat in der ZwischenzeitKriterien, Vermittlungsquoten, das ist prozentuell, festgelegt, da gibtsRichtwerte, die xxx (andere auftraggebende Stelle) haben das zum Beispiel net.Also, das ist, find ich, ein ziemliches Herumjonglieren, und eigentlich braucht manunheimlich viel Kontakt zu den Sachbearbeiterinnen, um die Zwischeninformationenzu kriegen. Also, wenn man sich verlassen muss auf das rein Formale, dieseformalen Anträge, was da drinnen steht, was zu erbringen ist und wie es abzurechnenist und was Bestandteil des Vertrags ist, dann schwimmt ma umma. Also manbraucht einfach diese Zwischenebenen“ (27:11). Zusammengefasst, wird der administrativeApparat im Zuge der Mittelakquisition und Finanzgebarung als hemmendeingestuft, der an zusätzlichen Ressourcen bedarf.4.2.1.5 MarktgestaltungBis hierin wurden in Analogie zu Aussagen von InterviewpartnerInnen Vergabe undFörderungen nicht differenziert betrachtet. Angesichts des novellierten Bundesvergabegesetzes2002 122 gilt es hier, die wesentlichen Unterschiede zwischen Vergabe undFörderung zunächst informativ zu rekonstruieren, aber auch Problembereiche zu identifizieren,die mit den Ausgliederungsverfahren von öffentlichen Diensten in Verbindungstehen.122 Vgl. z.B.: Breitenfeld/Edlinger/Pock 2002; Kropik/Mille/Sachs 2003; Heid & Partner 2003.164

Zunächst sei darauf verwiesen, dass Auftragsvergabe ein Vergabeverfahren (je nachdemals beschränktes oder offenes Verfahren bzw. ab einem Vergabewert von€200.000 als europaweite Ausschreibung) von Leistungen voraussetzt (z.B. Heimhilfe,AsylantInnenenbetreuung, Zivildienerverwaltung). Die Finanzierung dieses Auftrags istan den im siegreichen Anbot genannten Preis gebunden und wird bei Auftragvergabevom öffentlichen Geldgeber zu 100% gedeckt. D.h. eine Erbringung von Eigenmittelnist nicht notwendig für die auftragnehmende Organisation zur Erfüllung der Leistung.Eine Vergabe beruht demnach auf einer Gegenleistung, die ihrerseits im Umsatzsteuergesetzexplizit geregelt ist. Wesentlich ist, dass aus solch einem Verfahren nur einAuftragnehmer als Bestbieter hervorgehen kann. Dieser kann jedoch durchwegs einNetzwerk aus mehreren Organisationen stellen.Eine Förderung hingegen ist eine einseitige finanzielle Zusage von finanziellen Mittelnund als solche nicht an eine Gegenleistung gebunden (siehe EU-Förderrichtlinie). Esdarf laut Aussage der ExpertInnen auch kein Anspruch darauf erhoben werden (vgl.P10). Förderungen respektive Subventionen sind in diverse Beihilfengesetzen geregelt.Subventionen fußen auf gewachsenen Strukturen und sind bis zu einem gewissenGrad ein Politikum, d.h. eine Zu- oder Absage auf Förderanträge wird im Gemeinderat,Landtag, im AMS-Gremium etc. beschlossen. Förderungen einer Zielstellung können,wie bereits gezeigt wurde (siehe Informalität), gleichzeitig an mehrere differente Organisationenergehen. Hingewiesen wurde dort auch darauf, dass vor allem dann, wennes um politische Naheverhältnisse geht, Ansprüche von den Fördergebern durchwegsauch gestellt werden.Die Vergabepolitik erhält anlässlich des Bundesvergabegesetzes 2002 zunehmendeBedeutung in den Diskursen um die Zukunft des Dritten Sektors. Ein Experte weistdarauf hin, dass Ausschreibungsverfahren nicht unbedingt etwas Neues sind, sondernim Bereich der Obdachlosenbetreuung wie der Behindertenhilfe beispielsweise aufeine langjährige Tradition zurückblicken (vgl. P7). Neu ist jedoch die Motivation undIntention, die mit der Gesetzesnovelle einhergehen, worin sich zwei markante Perspektivenzeigen. Während JuristInnen betonen, dass das Bundesvergabegesetz nicht aufeine Verschärfung des Wettbewerbs abzielt, sondern auf eine Strukturierung und Kontrollierungdes Vergabeprozesses selber 123 , äußern Verantwortliche in den Organisationeneinen damit verbundenen verstärkten Wettbewerb mit neuen Spielregeln. Vondieser Seite wird ein großer Umbruch erwartet, der sich auch durch weniger Kooperationenauszeichnen kann. „Natürlich darf man kooperieren, aber je näher man einemVergabeverfahren rückt, umso gefährlicher wird die Kooperation eingeschätzt, umsobesser muss man die Regeln kennen, um keine Fehler zu machen“ (28:1).Die EU hat sich zum Ziel gesetzt, die Auftragsvergabe der öffentlichen Hand nunmarktähnlicher auszugestalten und dadurch für mehr Übersichtlichkeit zu sorgen. Darananschließend reformierte Österreich das Bundesvergabegesetz. Es existierten bis2002 elf ,mehr oder weniger hierarchisch gestaffelte’ Rechtsgrundlagen (ein Bundes-123 Das Bundesvergabegesetz löst das alte Vergaberecht nicht ab (bestehend aus Bundesrecht, neunLänderrechten und einer ÖNORM), sondern betont die Tatsache, dass auf Druck der EU überall dort,wo die Förderrichtlinie der EU nicht gilt, Förderungen durch Vergabe ersetzt werden müssen.165

vergabegesetz, neun Ländervergabegesetze, die ÖNOM 2050 sowie zahlreiche Vergabegesetzeanderer Gebietskörperschaften und Parafisci). Das vereinheitlichte Rechtsoll die Vergabeverfahren vereinfachen und den Rechtsschutz verbessern (verkürztegerichtliche Verfahren) sowie die Vergabepraxis der Gebietskörperschaften vereinheitlichen.Als Abgrenzung zur Vergabe gilt nur mehr Förderung in jenen Bereichen, diedurch die EU-Förderrichtlinie als zulässig erkannt werden. Auch hier darf im Gegensatzzu früher nicht mehr dauerhaft gefördert werden, sondern nur in befristeten Zeiträumen(i.d.R. 3 Jahre).Die von der EU forcierte Vergabeform wird als Absage gegenüber dem Subventionsmodellgewertet. Subventionen sind nur unter gewissen Bedingungen möglich, regionalund branchenbezogen definiert 124 . Die AuftraggeberInnen in der öffentlichen Verwaltungstoßen nun vermehrt auf diese Richtsätze und müssen feststellen, dass man gewisseAufträge nicht in korrekter Weise vergeben hat. Die Konsequenzen sind laut Einschätzungder ExpertInnen in diesen Fällen noch nicht absehbar, da gegenwärtig nochkeine entsprechende Judikatur existiert. Darüber hinaus 125 ist jede Subvention einesöffentlichen Auftraggebers von Brüssel aus zu notifizieren. Wenn keine Rückmeldunginnerhalb von zwei Monaten eintrifft, gilt die Subventionsmöglichkeit als genehmigt.Die ExpertInnen orten fünf Problemkonstellationen im Zusammenhang mit diesen vergaberechtlichenNeuerungen im Dritten Sektor (vgl. P10, P28):• Wenn der/die ProjektwerberIn gleichermaßen AuftraggeberIn ist. Dies trifft zu,wenn sich ein Verein, in dessen Vorstand ein/e politische/r MandatarIn sitzt, an einemAusschreibungsverfahren beteiligt.• Wenn eine Ausschreibung ProjektwerberInnen aus dem Ersten und dem DrittenSektor anspricht. In Hinblick auf mögliche erworbene steurrechtliche Begünstigungenim Dritten Sektor (vgl. Kapitel 3.2.3 ‚Gemeinnützigkeit und steuerrechtliche Bestimmungen’)werden begünstigte Organisationen in manchen Fällen (z.B. beitechnischen Dienstleistungen in Wien) von vornherein wegen ‚Wettbewerbsverzerrung’aus dem Kreis der zulässigen Bieter ausgeschlossen.• Wenn durch Bagatellisierung das Vergabegesetz zu umgehen versucht wird. Indemein Auftrag in mehrere kleine Teilaufträge formuliert wird, kann in verdeckter Formdie Ausschreibungspflicht entfallen.• Nach dem neuen Vergaberecht erfolgt die Leistungsfinanzierung Zug um Zug, dasbedeutet, dass nicht (wie bisher üblich) vor Beginn der Leistung ein Vorschuss ü-berwiesen wird, sondern dass die erste Finanzierungstranche erst nach Übergabeder ersten Teilleistung erfolgen kann. Für Kontrakter der Öffentlichen Hand (alsoauch für Organisationen des Dritten Sektors) bedeutet das ein höheres Volumenvorzufinanzierender Aufgaben (Stichwort: Liquiditätsproblem).• Wenn das Bestpreisprinzip gegenüber dem Bestbieterprinzip gilt. Das ist davonabhängig, ob es bei der vergebenden Stelle Vergaberichtlinien gibt. Diese könnenKriterien für die Bewertung der Anbote vorsehen, welche (im Rahmen der vier Frei-124 Ausnahmen siehe http://www.prove.at125 Bereiche, die im Vergaberecht nicht durch Ausnahmen gedeckt sind.166

heiten, was etwa die Bevorzugung lokaler Anbieter in den Richtlinien verbietet)sehr stark politisch gestaltet werden können, etwa indem betriebliche Frauenförderpläneoder die Innovation eines Angebots Punkte erhalten können. Wenn eskeine Vergaberichtlinien gibt, erhält der Billigstbieter den Zuschlag. Vergabeverfahrensind zum gegenwärtigen Zeitpunkt wenig systematisiert, von außen nur überden Gerichtsweg einsehbar, und sie werden auch nicht evaluiert.In diesen Regulierungsbestrebungen der Auftragsvergabe öffentlicher Dienstleistungenmarkiert sich deutlich eine EU-weite Motivation zur Vereinheitlichung, die gleichzeitigfür eine internationale Wettbewerbsöffnung steht: „Das Ziel der EU ist: Weg von denlokalen Netzwerken hin zu einer Stärkung des Wettbewerbes quer durch Europa. Dasist eigentlich ein Widerspruch, weil andererseits will die EU ja Regionen fördern undstärken. Wie das alles zusammengehen soll, weiß sie selber nicht. Das Hauptziel istTransparenz und Nichtdiskriminierung, das zeigen auch immer wieder die Urteile desEuropäischen Gerichtshofes. Was in Frankreich die Gleichheit – Brüderlichkeit war, istin Europa die Transparenz und Nichtdiskriminierung“ (28:2).Kritisiert wird auch, dass durch die Konzentration der Auftragsvergabe in den Organisationenkeine Gelder mehr für Basisstrukturen aufzubringen sind. „Also, der Trendgeht hin zur Leistungsfinanzierung, das heißt, nur mehr die direkte Arbeit mit den Teilnehmerinnenzu finanzieren. Für alles, was sozusagen die anderen Arbeiten san, damitdas Projekt funktioniert, fühlen sie sich immer weniger zuständig. Wer das finanzierensoll, weiß i nit. Es gibt da niemand mehr. Also, der Fokus liegt darauf, dass du nachweisenkannst, wie viel Stunden arbeitest du mit den Teilnehmerinnen, wie viel Prozentmacht das aus. Also grad bei der AMS gibts an ganz streng durchorganisierten, strukturiertenArbeitsplan für [...] und das ist auch einzuhalten. Und zunehmend versuchensie sich auch so – das nennt man Leistungsfinanzierung ... alles, was Teamsitzungenoder solche Dinge betrifft, Abwicklung wie Öffentlichkeitsarbeit und Kontaktpflege immermehr außa zu halten. Also, es san gravierende Veränderungen, find i“ (27:12).Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Leistungsvergabe eine Umstrukturierungin den Organisationen bedingt. Es sei aber auch darauf verwiesen, dassdie Subventionskultur, auch wenn sie aktuell im Schatten der vergaberechtlichen Diskussionenverborgen ist, dennoch Aktualität besitzt. Subventionen werden nach wie vorin weiten Bereichen des Dritten Sektors 126 vergeben, und so werden die Prognosen derExpertInnen auch in Zukunft gerade für Nischenbereiche von Relevanz sein (vgl. P7).4.2.1.6 Verantwortung und MachtIn mehreren Gesprächspassagen wird von den GesprächspartnerInnen betont, dasssich der Staat trotz Marktorientierung nicht seiner Verantwortung entziehen darf. DieseBetonung gründet sich in der Feststellung, dass sich der Staat zunehmend aus seinerVerantwortung löst, aber keinen adäquaten infrastrukturellen Rahmen bietet (vgl. P25),womit gleichzeitig die Tendenz zur ‚Bürgergesellschaft’ in Verbindung gebracht wird:126 Natürlich v.a. dort, wo die Subventionsrichtlinie der EU gilt, ansonsten dort, wo sich Öffentliche Stellendazu entschlossen haben, erst auf Vergabe umzustellen, wenn sie gerichtlich dazu gezwungen werden.167

„Na, ich glaub, dass ma einfach die Menschen schon benützt auch, grad die, die haltvom Gewissen her angetrieben sind, mehr zu tun als das üblich ist.Was sicher auchein großes Unrecht ist“ (14:9). „Also, hier wird sehr, sehr viel auf – wie hat des der HerrKhol so schön gesagt – die Bürgergesellschaft abgewälzt, die quasi alles ehrenamtlichtragen sollen bis hin ... eben, die Frauen sollen halt gefälligst daneben die krankenFamilienangehörigen pflegen. Das halt ich einfach für ein Abwälzen gesellschaftlich –staatlicher, gesellschaftlicher Verpflichtungen auf unbezahlte Arbeit einzelner, die inder Form wahrscheinlich schwer leistbar ist“ (25:22). Zum anderen wird die Schieflagebetont, dass es zu wenig infrastrukturelle Unterstützung dafür gibt, den Marktwirtschaftsanforderungengerecht zu werden, und dass es hierbei Übergangsmaßnahmenbedarf. „Es geht darum, Probleme zu lösen, und dafür beauftragt man Organisationen.Die Frage ist nur, mit welchen Ressourcen und wie?“ (27:23).Die hinter den kategorisierten Strategien ‚Definierte Reduktion’, ‚Disziplinierung’, ‚Informalität’,‚Kontrolle’ und ‚Marktgestaltung’ stehende Verantwortung des Staates formuliertsich als ‚Macht’. Auch wenn dieses Wort im ersten Eindruck nicht dem Charmedes Dritten Sektors entspricht, sich aber dennoch in seiner Logik produziert, sollte mansich tunlichst nicht vor einer Analyse dieses ‚Verhältnisses’ scheuen. Michel Foucaultkonstatiert in seiner kritischen Untersuchung der Machtthematik, dass es sich dabei umein Ensemble komplexer Realitäten handelt, um Handlungen, die sich gegenseitig hervorrufen(vgl. Foucault 1999, 187f). Die im 18. Jh. ausgehende ‚Disziplinarisierung derGesellschaft’ gründet sich im Bemühen um immer besser kontrollierte und immer rationellere,auf Wirtschaftlichkeit bezogene Abstimmungen (vgl. ebd., S.190f), die sich, wiehier gezeigt wurde, in allen Strategien der Ökonomisierungsbestrebungen des DrittenSektors herauslesen lassen. Die Existenzbedingung von Macht, so Foucault weiter, istdie Freiheit. „Macht wird nur auf freie Subjekte ausgeübt und nur sofern diese frei sind.Hierunter wollen wir individuelle oder kollektive Subjekte verstehen, vor denen ein Feldvon Möglichkeiten liegt, in dem mehrere ‚Benehmen’, mehrere Reaktionen und verschiedeneVerhaltensweisen statthaben können“ (ebd., S.194). Demnach kann Machtohne widerspenstige Freiheiten gar nicht ausgeübt werden.Die von einem Experten geortete Stärke des Dritten Sektors, dass der Staat hierindeshalb so viel dorthin ausgliedert, weil der Dritte Sektor noch Freiheiten besitzt (vgl.P5 127 ), erhält hier eine invertierte Bedeutung, nämlich, dass über den Weg der Ökonomisierungdie Freiheit des Dritten Sektors beschränkt werde. Um diese dennoch zuwahren, wird für die Zukunft konstatiert: „Also, Verregeln, das kann es sicher nicht sein.Die Flexibilität muss gewahrt bleiben, von der lebt er. Denken sie an die informellenAbsprachen“ (5:17). An dieser Stelle ist an das eingangs angeführte Zitat von Badelt zuerinnern, „dass Vertreter des Nonprofit-Sektors deshalb darauf achten werden müssen,nicht als billige Lückenbüßer für die politische Rechtfertigung einer Strategie des Rückzugsdes Staates aus Wirtschafts- und Sozialpolitik zu agieren“ (Badelt 2000, S. 51).Analog zum in Kapitel 4.1.5 ‚Finanzierungsentwicklung’ aufgedeckten Bild der GewinnerInnenund VerliererInnen im ‚Veränderungstango’ relativiert sich der Evolutionsgedanke,nach welchem die Stärkeren gewinnen, wenn man statt Stärke das Wort Be-127 Passage zitiert unter Kap. 5.5.2.2.168

nehmen einsetzt, wie es Foucault tut oder Sloterdijk formuliert: „Wenn die Leidenschaftensich benehmen wie sie sollen, dürfen sie sich aufführen wie sie wollen“ (Sloterdijk1986, S. 54). Dies entspricht schon eher dem Charme des Dritten Sektors, nämlich denvorgefertigten Rahmen für die Erreichung seiner Ziele zu biegen. Wenn man der Machtdas existenzielle Gegenüber, nämlich die Freiheit, entzieht, hebt sich erstere auf (vgl.Foucault 1999, S. 194), oder sie würde einfach dem Zwang der Gewalt weichen. DieBalance zwischen Macht und Freiheit ist essentieller Bestandteil der Demokratie, undin eine demokratische Struktur ist der Entwicklungsprozess des Dritten Sektors eingebettet,wie in Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’ bereits theoretisch betont wurde.Informalitäten, Disziplinierung, Kontrolle und Marktgestaltung fließen hier zum Zweckeder Reduktion von Komplexitäten und Unsicherheiten zusammen. Es produzieren sichUnsicherheiten, die Gilles Deleuze, ausgehend von Michel Foucault, als Produkt derEntwicklung von der Disziplinargesellschaft zur Kontrollgesellschaft beschreibt: „DieKontrollgesellschaften sind dabei die Disziplinargesellschaften abzulösen [...]. In denDisziplinargesellschaften hört man nie auf, anzufangen (von der Schule in die Kaserne,von der Kaserne in die Fabrik), während man in den Kontrollgesellschaften nie mit irgendetwasfertig wird: Unternehmen, Weiterbildungen, Dienstleistungen sind metastabileund koexistente Zustände ein und derselben Modulation, die einem universellenVerzerrer gleicht“ (Deleuze 1993, S. 255ff). Während in der Strategie der Disziplinierungnoch Vorgaben, auf die man zu reagieren hat, klar abgegrenzt und definiert sind,produziert die Methode der Kontrolle Unklarheiten, Unschärfen und Ungewissheiten.Sie führt zu einer Reduktion der Stabilität, zur Irritation, zur (Ohn-) Macht. Die Konturenund Mechanismen sind intransparent – sie gleichen einem universellen Verzerrer. Eskann konstatiert werden, dass sich der Dritte Sektor in einer Übergangsphase befindet,die sich, wie gezeigt wurde, durch labile und unsichere Finanzstrukturen ausweist.An dieser Stelle sei nochmals Bezug genommen auf das Wesen der Demokratie, aufdie Balancehaltung zwischen ‚Macht und Freiheit’. Auch wenn im Vorangegangenenkritische Stimmen aus der Praxis laut wurden, so zeugen sie davon, dass es Unklarheitenund Unstimmigkeiten in den Vorgehensweisen gibt. Sie zeugen davon, dass derProzess kein abgeschlossener ist, dass wir ZeitzeugInnen eines Dialoges sind, dersich in der Bereitschaft aller DialogpartnerInnen gründet. Wie zu vernehmen war, sinddie Organisationen des Dritten Sektors als durchwegs engagiert in diesem Dialog zubezeichnen. Sie sind die ‚widerspenstigen Freiheiten’ im Foucaultschen Sinne. Es seiabschließend ‚nochmals’ darauf verwiesen, dass der Dritte Sektor ein heterogenesFeld ist und sich, wie zu zeigen sein wird, in ein mehrschichtiges DialogpartnerInnengefügeteilt.4.2.2 Herausforderungen für die Finanzierung des DrittenSektors in WienWie in den vorangegangenen Ausführungen zu Finanzierungsstrukturen und -entwicklung deutlich wurde, gestalten sich die finanziellen Voraussetzungen im DrittenSektor in Wien innersektoral durchwegs als different. Hieraus ergeben sich, um im169

Terminus qualitativer Forschung zu sprechen, Kontraste in der Gemeinsamkeit (vgl.Bohnsack et al. 2001, S. 15f), die ihrerseits wieder unterschiedliche Herausforderungenim Bemühen um eine Stabilisierung der finanziellen Ressourcen produzieren. Bevorauf die Differenzen eingegangen wird, sei eine globale Betrachtung in einem Querschnittvorangestellt, die die wesentlichen Reaktionsmuster der Organisationen aufveränderte finanzielle Situationen zusammenführt.4.2.2.1 Reaktionsmuster auf veränderte finanzielle SituationenAuf Reduktionen im Budget würde die relative Mehrheit der Befragten (knapp 40%) miteiner Einschränkung des Leistungsangebotes reagieren (vgl. Tabelle 84). Ein gutesFünftel gab an, bei Personalkosten zu sparen, d.h. beispielsweise durch Stundenkürzungenund vermehrten Einsatz nicht vollzeitig Beschäftigter, Streichung von Fortbildungsbudgetsoder Lohnkürzungen. Ein genereller Personalabbau, d.h. Kündigungenund/oder keine Nachbesetzung frei werdender Stellen, ist für vergleichsweise geringe7,4% ein Thema. Davor rangiert mit gut 15% noch die Reduktion beim Sachaufwand –etwa IKT-Ausstattung, Räumlichkeiten etc. Die Mehrheit der Befragten reagiert bzw.würde mittels defensiver Strategien reagieren. Offensiv würde bzw. hat ein geringererTeil – so die Ergebnisse – reagiert: Knapp 6% würden auf verstärkte ÖffentlichkeitsundLobbyarbeit setzen und gut 5% sehen die Suche nach Kooperationspartnern alsgeeignete Strategie an. Auf alle anderen Antwortkategorien – etwa die Ausweitung desLeistungsangebotes oder die Forcierung von Ehrenamtlichkeit – entfallen keine nennenswertenAntwortanteile.Parallel zu den gehandhabten und/oder möglichen Reaktionsmustern auf Finanzierungsrückgängewurde auch nach den Strategien betreffend gestiegener Budgets gefragt.Hier dominiert mit knapp 60% ganz klar die Ausweitung der Leistungsangebote,des Leistungsspektrums. Immerhin gut 18% würden mit einer Aufstockung des Personalreagieren, gefolgt von Investitionen in Öffentlichkeitsarbeit (10,8%). Alle anderenAntwortkategorien kommen auf Nennungen bis zu maximal 10% (vgl. Tabelle 85).In diesen quantitativen Daten widerspiegeln sich im Wesentlichen die Aussagen ausden geführten Interviews. Bei finanzieller Reduktion werden alle Möglichkeiten in Erwägunggezogen, um Personalabbau und Kündigungen zu vermeiden. Hier kommendurchwegs informelle Strategien zur Anwendung, wie sie im Zusammenhang mit Liquiditätsproblemengeäußert wurden, sich aber auch in gentleman agreements in Verbindungmit Beschäftigung inszenieren (vgl. Kapitel 5.5 ‚Arbeitsrecht, Vertraglichkeiten &Entlohnung’). Es wird auch darauf hingewiesen, dass die Engagementbereitschaft derMitarbeiterInnen in Organisationen des Dritten Sektors ein wichtiges Kompensationskriteriumvon ‚zuwenig Mitteln’ darstellt und sich hieraus durchwegs prekäre arbeitsrechtlicheSituationen ergeben können. Interessant und ebenso die quantitativen Datenwiderspiegelnd sind die Ansätze, die bei gestiegenen Budgets in den Organisationenverfolgt werden würden. Die hier genannte erstrangige Angebots- und Leistungsausweitungist zum einem in Zusammenhang mit den vergaberechtlichen Bestimmungenzu sehen, die auf Gegenleistung abzielen, also auftragsbedingt gestellt sind. Zum zweitenzeigt sich hier die Zielorientiertheit der ‚Unternehmen’ des Dritten Sektors deutlich.Denn auch unabhängig von Leistungsaufträgen sind es vor allem Spendengelder und170

Mitgliedsbeiträge, die ein flexibles, ungebundenes Kapital darstellen und für die Erreichungder Organisationsziele eingesetzt werden. Nicht zu vergessen ist dabei, dassmit einer Ausweitung des Leistungsangebotes auch ein Anstieg bezahlter Beschäftigungin Verbindung zu bringen ist.4.2.2.2 Finanzierungsstrukturen und BeschäftigungIn Kapitel 5 ‚Beschäftigung’ wird darauf hingewiesen, dass die finanzielle Veränderungsdynamiksich in ‚besonderen Beschäftigungsverhältnissen’ produziert, was dieLeistungserbringung nachhaltig beeinflusst und auch spezifische Fragen an das Personal-und Prozessmanagement, aber auch an die arbeitsrechtliche Ausgestaltungformuliert.• In Anbetracht der eingangs skizzierten Veränderungen zeigt sich hier der Zusammenhangzwischen Intensität bezahlter Beschäftigung und Jahresbudgethöhe.Wie in Kapitel 5.2.6.1 ‚Quantitative Ausmaße der Ehrenamtlichkeit’ dargelegt wird,sind die befragten Organisationen der Sportbranche jene, die am intensivsten mitEhrenamtlichen arbeiten und das geringste Jahresbudget aufweisen, der BereichLokale Entwicklung und Wohnwesen ist hingegen jener, der eine hohe Intensität anbezahlter Beschäftigung zeigt und gleichzeitig mit dem relativ höchsten Jahresbudgetagiert.• Analog zur Personalkostenintensität gestaltet sich naturgemäß die Beschäftigungsintensität.Die personalkostenintensiven Branchen (Lokale Entwicklung undWohnwesen, Bildung und Forschung, Soziale Dienste) weisen eine hohe Beschäftigungsintensitätauf, d.h. mindestens die Hälfte der Beschäftigten sind entgeltlichangestellt (vgl. Kapitel 5.1.2 ‚Quantitative Ausmaße bezahlter Beschäftigung’).• Es wurde auch im Zusammenhang mit der Ausgabenverteilung gezeigt, dass dasAusmaß bezahlter Beschäftigung mit den Einnahmenstrukturen in Verbindungsteht, dass es Organisationen aus dem Modell der öffentlichen Finanzierung (Bildungund Forschung, Soziale Dienste) und aus dem Marktmodell sind (z.B. LokaleEntwicklung und Wohnwesen), die sich als personalkostenintensiv darstellen. Auffallendist dabei die Branche Kultur, die sich durchschnittlich zu 52% aus öffentlichenGeldern finanziert und einen Anteil von durchschnittlich 36% Personalkostenaufweist. Es sei hier auf tätigkeitsbezogene Zusammenhänge verwiesen, dass dieBranche Soziale Dienste gegenüber der Branche Kultur aufgrund ihrer KlientInnenbezogenheiteinen größeren Personalbedarf abzudecken hat. Hingewiesen seiauch auf die gestiegene Relevanz von atypischen Beschäftigungsformen, die sichinsbesondere im Kulturbereich manifestiert und im weiteren Verlauf nicht zuletztauch eine hohe MitarbeiterInnenfluktuation bedingt (vgl. Kapitel 5.8.1 ‚MitarbeiterInnenfluktuationim Dritten Sektor’). Geringe Personalkosten haben analog zurJahresbudgethöhe und Ehrenamtsintensität die Branchen Sport, Freizeit, Gesundheitund Internationale Aktivitäten. Hinsichtlich der Finanzierungsstrukturen sind diegenannten Bereiche im Wesentlichen dem Partnerschaftsmodell zuzuordnen, finanzierensich also zum Großteil über Mitgliedsbeiträge und Spenden.• In Anbetracht der Positionierung der Organisationen kann festgehalten werden,dass eine negative Finanzierungsentwicklung bei basisnahen Organisationen am171

vergleichsweise häufigsten auftritt. Hier können Zusammenhänge mit der inhaltlichenAusrichtung der Organisationen und der förderpolitischen Strategie der ‚DefiniertenReduktion‘ festgemacht werden, die einen finanziellen Rückgang vermutenlassen. Hinsichtlich der Beschäftigungsentwicklung sind es ebenso basisnaheOrganisationen, die am relativ stärksten von Rückgängen betroffen waren. VerwaltungsnaheOrganisationen, die im Querschnitt ein konstantes Budget aufweisen,konnten demgegenüber ihre MitarbeiterInnenzahlen zu 36% steigern. PrivatwirtschaftsnaheOrganisationen sind in der relativen Mehrheit durch eine zugenommeneFinanzierungsentwicklung begünstigt (45%), konnten ebenso relativ häufig ihreBeschäftigungszahlen steigern.Es zeigen sich insgesamt zwischen Beschäftigungsentwicklung und Entwicklung desFinanzvolumens statistisch signifikante Zusammenhänge. Eine negative Entwicklungdes Finanzvolumens geht mit einer im Vergleich überproportional negativen Beschäftigungsentwicklungeinher. Gut ein Viertel aller befragten Organisationen, die in denletzten Jahren ein sinkendes Finanzvolumen verzeichneten, melden Rückgänge in derAnzahl der entgeltlich Beschäftigten. Gerade 11% konnten hier steigende MitarbeiterInnenzahlenverzeichnen, wobei damit nichts über die Form, das zeitliche Ausmaß derBeschäftigung gesagt ist. Denkbar wäre, dass in finanziell angespannteren Situationenvollzeitbeschäftigte MitarbeiterInnen durch mehrere geringfügig Beschäftigte oderWerkvertragnehmerInnen ersetzt werden, so dass sich die Pro-Kopf-MitarbeiterInnenanzahl erhöht. Eine Substitution von bezahlten MitarbeiterInnen durchehrenamtliche Kräfte lässt sich aus den Daten der telefonischen Befragung diesbezüglichnicht ableiten. Der Zuwachs an ehrenamtlichen MitarbeiterInnen war in der Gruppejener mit sinkenden Finanzvolumen im Vergleich zu jenen mit gestiegenen oder konstantenNiveaus am relativ geringsten. Deutlich anders präsentiert sich jedoch das Bildbei den Organisationen, die ein gestiegenes Finanzvolumen verzeichneten: Die Hälftedieser Gruppe verweist auf eine Zunahme entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen,und auch der Anstieg ehrenamtlicher MitarbeiterInnen war hier am relativ stärksten.Hinzuweisen ist, dass dabei – wie im Abschnitt ‚Beschäftigung’ noch gezeigt wird – dieForm der Beschäftigung nicht unbedingt mit der Budgethöhe eins zu eins in Verbindungzu bringen ist, sondern sehr stark aus der unsicheren und instabilen Finanzierungssituationresultiert, worauf mit einer Zunahme atypischer Beschäftigungsformenreagiert bzw. das künftige Steigen solcher Arbeitsverhältnisse erwartet wird.Tabelle 28: Entwicklung des Finanzvolumens nach Beschäftigungsentwicklungbezahlter MitarbeiterInnenEntwicklung bezahlte MitarbeiterInnen inden letzten fünf JahrenEntwicklung FinanzvolumenZugenommen Konstant Gesunken GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 123 51,6% 25 11,2% 14 11,5% 163 27,6%Gesunken 14 5,7% 19 8,6% 35 28,4% 68 11,6%Konstant 102 42,7% 181 80,2% 75 60,2% 358 60,8%Gesamt 239 100,0% 226 100,0% 125 100,0% 590 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003172

Tabelle 29:Entwicklung des Finanzvolumens nach Beschäftigungsentwicklungehrenamtlicher MitarbeiterInnenEntwicklung FinanzvolumenZugenommen Konstant Gesunken GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Entwicklung Gestiegen 75 30,6% 50 21,6% 11 8,9% 135 22,7%ehrenamtliche Gesunken 21 8,4% 11 4,8% 18 14,8% 50 8,3%MitarbeiterInnenKonstant 149 61,0% 170 73,6% 93 76,3% 411 69,0%in den letzten fünfJahren Gesamt 244 100,0% 230 100,0% 121 100,0% 596 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20034.2.2.3 Finanzierungsstrukturen und OrganisationsentwicklungMit der Tendenz der Autonomisierung, der Herauslösung des Dritten Sektors aus deröffentlichen Verantwortlichkeit, wird eine Spaltung der Organisationen befürchtet. Diesich darin begründete Ausdifferenzierung und Transformation der Organisationen lässtzum einen die gewählte Rechtsformenhomogenität der Vereine aus der Perspektiveder ExpertInnen kritisch erscheinen (vgl. Kapitel 3 ‚Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement’),und zum anderen werden hinsichtlich des skizzierten Balanceakteszwischen ethisch-sozialen Zielen und wirtschaftlichen Zielen Konsequenzen für die‚Identität’ des Dritten Sektors geortet (vgl. Thesen in Kapitel 3.1 ‚OrganisationaleSelbstansprüche’). „Ich hab durchaus Verständnis, wenn es heißt, die Pflege soll überprivate Trägerschaften erfolgen – dann sollen hier adäquate Rahmenbedingungen undStandards vorhanden sein. Das ist aber im Grunde wirklich nicht das, was den DrittenSektor von der Identität her ausmacht. Da kommt die Komponente hinzu, dass er vonunten gewachsen ist und nicht von oben gegründet worden ist, wie es durch den Bedarfan Auslagerungen jetzt passiert. Das halte ich für keine glückliche Entwicklung.Das soll zwar auch im Dritten Sektor zugeordnet bleiben, allerdings muss man Unterscheidungentreffen. Und die Förderpolitik müsste, so wie die Rechtsfrage, sage ichdeutlich noch einmal, in einer Vielfalt gegeben sein, und es ist höchst notwendig, eineAbkehr der rein projektbezogenen Finanzierung im Dritten Sektor zu machen. Manüberfordert die Leute, und es führt zur Abtötung von wirklich kreativen Leistungen“(8:25).Aus finanzrechtlicher Perspektive ergibt die marktorientierte Entwicklung, die nicht zuletztdurch das Bundesvergabegesetz forciert wird, einen riskanten Umgang mit demStatus der Gemeinnützigkeit.Wie dargelegt wurde (vgl. Kapitel 3.2 ‚Rechtsformenhomogenität’), bedeutet dieRechtsform des Vereins grundsätzlich, dass primär ideelle Zwecke verfolgt werdenmüssen. Im Sinne des Nebentätigkeitsprivilegs darf der Verein wirtschaftlich tätig werden,wobei unternehmerische Aktivitäten nicht in den Vordergrund rücken dürfen. Erdarf unter keinen Umständen auf Gewinn berechnet sein, denn in solch einem Fall wäreer aufzulösen 128 . Laut Vereinsgesetz kommt UnternehmerInneneigenschaft durch128 Damit ist allerdings nur gemeint, dass kein Mehrertrag (‚Gewinn’) an Vereins- oder Vorstandsmitgliederausgeschüttet werden darf, ein reinvestierter Überschuss darf sehr wohl auch von Vereinen gebildetwerden. Das Rücklageverbot ergibt sich nicht aus dem Vereinsgesetz, sondern aus den kameralisti-173

nachhaltig ausgeübte Tätigkeiten im Rahmen eines Leistungsaustausches zu Stande(vgl. Höhne/Jöchl/Lummerstorfer 2002, S. 11). In den nicht unternehmerischen Bereichfallen sämtliche Tätigkeiten, die der Verein zur Erfüllung seiner satzungsmäßigen Gemeinschaftsaufgabenunternimmt, unter der Voraussetzung, dass er selbst keine Überschüsseerzielt oder dies auch nur beabsichtigt. Er darf in Teilbereichen Überschüsseerzielen, wenn er diese anderen vereinsinternen Teilbereichen bzw. gemeinnützigenZwecken zufließen lässt. Der Idealverein kann auch Kaufmannseigenschaften besitzen.Er darf aber auch in diesem Zusammenhang keine Gewinnerzielungsabsicht habenund keine Gewinne (auch nicht in verdeckter Form, beispielsweise über fingierteDienstverträge und Werkverträge) ausschütten 129 . Es stellt sich die Frage, ob durchden Einsatz von Leistungsverträgen der Status des gemeinnützigen Vereins gefährdetist. Wenn der Leistungsvertrag das immanente Charaktermerkmal des vertraglichenFestschreibens eines Leistungsaustauschs im Sinne einer Gegenleistung impliziert unddamit UnternehmerInneneigenschaften unterstellt werden können, könnte dies untergewissen Umständen zum Verlust des Gemeinnützigkeitsstatus führen. Vorausgesetztwird ein freier Markt, in dem die Organisation Produkte und Dienstleistungen anbietet,um sich (a) ihren eigenen Erhalt zu sichern, aber auch (b) um Gewinne zu erwirtschaften,die von der Organisation in Form von Dienstverträgen und Werkverträgen beispielsweisean die MitarbeiterInnen ausgeschüttet werden. Musil konstatiert vor diesenHintergründen, dass „sich offensichtlich durch den Einsatz von Leistungsverträgen einSpannungsfeld zwischen ideellen Zwecken (satzungsmäßige Zweckbestimmung) unddem Ziel, sich am Markt konkurrenzfähig zu verhalten (Austausch einer Dienstleistungbzw. eines Produktes in bestimmter Menge und Qualität gegen einen bestimmtenPreis) ergibt“ (vgl. auch Musil 2003, S. 4f).Des weiteren sind Organisationen des Dritten Sektors bei Einhaltung bestimmter Anforderungensteuerrechtlich begünstigt. Dies ist dann der Fall, wenn die Organisationgemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgt (vgl. ‚Gemeinnützigkeitsstatus’in Kapitel 3.2.3 ‚Gemeinnützigkeit und steuerrechtliche Bestimmungen’). Grundsätzlichentfällt für solche Organisationen die Körperschaftssteuer 130 . Im Blickpunktstehen hier ‚Aufgaben für die Allgemeinheit’, wobei diese nicht näher spezifiziert unddie Organisationen gemäß Bundesabgabenordnung selbst verpflichtet sind, ihre Abgabenzu prüfen. Die steuerrechtliche Sonderstellung beruht einerseits auf der Annahme,dass Subventionen und auch pauschalierte Leistungsentgelte aus betriebswirtschaftlischenBestimmungen der fördernden Stellen, denen es neben dem Zwang zur unterjährigen Finanzgestaltungnicht gestattet ist, aus Fördermitteln Rücklagen zu bilden. Im Gegenteil ist es sogar so, dassOrganisationen, die Rücklagen gebildet haben und daher ‚reich’ sind, Förderungen wieder zurückzahlenmüssen. Das sind reale Probleme, die sich aber wie gesagt nicht aus dem Vereinsrecht, sondernaus der kameralistischen Logik ergeben, die mit der betriebswirtschaftlichen Logik von FördernehmerInnennatürlich in Konflikt kommen muss.129 Das bedeutet aber nicht, dass Mitglieder oder Vorstandsmitglieder von Vereinen nicht über Werk- oderDienstvertrag im Verein angestellt werden dürften.130 Grenzwert der Akquisition von Geldern unter € 7.300/Jahr; die Umsatzsteuer entfällt für unentbehrlicheund entbehrliche Hilfsbetriebe, jedoch mit gleichzeitigem Verlust des Vorsteuerabzugsrechtes (vgl.Höhne/Jöchl/Lummerstorfer 2002, S.183).174

cher Sicht lediglich kostendeckend sind 131 und keinem Leistungsaustausch gegenüberstehen.Andererseits wird davon ausgegangen, dass diese Organisationen im Bereichdes Marktversagens tätig sind und somit in keinem Konkurrenzverhältnis zu steuerpflichtigenUnternehmen stehen. Musil weist auf die Problematik hin, dass unter einemvermehrten Einsatz von Leistungsverträgen diese Bestimmungen an Wirkkraft verlieren,denn Leistungsverträge beinhalten klar den Leistungsaustausch, sie gehen vonder Annahme eines Marktes aus, der nach marktwirtschaftlichen Mechanismen funktioniert,was unter anderem das Bestehen von Konkurrenzverhältnissen inkludiert (vgl.Musil 2003, S. 7). Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob durch die erforderlichenAusschreibungen der möglichen Aufträge durch die Öffentliche Hand Organisationendes Dritten Sektors zu einer Maßnahme angeleitet werden, die den körperschaftssteuerlichenRahmen überschreitet. Allgemein kann festgehalten werden, dass die steuerrechtlichenGrundsätze, die zu den Begünstigungsvoraussetzungen führen, durch denEinsatz von Leistungsverträgen sicherlich nicht mehr in dieser Eindeutigkeit bestehenund weitere Unklarheiten an den Tag bringen.Aber auch auf innerbetrieblicher Ebene werden im Zusammenhang mit den AuslagerungstendenzenVeränderungen und Bedarfe bekundet, wie es ein Gesprächspartnerzusammenführt: „Wir haben also vorher schon gesagt, es gibt also – der Dritte Sektorist ein sehr – ein sehr bewegliches Fragment, würd ich einmal sagen, im gesamtwirtschaftlichen[...] Erleben, der sehr viel mit Leben erfüllt ist, der aber derzeit auch sehrviel falsch mit Leben erfüllt ist, weil man da einfach in irgendwelche Nischen hineinproduziert.Es sind Auslagerungen von bestehenden Organisationsstrukturen, die sichdann irgendwo Teile auslagern und das Ganze in den Dritten Sektor hineinlaufen lassen,der dann irgendwie wie so ein Mond um die Venus herumfliegt. Ich denke, generellist Potenzial drinnen. Er ist es sicherlich in Zukunft auch ein wirtschaftlicher Faktor,weil er sehr – theoretisch, weil er sehr flexibel reagieren könnte, man muss ihm nur dasZeug dazu geben“ (26:29).• Diese marktorientierten Veränderungen haben im Zusammenhang mit den Leistungsverträgeninnerbetriebliche Auswirkungen. Sie führen zur Tendenz der Professionalisierungim fachlichen wie im betriebswirtschaftlichen Bereich, die sich inBedarfen an geeigneten Personalmanagement-, Controlling- und Qualitätsmanagementsystemenkonkretisieren.• Organisationen ziehen Rechtsformenänderungen in Betracht, wie das Differenzierenvon Geschäftsfeldern, um so die Handlungsspielräume zu erweitern. „Wenn wirda Eintritt verlangen könnten, könnten wir sicher einen schönen Gewinn erzielen.Das geht eben nicht, und wir sagen dann schon, von irgendetwas müssen wir leben,also da, da is was. Oder z.B. beim Buffett, wir haben ein Buffett und wir habenauch Getränke, wir bitten um Spenden, aber offiziell dürfen wir ja nix einheben. Daist man immer aufs Bitten für die Leistung angewiesen. Da fragt man schon auch,ist das, was wir hier anbieten, was wert, wenn es nix kostet?“ (16:19). Oder: „Ja, wirhaben viele Male überlegt. Wir haben immer wieder überlegt, ob ma, grad für unsernBereich, wo wir tätig san, ob ma a GesmbH gründen oder an Hilfsbetrieb, wir131 Siehe auch Vergaberecht: Auftragsvergabe beruht auf einer 100%igen Kostendeckung der öffentlichenGeldgeber.175

haben da a viel Beratung in Anspruch genommen. Und letztendlich isses zum Beispielso, bei einer GesmbH, dass ma sichs net leisten könnten, mit den Einlagen,dies gibt. Also, da muss ma 500.000 Schilling – i waß jetzt nur in Schilling – an Einlagenmachen als Vorbedingung. Die Hälfte davon kann in – quasi Infrastruktureingekauft werden, das heißt, was der Verein an Geräten hat, und 250.000 Schillingmuss aber in bar, also eingelegt werden. Und das hat niemand, weil wenn duvon öffentlichen Förderungen abhängig bist, dann hat ma einfach kane 250.000Schilling, und damit is die GmbH beerdigt, hätt ma mehr Möglichkeiten zum Beispiel,a Projekte einzureichen, die jetzt anders strukturiert san zum Beispiel, ja, woman am Markt zum Beispiel ... eben Dritten Sektor versteh ich auch, dass grad indem Fall, wo wir arbeiten ... sehr wohl auch Außenaufträge übernehmen könnten“(27:2).• Damit verbunden ist langfristig betrachtet der Übergang von einem Unternehmendes Dritten Sektors zu einem des Ersten Sektors, oder wie ein Experte attestiert:„Aber entweder die Leute verschwinden in den Ersten Markt, oder das Unternehmenverschwindet in den Ersten Markt. Ich kenn niemanden, der 20 Jahre ein sozialökonomischesProjekt geblieben ist. Entweder die Leute waren weg, oder dasUnternehmen“ (5:12).4.2.2.4 Transformationstypen aus FinanzierungsperspektiveDeutlich geworden ist, dass auf innerbetrieblicher Ebene Wandlungsprozesse im Gangesind, und dass das Bundesvergabegesetz und der ‚turn zu Leistungsverträgen’ zueiner Dynamisierung dieser Entwicklung führen. Diese gestaltet sich trotz der weitgehendenGemeinsamkeit des Vereinsstatus kontrastierend. In der qualitativen Erhebungkonnten folgende drei Idealtypen der Entwicklungsdynamik des Dritten Sektors festgemachtwerden:• Die Resignierten: Wenn Organisationen diesen marktwirtschaftlichen Entwicklungs-und Effizienzansprüchen nicht gerecht werden können und/oder gerechtwerden wollen. „Jetzt brauchen sie Hilfe, die Leute dieses Unternehmens. Die werdenja gegründet ohne Selbstzweck. Und das braucht Zeit“ (5:12). Diese Organisationenstehen aktuell vor gravierenden finanziellen Herausforderungen. Einige werdenvon den Veränderungswellen überrascht, andere leben schon länger damit.Ein Rücklauf an Leistungsangeboten und bezahlter Beschäftigung ist hier markant.Die Organisationen kennzeichnen sich durch ein Unverständnis der Situation gegenüber.Ihnen fehlt es an Zeit und Know-how, um sich hierin zurecht zu finden.Sie halten an ihren ideellen Zielen fest (vgl. z.B. P14, P18, P17).• Die Motivierten: Wenn Organisationen diesen marktwirtschaftlichen EntwicklungsundEffizienzansprüchen gerecht werden wollen und dazu bereits Strategien erprobthaben. „Wir kommen jetzt auch in eine Zeit wo wir uns ein bisschen neu orientieren,nach 16 Jahren – alles verändert sich. Sie haben die finanzielle Situationangesprochen, wir werden von xxx [...] subventioniert, wir haben unsere Mitgliedsbeiträge,wir haben die Abos von den Zeitungen, ein bisschen Spenden. Aber dasist nicht viel, und wir beginnen uns jetzt mehr zu orientieren in Richtung ... dass wirprojektbezogen arbeiten. Ich habe gerade heute eine Sponsorenabrechnung fertiggemacht. Das ist etwas Neues für uns, für mich, dass wir einfach Projekte auch ge-176

fördert bekommen, weil das wirklich steigt“ (16:5). Sie befinden sich in einer Mischform,alte Strategien werden langsam und bewusst durch neue ersetzt. Ideelle Zielstellungenbilden nicht mehr das einzige Fundament, denn es wird zusehends aufProfessionalität gesetzt und politischen Naheverhältnissen kritisch gegenübergetreten.„I würd jedem empfehlen, aus der heutigen Sicht, versuchen, selbstständig dieProfessionalität zu verkaufen, ganz einfach“ (26:29) (vgl. z.B. P13, P16, P26).• Die Positionierten: Wenn eine Marktöffnung bereits vollzogen ist. Aufgrund einerausgewogenen Finanzierungsstruktur, die sich durch wenig Abhängigkeit von Förderungenkennzeichnet, können sie weitgehend unabhängig, aber unter großemDruck agieren. Sie plädieren insgesamt für Vernetzung und kritisieren die bisherigeVergabepolitik, die hier politisch interveniert. „Wir verhandeln jährlich ums Budgetund entwickeln weiter Projekte, wo dann entweder xxx (auftragvergebende Stelle)an uns herantritt ... Wenn sie was wollen, im xxx (Leistungsbereich der Organisation),dann fragen sie uns, ob ma da was entwickeln können, und dann werden dasdann meistens so Leistungsfinanzierungen, Workshopfinanzierungen zum Beispiel,Workshops für ein Jahr zu machen, für xxx Klientel. Sonst hamma Jahresfinanzierungen,die bestimmten Projekten zugeordnet san. Aber i denk mir, das Merkmalist, dadurch dass wir [...] also 91 gegründet ham, ist das Merkmal, dass ma ka Basisfinanzierungham und eigentlich nur Projektfinanzierung ham. Das heißt, a dieGeschäftsleitung finanziert sich über die Projekte. Fallen Projekte weg, heißt das afür die Geschäftsleitung was, das heißt dann scho Reduzierung. Das is net so,dass der Verein an und für sich ein Grundbudget hat und dann zusätzlich no Projektförderungen.Und des ist einfach das Problem, weil das hängt dann immer allesmiteinander zam, und die san verwoben. Werden die Projekte gekürzt, heißt das,die Geschäftsleitung wird gekürzt, heißt gleichzeitig, dass ma mehr akquirierenmüssen, mehr suchen müssen und eigentlich weniger Ressourcen zur Verfügungham und so“ (27:1).In der Literatur werden innerbetriebliche Entwicklungen in einen Konnex zur Größe der‚Unternehmen’ gestellt, wie sich das auch in den Gesprächen zu Personalmanagementfragenklar zeigte (vgl. Kapitel 5.6 ‚Personalmanagement in Organisationen desDritten Sektors’), denn ab einer gewissen Größe ist es unerlässlich, die Struktur einesUnternehmens zu optimieren (vgl. Musil 2003, S. 9). Zudem dürften es eher größereOrganisationen sein, die Konkurrenzfähigkeit nicht zuletzt in der Preisgestaltung undOrganisationsentwicklung präsentieren. Für kleine Organisationen gibts dafür wiederumNischen, in denen sie sich profitabel und lange unangefochten bewegen können.Es werden damit aber auch neue Finanzierungsstrategien, die sich im Schlagwort ‚socialsponsoring’ verschränken, angesagt, deren Möglichkeit allerdings mit der ‚Produktfähigkeit’wie der steuerlichen Absetzbarkeit rückzuspielen ist. So werden im Bereichder Arbeitsmarktförderung darin kaum Chancen geortet, während es im Kulturbereichtraditionell Kooperationen mit der Wirtschaft gibt, wo nach lang anhaltender öffentlicherFinanzierung in dieser Branche nun verstärkt nach dieser Verbindungslinie gesuchtwird. Aber es sind auch Vernetzungsbestrebungen innerhalb des Sektors in durchwegssteigendem Ausmaß bemerkbar, die im Kontrast zum marktwirtschaftlichen Konkurrenzverhaltenin basisnahen Organisationen vermutet werden und ergänzende Ressourcenofferieren können.177

4.3 Alternative StrategienWährend in Organisationen des Dritten Sektors die Strategie, ‚politisches Lobbying’ zubetreiben, durchwegs eine konstant angewandte Geltung hat, sind es auch moderneFormen der ‚Mittelakquisition’, wie sie sich im Fundraising und über die Vernetzungproduzieren, die zusätzlich diskutiert und gelebt werden, wobei die Betonung auf ‚zusätzlich’zu legen ist, wie noch gezeigt wird.4.3.1 FundraisingAuch wenn es sich im Dritten Sektor um ‚nichtmarktfähige’ Leistungen handelt, wie amKapitelanfang dargelegt wurde, so besteht hier trotzdem die Möglichkeit, diese marktfähigaufzubereiten. Fundraising ist Teil des Beschaffungsmarketings und als solcheseingebettet in einen Marketingkontext, womit ein Bedarf und ein Bewusstsein am Marktsowie ein spezielles Know-how, wie man sich diesem öffnen kann, vorausgesetzt wird.Fundraising stellt einen Oberbegriff für Maßnahmen zur Akquisition von Mitteln dar undmeint die Ressourcenbeschaffung, die auf allen potentiellen nichtstaatlichen Finanzierungsquellenbasiert. Die Ressourcen sind dabei nicht ausschließlich finanzieller Natur,sondern es kann sich ebenso um Sachspenden, ehrenamtliche Arbeit und anderenichtfinanzielle Mittel handeln. Diese Definition beinhaltet auch Sponsoring als eineSonderform des Fundraising (vgl. Luthe 1997, S. 26). Die Einschränkung der Ressourcenquellenauf nichtstaatliche Mittel erfolgt deshalb, weil im Verständnis der befragtenAkteurInnen des Dritten Sektors Fundraising dort ansetzt, wo von staatlicher Seite keineoder keine ausreichende finanzielle Unterstützung zu erwarten ist. Als Spendenwesenwird jener Teil des Fundraising bezeichnet, der sich auf die Beschaffung vonSpendengeldern beschränkt.• Unter Spenden sind freiwillige Leistungen für bestimmte gemeinnützige, mildtätigeoder kirchliche Zwecke zu verstehen. Spenden sind Leistungen ohne Gegenleistungen.Es handelt sich dabei um eine einseitige Transaktion, zu der sich dieSpenderInnen freiwillig verpflichten und hinsichtlich der Verwendung auch keinenEinfluss üben können. Der moderne Spendenbegriff geht analog zum Fundraisingverständnisweit über bloße Geldspenden hinaus. So werden auch Waren undDienste, wie ehrenamtliches Engagement, darunter subsummiert.• Sponsoring, eine Sonderform des Fundraising, wird als ein öffentlichkeitswirksamesGeschäft bezeichnet und basiert auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung.Es ist für ein Unternehmen ein Instrument der Kommunikation, das etwa im Rahmeneiner Imageverbesserung zum Einsatz kommen kann. Alle mit der Sponsorshipzusammenhängenden Aktionen respektive die bereitgestellten Leistungendes/der Sponsors/in und die zu erbringenden Gegenleistungen der Gesponsertenwerden zwischen den PartnerInnen in der Regel detailliert vertraglich fixiert.Es treten aber auch Mischformen auf, in denen gleichermaßen mit Spenden und Sponsoringgearbeitet wird. Events und Benefizveranstaltungen wären hierzu zu zählen. Daeine eingehende Analyse weiterer begrifflicher und methodischer Aspekte den Rahmendes Berichtes sprengen würde und auch nicht im Blickpunkt der Studie steht, sei an178

dieser Stelle auf eine Arbeit von Mayerhofer (2000) verwiesen, in der im Detail aufFundraisingmethoden, -instrumente, -aktivitäten und -maßnahmen eingegangen wird.Demgegenüber gilt es hier vielmehr, die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen, die mitdem Fundraising im Dritten Sektor in Wien diskutiert werden, zu beleuchten.Es scheint, wie auch Mayerhofer insbesondere für die Sozialarbeit konstatiert, „dieNotwendigkeit, andere als ausschließlich staatliche Finanzierungsquellen aufzuschließenmehr denn je zu bestehen“ (Mayerhofer 2000, S. 84). Angesprochen sind damitdie Tendenzen zur Ökonomisierung des Dritten Sektors, seine Herauslösung aus demöffentlichen Verantwortungsbereich, die zuvor schon ausführlich skizziert wurde. MehrMarkt, mehr Effizienz, geringere Stabilität durch öffentliche Mittel zwingen die Organisationendes Dritten Sektors, sich verstärkt alternative Beschaffungsmaßnahmen anzueignen.Wie in Kapitel 4.1.2 ‚Die Zusammensetzung der Finanzen’ aufgezeigt wurde,betragen die Anteile an monetären Spenden- und SponsorInnenmitteln der befragtenOrganisationen durchschnittlich 13%, wobei es hier vor allem basisnahe Organisationensind, die dadurch profitieren 132 .Für die Organisationen des Dritten Sektors in Wien stellt Fundraising eine Möglichkeitdar, einerseits einer Mittelknappheit entgegenzuwirken, andererseits unabhängig vonöffentlichen Geldern eventuellen Finanzierungsunsicherheiten vorzubeugen. Jedochwird, wie aus den Gesprächen mit ExpertInnen und den Verantwortlichen in den Initiativenhervorgeht, eine Grundfinanzierung von staatlicher Seite als notwendig erachtet,um kontinuierliche, professionelle Arbeit zu gewährleisten, und vor allem um die personellenRessourcen zu stabilisieren, die zumindest für eine Professionalisierung desFundraisings selbst unumgänglich sind. Ein Experte hält fest, dass das Fundraising inWien primär auf informellen, kaum institutionalisierten Strukturen fußt: „Also, es istschon auch ein Bewußtsein da, aber es ist nicht organisiert, auf beiden Seiten, alsoauch in der Wirtschaft nicht. Da spielen halt so die persönlichen Vorlieben, Kontakte,die jemand pflegen will, eine Rolle. Aber es ist auch nicht eine systematisierte Zugangsweise.Das sind sehr viele ‚Aus-dem-Bauch-heraus Entscheidungen’“ (1:23). Umdas diagnostizierte vorhandene Bewusstsein auch auszuschöpfen, bedarf es nach Ansichtder ExpertInnen einer ‚Institutionalisierung des Fundraisings’; d.h. die Notwendigkeiteiner personellen Trennung in der Wahrnehmung von operativen inhaltlichen Zielstellungender Organisation einerseits und Fundraisingaufgaben andererseits. Zudembedarf es einer Aus- und Weiterbildung zum methodischen Vorgehen des Fundraisings,d.h. wie Fundraising geplant, organisiert, durchgeführt und auch kontrolliert wird(vgl. P1). Von daher ist eine Finanzierung des Fundraisings selbst unumgänglich. DerEinrichtung muss es möglich sein, ihren ‚FundraiserInnen’ ein entsprechendes professionellesHandwerkzeug zu bieten, was wiederum ihrem Unabhängigwerden von staatlichenMitteln verstärkt helfen würde (vgl. Mayerhofer 2000, S. 89). Wie aus den Gesprächenmit Verantwortlichen in den Organisationen hervorgeht, ist es vielen aufgrundder gegenwärtigen Herausforderungen nicht möglich, diese Option zu gewähren. Siesind zumeist kurzfristig von Subventionskürzungen oder -streichungen betroffen und132 Angemerkt wurde von den ExpertInnen, dass insbesondere seit den großen Spendenaufrufen imRahmen von beispielsweise ‚Licht ins Dunkel’ und ‚Nachbar in Not’ kleine Organisationen am klassischenSpendenmarkt fast keine Erträge mehr lukrieren können.179

schaffen es oft nicht, ad hoc Fundraising zu institutionalisieren. So bleibt es, wie in derPassage oben angedeutet, bei informellen Kontakten zu anderen Wirtschaftsbereichen.Demgegenüber wäre eine Grundsicherung respektive eine Basisförderung fürviele Organisationen wichtig, aber auch, wie bereits erwähnt wurde, Übergangsmaßnahmeneinzuleiten, die den Einrichtungen Handlungsspielräume gewähren.Hinsichtlich des Bewusstseins sei betont, dass Fundraising eine gesellschaftspolitischeWirkkraft hat. Es stellt u.a. ein wichtiges Instrument der Öffentlichkeitsarbeit dar undermöglicht, über diesen Kanal Überzeugungs- und Kommunikationsarbeit zu leisten –ein wertvoller Beitrag nicht nur für die Organisationen des Dritten Sektors, sondern fürdie Gesellschaft insgesamt. Indem man als SpenderIn oder als Unternehmen eine Initiativeunterstützt, positioniert man sich bis zu einem gewissen Grad. Fundraising bildeteine Partnerschaft zwischen Gleichgesinnten. Für ideologielastige Organisationen desDritten Sektors kann diese Voraussetzung durchwegs mit moralisch-ethischen Konflikteneinhergehen, wie durch folgende Gesprächspassage illustriert werden soll: „EinzelnePrivate haben sich zu einer Förderung bereitgefunden. Wir haben keine einzigeFirmenförderung. Wir sind auch sehr kritisch. Wir könnten ja nur ganz sauberes Geldnehmen. Wenn sie unser Medium anschauen, den Rundbrief, der hat zwar hohes Niveau,aber keine einzige Werbung ist drinnen. Obwohl es schon ein paar Betriebe gibt,die hineinkönnten, also die ganzen nachhaltigen Energieversorger, des könnt schonrein, aber die sind immer sehr umständlich und brauchen sehr lang, bis sie sich entscheiden,was zu geben“ (14:16). Die Betriebe, die schließlich in Frage kommen würden,dem Selbstanspruch der Organisation zu genügen, konnten durch das fehlendeprofessionell institutionalisierte Fundraising noch nicht ‚gebunden’ werden. Eine weitereSchwierigkeit zeigt sich dann an, wenn Fundraisingziele zum Hauptziel der Organisationwerden, wenn das finanzielle Ziel über das inhaltliche wächst. Fundraising ist inOrganisationen des Dritten Sektors stets als eine Gratwanderung zu sehen. Es bedarfeiner sensiblen Abwägung zwischen ideologischen und finanziellen Zielen. Es gehthierbei ein Stück weit um die Wahrung der Authentizität. Im besten Fall kann Fundraisingneben einer Mittelbeschaffung zur Entstehung und Vertiefung eines auf Vertrauen,Interesse, Akzeptanz und Unterstützungsbereitschaft basierenden Verhältnisses zwischenInitiativen und ihrer Umwelt beitragen und darüber hinaus weiträumige Überzeugungsarbeitleisten, wie es ein Gesprächspartner exemplifiziert: „Es ging also nie nurdarum, einen Brunnen in Afrika zu finanzieren, sondern alle Menschen bzw. viele davonzu überzeugen, dass Wasser in verschiedenen Regionen keine Selbstverständlichkeitwie bei uns ist und dass man etwas tun muss, damit die Menschen dort zuWasser kommen“ (8:9).Eine Aufwertung des Fundraisingstellenwertes in unserer Gesellschaft ist gerade fürbasisnahe Organisationen und für solche, die sich kaum bis gar nicht aus öffentlichenMitteln finanzieren, von Relevanz. Für sie würde sich eine breitere Finanzierungsbasiszur Durchführung ihrer Zielstellung ergeben. Aber auch für die Bevölkerung insgesamtwie für die Wirtschaft im Speziellen eröffnet sich hierdurch ein gesellschaftspolitischesWirkungsinstrument. Zu einer Aufwertung der Fundraisingkultur werden schon seit geraumerZeit die steuerrechtlichen Rahmenbedingungen diskutiert. Österreich ist einesder wenigen Länder Europas, wo Spenden steuerlich nur beschränkt (etwa für wissen-180

schaftliche Organisationen) absetzbar sind 133 . Die Partizipation von Firmen reduziertsich dadurch weitgehend auf Werbemaßnahmen. Daraus entspringt eine ungleicheZusammenarbeit zum Zwecke der Werbung für Unternehmen, was dem Entsteheneiner ehrlichen Partnerschaft hinderlich ist (Haunert/Lang 1994, S. 58). Die Spendenabsetzbarkeitkönnte einen wesentlichen Beitrag zum vermehrten finanziellen Engagementder Firmen und der Bevölkerung leisten 134 .Diesen Pro-Argumenten sei die Frage entgegengestellt, inwieweit eine Aufwertung desFundraising in Österreich überhaupt wünschenswert ist. Es existiert dahin gehend dieBefürchtung, dass zunehmend angloamerikanische Mechanismen über den soziokulturellenKontext Österreichs gestülpt würden, worin sich auch die zuvor skizzierte‚Grundfinanzierung von staatlicher Seite’ wiederfindet. „Z.B. bei Spendensammelmethoden,die durchwegs in den USA praktiziert werden, aber in der österreichischenSpendenkultur nicht passen. Ich seh den Unterschied in den Spendenkulturen jedesJahr bei der internationalen Konferenz, die wirklich ein interessanter Erfahrungsaustauschist. Das Spendenwesen ist immer ein Ausdruck einer bestimmten politischenKultur, einer bestimmten Region und einer bestimmten Tradition, und wenn man heutenach Großbritannien schaut oder in die USA, da wundert einen als Österreicher, dasshier riesige Spendenaktionen für die Erhaltung von Museen, Orchestern, Universitätendurchgeführt werden und selbstverständlich sind. Das ist in Österreich ausgeschlossen,dass eine Universitätsbibliothek sich ausschließlich aus Spenden finanziert. Dassind andere kulturelle und auch politische Ansätze. In den Traditionen ist man als Einzelnermehr verantwortlich“ (8:8). Während die ‚soziale Verantwortung’ in der Traditiondieser Länder verstärkt beim Einzelnen liegt, ist es hierzulande (und auch in Deutschland)dennoch der Staat, der dafür als verpflichtet angesehen wird, wie sich in den weiterenArgumentationen zeigt. Gerade in Zeiten der Herauslösung des Dritten Sektorsaus dem Staatsverantwortungsgefüge wird Fundraising allzu gerne als ‚Wundermittel’pauschalisiert. Es wird als notwendig erachtet, Fundraising nicht zu ‚verklären’, sondernvor allem auch auf seine Grenzen aufmerksam zu machen respektive die viel zuhohe Erwartungshaltung zu dämmen, „denn die Wirtschaft wird nie und nimmer Lückenbüßerfür öffentliche Defizite sein“ (Haunert/Lang 1994, S. 59). Der Gedanke einer‚neuen’ Subsidiarität wird in diesen Diskurssträngen als irrational gewertet.Dies soll an dieser Stelle als Ausblick im Raum stehen bleiben, denn der Anspruchdieser Studie ist es nicht, Diskurse fortzuführen, sondern vielmehr Bedarfe von innenheraus zu rekonstruieren. Es wurden von den ExpertInnen und von den AkteurInnenHandlungsweisen konstruiert, die sich in der Schaffung adäquater Rahmenbindungenfür ein ‚zusätzliches’ institutionalisiertes Fundraising zusammenfinden. Es wurde dezidiertvon einer Entlassung des Dritten Sektors in den Drittmittelmarkt Abstand genommen,triftige Gründe dafür in der Konstituierung und Zielorientierung der Organisationenaufgezeigt. Demgegenüber wurde 'eine steuerliche Absetzbarkeit’ angeregt und133 Vgl. Felderer/Fink/Kuschej/Paterson 2002.134 Inwieweit sich die Partnerschaften dann ehrlicher produzieren, wird im Verlauf der Entwicklungspartnerschaftinsbesondere in Modul 2 noch diskutiert werden.181

für eine finanzielle Grundsicherung der Organisationen durch die Öffentliche Hand plädiert.4.3.2 Vernetzung‚Vernetzung’ respektive ‚networking’ sind jene Zauberwörter, mit denen gegenwärtigdafür geworben wird, sich im weitesten Sinne mithilfe eines Kontaktes oder eines Erfahrungsaustauscheswechselseitig zu unterstützen, um sich und anderen neue Wegezu eröffnen, sei es als Organisation oder als Individuum. Es handelt sich hier um eingesellschaftliches Phänomen, dessen Entwicklungsbedingungen im Zusammenhangmit sozialer Differenzierung und Modernisierung gesehen werden. In der Literatur wirdkonstatiert, dass Vernetzung kein neues soziales Phänomen ist, sondern eines derModerne (vgl. z.B. Mayntz 1996, Schmelzer-Ziringer 2003). In Analogie dazu hat Vernetzungim Dritten Sektor in Wien eine lange Tradition. Wie bereits gezeigt wurde (vgl.Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors in Wien’), sind Organisationen im Wesentlichenaus Vernetzungen heraus entstanden – gründungsgeschichtlich im Sinne einesZusammenschlusses einzelner zu einer Organisationsform, die auf bestimmte wahrgenommenegesellschaftliche Bedarfe reagiert. Vernetzung allein als ‚Zeitgeistphänomen’zu erschließen, würde gerade im Dritten Sektor zu kurz greifen, denn wie auch aus denGesprächen in den Organisationen hervorgeht, ist Vernetzung eine (in-)formell praktizierteSelbstverständlichkeit: „Also, ich find, oder wir finden, dass Vernetzung eigentlichdas Um und Auf ist, und es ist ein Grundbestandteil xxx (der Organisation), Vernetzungzu bieten, eigentlich. Es ist an und für sich das, was wir können. Es geht darum, dasWissen unserer Organisationen zu bündeln und zu vernetzen und zu bestimmtenThemen eben sich gemeinsam mit anderen Organisationen zu was weiß ich was zueinem Thema öffentlich zu machen. Also, Vernetzung ist für mich das Wichtigste überhaupt“(22:10). Dieser vernetzungsfreundlichen Gesinnung steht das Phänomen derKonkurrenz gegenüber, das nicht so gerne ausgesprochen wird, wie sich ebenfalls inden Gesprächen zeigt: „Konkurrenz in Vereinen gibt es praktisch nicht – also, theoretischnicht, praktisch ja, weil man sich ja die Mitglieder gerne abspenstig macht undweil man sich natürlich auch um die öffentlichen Gelder rauft, weil dann heißts, Na wieso,die Organisation war ja eh schon da, oder eine ähnliche Organisation war ja schonhier, was wollts denn ihr. Das heißt, wir haben immer wieder mit der Organisation dasProblem, dass wir sagen, was uns von anderen unterscheidet und was an uns einmaligist“ (13:18).In Zeiten der Individualisierung, Globalisierung und klaren Positionierung haben Netzwerkbeziehungeneine neue Relevanz erfahren, die sich aus dem damit in Verbindungzu bringenden spezifischen Problemlösungspotenzial herleitet. Wissen wird zu einerentscheidenden Ressource, über die einzelne AkteurInnen nicht monopolartig verfügen(können). Netzwerke bilden eine Organisationsform kollektiven Wissens und eine Organisationsformfür den Zugriff darauf. Dahin gehend erhalten Netzwerke gerade inden letzten zehn Jahren durchwegs eine ‚modische’ Konnotation, die sich in den Worten‚networking’ oder ‚partnerships’ semantisch kleidet. Einerseits sind Netzwerke ungebrochenvon Bedeutung, andererseits bilden sie vor dem Hintergrund zunehmenderKomplexitäten, wie sie sich in den neu entflammten Diskursen in der Förder- und Ver-182

gabepolitik zeigen, eine erweiterte Handlungsoption, um sich ‚gemeinsam stark zu machen’,sich gemeinsam von anderem abzugrenzen, und vor allem um Wissenstransferzu ermöglichen.Zur Klärung, was unter Netzwerken zu verstehen ist, ist an dieser Stelle eine Definitionangebracht. Nach Benz (1995, S. 194) handelt es sich bei Netzwerken um „relativ dauerhafte,nicht formal organisierte, durch wechselseitige Abhängigkeiten, gemeinsameVerhaltenserwartungen und Orientierungen, sowie Vertrauensbeziehungen stabilisierteKommunikationsstrukturen zwischen Individuen oder Organisationen, die dem Informationsaustausch,der kooperativen Produktion eines Kollektivguts oder der gemeinsamenInteressensformulierung dient." Weiters wird betont, dass Netzwerke keine amReißbrett entworfenen Kooperationsformen sind, sondern ein aus der Praxis und denBedürfnissen der AkteurInnen entstandenes Organisationsmuster darstellen (vgl. ebd.S. 203). Zudem sind Netzwerke als dynamische Phänomene zu bezeichnen. Was einstinformell beginnt, kann sich im Laufe der Zeit formieren und organisieren: „Das fangtbei Gesprächen an und führt weiter zum gegenseitigen Nutzen von Ressourcen“(13:22). Wie Netzwerkanalytiker schon seit den 1970er Jahren diskutieren (vgl. Simmel1983, Ganovetter 1973), unterscheiden sich Netzwerke nach ihrer Dichte, nach Inhaltund nach ihrer Dauer. Sie prüfen die These, nach der die Stärke der interpersonellenBeziehungen aus ihrem Zeitumfang, ihrer emotionalen Intensität, dem gegenseitigenVertrauen und dem Ausmaß an wechselseitiger Dienstleistung abzuleiten ist. Kooperationen,Allianzen, Seilschaften, informelle und formelle Vernetzungen, Dachverbände,Arbeitskreise etc. sind Terminologien mit je differenten Netzwerkansprüchen, derenAnalyse jedoch nicht im Blickpunkt der hier vorliegenden Studie steht. Vielmehr ging esuns darum, herauszufinden, wie und mit welchen Ansprüchen sich Organisationen geradein Zeiten vernetzen, in denen eine zunehmende Konkurrenzerwartung ausgesprochenwird. Benz fügt in seiner Begriffsbestimmung wesentliche Merkmale vonNetzwerken zusammen, aber auch konstitutive Variablen, wie beispielsweise das Vertrauen,denen im Folgenden im Dritten Sektor nachgespürt wird.4.3.2.1 Vernetzungsstrukturen des Dritten Sektors in WienDie Vernetzungs- und Kooperationsstrukturen der Organisationen im Dritten Sektorsind vielfältig und wurden in ExpertInnengesprächen mit Personen aus Drittsektoreinrichtungen,welche in der ersten Jahreshälfte 2003 geführt wurden, durchgängig alssehr gut eingestuft. Teils sind die in der Befragung erfassten Organisationen selbst einDachverband, teils sind sie Mitglieder bei einem oder mehreren Netzwerken/Dachverbänden.Gut 16% der 630 telefonisch befragten Organisationen sind ein Dachverband (vgl.Abbildung 27). Der relative größte Anteil entfällt auf den Freizeitbereich mit 28%, gefolgtvon der Branche Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften mit 17,6%und dem Sportbereich mit 13% (vgl. Tabelle 86).183

Abbildung 27:DachverbandJa16,383,7Nein0 10 20 30 40 50 60 70 80 90ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Teils sind diese Dachverbände wiederum selbst Mitglieder bei anderen – beispielsweiseinternationalen – Dachverbänden. Insgesamt wurden diesbezüglich über 400 Organisationenin der Befragung benannt. Die Spannbreite reicht hier in alphabetischer Abfolgevon AISAM (Association Internationale des Sociétés d’Assurance Mutuelle) überdie IG Kultur Österreich bis hin zum Zentralverband der Kleingärtner.Mitglied bei einen Dachverband und/oder einem Netzwerk sind insgesamt knapp 70%der Organisationen (vgl. Abbildung 28). Sportorganisationen sind vergleichsweise häufigin Dachverbandsstrukturen eingebettet (vgl. Tabelle 30). Hier bestehen die drei großenDachverbände ASKÖ, ASVÖ und Sportunion, welche über eine sehr lange Traditionverfügen 135 . So wurde der ASKÖ bereits im Jahr 1892 gegründet und die beidenanderen Verbände zu Beginn der Zweiten Republik. Insgesamt umfassen alle dreiDachverbände in Wien über 1.000 Mitgliedsvereine (vgl. BSO 2002, S. 72). Demgegenübergilt für den Bereich Bildung und Forschung das Gegenteil: In der Gruppe, dieeine Dachverbandsmitgliedschaft bejaht hat, entfallen nur 5% auf den Bildungs- undForschungsbereich, gleichwohl dieser insgesamt gut 8% aller befragten Organisationenstellt.135 Es soll darauf hingewiesen werden, wie stark sich das korporatistische Herrschaftssystem in Österreichauch in den Dritten Sektor hinein gezogen hat, indem viele (wie die eben genannten) Organisationennicht einen sachlichen Sektor abdecken, sondern ein parteipolitisch zuordenbares Segment ausdiesem sachlichen Sektor. So gibt es etwa den ‚roten’ ASKÖ und die ‚schwarze’ Union (vgl. auch Kapitel1, insbesondere 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’).184

Abbildung 28:DachverbandsmitgliedschaftNein30,669,4Ja0 10 20 30 40 50 60 70ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 30:Dachverbandsmitglieder nach BrancheBrancheMitglied bei einem DachverbandJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Kultur 37 8,4% 23 12,2% 60 9,6%Sport 84 19,4% 16 8,4% 101 16,0%Freizeit 67 15,4% 20 10,2% 87 13,8%Bildung und Forschung 22 5,0% 30 15,5% 52 8,2%Gesundheit 41 9,3% 20 10,3% 60 9,6%Soziale Dienste 65 14,8% 30 15,3% 94 15,0%Umwelt- und Tierschutz 12 2,7% 7 3,4% 18 2,9%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 21 4,9% 10 5,3% 31 5,0%Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 18 4,0% 5 2,7% 23 3,6%Internationale Aktivitäten 22 5,0% 7 3,8% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 16 3,6% 6 2,9% 21 3,4%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 32 7,4% 19 9,9% 51 8,1%Gesamt 436 100,0% 192 100,0% 628 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Betrachtet man die Organisationen betreffend ihrer Vernetzungsstrukturen zusammenmit den allgemeinen Strukturmerkmalen, welche in Kapitel 3.3 ‚Strukturelle Heterogenität’bereits skizziert wurden, so zeigt sich zum einen, dass Organisationen, die inDachverbänden organisiert sind, mit knapp 70% etwas häufiger als basisnahe einzustufensind als jene, die nicht in solche Strukturen eingebunden sind (57%) (vgl.Tabelle 87). Zugleich sind letztere mit 31% deutlich stärker privatwirtschaftsnahe orientiertals die Vergleichsgruppe mit 19%. Weiters fällt auf, dass letztere Gruppe sichdeutlich stärker als Themenpionier positioniert als erstere, was darin begründet liegenkann, dass es sich bei Themenpionieren tendenziell um jüngere Organisationen handelt,welche sich ihre Vernetzungs- und Kooperationsstrukturen erst aufbauen müssen(vgl. Tabelle 88). Darauf deutet auch hin, dass Organisationen ohne Dachverbandseinbindungzu knapp 32% ab dem Jahr 1995 gegründet worden sind. Bei jenender anderen Gruppe trifft dies auf 22% zu (vgl. Tabelle 89). Nicht zuletzt besteht einsignifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen, was die Gestaltung der Zusammenarbeitmit den anderen Sektoren betrifft (vgl. Tabelle 90): Organisationen, dienicht Mitglied in Dachverbänden sind, beschreiben das kooperative Verhältnis mit 68%deutlich häufiger als andere. Hingegen sehen 56,6% der Gruppe der Mitglieder ein185

kooperatives Verhältnis gegeben. 9,1% geben hier an, ein konfrontatives Zusammenarbeitsverhältnisvorzufinden, und ein Viertel meint, dass die Zusammenarbeit sowohlvon Kooperation als auch von Konfrontation geprägt ist.Die Gründe für Organisationen, sich zu vernetzen, können vielfältig sein – als die wesentlichstenMotive geben die Befragten eine gemeinsame Interessenvertretung, Lobby-und PR-Arbeit (38,0%) sowie den Erfahrungsaustausch (37,5%) an (vgl. Tabelle31). Auch die gegenseitige Beratung und Unterstützung sowie die inhaltliche und fachlicheErgänzung zählt für rund ein Viertel zu den Vernetzungsmotiven. Ein weiteresFünftel nennt als Motiv sehr allgemein die Organisationsstärkung, worunter die jeweilsschon genannten Aspekte, aber auch die Sicherung von Qualität u.ä. subsummiertwerden können. Letztgenannter Aspekt, die Sicherung von Qualität, spielt, wie einigeandere Motive, etwa das Vorliegen einer Pflichtmitgliedschaft, mit je unter 10% einegeringe Rolle.Tabelle 31:Vernetzungsgründe (Mehrfachnennungen möglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenGemeinsame Lobby- und PR-Arbeit 175 38,0 175Erfahrungsaustausch 173 37,5 173Gegenseitige Unterstützung und Beratung 124 27,0 124Inhaltliche und fachliche Ergänzung 111 24,1 111Organisationsstärkung 102 22,2 102Synergieeffekte 31 6,8 31Finanzielle und wirtschaftliche Gründe 26 5,7 26Vereinszweck 25 5,5 25Pflichtmitgliedschaft 21 4,6 21Gemeinsame Ressourcennutzung 18 3,8 18Internationale Aktivitäten und Zusammenarbeit 17 3,8 17Gemeinsame Dienstleistungsangebote 14 2,9 14Sicherung der Qualität 13 2,8 13Sonstiges 16 3,5 16Gesamt 460 188,2 866Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Nach Branchenzugehörigkeit differenziert, zeigen sich einige Unterschiede in den Motivlagenzur Vernetzung. So geben RespondentInnen aus sechs Branchen (Kultur, Bildungund Forschung, Soziale Dienste Umwelt- und Tierschutz, Lokale Entwicklung undNichtberufliche Interessenvertretung) jeweils die gemeinsame Interessenvertretung,Lobby- und PR-Arbeit als Hauptmotiv der Vernetzung an. Hingegen dominiert in denBranchen Freizeit, Gesundheit, Internationale Aktivitäten, Religionsgemeinschaften,Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften der Erfahrungsaustausch mitanderen als wesentliches Motiv. Im Sportbereich letztlich entfallen die relativ meistenAntworten auf die Organisationsstärkung im Allgemeinen. Zugleich nennen auch 19%der Sportorganisationen, so viele wie in keiner anderen Branche, finanzielle und wirtschaftlicheGründe als Motiv für die Vernetzungstätigkeit.Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein außerordentlich breites Spektruman Vernetzungsstrukturen besteht, wovon nicht zuletzt die gut 400 in der Befragunggenannten nationalen und internationalen Dachverbände und Netzwerke zeugen.Die gemeinsame Darstellung und Vertretung der Interessen nach außen, der Erfah-186

ungsaustausch und die gegenseitige Unterstützung sind dabei die wesentlichen Motive.Die angeführten Beweggründe zur Vernetzung spiegeln sich in den Aussagen derqualitativen Gespräche im Wesentlichen wider. Angemerkt sei hier, dass der Vernetzungsaspektvon den GesprächspartnerInnen in den meisten Fällen selbstläufig zurSprache gebracht wurde, was die Relevanz gerade im Zusammenhang mit den dargebrachtenfinanziellen Unsicherheiten unterstreicht: „Die Ressourcen zu bündeln undeine Fusion mit anderen themenspezifischen Organisationen aufzubauen“ (26:16) istein Motiv, das sich quer durch die Organisationen zieht. Zukunftsweisend werden vermehrtfinanzielle und wirtschaftliche Gründe genannt, die gegenwärtig insgesamt, wiein den Daten ersichtlich, noch als eher am Rande bedeutend wahrgenommen werden.Auffallend ist auch, dass sich die meisten Netzwerke jedoch innerhalb der BranchenundTätigkeitsgrenzen bewegen. Aber auch übersektorale Formen des Austauschesdürften eher selten praktiziert werden, wenn auch in den letzten Jahren einige Initiativenin Wien entstanden sind 136 , die genau auf diesen Aspekt zielen.Als Verbesserungsvorschläge im Hinblick auf die Vernetzungsstrukturen wurden voneinigen ExpertInnen im Rahmen von Interviews die stärkere Vernetzung mit Organisationenauch aus anderen Branchen ebenso wie mit der Privatwirtschaft genannt. Umein Dritt-Sektor-Bewusstsein generell aufzubauen, um ein Bewusstsein über Gemeinsamkeiten,über quer zu den Branchen liegende Problemfelder (bspw. rechtliche Rahmenbedingungenfür Vereine) und Herausforderungen (Stichwort: Vermarktlichung desDritten Sektors) zu schaffen, wäre gerade hier, an der Vernetzung von Organisationender unterschiedlichsten Branchen, verstärkt anzusetzen. Dieser Möglichkeit wird imFolgenden nachgegangen, indem die ‚Vernetzungssituation’ des Dritten Sektors inWien ein Stück weit rekonstruiert wird.4.3.2.2 Vernetzung – zwischen Eigentum und Notwendigkeit oderWie sich Vertrauen konstituiertWenn man von Netzwerken spricht, ist es notwendig, in sie hineinzublicken. Wir entsinnenuns der Begriffsbestimmung nach Benz, in der bereits konstitutive Variablenvon Netzwerken zur Sprache kamen. Schmelzer-Ziringer hat diese in ihrer Arbeit „InformelleFrauennetzwerke“ (2003) für eine empirische Analyse aufbereitet. Die konstitutivenPrinzipien von Netzwerkbeziehungen sind demnach ‚Kooperation’, ‚Solidarität’und ‚Reziprozität’.• In Netzwerken wird ständig kooperiert. Betrachtet man den Begriff ‚Kooperation’zunächst in seiner allgemeinen Bedeutung, so bezeichnet dieser den Gegensatz zuKonflikt und Konkurrenz. Kooperationen sind in der Regel frei wählbar und unspezifisch,sie können in ihren Ausformungen mannigfaltig und unterschiedlich sein. KooperativesHandeln ist jedoch keineswegs selbstverständlich und erfolgt auch nichtvoraussetzungslos. Eine zentrale Bedeutung für das Zustandekommen von Kooperationist das Vertrauen. Vertrauen ist aber nicht nur eine Bedingung, sondern auch136 Beispiele hierfür sind: The World of NGOs – ein Verein, der auf die Unterstützung von Organisationender Zivilgesellschaft in Österreich zielt, oder die ‚Interessensvertretung Österreichischer GemeinnützigerVereine’.187

Resultat einer Kooperation. Dies gilt insbesondere für eine unter Herrschaftsbeziehungenim (kapitalistischen) Produktionsprozess resultierende bzw. eingegangene(Zwangs-)Kooperation, die nicht auf Vertrauen als Voraussetzung für ihr Gelingenzurückgreifen kann. Hier muss sich das Vertrauen im Arbeitsprozess erst herausbilden,ein Vorgang, der mit der Produktion von informellen, für das Netzwerk gültigenNormen einhergeht. Anerkennung und Einhaltung dieser gelten häufig als Vertrauensbeweis,ihre Missachtung wird sanktioniert. Anders ist es der Fall bei freiwilligenKooperationen, wie es im Netzwerksinne als typisch gilt, denn hier wird Vertrauenbereits mitgebracht, das jedoch ständig wieder von Neuem erkämpft werdenmuss. Vertrauen selbst ist im Alltag etwas ‚Selbstverständliches’, theoretisch jedochein vielschichtiger Begriff, der sich in drei grundlegenden unterschiedlichenKonzepten formuliert:• Vertrauen als rationales Kalkül (Coleman 1991): Die Vor- und Nachteile, Kostenund Nutzen und Wahrscheinlichkeiten werden einkalkuliert. Konzepte wieder Rational-Choice-Ansatz betrachten das Phänomen Vertrauen allein als eineStrategie rational handelnder AkteurInnen, die bestrebt sind, ihren individuellenNutzen zu maximieren.• Vertrauen als Mittel zur Reduktion sozialer Komplexität (Luhmann 1968):Hier wird davon ausgegangen, dass die Welt zu unkontrollierbaren Komplexitätenauseinandergezogen ist. Vertrauen entspringt dem Wunsch einer Reduktiondieser, einem Zurechtkommen in der Fülle an Information und Unkontrollierbarkeit.Indem man gemeinsam Erwartungen und Annahmen formuliert, wird eineauf Vertrauen basierende Vorleistung erbracht, die allerdings durch eine ‚Launenhaftigkeit’respektive Unkontrollierbarkeit des Gegenübers immer wiederenttäuscht werden kann. Luhmann spricht in diesem Zusammenhang von einer„doppelten Kontingenz“ und bezeichnet Vertrauen als riskante Vorleistung, diejedoch Komplexitäten zu verringern mag. Es ist nicht Ergebnis rationalen Abwägens,sondern vielmehr ein Mechanismus, der soziale Interaktionen erst ermöglicht.• Vertrauen als Ergebnis der (Re-)Produktion von Strukturen und Handeln(Giddens 1996): Sicherheit wird in diesem Ansatz als grundlegendes Bedürfnisder Menschen definiert. Vertrauen entspricht dem Zutrauen zur Zuverlässigkeiteiner Person oder eines Systems. Es sei erwähnt, dass nach Giddens Strukturennicht das Handeln determinieren, sondern immer Handlungsspielräume vorhandensind. D.h. man kann auch anders handeln, Konsequenzen ziehen beiEnttäuschungen, vertrauensvolle PartnerInnen finden und wiederum kooperieren.• Der Solidaritätsgedanke impliziert seit seinen Ursprüngen 137 eine viel zitierte wieviel beschworene Norm, unter der ganz generell ein Verbundenheitsgefühl verstandenwird, das sich in bestimmten Situationen als Hilfeleistung und Beistandgegenüber jenen, die der Hilfe bedürfen, aktualisiert. Im Zusammenhang mit Ver-137 Solidarismus der franz. Soziallehre und in der ArbeiterInnenbewegung.188

netzung manifestiert es sich insbesondere durch das Kriterium der Gleichgesinntheit138 .• Reziprozität meint nach Mauss (1968, S. 99) den Gabentausch, der drei Verpflichtungenimpliziert: (a) die Verpflichtung des Gebens – wer nicht gibt, verliert seinGesicht bzw. seine Ehre; (b) des Nehmens – man ist nicht nur NutznießerIn einerSache, sondern man hat auch gleichzeitig eine Herausforderung angenommen; (c)des Erwiderns – man kann eine Herausforderung annehmen, weil man die Gewissheitbesitzt, sie erwidern zu können. Die ‚Gaben’ zirkulieren in der sicheren Erwartung,dass sie zurückgegeben werden. Die Garantie dieser Rückgabe liegt inder Sache selbst, sie ist die Garantie.Wie in dieser kurzen theoretischen Zusammenführung ersichtlich wurde, unterliegenNetzwerke einigen Grundregeln. Wenn man sich an die vernetzungsfreundliche Gesinnungdes Dritten Sektors erinnert und die Motive rückspielt, so wird klar, dass sich Organisationendes Dritten Sektors lieber mit Gleichgesinnten für ideelle Zwecke und zurgemeinsamen Positionierung zusammenschließen als auf operativer Ebene branchenundgar sektorenübergreifende Handlungsoptionen zu suchen. Aber gerade diese Optionenwerden gemäß den Zukunftseinschätzungen zunehmend an Bedeutung gewinnen:„Durch die Struktur der Organisationen, die großteils vereinsmäßig ist, sind dieAllianzen und Kooperationen sehr gering, weil durch das Vereinsrecht meistens dieGründer im Vorstand sitzen und jeder den Verein als seine persönliche Entwicklungsieht. Da ist man nicht in der Lage, seinen mit einen anderen Verein zu fusionieren. Ichmuss gestehen, es ist vielleicht ein- oder zweimal vorgekommen. Also wenn zwei oderdrei Vereine den gleichen Gegenstand haben, Betriebsgegenstand, da wäre es sichergescheiter, aus, aus kostendeckenden Gründen und Synergieeffekten, dass man dannnur einen Verein macht, der diesen Bereich abdeckt“ (1:42). Als weitere Determinantein der Vernetzungssituation des Dritten Sektors wird die parteipolitische ‚Bevorteilung’genannt, die Synergieeffekten hemmend gegenübersteht (vgl. Kollektivvertragsentwicklungenin Kapitel 5.5.2.1 ‚Kollektivvertragsentwicklungen’).Zur Aufwertung des Vernetzungspotenzials ist laut ExpertInnen und AkteurInnen Vernetzungskompetenzerforderlich: „Vernetzung ist wichtig. Sehr schlecht, dass Konkurrenzdenkenda ist, das eigentlich nicht da sein sollte. Da fehlt es zum Großteil an Managementschulungen,an gutem Management in derartigen Bereichen“ (13:22). Oderwie es ein Gesprächspartner am Katastrophenschutz exemplifiziert: „Das ist halt sehrschwer. Die haben nicht die Struktur einer Kooperation. Der Informationsaustauschz.B., ein regelmäßiges Informieren: Da fehlen die Strukturen. Bei großen Ereignissenist man gezwungen, zu kooperieren. Aber trotzdem schaut ein jeder, dass er der ersteist, nicht? Versuchen, als erster diese Katastrophe abzudecken, medial für sich unddann auch von den Spenden her, und dann von der Hilfe her. Da kommen dann soSituationen raus, dass irgendeine Organisation Ärzte hinschickt, um wahnsinnig vielGeld, und die kommen dann dort an und haben nicht gewusst, was sie tun sollen, weilnoch gar keine Infrastruktur da war, aber sie waren die ersten. Alle sind dort und keiner138 Vgl. auch Schmid 1999a.189

weiß, was er tun soll. Eigentlich eine organisatorische Katastrophe. Das ist chaotisch.Da fehlen die Managementstrukturen für Kooperationen“ (1:47).Zur Förderung der Vernetzungskompetenz wird von einer Gesprächspartnerin eine‚Clearingstelle’ vorgeschlagen: „Wir versuchen selber schon, in diese Richtung eineVernetzung herzustellen. Mit einem Partner tut man sich einfach leichter. Es muss janicht jeder das Rad neu erfinden. Wie gesagt, wir arbeiten an solch einer Vernetzung.Es gibt aber nirgendst Anlaufstellen, ich kann z.B. nirgendst nachschauen, wen gibt eszu meinem Thema. Also, es ist sehr mühsam, Leute zu finden, und dann kommt manirgendwo hin und dann heißt es immer so, Wer seids ihr? Da ist so ein Vorbehalt. Bisman dann so weit kommt, vergeht viel Zeit. Wenn jetzt irgendwo eine Anlaufstelle wäre,so ein Pool, da schmeißen sich alle z´samm und kommen mit ihren Ideen zusammen,dann weiß man schon, die haben ja alle das gleiche Ziel“ (16:48). Eine weitereangeklungene Möglichkeit ist die, dass angesichts der Finanzierungssituation von politischerSeite Vernetzung forciert wird: „Das passiert, wenn z.B. der Geldgeber zweiVereinen den Auftrag erteilen will und diese auffordert, eine Kooperation einzugehen,die Kräfte zu bündeln, damit sie dann dort alle Ressourcen abdecken könnten. Ichkann mir das vorstellen, dass die Öffentliche Hand auch hier Signale setzt und sagt,machts das zusammen“ (1:43). Diesen Direktiven wird jedoch sehr kritisch gegenübergestanden,gerade vor den Hintergründen, dass Kooperationen im eigentlichen Sinnefreiwillige Partnerschaften sind und das Kriterium des Vertrauens als Voraussetzunghaben: „Naja, was sich verändert hat, ist, dass vorher Vernetzung im Frauenbereich,im feministischen Bereich sozusagen ein Anliegen derer war, die darin gearbeitet haben.Mit den neuen Richtlinien, sowohl nationalstaatlich wie auch EU-Richtlinien, ist esso, dass Vernetzung ein Arbeitsauftrag geworden ist. Und die Vernetzung ist in denletzten zwei Jahren ausgedehnt worden, net nur auf die NGOs, sondern das heißt, dieSozialpartner müssen in der Vernetzung drinnen san, was heißt, du sitzt als Organisationmit den Fördergebern an einem Tisch. Das ist grundsätzlich gut, aber es gibt völligunterschiedliche Interessen. Das führt zu unheimlichen Spannungen und Konflikten,und die Idee dahinter war sozusagen, im Vorfeld schon besser zusammenzuarbeiten,das haut nur nit hin. Und damit heißts auch, dass es sozusagen nimmermehr autonomist – ja, die, die arbeiten, schließen sich zusammen und tauschen sich aus –, sonderndamit wirds ein Arbeitsbereich. Das wird durchorganisiert, wird teilweise auch sehrzentral organisiert. Es wird festgelegt, welche Ergebnisse des hat, also, es ist irrsinnigergebnisorientiert und es ist sehr formalisiert. Es ist die Frage, wer dann noch wassagt, weil wer dann Opposition bezieht, ist natürlich auch eine andere .... Und der Austauschsozusagen über die tatsächliche Arbeit – so ist Vernetzung ja früher gesehenworden – und welche Strategie fahrt ma als Organisation, kommt überhaupt nimmermehrvor. Kann auch nit vorkommen, wenn i mit dem Fördergeber an einem Tisch sitzund mit unterschiedlichen Sozialpartnern an einem Tisch sitz, die dann entscheidenüber die Organisation, ob das weitergeführt wird oder net, muss i permanent strategischmitüberlegen, was i da einbring“ (27:16).In dieser Wahrnehmung markieren sich einerseits marktwirtschaftliche Implantate imDritten Sektor – Zwangskooperationen, andererseits die Strategie der Kontrolle undDisziplinierung, die bereits unter dem Kapitel förderpolitischen Veränderungen (Kapitel4.2) erwähnt wurde. Es ist sicherlich ein spannendes Unterfangen, diese Entwicklun-190

gen zwischen Konkurrenz und frei gewählten und inszenierten Vernetzungsformenweiterhin zu beobachten. Es wurde aufgezeigt, dass sich hinsichtlich dieser sich alshoffnungsvoll erweisenden Strategie hier auch Grenzen zeigen, denen hinsichtlich derEntwicklung des Dritten Sektors sensibel gegenüberzutreten ist.4.4 Handlungsoptionen zur Stärkung derFinanzierung des Dritten Sektors in WienEs sei abschließend nochmals betont, dass sich der Dritte Sektor an sich in einer Umbruchphasebefindet. „Ich denke, die ‚Sozialisierung’ – wenn man den Ausdruck verwendenkann – ist eine Übergangsphase“ (5:12). Über die Zukunft des Dritten Sektorslässt sich derzeit nur spekulieren. Es wurde hier versucht, den DialogpartnerInnen –den Organisationen des Dritten Sektors in Wien das Wort zu erteilen. Ihre Positionierungenzur Finanzierungssituation wurden gesammelt, rekonstruiert und mit den quantitativenZahlen in Verbindung gesetzt, woraus sich im Wesentlichen folgende Handlungsbedarfezusammenfassend ergeben:• langfristige und adäquat an den Kosten bemessene Vertraglichkeiten• Transparenz und Vereinfachung der Förder- und Vergabemodalitäten• Rechtsformenaktualisierung und Differenzierung gemäß aktueller innersektoralerAusdifferenzierungen• Eröffnung von Handlungsspielräumen durch Übergangsregelungen bei Subventionskürzungenund Streichungen• social banking zur Sicherung der Liquidität• Ruhe und Stabilität in den Dritten Sektor zu bringen, seinem Engagement für dieGesellschaft und für den Dialog wertschätzend gegenüber zu treten• Gewährleistung einer finanziellen Grundsicherung von der öffentlichen Hand, umfür den Ausbau alternativer Beschaffungsmaßnahmen Handlungsspielraum zu haben(z.B. institutionalisiertes Fundraising)• Kostenfreie Beratung für unternehmerische und rechtliche Fragen (ev. Schulungen)im Sinne des Know-how-Transfers zwischen dem Ersten und dem Dritten Sektor –und umgekehrt• weniger Disziplinierung und Kontrolle von Seiten des Staates, dafür mehr Verantwortungs-und Gleichstellungsbewusstsein• steuerliche Absetzbarkeit von Spenden zur Aufwertung des Fundraisings• Förderung der innersektoralen wie übersektoralen Vernetzung durch Berücksichtigungkonstitutiver Vernetzungsvariablen; Empowerment statt Inszenierung undKontrolle.191

5 Beschäftigung im Dritten Sektor inWienVor dem Hintergrund anhaltend hoher Arbeitslosigkeit wurde der Dritte Sektor in denletzten Jahren europaweit zusehends als künftiger Hoffnungsmarkt für mehr Beschäftigunggehandelt 139 . Es geht um die Erschließung neuer Tätigkeitsfelder und Arbeitsplätzeebenso wie um Fragen der Qualität der Arbeit, den fachlichen Standards der Arbeit,der be- versus entlohnten Arbeit (vgl. Beck 1997a), um das Verhältnis von bezahlterund unbezahlter Arbeit und damit insgesamt nicht zuletzt auch um die Frage derGleichstellung der Geschlechter. Zahlreiche Untersuchungen deuten tatsächlich aufhohe Beschäftigungspotenziale hin. So weist nach den Ergebnissen des Johns HopkinsProject in den meisten dort untersuchten Ländern der NPO-Sektor in der erstenHälfte der 90er Jahre ein deutlich stärkeres Beschäftigungswachstum auf als die restlicheWirtschaft 140 (vgl. Salamon 2001, S. 48). In einer aktuellen Untersuchung fürDeutschland wird wiederum festgehalten, dass der Dritte Sektor ein Bereich ist, derinsgesamt quantitativ und qualitativ hohe Beschäftigungspotenziale aufweist und geradefür Frauen und Ältere überproportional gute Beschäftigungschancen bietet (vgl.Bellmann/Dathe/Kistler 2002). Der amerikanische politische Journalist und WissenschaftskritikerJeremy Rifkin sieht im Dritten Sektor eine Option, die der von Arbeitslosigkeitgezeichneten Gesellschaft eine neue Sinndimension verleiht. „Der marktwirtschaftlicheund staatliche Sektor werden im nächsten Jahrhundert im Alltagsleben derMenschen eine immer geringere Rolle spielen. Das daraus entstehende Machtvakuumwird entweder angefüllt von einer sich ausbreitenden Subkultur der Gesetzlosigkeitoder von einem stärkeren Engagement im Dritten Sektor“ (Rifkin 1995, S.189). Arbeitist in unserer Gesellschaft trotz massiver Wandlungsprozesse nach wie vor eine zentraleGröße. Das Programm der Industriegesellschaft fließt in das Programm der beschleunigtenProduktionsgesellschaft über. Vergegenwärtigt man sich die Arbeitslosenzahlen,so drängt sich der Gedanke auf, dass unserer Gesellschaft ‚die Arbeit ausgeht’.Dennoch halten wir an dem Arbeitsbegriff fest. Er schwebt wie ein Mythos imRaum und wird nicht zuletzt anhand interessanter semantischer Zeichen real. Wirsprechen heute beispielsweise von Beziehungsarbeit, Trauerarbeit, Freizeitstress, Bewegungsarbeitund dgl. (vgl. Schandl 1999, S. 58). Doch können diese semantischenZeichen nicht als Indikatoren eines neuen Programms geltend gemacht werden, desProgramms der ‚Tätigkeitsgesellschaft’, in der die Produktionsfunktion von Arbeit zurSinnfunktion durch Arbeit mutiert? In diesem aktuellen soziologisch-philosophischenDiskurs, der sich nicht zuletzt in Modellen sozialer und ökonomischer Grundsicherungsformenwiederfindet, wird gesellschaftlicher, gemeinnütziger Arbeit eine wichtigeRolle zugemessen, wird sie sogar als Laboratorium der Zukunft bezeichnet (vgl. Sloterdijk2003). Dabei eignet sich der Dritte Sektor sehr gut, Funktionen dieses ‚Laboratoriums’zu übernehmen, denn hier vereinigen sich mehrere Aspekte der Arbeit, sowohl139 Dies sowohl in quantitativer wie auch in qualitativer Hinsicht (vgl. u.a. Beck 2000; die Beiträge inAndruschow 2001, Zimmer 2000).140 Das Johns Hopkins Project fokussiert auf NPOs, also auf einen Teilbereich des Dritten Sektors.192

Erwerbsarbeit als auch andere Formen (freiwilliger) Arbeiten bis hin zu Ansätzen der(unbezahlten) Reproduktionsarbeit (etwa in Selbsthilfegruppen).Der Dritte Sektor ist von arbeitsmarktpolitischer Relevanz Das zeigt sich auch für denRaum Wien. Wie unten noch näher ausgeführt wird, beschäftigten die telefonisch befragtenWiener Einrichtungen im Frühjahr 2003 insgesamt quer durch alle Formen derBeschäftigung (ehrenamtliche und bezahlte MitarbeiterInnen, exklusive der Vorstandsebene)53.206 Personen 141 . Das entspricht einem Durchschnitt von 85 Beschäftigtenpro Organisation. Dennoch ist eine Ideologisierung des Dritten Sektors als ‚arbeitsmarktpolitischesWundermittel’ dahin gehend zu prüfen, wie sich Arbeit im Dritten Sektorgestaltet und produziert. Trenkle (vgl. Trenkle 1999, S. 133) pointiert in seinem Artikel„Es rettet euch kein Billiglohn“ die informalisierten und prekären Arbeitsverhältnisseund deren Zunahme in diesem Sektor, die in Zusammenhang mit seiner besonderenSituation und Rolle ‚zwischen Markt, Staat und Eigenarbeit‘ 142 rückzuschließen sind.Von ExpertInnen 143 wird das Ausmaß atypischer Beschäftigungsformen, die von wenigersozial- und arbeitsrechtlichem Schutz und von höherer ökonomischer Abhängigkeitbegleitet sind, im Dritten Sektor sehr hoch eingeschätzt. Darüber hinaus ist der DritteSektor das Feld ehrenamtlicher Beschäftigung. Rund zwei Drittel der Beschäftigten inden von uns befragten Organisationen sind hier ehrenamtlich tätig. Auch die Weiterbildungs-und Karrierechancen werden als schlechter eingeschätzt als in den beiden anderenSektoren 144 . Aber dennoch arbeitet hier eine Vielzahl von Menschen, ob nunsozial-disziplinierte, engagierte PraktikantInnen, PensionistInnen, aufstrebende Sozial-,Kultur-, etc. ManagerInnen oder Diplomierte SozialarbeiterInnen, freischaffende KünstlerInnen,SporttrainerInnen und FreizeitanimateurInnen, MediatorInnen und KlavierlehrerInnen,FundraiserInnen und UnternehmensberaterInnen, SekretärInnen und ControllerInnen,WissenschafterInnen und StadtentwicklerInnen,...Da sich Arbeit im Dritten Sektor jedoch nicht auf das Produzieren von Waren, Güternund Leistungen reduzieren lässt, sondern – zumindest idealtypisch – aufgrund ihresGemeinnützigkeitswertes ‚sinnstiftend’ und aufgrund der Einbindung in das ‚gemeinschaftlicheTun’ als soziale Handlung fungiert, kann Arbeit hier als ein besonderer Aktdes Hervorbringens bezeichnet werden. Das Kriterium ‚Qualität der Arbeit’ kann nichtalleine an genormten Standards gemessen werden, sondern bedarf der Einbeziehungkollektiver und subjektiver Momente der Qualitätserzeugung. Man könnte dies auch als‚Liebe zur Sache‘ bezeichnen, wie es R.M. Pirsing in seinem Buch ‚Zen oder die Kunstein Motorrad zu warten‘ umschreibt, oder als ‚Idealismus‘, wie ihn eine GesprächspartnerInerklärt: „Da ist sicher Idealismus ein großes Motiv, für etwas zu arbeiten, wo man141 Die Analyse der Beschäftigungsdaten inkludiert 597 Organisationen und stellt damit einen Ausschnittder Organisationen des Dritten Sektors in Wien dar. Die restlichen Organisationen wurden aufgrundmangelhafter Angaben aus der telefonischen Befragung ausgeschlossen.142 Erläuterungen zu dieser Rolle vgl. Kapitel 1, insbesondere 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’.143 Im Vorfeld der quantitativen und qualitativen Erhebung wurden ExpertInnengespräche explorativ zurAbsteckung möglicher Bedarfs- und Problemfelder durchgeführt. (vgl. Kapitel 2.2, insbesondere ‚MehrstufigeAnalyse’).144 Markt und Staat.193

glaubt, damit was bewegen zu können, und wo nicht nur der Profit im Vordergrundsteht, sondern auch die persönliche Verwirklichung“ (22:17).Der Dritte Sektor kann im Zusammenhang mit Beschäftigung als eine ‚besondere Kategorie‘definiert werden, in der sich, wie in den nachfolgenden Kapiteln zu zeigen seinwird, insbesondere Herausforderungen an die arbeits- und sozialrechtliche Einbettung,an Organisationsentwicklungs- und Personalmanagementkonzepte und an die finanzielleAusgestaltung der Organisationen ergeben.5.1 Quantität der bezahlten und ehrenamtlichenBeschäftigung im Dritten Sektor in WienDie Beschäftigungsstruktur im Dritten Sektor ist, wie bereits oben angesprochen, durcheine deutlich höhere Vielfalt als im staatlichen und marktlichen bzw. Pro-profit-Sektormarkiert. So finden sich hier ehrenamtlich Beschäftigte und bezahlte Beschäftigte, letzterehäufig in unterschiedlichsten atypischen Beschäftigungsverhältnissen wie auch inNormalarbeitsverhältnissen sowie auf Transitarbeitsplätzen. Demgegenüber kennt etwader Marktsektor – sieht man von PraktikantInnen ab – keine unbezahlten, d.h. ehrenamtlichenMitarbeiterInnen. Damit wird, bildet man lediglich bezahlte MitarbeiterInnenab, nicht nur das Beschäftigungsvolumen im Dritten Sektor unterschätzt, sondernes stellen sich für Drittsektoreinrichtungen auch andersartige Fragen. Im Folgendenwerden die Beschäftigungsausmaße auf MitarbeiterInnen 145 - und Leitungsebene geschlechtssensibelskizziert. Daran anschließend finden sich punktuell zusammengeführtHerausforderungen, die in den nachstehenden Kapiteln eine vertiefende Auseinandersetzungerfahren.5.1.1 Quantitative Ausmaße der Leitungsorgane/VorständeDie Leitungsorgane in Einrichtungen des Dritten Sektors sind bei Vereinen, Genossenschaftenund ähnlichen Rechtsformen die Vorstände. 146 In der zahlenmäßig größtenGruppe, den Vereinen 147 , umfasst der Vorstand mindestens zwei natürliche Personen148 , deren Aufgabe die Führung der Vereinsgeschäfte und die Vertretung des Vereinsnach außen ist (vgl. § 5 Abs. 1 Vereinsgesetz 2002). Vorstandsarbeit ist oft ehrenamtlicheArbeit, die in durchaus unterschiedlicher Intensität und auch Qualität ausgeübtwird (vgl. z.B. Langnickel 2000).145 Wenn im Folgenden von MitarbeiterInnen gesprochen wird, ist – sofern nicht ausdrücklich anders daraufverwiesen wird – immer auch die Ebene der Geschäftsführung inkludiert.146 Vgl. zu den Organen der verschiedenen Rechtsformen Kapitel 3, insbesondere Rechtsformenhomogenität;u.a. Ettel/Nowotny 2002, S. 240ff147 90,7% der in unserer Stichprobe befragten Organisationen sind Vereine.148 Bis zur Vereinsgesetznovelle 2002 mindestens drei.194

In den telefonisch befragten Organisationen waren zum Zeitpunkt der Erhebung 5.058Personen auf Vorstands-/Leitungsebene tätig. Davon sind 90% zugleich Organisationsmitglieder.Nur wenige Rechtsformen (z.B. Kapitalgesellschaften) erlauben bezahlteVorstandsfunktionen, gleichwohl ist es möglich, auch als Vorstandsmitglied ArbeitnehmerIndieser Organisation zu sein. Die Vorstands- und die Beschäftigtenfunktionmuss jedoch arbeits-, sozial- und steuerrechtlich klar getrennt sein. Dass Vorstandsarbeitdabei über weite Teile auf Basis von Ehrenamtlichkeit fußt, zeigen die Ergebnisseder telefonischen Befragung deutlich – 97% aller Vorstände sind ehrenamtlich tätig.Vorstandstätigkeiten werden weiters zum überwiegenden Anteil, nämlich zu 65,3%,von Männern ausgeübt.Abbildung 29: Zusammensetzung Vorstands-/Leitungsebene: ehrenamtlich –bezahlt und nach GeschlechtBezahlt Tätige3,0Ehrenamtlich Tätige97,2MännerFrauen34,765,30,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die Hälfte aller befragten Organisationen hat bis zu sechs Vorstandsmitglieder. 30%weisen bis zu vier Vorstandsmitglieder auf, ein Viertel hat zwischen sieben und neunMitglieder auf Vorstandsebene und ein weiteres Viertel über zehn VorständInnen. Vergleichsweisegroße Vorstände finden sich überproportional häufig in Freizeitorganisationenund Wirtschafts- und Berufsverbänden (vgl. Tabelle 91).Bei 27% der befragten Organisationen sind Vorstandsmitglieder zugleich auch bezahlteMitarbeiterInnen der Organisation. Deutlich öfter trifft dies auf Frauen als auf Männerzu: 220 weibliche und 152 männliche Vorstandsmitglieder arbeiten auf einer entgeltlichenBasis für die Organisation. Dies trifft insbesondere auf Organisationen aus denBereichen Soziale Dienste, Religionsgemeinschaften, Kultur sowie Bildung und Forschungzu (vgl. Tabelle 92).5.1.2 Quantitative Ausmaße bezahlter BeschäftigungIn den telefonisch befragten Einrichtungen wurden zum Zeitpunkt der Erhebung insgesamt16.156 Personen (Geschäftsführung und MitarbeiterInnen insgesamt) entgeltlich195

eschäftigt, 149 somit nahezu so viele, wie in der gesamte Wirtschaftsklasse ‚Datenverarbeitungund Datenbanken’ in Wien. 150 Jede Drittsektororganisation hat nach den Ergebnissender vorliegenden Befragung durchschnittlich 27 entlohnte MitarbeiterInnenbeschäftigt. Die Streuung ist dabei allerdings beträchtlich: So beschäftigt die Hälfte‚nur’ bis zu zwei MitarbeiterInnen. 35% der erhobenen Einrichtungen haben überhauptkeine entlohnten MitarbeiterInnen (vgl. Tabelle 32). Ein knappes Drittel hat bis zu fünfMitarbeiterInnen, 10,7% der Organisationen haben zwischen sechs und zehn bezahlteKräfte. Weitere 10% weisen zwischen elf und 20 MitarbeiterInnen aus und knapp 12%haben mindestens 21 MitarbeiterInnen beschäftigt. Innerhalb dieser Gruppe liegt derMittelwert bereits bei 202 Beschäftigten. Der Großteil der Arbeitsplätze ist somit in einerrelativ kleinen Anzahl an Organisationen zu finden – 71 Organisationen bieten88,5% der Arbeitsplätze.Tabelle 32:Entgeltlich Beschäftigte nach GrößenklassenBezahlte MitarbeiterInnenQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Anzahl Spalten%Keine bezahlten MitarbeiterInnen 209 35,1%Bis fünf bezahlte MitarbeiterInnen 193 32,4%Zwischen sechs und zehn bezahlte MitarbeiterInnen64 10,7%Zwischen elf und 20 bezahlte MitarbeiterInnen60 10,0%Über 21 bezahlte MitarbeiterInnen 71 11,9%Gesamt 597 100,0%Verglichen mit allen (un-)selbstständig Beschäftigten in Wien 151 , entsprechen diese16.156 MitarbeiterInnen einem Anteil von 2,4%. Österreichweit wird der Anteil der Beschäftigtenim relativ größten Bereich des Dritten Sektors, dem NPO-Bereich, auf mindestens6,2% geschätzt (vgl. Heitzmann 2001, S. 187f). Unter der Voraussetzung derAnnahme, dass der Adressenpool, der dieser Stichprobe zugrunde liegt, die wesentlichstenbeschäftigungsrelevanten Drittsektororganisationen erfasst, und unter der Annahme,dass sich die Beschäftigung gesamt gleich verteilt wie in der Stichprobe 152 ,ergibt die Schätzung ein Beschäftigungsvolumen von knapp 42.200 Beschäftigten imDritten Sektor in Wien. 153 Dies entspricht einem Beschäftigungsanteil an den in Wien149 Anzumerken ist, dass befragte Organisationen auch Personen in Arbeitsstätten außerhalb von Wienbeschäftigen können. Nicht alle in Wien situierten Organisationen beschäftigen MitarbeiterInnen nur inWien; gerade in bundesweit tätigen Organisationen werden oft alle Beschäftigten dem Betriebsstandortder Zentrale (und des Lohnbüros) zugerechnet, egal in welchem Bundesland sich ihr Arbeitsplatz befindet.150 Nach den (vorläufigen) Ergebnissen der Arbeitsstättenzählung 2001 werden hier in Wien 16.803 Personenbeschäftigt.151 674.886 Beschäftigte( vgl. Statistik Austria, Arbeitsstättenzählung 2001, vorläufige Ergebnisse).152 Zugrunde gelegt wurden die Medianwerte. Das heißt: 35,1% der Organisationen haben keine bezahlteBeschäftigung. 32,4% der Organisationen haben im Mittel 2 Beschäftigte, 10,7% der Organisationenweisen im Mittel 7,7 Beschäftigte auf, weitere 10% haben ein Beschäftigungsmittel von 14,8 MitarbeiterInnen,und 11,9% beschäftigten im Mittel 59 Personen.153 Unberücksichtigt bleibt, dass Teile der erfassten Beschäftigten außerhalb von Wien tätig sein können.196

insgesamt (un-)selbstständig Beschäftigten von rund 6,5% und liegt somit im Bereichdes österreichweit geschätzten Wertes von Heitzmann (vgl. ebd.) für den NPO-Bereich. Legt man unserer Schätzung für Wien anstelle des Medians der Beschäftigungszahlendie Durchschnittswerte der Beschäftigung zu Grunde, würde der Beschäftigungsanteildes Dritten Sektors sogar auf 17% steigen. Basierend auf dieser Schätzungkann somit davon ausgegangen werden, dass jedenfalls zwischen 6,5% und 17%aller in Wien (un-)selbstständig Beschäftigten im Dritten Sektor tätig sind.Die Verteilung der Beschäftigten nach Branchen ist dabei höchst unterschiedlich (vgl.Abbildung 30). Insgesamt entfallen knapp 30% der in der Befragung erfassten Beschäftigtenauf die Branche Freizeit, gefolgt vom Bereich Soziale Dienste mit einemBeschäftigungsanteil von 21,1%. Anteile von über 10% entfallen weiters auf die BranchenReligion und Lokale Entwicklung und Wohnwesen 154 .Abbildung 30:Verteilung der Beschäftigten nach BranchenFreizeitSoziale DiensteReligionsgemeinschaftenLokale Entwicklung und WohnwesenGesundheitBildung und ForschungKulturWirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften3,44,44,18,211,614,621,1 28,9Nicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikInternationale AktivitätenUmwelt- und TierschutzSport1,21,11,00,30,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003154 In letzterer befinden sich die gemeinnützigen Wohnungsträger. Das ist ein personalintensiver Wirtschaftszweig,der in der Regel nicht auf Ehrenamtlichkeit oder unbezahlte Arbeit zurückgreifenkann/will.197

Betrachtet man die jeweilige Anzahl der Beschäftigten in den Organisationen nachBranchen differenziert, so zählen gemäß unserer Stichprobe zu den beschäftigungswirksamenBranchen die Bereiche Soziale Dienste und Lokale Entwicklung undWohnwesen (vgl. Tabelle 33 und Tabelle 93). In beiden Gruppen haben zumindest44% der befragten Einrichtungen zehn und mehr MitarbeiterInnen. Demgegenüber sinddie anteilsmäßig großen Bereiche des Sports und der Freizeit kaum beschäftigungswirksam.Die relative Mehrheit der hier erfassten Organisationen weist maximal fünfMitarbeiterInnen auf. So beschäftigen gut drei Viertel aller telefonisch befragten Sportorganisationenüberhaupt keine bezahlten MitarbeiterInnen 155 . Im Freizeitbereich trifftdies auf knapp 52% zu. Dass dennoch der Gesamtbeschäftigungsanteil im Freizeitbereichso hoch ist, liegt an einzelnen beschäftigungswirksamen Organisationen, die Eingangin die Auswertung fanden. Die Beschäftigungsgröße der hier zugrundeliegendenFreizeitorganisationen schwankt zwischen null und über 1000 bezahlten MitarbeiterInnen.Auch im Gesundheitsbereich hat annähernd die Hälfte der telefonisch befragtenOrganisationen keine entgeltlich Beschäftigten. Insgesamt weisen hier 73,4% der Befragtenzwischen null und maximal fünf MitarbeiterInnen auf. Damit ist nicht gesagt,dass Gesundheitsbereiche wie Pflegedienste u.ä. nicht beschäftigungswirksam wären.Da jedoch Organisationen nach dem Trägerprinzip in unserer Stichprobe erfasst wurdenund große Einrichtungen häufig Sozial- und Gesundheitsdienste anbieten, sinddiese oftmals im Rahmen der Sozialen Dienste inkludiert. Somit werden wohl in letztererBranche die Beschäftigtenzahlen etwas überschätzt und im Gesundheitsbereichunterschätzt. Des Weiteren muss die Gruppe Internationale Aktivitäten mit einem Anteilvon 39% der telefonisch befragten Organisationen ohne bezahlte MitarbeiterInnen zuden kaum beschäftigungswirksamen Bereichen gezählt werden.155 In einer österreichweiten Studie von Weiß et al. (1999, S. 54) wird der Anteil der Sportvereine, welchehauptamtliche MitarbeiterInnen beschäftigen, mit 40% angegeben.198

Tabelle 33:Beschäftigungswirksamkeit nach BranchenHohe BeschäftigungswirksamkeitMittlere BeschäftigungswirksamkeitGeringe BeschäftigungswirksamkeitAnteil der Org. mit zehn und mehrentgeltlich BeschäftigtenSoziale Dienste 47,6%Lokale Entwicklung und Wohnwesen44,1%Anteil der Org. mit einem/r bis zuzehn entgeltlich BeschäftigtenKultur 52,9%Bildung und Forschung 54,0%Umwelt- und Tierschutz 60,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik64,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften67,7%Religionsgemeinschaften 52,1%Internationale Aktivitäten 42,6%Anteil der Org. ohne bezahlte MitarbeiterInnenSport 75,9%Freizeit 51,7%Gesundheit 45,3%Quelle: Datafile EP ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Betrachtet man hingegen die Intensität entgeltlicher Beschäftigung der Branchen –definiert als die Anzahl der bezahlt Beschäftigten je Branche an der Gesamtbeschäftigung(inkl. Ehrenamtliche) – so verändert sich das oben dargestellte Bild (vgl. Tabelle34). Der Gruppe mit hoher Beschäftigungsintensität wurden jene Branchen zugeordnet,die zumindest die Hälfte der Beschäftigten entgeltlich angestellt haben. Dies betrifft dieSozialen Dienste, Bildung und Forschung, Lokale Entwicklung und Wohnwesen undden Gesundheitsbereich. Eine geringe Beschäftigungsintensität, d.h. Anteile von jeunter 15% an der Gesamtbeschäftigung, gilt für den Sportbereich, Internationale Aktivitäten,Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik sowie den Religionsbereich. Indie Erhebung inkludierte Sportorganisationen weisen mit 4,3% den von allen Branchengeringsten Anteil auf. Alle anderen Branchen weisen Anteile entgeltlicher Beschäftigungan der Beschäftigung insgesamt von über einem Drittel bis zu knapp 50% auf.199

Tabelle 34:Intensität entgeltlicher Beschäftigung nach BranchenHohe BeschäftigungsintensitätMittlere BeschäftigungsintensitätGeringe BeschäftigungsintensitätAnteil entgeltlicher Beschäftigungan Gesamtbeschäftigung*Bildung und Forschung 54,3%Gesundheit 62,3%Soziale Dienste 56,2%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 91,1%Wirtschafts- und Berufsverbände undGewerkschaften39,3%Kultur 36,7%Freizeit 48,1%Umwelt- und Tierschutz 36,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik13,7%Internationale Aktivitäten 26,8%Religionsgemeinschaften 9,5%Sport 4,3%* ehrenamtlich und entgeltlich BeschäftigteQuelle: Datafile EP ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Deutlich zeigen sich auch Unterschiede in den Beschäftigtengrößen in Abhängigkeitder Positionierung der Organisation (vgl. Tabelle 94). Basisnahe Organisationen weisenzum überwiegenden Teil keine oder maximal bis zu fünf MitarbeiterInnen auf.Demgegenüber beschäftigen die befragten privatwirtschaftsnahen Organisationen signifikantöfters über 21 MitarbeiterInnen. Auch verwaltungsnahe Organisationen weisenüber dem Gesamtanteil liegende Beschäftigungsanteile im höheren Bereich auf. Darüberhinaus haben auch traditionsreiche Organisationen relativ öfter mehrere MitarbeiterInnen(vgl. Tabelle 95). Weisen knapp 18% der im Jahr 1954 oder früher gegründetenOrganisationen über 21 MitarbeiterInnen auf, liegt der Anteil bei jenen, die nach1995 gegründet wurden, nur noch bei 8,1%. Bei letzteren haben gut 40% der Organisationenkeine bezahlt Beschäftigten.5.1.3 Geschlechtssensible Betrachtung entgeltlicherBeschäftigungIm Durchschnitt beschäftigten die telefonisch befragten Einrichtungen 18,8 Frauen und8,2 Männer. Damit bestätigt sich – zumindest bei der Gesamtbetrachtung der erhobenenEinrichtungen – die These, dass der Dritte Sektor mit einem durchschnittlichenAnteil von 69,7% weiblichen Beschäftigten ein ausgesprochener Frauensektor ist. Sobetrug demgegenüber der Beschäftigungsanteil von Frauen im Jahresdurchschnitt2002 in Wien an allen unselbstständig Beschäftigten vergleichsweise geringe 51%.200

Abbildung 31:Prozentuelle Verteilung der Beschäftigten nach GeschlechtMänner30,369,7Frauen0 10 20 30 40 50 60 70ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Bei einer näheren Betrachtung zeigen sich aber deutliche Unterschiede nach Branchenzugehörigkeitder Organisation und Funktionsebenen.• Im Rahmen der qualitativen Interviews mit Einrichtungen des Dritten Sektors inWien und ExpertInnen wurde immer wieder hervorgehoben, dass quer durch alleBereiche gilt, dass unabhängig davon, ob primär Frauen in einer Organisation beschäftigtsind oder nicht, in den Führungspositionen Männer dominieren. Unserequantitativen Ergebnisse deuten in Richtung einer Bestätigung dieser These: Sobeträgt der Anteil von Frauen auf Ebene der Geschäftsführung in den telefonischerfassten Organisationen nicht mehr 70%, sondern vergleichsweise bescheidene43,8%. Dies ist aber zugleich, im Vergleich zur Gesamtwirtschaft, eine durchausbeträchtliche Frauenquote in Leitungsfunktionen. Im Jahresdurchschnitt 2000 warenca. 28% der Führungskräfte in der Privatwirtschaft bzw. der leitenden VerwaltungsbedienstetenFrauen (vgl. BMSG/BMBWK 2002, S. 158).• Auch nach Branchen betrachtet zeigen sich in unserer Erhebung, wie in der Gesamtwirtschaft,deutliche Unterschiede in der Frauenbeschäftigung. Den Extrempunktmarkiert der Sportbereich: Sport ist Männersache – in den telefonisch befragtenSportorganisationen wird keine einzige Frau entgeltlich beschäftigt (vgl.Abbildung 32). Des Weiteren sind die befragten Organisationen aus den BereichenLokale Entwicklung und Wohnwesen sowie Kultur am vergleichsweise stärkstenmännlich dominiert. Die Branche Religion führt hingegen mit 86% Frauen an allenbezahlt Beschäftigten das Ranking der frauenintensiven Beschäftigungsbereichean. An zweiter Stelle folgen die Organisationen aus dem Freizeitbereich mit einemFrauenanteil von 79,4%. In den restlichen Bereichen liegen die Frauenquoten zwischen60% und 70%.201

Abbildung 32: Anteil entgeltlich beschäftigter Frauen an Beschäftigten insgesamtnach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale Aktivitäten60,059,785,9Nicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und Wohnwesen44,562,1Umwelt- und Tierschutz64,1Soziale Dienste67,5GesundheitBildung und Forschung62,269,9FreizeitSportKultur0,053,279,40,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20035.1.4 Herausforderungen für die Analyse von Beschäftigungim Dritten SektorWie die Erhebung des Ist-Standes im Hinblick auf bezahlte Beschäftigung zeigt, stelltder Dritte Sektor in Wien einen nicht zu vernachlässigenden Beschäftigungsfaktor dar.Aus den Daten geht jedoch auch hervor, dass nicht alle Bereiche des Dritten Sektors ingleichem Maße beschäftigungswirksam sind. Dies spricht für seine Heterogenität, wiefür eine unumgänglich differenzierte Betrachtungsweise.• So weisen die Branchen Soziale Dienste sowie Lokale Entwicklung und Wohnwesenhohe entgeltliche Beschäftigungszahlen auf, was nicht zuletzt darauf hindeutet,dass es sich hier um personalintensive Wirtschaftszweige handelt. Hingegen sindes Organisationen im Sport- und Freizeitbereich, wie in der Branche InternationaleAktivitäten, die insgesamt eine geringe Intensität an bezahlter Beschäftigung aufweisenund mehrheitlich mit unentgeltlicher Beschäftigung operieren 156 . Unbezahlterespektive ehrenamtliche Beschäftigung ist, wie eingangs skizziert wurde, ein wesentlicherBestandteil des Dritten Sektors und wird als solcher in Kapitel 5.2 ‚Art derBeschäftigungsverhältnisse‘ eine vertiefende Analyse erfahren. Darin wird aufzu-156 Eine mögliche Begründung für diese branchenspezifische Differenz kann darin gesehen werden, dasssich die Beschäftigungstradition insbesondere im Sozialbereich im Zuge der ‚Professionalisierungsbewegung’in den letzten Jahrzehnten verstärkt zur Arbeit mit bezahltem, ‚professionellem’ Personal veränderthat – eine Wende, die sich im Bereich des Sports beispielsweise (noch) nicht zeigt.202

zeigen sein, dass die Grenzen zwischen bezahlter und unbezahlter Tätigkeit in Organisationendes Dritten Sektors durchwegs fließend sein können.• Auch was die geschlechtssensible Analyse der Daten betrifft, kann man den DrittenSektor nicht einfach als ‚Frauensektor‘ pauschalisieren. So sind branchenspezifischunterschiedlich viele Frauen beschäftigt, am intensivsten in den Branchen Religionund Freizeit. Aber auch eine im Vergleich zur Gesamtwirtschaft hohe Anzahl vonFrauen in Führungspositionen (43,8%) macht deutlich, dass Frauen in den hier untersuchtenBetrieben des Dritten Sektors bessere betriebliche Aufstiegschancenhaben als in den beiden anderen Sektoren der Wirtschaft. Betrachtet man die prozentuelleVerteilung insgesamt (knapp 70% Frauen und 30% Männer), tun sichdennoch Fragen innerbetrieblicher und innersektoraler Gleichstellungsoptionen auf.In Hinblick auf die Querschnittsthematik Gender Mainstreaming wird Fragen wiediesen im vorliegenden Bericht kontinuierlich begegnet.• Entgeltliche Beschäftigung ist nicht zuletzt auch eine Frage der Leistbarkeit. Wie inKapitel 4 ‚Finanzierung der Organisationen des Dritten Sektors in Wien’ ersichtlichwird, weisen Teile der Drittsektororganisationen eine hohe finanzielle Labilität auf.Wie sich unter diesen Bedingungen Beschäftigung gestaltet, ist ein zentraler Aspektder Analyse (vgl. Kapitel 5.5 ‚Arbeitsrecht, Vertraglichkeiten & Entlohnung’).• Ein weiteres wesentliches Charakteristikum des Dritten Sektors ist, dass LeitungsundEntscheidungsfunktionen in einem beträchtlich hohem Ausmaß (97%) über ehrenamtlicheVorstandstätigkeiten ausgeübt wird. Als interessant erweist sich auch,dass bei 27% der befragten Organisationen Vorstandsmitglieder gleichzeitig auchbezahlte MitarbeiterInnen sind. Der/die ArbeitgeberIn fungiert also gleichzeitig alsArbeitnehmerIn. Diese aufgeweichte hierarchische Konstruktion begründet ‚besondereBeschäftigungsverhältnisse‘, die es insbesondere aus arbeitsrechtlicher Perspektivezu diskutieren gilt (vgl. Kapitel 5.5 ‚Arbeitsrecht, Vertraglichkeiten und Entlohnung’).Bevor im Folgenden auf diese genannten ‚Herausforderungen‘ eingegangen wird, erfolgtzunächst eine Skizzierung zweier grundlegender Aspekte, die im Dritten Sektorspezielle Ausformungen erfahren: ‚Art der Beschäftigungsverhältnisse‘ (vgl. Kapitel 5.2)und ‚Merkmale bezahlter Beschäftigter‘ (vgl. Kapitel 5.3).5.2 Art der BeschäftigungsverhältnisseDer Dritte Sektor bietet neben regulären Arbeitsplätzen auch verschiedene andereFormen von Beschäftigungsmöglichkeiten. Erfragt wurden in der vorliegenden Untersuchungdas Vorhandensein und die Ausgestaltung von Transitarbeitsplätzen, geschütztenArbeitsplätzen und Ausbildungsstellen ebenso wie Formen, Intensität undPositionierungen zu atypischer Beschäftigung. Von wesentlicher Relevanz ist das ehrenamtlicheEngagement, auf das hier eigens eingegangen wird.203

5.2.1 TransitarbeitskräfteTransitarbeitskräfte – Personen, die besondere Beschäftigungsprobleme aufweisen –werden in Gemeinnützigen Beschäftigungsprojekten und Sozialökonomischen Betrieben157 befristet beschäftigt. Die Ergebnisse der telefonischen Befragung zeigen, dassannähernd 5,5% der insgesamt bezahlten Beschäftigten auf Transitarbeitsplätzen zufinden sind. Männliche Transitarbeitskräfte überwiegen mit einem Anteil von knappzwei Drittel deutlich. Dieser Anteil entspricht in etwa den insgesamt geförderten Personenim Jahr 2002 in Wien: 158 Laut AMS-Statistik wurden 1.758 Personen in SozialökonomischenBetrieben und 203 Personen in Gemeinnützigen Beschäftigungsprojektengefördert. Der Männeranteil liegt bei ersteren bei 57,5% und bei letzteren bei 71,4%.Gemessen an den Gesamtbeschäftigtenzahlen fallen in unserer telefonischen Erhebung11,4% der männlichen Beschäftigten in die Kategorie der Transitarbeitskräfte. BeiFrauen beträgt der Anteil auf einem Transitarbeitsplatz an den insgesamt weiblichenBeschäftigten 2,8%. Die erfassten Transitarbeitskräfte finden sich dabei fast ausschließlich(89,6%) in der Branche Lokale Entwicklung und Wohnwesen bzw. in derdortigen Tätigkeitskategorie Beschäftigung und Training. Eine geringe Anzahl an Transitarbeitsplätzenfindet sich in unserer Befragung darüber hinaus in den Bereichen SozialeDienste und Religion. 159Das AMS fördert über diese Transitarbeitsplätze primär die Eingliederung von Personenmit besonderen Beschäftigungsproblemen in den Arbeitsmarkt. Ein Beispiel dieserLiaison aus den qualitativen Gesprächen weist auf die Abhängigkeit der Organisationenzur Abdeckung ihrer Personalbedarfe hin: „... in dem Fall, wenn also nachgewiesenwird, dass [....] Es kristallisiert sich heraus, wir nehmen jemanden auf, wir habeneine Position zu vergeben, wir brauchen dringend jemanden; meistens ist es eh so,dass man jahrelang sich irgendjemand zusätzlich ... der ehrenamtlich sich daweil –halbat dahängt, bis da endlich einmal das Geld da ist ... dass man sagt, Also, bitte,bitte, AMS, förder des und förder des, oder öffentliche ... irgendwoher sonst ... Wirtschaftskammerfördert auch derartige ... oder manchmal Ministerien auch fördern ...zeitbegrenzt Arbeitsplätze“ (13:28). In diesem Fall werden ehrenamtliche Leistungenüber ‚Bittstellen‘ an Personalfördergeber zumindest in Transitarbeitsplätze übergeführt.Angesprochen wird hier deutlich der Zusammenhang zwischen finanziellen Ressourcender Organisation und bezahlter Beschäftigung. Das ‚Zuwenig an finanziellen Mitteln‘wird durch die Engagementbereitschaft der MitarbeiterInnen kompensiert (vgl.auch Kapitel 5.3.4 ‚Arbeit zwischen Mission und Lebensstil’).5.2.2 Geschützte ArbeitsplätzeWeitere 1,3% der entgeltlich Beschäftigten verfügen über einen geschützten Arbeitsplatz,d.h. es handelt sich um ArbeitnehmerInnen mit einer mindestens 50%igen Be-157 Vgl. zu einer Evaluierung Sozialökonomischer Betriebe: Lechner et al. 2000.158 Anzahl der genehmigten geförderten Personen für das Jahr 2002 (kumuliert).159 Zu denken ist hier an karitative Organisationen von Religionsgemeinschaften.204

hinderung laut Behinderteneinstellungsgesetz. Unternehmen, die mindestens 25 MitarbeiterInnenbeschäftigen, müssen dabei laut Gesetz pro 25 MitarbeiterInnen eineNbegünstigteN BehinderteN einstellen. Erfüllen sie diese Einstellungspflicht nicht, isteine Ausgleichstaxe zu entrichten. Insgesamt beschäftigen 5,6% der befragten Organisationen209 begünstigte Behinderte. Demgegenüber steht, dass 10,3% aller telefonischBefragten eine MitarbeiterInnenzahl von 25 und mehr aufweisen. Diese Unternehmenbeschäftigen zusammen gut 14.100 MitarbeiterInnen, womit 564 geschützteArbeitsplätze bestehen müssten. Eine genaue Berechnung ist allerdings nicht möglich,da bei der Berechnung der Pflichtzahl zahlreiche Spezifika zum Tragen kommen. Esmüsste etwa die genaue Anzahl der Lehrlinge und der InhaberInnen von Amtsbescheinigungenund Opferausweisen, die in der Berechnung der Pflichtzahl herauszunehmensind, bekannt sein. Weiters müsste auch das Ausmaß der Behinderung der Personenauf begünstigten Arbeitsplätzen bekannt sein, da bestimmte besonders schwer behinderteDienstnehmerInnen (z.B. Blinde, RollstuhlfahrerInnen) auf die Pflichtzahl doppeltangerechnet werden. Jedenfalls ist aber angesichts der Differenzen davon auszugehen,dass die mit begünstigten Behinderten zu besetzenden Pflichtstellen nur teilweisebesetzt sind 160 . Das beschreibt aber auch eine Spezifik der Beschäftigungssituationvieler Betriebe des Dritten Sektors, insofern die jährliche Neuverhandlung von Budgets(vgl. Kapitel 4.2 ‚Konstanten und Veränderungen in der Förder- und Vergabepolitik’)und Dienstpostenzahlen in vielen Betrieben die Einstellung kündigungsgeschützterbehinderter MitarbeiterInnen auch in ‚ethisch motivierten’ Betrieben zu einem oft unschätzbarenRisiko für Vorstand und Personalverantwortliche macht.Die im Rahmen der Erhebung erfassten 209 Personen verteilen sich zu je circa derHälfte auf Frauen und Männer. Vergleichbar mit Transitarbeitsplätzen, findet sich derrelativ größte Anteil geschützter Arbeitsplätze in Organisationen der Branche LokaleEntwicklung und Wohnwesen mit einem Anteil von 48,4% (vgl. Abbildung 33). Ein gutesDrittel (35%) dieser Arbeitsplätze ist in sozialen Diensten zu finden.160 Vergleichbares spiegelt sich in den Gesamtdaten betreffend einstellungspflichtiger DienstgeberInnenwider: Von den knapp 15.000 einstellungspflichtigen DienstgeberInnen österreichweit erfüllten 20% dieBeschäftigungspflicht (Wert für das Jahr 1998, vgl. BMSG 2001, S. 203.).205

Abbildung 33:Verteilung geschützter Arbeitsplätze nach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und ForschungFreizeitSportKultur0,21,11,71,20,00,02,72,43,93,435,048,40,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20035.2.3 AusbildungsstellenKnappe 3% aller Beschäftigten in den telefonisch befragten Organisationen standen ineinem Ausbildungsverhältnis. 161 Hier stellen Frauen einen Anteil von 41,4%. Am häufigstenfinden sich Ausbildungsverhältnisse in den befragten Organisationen des BereichsSozialer Dienste. Gut 58% aller hier erfassten Ausbildungsverhältnisse sind indiesem Bereich zu finden. Mehr als 10% Anteil entfallen noch auf die Branchen LokaleEntwicklung und Wohnwesen und Religion (vgl. Abbildung 34).161 Neben Lehrlingen sind hier auch PraktikantInnen inkludiert, die jedoch teils im Rahmen ihres Praktikumsnicht bezahlt werden.206

Abbildung 34:Verteilung der Ausbildungsverhältnisse nach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 0,0ReligionsgemeinschaftenInternationale Aktivitäten 0,9Nicht-berufliche Interessensvertretung und Politik 1,1Lokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und Tierschutz 0,3Soziale DiensteGesundheitBildung und Forschung 0,76,811,918,558,4FreizeitSportKultur1,50,00,00,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20035.2.4 ZivildienstDie Kategorie der Zivildienstleistenden wurde im Rahmen der telefonischen Befragungnicht eigens erhoben, da es sich nicht um Beschäftigte im üblichen Sinn handelt, sondernum eine aus der gesellschaftlichen Ordnung heraus resultierende ‚Verpflichtung‘.Zivildiener werden nicht aufgrund eines Arbeitsvertrages, sondern aufgrund eines öffentlichenVerwaltungsaktes tätig. Es handelt sich hier nur bedingt 162 um eine Freiwilligkeitder Arbeitsleistung, welche allen anderen Formen der Beschäftigung zugrundeliegt 163 . Dennoch stellen sie eine Besonderheit in der Personalstruktur ebenso wie einebeträchtliche Personalressource in Organisationen des Dritten Sektors dar und sind vorallem in den Branchen Soziales und Gesundheit zu finden (vgl. von Eckardstein 2002,S. 310). Sie sind aber auch in Bereichen des Zivil- und Umweltschutzes einsetzbar, wiees aus § 3 des Zivildienstgesetzes hervorgeht.Die möglichen Problematiken mit Zivildienstleistenden aus einer Organisationsentwicklungperspektiveheraus verdeutlicht das folgende Fallbeispiel aus der qualitativenBefragung.162 Es ist eine freiwillige Entscheidung, statt zum Heer zum Zivildienst zu gehen. Die Freiwilligkeit wirddadurch unterstrichen, dass der Zivildienst um 3 Monate länger dauert als das Heer – und auch dieEinsatzorte kann man sich in gewissen Grenzen aussuchen.163 Der ordentliche Zivildienst dauert 12 Monate inklusive zwei Wochen Dienstfreistellung. Die Dienstzeitenrichten sich nach den Erfordernissen der Verwendung. Zivildienstleistende können nur zu Hilfsdienstenunter entsprechender Anleitung herangezogen werden. Sie sind kranken- und unfallversichert,nicht aber arbeitslosenversichert. Für die Pensionsversicherung gilt der Zivildienst als Ersatzzeit.Sie erhalten eine Grundvergütung, eine vom Träger festgesetzte Verpflegungsleistung und fallweiseFahrtkosten-, Familienunterhalts- und Wohnkostenbeihilfe.207

Es handelt sich um eine Initiative, die vor 30 Jahren mit Ehrenamtlichen aus einemBedarf heraus gegründet wurde. Der Gesprächspartner spricht von einer „offensichtlicheLücke“ (18:3). Die Anforderungen stiegen im Laufe der Zeit und konnten mit Ehrenamtlichennicht mehr abgedeckt werden, da diese aufgrund ihrer beruflichen Tätigkeitnicht im geforderten Maße einsetzbar waren. In den 80er Jahren begann man, mitZivildienern diese Personalressourcenlücke zu füllen. Die Transformation von reinemehrenamtlichen Engagement in „halbehrenamtliche Leistungen“, wie Badelt die Zivildienerumschreibt (vgl. Badelt 2002b, S. 574), begründet sich hier in einer bedarfsgerichtetenLeistungsexpansion. Mit dem Einsatz von Zivildienern produzierten sich jedochProblemstellungen hinsichtlich der Finanzierung über Fördergelder und gesetzlichenNovellen zunächst im Bereich der Betreuungsqualifikation und Qualitätssicherungund später entlang des Zivildienstgesetzes.• Ein Auslagerungsprojekt der Stadt Wien an eine andere Institution im selben Tätigkeitsfeldführte dazu, dass der Zugang zu öffentlichen Fördergeldern versiegte.• Durch eine gesetzliche Neuerung in Richtung Professionalisierung von Betreuungspersonalfiel ein Angebotssegment weg, da die Organisation es sich nicht leistenkonnte, die Ehrenamtlichen und die Zivildiener adäquat auszubilden. Die Organisationbeschränkte sich somit auf Transportdienste und erhielt einen ‚lang umkämpften‘Kostenersatz-Vertrag mit einem Sozialversicherungsträger.• Durch die Novelle des Zivildienstrechtes 2000/2001 erlitt die Organisation eine weitereEinbuße. Sie kann aktuell ‚nur mehr‘ 18 anstelle von vorher 35 Zivildienern finanzieren.Zudem sind die Kostenersätze nicht adäquat mit den Ausgaben gestiegen, so dassgewisse Leistungen bereits nicht mehr erbracht werden können. Von ursprünglich dreiBeschäftigten ist derzeit nur mehr ein Angestellter bezahlbar.Wie schon bei den Transitarbeitsplätzen angeführt, verdeutlicht auch dieses Fallbeispielden Zusammenhang zwischen finanzieller Lage und bezahlter Beschäftigung,woraus – im Falle unsicherer und/oder rückgängiger finanzieller Möglichkeiten –Leistungs- und Personalreduktion resultieren 164 . Als wesentliches Element in dieserhier beispielhaft angeführten Organisationskarriere kristallisiert sich zudem der rechtlicheAspekt heraus, wobei insbesondere die Neuerungen des Zivildienstgesetzes2000/2001 zur Diskussion stehen.• Sie brachten mit sich, dass der Grundlehrgang für Zivildienstleistende ersatzlosgestrichen wurde. Eine adäquate Einschulung ist nunmehr über den Rechtsträgerder Zivildiensteinrichtung zu gewähren.• Die Verpflegungskosten der Zivildiener wurden von €11,26 pro Tag auf €3,12 proTag gekürzt, was schließlich vom Verfassungsgerichtshof als „unzulängliches Versorgungsniveau“bezeichnet und für verfassungswidrig erklärt wurde. Die verfassungskonformeNeuregelung überträgt die Sicherstellung der Versorgung der Zivildienstleistendennun an die Einrichtungen mit Zivildienstplätzen. Als Richtwert fürdas tägliche Verpflegungsgeld gelten die ursprünglichen €11,26. Sofern weniger164 Auf diesen Zusammenhang wurde bereits in Kapitel 4.2.2 ‚Herausforderungen für die Finanzierung’hingewiesen.208

ausbezahlt wird, kann der Zivildiener den Differenzbetrag rückwirkend geltend machen,wobei allerdings die neue Zivildienstverwaltungs-GmbH und der Bundesministerfür Inneres erklärt haben, dem Verfassungsgerichtshof nicht freiwillig folgenzu wollen, was bedeutet, dass Zivildiener voraussichtlich den Rechtsweg beschreitenmüssen.• Durch die Zivildienstnovelle wurde der § 54a eingefügt, der dem Bundesminister fürInneres die Möglichkeit eröffnete, mit der Durchführung von Aufgaben der Zivildienstverwaltungein geeignetes Unternehmen vertraglich zu betrauen. Das ÖsterreichischeRote Kreuz erhielt im Ausschreibungsverfahren als Bestbieter den Zuschlagfür den Vollzug der Zivildienstagenden 165 .• Als Resultat dieser Novelle kann auch die drastische Reduktion der Zuweisungengeltend gemacht werden. Es ist abhängig vom Anerkennungsbescheid der jeweiligenEinrichtung, wie viele Zivildienstplätze zugelassen sind und ob der Bund anden Rechtsträger ein monatliches Zivildienstgeld je Zivildienstleistendem in derHöhe von €436 bis €218 oder der Rechtsträger dem Bund eine monatliche Vergütungpro Person von je €218 leistet. Die Organisationen haben also auch die Möglichkeit,einen Zivildiener einzukaufen.• Neben dem Verpflegungsgeld und der Ausbildungspflicht obliegt es zudem der Organisation,den Beitrag für die Kranken- und Unfallversicherung zu entrichten undihnen die Pauschalvergütung gemäß § 25a in der Höhe von €179,90 pro Monat zuleisten.Sieht man von den Auswirkungen für die Zivildienstleistenden durch die Novelle imZivildienstrecht 2000/2001 ab, so hat diese auch beträchtliche Folgen für die Organisationendes Dritten Sektors. Ihnen kommt ein entscheidend höheres Maß an Verantwortungin Hinblick auf den Einsatz von Zivildienern zu, für die bis zum Jahr 2000 der‚Staat’ Sorge zu tragen hatte.5.2.5 Atypische BeschäftigungErwerbsarbeit unterliegt in den letzten beiden Dekaden vermehrten quantitativen wieinsbesondere auch qualitativen Veränderungen. Neben dem anhaltenden Problem derErwerbslosigkeit zeichnet sich eine zunehmende „Entgrenzung der Arbeit“ (vgl. Döhl/Kratzer/Sauer 2000) bzw. ein Bedeutungsverlust des so genannten Normalarbeitsverhältnissesab (vgl. z.B. Blanpain 1999; Lehndorff 1999; Helfert/Trautwein-Kalms 2000;Fink 2000). Vollzeitige, abhängige und unbefristete Arbeitsverhältnisse mit geregelterArbeitszeit, geregeltem Einkommen und Bestandsschutzgarantien sowie einer häufigdamit verbundenen (über-)betrieblichen Interessensvertretung sind zwar nach wie vordie dominierende Beschäftigungsform, haben jedoch in den letzten Jahren zu Gunstenvon Arbeitsverhältnissen, die mehr oder weniger von den eben genannten Merkmalenabweichen, an Bedeutung verloren. Solche so genannten atypischen Beschäftigungsformengewinnen in den letzten beiden Dekaden in fast allen westlichen Ländern, undso auch in Österreich, zahlenmäßig merklich an Bedeutung (vgl. u.a.165 Siehe http://www.zivildienstverwaltung.at.209

Fink/Riesenfelder/Tálos 2002; Fink 2000). In mehreren qualitativen Gesprächen mitAkteurInnen des Dritten Sektors wurde nahezu ausnahmslos quer durch alle Branchenvon der Bedeutung solcher atypischer Jobs auch für den Dritten Sektor berichtet (vgl.Wetzel 2003). Die Flexibilität der Beschäftigungsverhältnisse und auch der Arbeitsbedingungensei, so einige InterviewpartnerInnen, gerade für Frauen von Vorteil. Ihnenerlauben solche Beschäftigungsverhältnisse die bessere Vereinbarkeit von Beruf undFamilie. Solche Erwerbsverhältnisse stellen somit Zugangskanäle in den Arbeitsmarktund in manchen Fällen auch eine Alternative zur Erwerbslosigkeit dar. Gleichzeitig wirdjedoch ebenso auf die Problematik der damit häufig verbundenen nicht existenzsicherndenEinkommen und die vergleichsweise schlechtere soziale Absicherung verwiesen.Organisationen befinden sich diesbezüglich somit in einem Konflikt zwischendem eigenen Anspruch, existenzsichernde Arbeitsverhältnisse zu bieten, und gleichzeitigden Betrieb so kostengünstig als möglich und mit höchstmöglichster Flexibilität, diesich teils auch aus dem Nachfrageverhalten 166 ergibt, zu führen.Abgefragt wurden in der telefonischen Befragung von Drittsektororganisationen dieBeschäftigungskategorien Teilzeit, Geringfügige Beschäftigung, Freie Dienstverträge,Befristet Beschäftigte, Werkverträge nach § 2 GSVG und Überlassene Arbeitskräfte.Trifft man die theoretische Annahme, dass alle erfassten atypischen Beschäftigungenvon je einer Person ausgeübt werden, würde dies einen Anteil atypischer Beschäftigungan den Gesamtbeschäftigten von 42% ergeben. 44% der befragten Organisationenwürden so durchschnittlich elf atypische MitarbeiterInnen beschäftigen. Frauenwären mit einem Anteil von 41% geringfügig seltener in atypischen Arbeitsverhältnissenzu finden als Männer mit 43,2%. De facto kann jedoch eine einfache Summierungatypischer Beschäftigungsformen nicht erfolgen, da beispielsweise eine befristete Beschäftigungin Form eines Teilzeitarbeitsverhältnisses ausgeführt werden kann, womitbei einer simplen Summierung Doppelzählungen erfolgen würden und die Quote atypischBeschäftigter zu hoch wäre.Keine atypisch Beschäftigten finden sich in 53,5% aller befragter Organisationen. Ü-berproportional häufig trifft dies in den Organisationen des Sportbereichs zu – gut 82%der Befragten geben hier an, keine atypischen Arbeitsverhältnisse in der Organisationzu haben (vgl. Tabelle 97). Bei Freizeitorganisationen trifft dies auf 72% zu. Wie bereitsdargestellt wurde, sind die Branchen Freizeit und Sport auch jene, die den geringstenAnteil an bezahlter Beschäftigung insgesamt aufweisen, worin sich die auffallend geringeZahl im Zusammenhang mit atypischen Arbeitsverhältnissen wiederfindet. Werteüber 60% weisen auch die Bereiche Gesundheit, Internationale Aktivitäten und Religionsgemeinschaftenauf. Dabei beschäftigen Organisationen mit vergleichsweise geringenBudgets nicht überproportional häufiger atypische MitarbeiterInnen 167 . (vgl. Tabelle37). 70% der Befragten mit einem Jahresbudget von bis zu €11.000 haben überhauptkeine atypischen MitarbeiterInnen, in der nächsthöheren Budgetklasse sind es immer166 Beispielsweise wird im Kinderbetreuungsbereich auf den steigenden Bedarf an flexibler Kinderbetreuungdurch die zunehmend flexiblen Arbeitszeiten der Eltern hingewiesen.167 Teilzeit oder Geringfügigkeit verursachen etwa auf Grund der reduzierten Personalkosten geringereKosten für das Unternehmen.210

noch knapp 70%. Demgegenüber haben Organisationen mit höheren Budgets in derrelativen Mehrheit MitarbeiterInnen in atypischen Beschäftigungsverhältnissen.Tabelle 35: Vorhandensein atypisch Beschäftigter nach Gesamtbudget (2002)AtypischeMitarbeiter-InnenGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine atypischBeschäftigten150 70,3% 87 69,9% 53 39,6% 30 23,9% 319 53,5%Atypisch Beschäftigte63 29,7% 37 30,1% 81 60,4% 96 76,1% 277 46,5%Gesamt 213 100,0% 124 100,0% 133 100,0% 127 100,0% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20035.2.5.1 Formen atypischer BeschäftigungWie im Beschäftigungsmarkt insgesamt dominieren bei atypischen Beschäftigungsformenauch in unserer quantitativen Erhebung Teilzeitarbeitsverhältnisse: Gut jede vierteFrau ist teilzeitbeschäftigt. Somit entspricht die Teilzeitquote etwa jener der Gesamterwerbstätigenin Wien, wo laut Mikrozensusjahresergebnissen 2001 25,8% der Frauenteilzeitarbeiten. Bei Männern liegt die Teilzeitquote mit 6,8% der Erwerbstätigen inWien jedoch relativ deutlich unter den von uns erhobenen 13,6% im Dritten Sektor.Dass sich die Kategorien Atypisierung und Geschlecht im Dritten Sektor besondersdarstellen, zeigt sich auch daran, dass in allen anderen Kategorien atypischer Beschäftigungdie Quoten der Männer höher als jene der Frauen sind. So sind annähernd 10%der Männer geringfügig beschäftigt 168 , bei Frauen trifft dies auf knapp 5% zu. In Wienwaren demgegenüber im Jahresdurchschnitt 2002 7,1% der Frauen geringfügig beschäftigtund 4,1% der Männer 169 . Geringfügige Beschäftigung wird – gerade von Männern– relativ häufig parallel zu anderen Versicherungsverhältnissen (Erwerbstätigkeit,Pensionsbezug) oder Ausbildungen ausgeübt (vgl. Fink/Riesenfelder/Tálos 2002, S.88f). Hierbei könnte gerade die Beschäftigung im Dritten Sektor eine Rolle spielen.Bedenkt man, dass beispielsweise rund 9% aller geringfügig beschäftigten Männer inÖsterreich (vgl. ebd., S. 113) in der Wirtschaftsklasse ‚Erbringung von sonstigen öffentlichenund persönlichen Dienstleistungen’ beschäftigt sind, wozu unter anderem auchdie Wirtschaftsgruppe der Freizeitorganisationen zählt – welche laut den Ergebnissender von uns befragten Organisationen einen relativ hohen Anteil geringfügig beschäftigterMänner (knapp 30%) aufweist –, kann dies als Hinweis in diese Richtung verstandenwerden.Die Leiharbeitsquote (überlassene Arbeitskräfte) ist in unserer Erhebung bei beidenGeschlechtern marginal (0,8% bei Männern und 0,1% bei Frauen). Knapp 7% derMänner sind Werkvertragnehmer und weitere 3,1% haben ein befristetes Beschäftigungsverhältnisinne. Hier kommt der überproportionale Anteil männlicher Transitar-168 Geringfügige Beschäftigung definiert sich über ein monatliches Einkommen unter einer gewissenGrenze. Im Jahr 2003 beträgt diese Einkommensgrenze € 309,38.169 Bezogen auf die unselbstständig Beschäftigten insgesamt in Wien.211

eitskräfte zum Ausdruck. 170 Frauen sind nämlich ‚nur’ zu einem sehr geringen Anteil –0,8% – befristet beschäftigt. Österreichweit ist hingegen die Befristungsquote bei Frauenhöher als für Männer: 6,3% der weiblichen und 2,6% der männlichen unselbstständigErwerbstätigen (exkl. Lehrlinge) befinden sich in einem befristeten Arbeitsverhältnis(Werte für das Jahr 2001). Freie Dienstnehmer finden sich in den hier untersuchtenOrganisationen zu 9%, und freie Dienstnehmerinnen zu 4,8%. Beide Werte sind imVergleich zur Gesamtwirtschaft deutlich erhöht. Insgesamt gab es in Österreich Endedes Jahres 2002 ca. 12.200 Männer und 12.000 Frauen, die als Freie DienstnehmerInnenbeschäftigt waren.Abbildung 35: Anteil atypischer Beschäftigungsformen an Gesamtbeschäftigungnach GeschlechtÜberlassene Arbeitskräfte0,80,1WerkvertragnehmerInnenBefristet Beschäftigte0,83,14,16,9Geringfügig Beschäftigte4,99,8Freie DienstnehmerInnenTeilzeit4,89,013,626,60,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0ProzentFrauenMännerQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Teilzeitbeschäftigung, die häufigste Form atypischer Beschäftigung, findet sich in denbefragten Organisationen in durchaus unterschiedlichem Ausmaß (vgl. Tabelle 36):Sind im Freizeitbereich und in den Einrichtungen der Gruppe Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik sowie im Umwelt- und Tierschutzbereich über 40% derFrauen teilzeitbeschäftigt, liegt die entsprechende Quote im Bereich Lokale Entwicklungund Wohnwesen und Religionsgemeinschaften unterhalb von 10%. Bei denmännlichen Beschäftigten finden sich die höchsten Teilzeitquoten mit knapp über 30%ebenfalls im Bereich Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik und in den SozialenDiensten. Sehr geringe Quoten – d.h. unterhalb von 10% – weisen die Befragtender Gruppen Kultur, Sport, Religionsgemeinschaften und Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften auf. Im Freizeitbereich besteht die deutlichste geschlechtsspezifischeDifferenzierung: Auf der einen Seite eine der höchsten weiblichenTeilzeitquoten im Branchenvergleich, und auf der anderen Seite wurde kein einzigerteilzeitbeschäftigter Mann in der Befragung erfasst.170 Annähernd 5,5% der insgesamt bezahlten Beschäftigten sind laut der vorliegenden Erhebung aufTransitarbeitsplätzen zu finden. Der Männeranteil liegt bei knapp zwei Drittel.212

Tabelle 36: Beschäftigungsanteil teilzeitbeschäftigter Frauen und Männer anGesamtbeschäftigung je BrancheTeilzeitquoteFrauen MännerKultur 13,9 8,2Sport 0,0 6,3Freizeit 43,6 0,0Bildung und Forschung 23,1 15,8Gesundheit 32,6 15,2Soziale Dienste 26,7 31,1Umwelt- und Tierschutz 46,5 30,3Lokale Entwicklung und Wohnwesen 8,7 10,3Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 43,7 37,3Internationale Aktivitäten 19,8 11,0Religionsgemeinschaften 1,4 5,7Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 25,3 5,5Gesamt 26,6 13,6Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003So wie die Teilzeitquoten nach Branchen differieren, bestehen auch Unterschiede imAusmaß der geringfügigen Beschäftigung. Auffallend ist der relativ hohe Anteil geringfügigbeschäftigter Männer im Freizeitbereich – nahezu jeder Dritte ist hier in dieserForm beschäftigt. Genau umgekehrt zu den Ergebnissen der Teilzeitbeschäftigung liegthier der Frauenanteil mit knapp 8% deutlich unter jenem der Männer. D.h. dass in denbefragten Organisationen des Freizeitbereichs generell ein sehr hoher Anteil nicht vollzeitigerJobs besteht, wobei Männer, wenn sie eine solche Arbeit ausführen, eine sehrgeringe Stundenanzahl arbeiten. Vergleichsweise hohe Quoten geringfügig beschäftigterMänner weisen auch die ‚Sozialen Dienste’ mit 10,4% und der Kulturbereich mit9,2% auf. In letzterem Bereich besteht auch, gemeinsam mit den befragten Organisationender Gruppe Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik mit je gut 9%, diehöchste Geringfügigkeitsquote bei Frauen.Tabelle 37:Beschäftigungsanteil geringfügig beschäftigter Frauen und Männeran Gesamtbeschäftigung je BrancheQuote geringfügiger BeschäftigungFrauenMännerKultur 9,6 9,2Sport 0,0 6,3Freizeit 7,9 29,2Bildung und Forschung 3,9 1,8Gesundheit 3,1 3,0Soziale Dienste 5,2 10,4Umwelt- und Tierschutz 9,4 5,6Lokale Entwicklung und Wohnwesen 2,2 2,6Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 10,1 2,3Internationale Aktivitäten 4,1 3,0Religionsgemeinschaften 0,2 1,0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 3,2 0,0Gesamt 4,9 9,8Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Freie DienstnehmerInnen werden sehr häufig im Umwelt- und Tierschutzbereich beschäftigt:86% der weiblichen und gut 50% der männlichen Erwerbstätigen haben hiereinen solchen Vertrag. Dass zugleich in diesen Organisationen eine hohe Teilzeitquote213

esteht, bestätigt das bereits erwähnte Faktum, dass atypische Beschäftigungsformenparallel zum Tragen kommen, wie in diesem Beispiel, wo offensichtlich viele FreieDienstnehmerInnen teilzeitbeschäftigt sind. In den anderen Branchen kommt FreienDienstverträgen eine deutlich geringere Bedeutung zu. Einzig in den befragten Organisationendes Sport- und Freizeitbereichs ist noch ein deutlich überdurchschnittlicherAnteil solcher Beschäftigungsverhältnisse zu finden.Tabelle 38:Beschäftigungsanteil Freier DienstnehmerInnen an Gesamtbeschäftigungje BrancheFreie DienstnehmerInnenquoteFrauen MännerKultur 11,0 9,2Sport 0,0 25,0Freizeit 6,0 21,9Bildung und Forschung 5,3 9,1Gesundheit 1,5 3,9Soziale Dienste 6,1 7,9Umwelt- und Tierschutz 86,2 51,7Lokale Entwicklung und Wohnwesen 1,3 2,1Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 2,0 3,2Internationale Aktivitäten 1,2 0,6Religionsgemeinschaften 0,0 0,0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 0,0 3,5Gesamt 4,8 9,0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Werkverträge 171 werden insbesondere im Forschungs- und Bildungsbereich vergeben– annähernd jede zweite dort tätige Frau und gut zwei Drittel der Männer sind WerkvertragnehmerInnen.Daneben sind Werkverträge noch im Kulturbereich und bei Organisationender Branche Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften öfters zufinden. Im Kulturbereich trifft dies etwa bei Theatern zu, welche VertragspartnerInnenfür eine Produktion auf Werkvertragsbasis beschäftigen und so in Summe auch mehroder minder stark schwankende Personalzahlen aufweisen.171 Hinzuweisen ist, dass Werkverträge auch in ‚fälschlicher Weise’ eingesetzt werden können, insbesonderein jenen Fällen, wo eigentlich ein Freies Dienstverhältnis (es ist Bemühen geschuldet, nicht derErfolg) besteht.214

Tabelle 39:Beschäftigungsanteil von WerkvertragnehmerInnen an Gesamtbeschäftigungje BrancheQuote WerkvertragnehmeInnnFrauenMännerKultur 14,4 9,8Sport 0,0 6,3Freizeit 1,0 0,6Bildung und Forschung 47,5 69,2Gesundheit 4,5 6,6Soziale Dienste 2,9 2,5Umwelt- und Tierschutz 1,3 1,1Lokale Entwicklung und Wohnwesen 1,0 1,3Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 1,1 1,8Internationale Aktivitäten 2,1 3,7Religionsgemeinschaften 0,2 0,1Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 13,1 18,7Gesamt 4,1 6,9Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003• Die wenigen befristet Beschäftigten und überlassenen Arbeitskräfte findensich, wie bereits erwähnt, am relativ häufigsten in den befragten Organisationender Branche Lokale Entwicklung und Wohnwesen. Einige befristete Arbeitsverhältnissebestehen auch im Bildungs- und Forschungsbereich. Zu den befristeten Arbeitsverhältnissensei ergänzt, dass es hier insgesamt in der österreichischen Wirtschafteine vergleichsweise geringe Tradition gibt 172 . Zudem sind es verlängerteProbezeiten, die von vielen DienstgeberInnen (auch im Dritten Sektor) eingeleitetwerden, da sie die gesetzliche Probezeit von einem Monat als zu kurz befinden unddanach noch eine ‚befristete Beschäftigung’ von vier oder sechs Monaten anhängen.Es sei auch darauf verwiesen, dass mehrfache Befristungen im österreichischenArbeitsrecht als ‚Kettenverträge’ gelten; selbst wenn vergleichsmäßig kurzePausen, also bis zu einem Monat i.d.R., dazwischenliegen, werden diese zu einemunbefristeten Dienstverhältnis.Tabelle 40:Beschäftigungsanteil befristet beschäftigter Frauen und Männer anGesamtbeschäftigung je BrancheQuote befristet BeschäftigteFrauen MännerKultur 0,0 0,0Sport 0,0 0,0Freizeit 0,0 0,0Bildung und Forschung 1,4 3,5Gesundheit 0,6 1,1Soziale Dienste 0,0 5,8Umwelt- und Tierschutz 0,0 0,0Lokale Entwicklung und Wohnwesen 8,5 6,8Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 0,8 1,8Internationale Aktivitäten 0,8 2,4Religionsgemeinschaften 0,0 0,0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 0,0 0,0Gesamt 0,8 3,1Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003172 Im Gegensatz etwa zu Deutschland, wo der stärkere Kündigungsschutz öfter in Befristungen ausweichenlässt.215

Tabelle 41:Beschäftigungsanteil überlassener Arbeitskräfte an Gesamtbeschäftigungje BrancheQuote ÜberlasseneFrauen MännerKultur 0,0 0,0Sport 0,0 0,0Freizeit 0,0 0,0Bildung und Forschung 0,0 0,0Gesundheit 0,0 0,0Soziale Dienste 0,1 0,0Umwelt- und Tierschutz 0,6 0,0Lokale Entwicklung und Wohnwesen 0,1 3,7Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 1,1 0,0Internationale Aktivitäten 0,0 0,0Religionsgemeinschaften 0,0 0,0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 0,5 0,3Gesamt 0,0 0,8Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Auch das AMS fördert über Trainingsprogramme befristete Arbeitsplätze. Wie bei denTransitarbeitsplätzen unterstützen sie damit primär die Eingliederung von Personen mitbesonderen Beschäftigungsproblemen in den Arbeitsmarkt. Sekundär unterstützen dasAMS und andere Personalfördergeber mit diesen Stellen auch die Organisationen, wieaus der folgenden Passage der qualitativen Erhebung hervorgeht. „Im Moment arbeitender Großteil der Mitarbeiter ehrenamtlich, und der Großteil der Mitarbeiter, die jetztehrenamtlich arbeiten, waren früher bei uns im Akademikertraining. Also, wir habenvom ‚Akademikertraining her eigentlich schon große Unterstützung gehabt. Das Akademikertrainingkam vom AMS. Das waren die langzeit- – nicht langzeit-, aber arbeitslosenJungakademiker, denen man auf diese Weise – das war nicht hoch dotiert, aber– eine Ausbildung ermöglicht hat. Und man sollte sie auch behalten. Das konnten wirauch immer wieder, halbtägig konnt ma sie behalten und durchbringen, und dann habensie irgendwann einmal festgestellt – nach ein, zwei Jahren –, sie brauchen einenGanztagsposten. Das konnt ma nie auf die Beine stellen – auch nicht mit Projekt xxx“(14:6).Eine Transformation dieser geförderten ‚Arbeitsplätze auf Zeit’ in unbezahlte Tätigkeitaufgrund der Nichtfinanzierbarkeit der Stelle ist eine Möglichkeit, die Ausbildungs- undErfahrungswerte in der Organisation und die betroffenen Personen in einem ‚Arbeitsverhältnis‘– wenn auch unbezahlt – zu halten.Interessant ist weiters, dass atypische Beschäftigung im Dritten Sektor keine Frauendomäneist – gleichwohl der gesamte Sektor in Bezug auf die Beschäftigten von Frauendominiert wird. Sieht man von der Teilzeitbeschäftigung ab, weisen Männer für alleatypischen Formen höhere Quoten an der Gesamtbeschäftigung auf als Frauen. Vielleichtlassen sich in der Tat im Dritten Sektor, wie Zimmer (2000, S. 17) dies für denNPO-Bereich in Deutschland festhält, „Beschäftigungsverhältnisse und -strukturen derZukunft ablesen“ – nach diesen Ergebnissen würde dies eine zunehmende Flexibilisierungund Atypisierung auch für viele Männer bedeuten.216

5.2.5.2 Positionierungen zu atypischen BeschäftigungsformenWie bereits einleitend angemerkt wurde, ist die atypische Beschäftigungsentwicklungentlang mehrerer Faktoren zu diskutieren. Die von den ExpertInnen im Laufe der qualitativenInterviews geortete zunehmende Tendenz atypischer Beschäftigung im DrittenSektor wird in den qualitativen Gesprächen mit den AkteuerInnen vor dem Hintergrundder finanziellen Situation der Organisationen, der Bereitschaft der MitarbeiterInnen,aber auch des steigenden projektorientierten Arbeitens 173 begründet. Es lassen sich,betreffend projektorientierten Arbeiten, Unterschiede in der Branchenverteilung feststellen.Während der Sozial- wie der Gesundheitsbereich aufgrund seiner KlientInnenbezogenheitein höheres Maß an Kontinuität im Personal erfordert, gelten Branchenwie Bildung und Forschung, Umwelt- und Tierschutz und Kultur als stärker geeignet fürbefristete, projektbezogene Tätigkeiten. „Wir versuchen jetzt – ich weiß nicht, inwieweitdas klappen wird –, eher projektmässig etwas zu tun. Also Projekte auf die Füße zustellen und dann kurzfristig Mitarbeiterinnen zu haben, die sich selber durch das Projektfinanzieren oder teilweise finanzieren – ich meine, vielleicht nicht – was weiß ich –ein Bombengehalt bekommen, aber Aufwand plus ein Taschengeld“ (3:84). Insgesamtbringt diese Projektorientiertheit eine stärkere MitarbeiterInnenfluktuation 174 mit sich, sodie InterviewpartnerInnen. Die Jobperspektiven sind auf Zeit ausgerichtet, der Organisationfehlt eine stabile Personalressourcenplanung, die auf Erfahrungswerten aufbautund den Beschäftigten eine Kontinuität in ihrer Erwerbsbiografie erlaubt. Einige definierenin Folge diese Beschäftigungsverhältnisse von vornherein als ‚Zuverdienst’ oder als‚Nebenjob’.Von Seiten der DienstgeberInnen werden in den Gesprächen Vorteile atypischer Beschäftigungwesentlich daran festgemacht, dass atypische Beschäftigungsverhältnisseflexibler und in Summe kostengünstiger sind. Es minimieren sich die DienstgeberInnenbeiträge,und durch die durchwegs als hoch einzustufende Arbeitsmotivation (vgl.Kapitel 5.3 ’Merkmale bezahlter Beschäftigter’) kann die zu erbringende Leistung auchmit weniger Arbeitszeit abdeckbar sein. „Kostenmäßig gedacht, ist meine Überlegungals GF, dass, wenn ich jemanden mit 20 Stunde anstelle, so erhalte ich die gleicheLeistung als wenn ich jemanden für 30 Stunden anstelle. Da wird mehr reingepackt anArbeitsleistung. Man ist zwar flexibler in seiner Zeiteinteilung und freien Zeit, aber dieGefahr der Selbstausbeutung darf man nicht übersehen. Dann habe ich auch die Erfahrunggemacht, dass, je eigenständiger die Leute arbeiten können, desto stimmigerwird die Arbeit auch in der Qualität. The worst case ist Selbstausbeutung, niedrigesGehalt, keine Karriereperspektiven“ (16:52). Die hier betonte Gefahr der Selbstausbeutungmit gleichzeitigem Mehr an Freiräumen ist ein Phänomen, das in allen Branchendes Dritten Sektors auftreten kann und eine besondere Herausforderung an die MitarbeiterInnenstellt: die Gradwanderung zwischen Engagement für die Sache und Rücksichtnahmeauf die eigenen individuellen Belastungsgrenzen zu vollziehen. „Das ist173 Projektorientiertes Arbeiten meint Arbeiten mit befristeter Auftragslage: D.h. dass Organisationen Personalfür die Durchführung von bestimmten Projekten aufnehmen und nach Ablauf die Finanzierungder Stelle entweder über ein neues Projekt gedeckt, gekürzt oder gestrichen wird.174 Details dazu unter Beschäftigungsentwicklung/MitarbeiterInnenfluktuation in diesem Bericht.217

wirklich nett, und wir können uns die Zeit frei einteilen. Wir kommen erst, wenn ma wollen,und gehen, wenn ma wollen, was halt auch ein bissl dazu führt, dass man lernenmuss, sich abzugrenzen, weil man ist halt so drinnen, dass man halt echt einmal bisneun am Abend im Büro sitzt oder bis um zehn, oder noch irgendwie zu Haus wasmacht und solche Sachen. Und da sind die Leute halt nach einer gewissen Zeit, wennsie sich wirklich so überhaupt nicht abgrenzen, total ausgepowert, und da wird manhalt desillusioniert zum Teil, und frustriert auch, und einfach halt ausgelaugt“ (17:25).Zurückkommend auf die finanzielle Situation, gilt es darauf zu verweisen, dass es nichtunbedingt die Budgethöhe ist, die Organisationen atypische Anstellungen vornehmenlässt, sondern, wie es unsere GesprächspartnerInnen betonen, dies wesentlich in mittel-und längerfristigen finanziellen Unsicherheiten begründet liegt. Insgesamt würdensich die meisten der befragten Organisationen wünschen, allen MitarbeiterInnen einNormalarbeitsverhältnis gewähren zu können. Die Unsicherheit der finanziellen Mittellässt Anstellungsverhältnisse im Dritten Sektor jedoch zu riskanten und zudem oftschlecht bezahlten werden. Eine Geschäftsführerin kommentiert die Situation wie folgt:“Ich als Geschäftsführerin kann ja nix garantieren. Ich kann mit ihr keinen Fünfjahresvertragmachen, wenn ich nicht weiß, wie nächstes Jahr meine Subvention ausschaut.Garantiert ist gar nix“ (16:50).Solche Jobs bieten häufig, wie bereits am Beginn des Kapitels gezeigt wurde, keineeigenständige Existenzsicherung und gehen mit einer vergleichsweise schlechterensozialen Absicherung – unter der Annahme, dass sie die einzigen Einkommen eines/rDienstnehmerIn sind – einher (vgl. Wetzel 2003a, S. 31f) – „Weil es ja für alle eine Lebensgrundlagedarstellt – es sind ja keine Personen, die das neben irgendeiner anderenTätigkeit machen, nicht? Insofern ist es schwierig, aber es hängt mit den finanziellenMitteln zusammen“ (2:11) Eine Folge für ArbeitnehmerInnen kann vor diesen Hintergründensein, dass man sich rechtzeitig um ein ‚alternatives Standbein‘ umschauenmuss und doch mehrere Jobs gleichzeitig ausüben muss, um ein existenzsicherndesindividuelles Einkommen zu erlangen.Insgesamt sind solche Formen der Beschäftigung jedoch nicht als zwangsläufig unfreiwilligeJobs zu betrachten, sondern sind auch bewusst gewollte Beschäftigungsformender ArbeitnehmerInnen. „Nicht alle wollen eine reguläre Anstellung, da sie sonst,weil sie eben auch andere Jobs haben, in sozialversicherungsrechtliche, zeitliche undauch finanzielle Schwierigkeiten geraten“ (17:22). Gerade auch bei der Kombinationvon Betreuungs- und Erwerbsarbeit können zeitlich reduzierte Beschäftigungen gewünschtsein. Zum überwiegenden Teil handelt es sich bei atypischen Beschäftigungenja um teilzeitbeschäftigte Frauen, wie aus der vorangegangenen Darstellung ersichtlichwurde. Ihnen erlauben – vor dem Hintergrund der gegebenen geschlechtsspezifischenVerteilung von Betreuungs- und Erwerbsarbeit – solche Beschäftigungsverhältnissedie Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dies bestätigt sich auch hier inden Aussagen einzelner Drittsektoreinrichtungen teilweise wieder. Es wäre in manchen– weiblich dominierten – Berufsbereichen gar nicht möglich, den Arbeitskräftebedarfanders abzudecken. „Wenn Sie hier nicht flexibel genug sind, das heißt, auch in einemhohen Maße Teilzeitangebote anbieten, dann haben Sie überhaupt keine Chance,mehr Kräfte zu kriegen. Das geht in einer Bandbreite von zehn Stunden bis 40 Stunden.Und wie gesagt, wenn Sie hier nicht flexibel sind – und 80 Prozent sind es Frau-218

en, gerade in diesem Bereich –, haben Sie keine Chance, Leute zu kriegen, das wirdvon einem Unternehmen in der Ausrichtung, die wir hier bieten, einfach erwartet“(7:95). Gemäß dieser Positionierungen sind atypische Beschäftigungen somit nichtpauschal als ‚gut‘ oder ‚schlecht‘ beurteilbar. Die entscheidende Frage ist, ob dieseatypischen Beschäftigungsformen optional sind und dem eigenen Wunsch und dereigenen Lebenslage 175 entsprechen, oder ob solche Jobs – mangels Alternativen –ausgeübt werden müssen. Kontinuität in der Karriereplanung, regulierte Arbeitszeiten,soziale Absicherung und eigenständige Existenzsicherung erscheinen im Zusammenhangmit atypischen Beschäftigungsformen als zusehends antiquierte Prinzipien derArbeitswelt, als abgelöst durch das Prinzip der ‚Flexibilität‘. In der Rekonstruktion desProgramms ‚Der flexible Mensch‘ formuliert Sennett: „Von den Arbeitnehmern wird verlangt,sich flexibler zu verhalten, offen für kurzfristige Veränderungen zu sein, ständigRisiken einzugehen und weniger abhängig von Regeln und förmlichen Prozederen zuwerden“ (Sennett 2000, S. 10). Diese Forderungen an den/die ‚neue/n ArbeitnehmerIn‘setzen die Bereitschaft voraus, ein höheres Maß an Eigenverantwortung im Arbeitsprozesszu erbringen. Sprenger formulierte hierzu ein neues Prinzip, das Prinzip der„Selbstverantwortung“ (vgl. Sprenger 1999), ein wesentliches Kriterium, an dem MitarbeiterInnenmotivationanknüpft, aber auch ein Kriterium, das zunehmend ArbeitnehmerInnenermutigt, den Weg in die Selbstständigkeit zu gehen, mit gleichzeitiger Verringerungdes Zugriffes respektive der ‚Ausbeutung‘ der ArbeitgeberInnen. Unter dem Motto‚Ich bin mein/e eigene/r HerrIn’ – bestimme selbst Einsatz, Aufwand, Zeit und ernteselbst den Benefit. Ich nehme für diesen Freiraum auch die Folgen in Kauf. Sprich,weniger Schutz, höhere ökonomische Abhängigkeit, Brüchigkeiten in der Erwerbsbiografie,insbesondere bei freien DienstnehmerInnen und den ‚neuen Selbstständigen‘,unregelmäßigere Einkommenslage, Selbstverantwortlichkeit in steuer- und versicherungsrechtlichenFragen etc. (vgl. P9).Aber auch die ‚Unternehmen‘ sind hinsichtlich Flexibilität gefordert, insbesondere wasdie Ausgestaltung der Arbeitsverläufe und deren ‚Kontrollierbarkeit‘ betrifft. „Der (FreieDienstnehmerIn oder WerkvertragnehmerIn, Anmk. d. Verf.) ist nicht verpflichtet bei mirim Büro das zu tun, sondern der kann das daheim tun. Ich hab nur das Problem, ichhab ka Übersicht über das, was der macht“ (13:27). Laut Sennett schafft die Flexibilitätin der Arbeitswelt neue Kontrollen (vgl. ebd., S.11), die schwerer zu durchschauensind. Diese scheinbar flexible Arbeitsweise hat nicht zu weniger, sondern zu mehr Bürokratiegeführt. So beklagen sich DienstgeberInnen und DienstnehmerInnen gleichermaßenüber die Unübersichtlichkeit in Sozialversicherungsangelegenheiten, über Arbeitsablauf-und Nachweisdokumentationen und vor allem über das Mehr an Arbeitszeit,das zur Bewältigung der bürokratischen Aufgaben notwendig wird und der eigentlichenArbeit Substanz entzieht.Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses ist nicht ausschließlich ein Phänomen desDritten Sektors, aber sie ist hier ebenso verbreitet wie in der Gesamtwirtschaft. Siestellt zusehends Anforderung an eine ‚Entnormalisierung‘ der Geschäfts- und Arbeitsabläufewie an die arbeits- und sozialrechtliche Einbettung insgesamt. Im Dritten Sektortreibt die Entwicklung insbesondere in Hinblick auf diese beiden Aspekte besondere175 Gegebenenfalls unter Rückgriff auf andere Aktiv- oder Transfereinkommen.219

Blüten, auf die im Verlauf des Berichtes noch näher eingegangen wird. An dieser Stellesei jedoch noch eine Aussage angeführt, in der ein Gesprächspartner einen ungerechtfertigtenZusammenhang zwischen der nicht vorhandenen Arbeitslosenversicherungals Freier Dienstnehmer und seiner gemeinnützigen Tätigkeit herstellt: „Bei einem, einem,einem NGO-Job, was ich total pervers find, ja, wos immer riskant ist, dass dasirgendwie eingeht, weils halt irgendwie immer wenig Geld gibt, weil das Geld eben für,einfach für gemeinsame Zwecke verwendet wird. Das ist ja nicht so, dass wir irgendwie[...] erwirtschaften wollen, weil alles, was bei uns mehr da ist, wird halt für tolle Projekteoder sonstige Sachen ausgegeben, [...] oder für Infrastruktur, die nötig ist, aber es wirdjetzt nix g´spart, und wir werden deshalb nicht reicher oder so, und ja, es ist halt [...]klar, dass irgendwann das xxx halt wieder runterschrauben muss, weil zuwenig Geldda ist – und dann wieder Leute keinen Job haben. Und genau die Leute sind das dann,die halt in ihrem Uraltjob irgendwann vorher ... dann irgendwie Notstandshilfe kriegen,welche es ja auch bald nicht mehr gibt. Dann sind wir Sozialhilfeempfänger, und dasfind ich auch a bissl arg, ja? Dafür, dass ma eigentlich die Arbeit der Stadt Wien abnehmenund uns nämlich auch intensiv mit Randgruppen beschäftigen, und das isteigentlich a Sache, die die Stadt tun soll“ (17:23).5.2.6 Ehrenamtliche Beschäftigung 176Wie aus den gründungsgeschichtlichen Skizzierungen 177 hervorgeht und sich im weiterenVerlauf der Erhebung oftmals bestätigt, hat das Ehrenamt im Dritten Sektor in Wieneine lange und breite Tradition. Viele Organisationen werden aus ideellen Motiven aufgrundeines georteten gesellschaftlichen Bedarfes oder aus einer Selbsthilfegruppebzw. -initiativen mit ehrenamtlichen Ressourcen gegründet und vielfach über die Vorstandsgrenzenhinaus mit diesen weitergeführt. Trotz dieser langen Tradition ist erst inden letzten Jahren ein verstärktes öffentliches und politisches Bewusstsein zur Rolleund zu den Rahmenbedingungen von Ehrenamtlichkeit entstanden. Ablesbar ist diesetwa an der Gründung des 1998 eröffneten ‚Ersten Österreichischen Freiwilligenzentrum’,an der Entstehung von Initiativen im Rahmen des ‚Internationalen Jahres derFreiwilligen 2001’ oder der kürzlich, im Sommer 2003, stattgefundenen Etablierung des‚Österreichischen Rates für Freiwilligenarbeit’. Diese ‚Bemühungen‘ werden begleitetdurch Definitions- und Abgrenzungsvorschläge zwischen ehrenamtlicher und bezahlterArbeit. So definiert Heimgartner:„Ehrenamtliche Arbeit findet unbezahlt statt und ist auf die Gemeinschaft ausgerichtet.Diese Unbezahltheit schließt auch geldäquivalente Gegenleistungen aus. GerechtfertigterKostenersatz ist davon ausgenommen. Ehrenamtlich tätige Personenarbeiten in einer Organisation ohne staatliche Verpflichtung und sie üben die Tätigkeitauch nicht in einer Verpflichtung im Rahmen einer Aus- und Weiterbildung aus.Innerhalb einer Organisation kann von derselben Person die gleiche Arbeit nichtzugleich bezahlt geleistet werden.“ (Heimgartner 1999, S.3)176 Die folgenden Daten zur ehrenamtlichen Beschäftigung beziehen die Vorstandsebene nicht mit ein.Vgl. zur Vorstandsebene Kapitel 5.1.1.177 Vgl. Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’.220

Die Ziele, Erwartungen und Hoffnungen, welche mit dem Ehrenamt verbunden werden,sind durchaus vielfältig. Dabei geht es nicht nur um die Ermöglichung bürgergesellschaftlichenEngagements, sondern nicht zu selten auch – etwa vor dem Hintergrundeingeengter finanzieller Spielräume der Öffentlichen Hand – um eine kostengünstigeAlternative zur staatlichen Leistungserbringung. Ob ehrenamtliches Engagement eineChance und ein Potenzial für gesellschaftliche Partizipation, für Mitwirkungs- und Gestaltungsmöglichkeitenist oder ob es schlicht als Vehikel zur Entlastung von Staat undErwerbsarbeitsmarkt benutzt wird, ist bis dato eine umstrittene Frage 178 .Ehrenamtlichkeit spielt nach Branchen und nach konkretem Tätigkeitsfeld der Organisationeneine unterschiedliche Rolle. Laut Badelt (vgl. 2002b, S. 579) war im Jahr 2000österreichweit gut die Hälfte aller erwachsenen ÖsterreicherInnen (über 15 Jahre) ehrenamtlichtätig 179 . Der Großteil der ehrenamtlichen Arbeit entfällt nach diesen Ergebnissenauf den Bereich Soziales, gefolgt von den Branchen Kultur/Kunst/Sport undReligiöse Dienste. Diese branchenspezifische Verteilung bestätigte sich teils auch inden von uns geführten ExpertInneninterviews. Befragte Personen etwa aus demSportbereich oder religiösen Einrichtungen geben an, stark vom ‚freiwilligen Engagementder BürgerInnen zu leben'. Hingegen ist die Situation im Bereich Soziales deutlichdifferenzierter zu betrachten: In manchen Aufgabenfeldern kommen sehr stark Ehrenamtlichezum Zug, in anderen hingegen haben Ehrenamtliche – u.a. vor dem Hintergrundeines steigenden Professionalisierungsdrucks – kaum mehr eine Bedeutung.5.2.6.1 Quantitative Ausmaße der EhrenamtlichkeitDie Ergebnisse der telefonischen Befragung zeigen eines sehr deutlich: Der Dritte Sektorist – zumindest aus der Makroperspektive betrachtet – ehrenamtsintensiv. Wie zuBeginn des Kapitels festgehalten, werden in den hier befragten Organisationen im DrittenSektor über 50.000 Personen beschäftigt, knapp jedeR Dritte auf Basis einer entgeltlichenTätigkeit. Diese Zahlen beziehen sich auf ehrenamtlich mitarbeitende Personenund nicht auf Leitungsorgane. Gut zwei Drittel (69%) aller Beschäftigten sind somitehrenamtlich tätig. Im Durchschnitt arbeiten 62 Ehrenamtliche in einer Organisationmit. Gut ein Fünftel der Befragten beschäftigt zwischen einem/r und vier Ehrenamtlichen,weitere 24,4% zwischen fünf und 12 ehrenamtliche MitarbeiterInnen, und rundein Viertel gibt an, mindestens 13 ehrenamtlich Tätige in der Organisation zu beschäftigten.178 Es besteht inzwischen eine Fülle an Literatur zu diesem Themenkomplex. Exemplarisch: vgl. die Beiträgein Dahme/Otto/Trube/Wohlfahrt 2003; Müller/Rauschenbach 1992, Alemann/Heinze/Wehrhöfer1999.179 Angemerkt sei, dass in diesen Daten auch die Tätigkeiten in/für Selbsthilfe und Nachbarschaftshilfeinkludiert sind, also die des Informellen Sektors. Als solche können sie nicht für den Dritten Sektor gelesenwerden, belegen aber die Relevanz von Ehrenamtlichkeit in Österreich insgesamt.221

Tabelle 42:Ehrenamtlich Beschäftigte nach GrößenklassenEhrenamtliche MitarbeiterInnenQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Anzahl Spalten%Keine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen 168 28,2%Zwischen ein und vier ehrenamtliche Mitarbeiterinnen129 21,7%Zwischen fünf und 12 ehrenamtliche Mitarbeiterinnen146 24,4%Über 13 ehrenamtliche MitarbeiterInnen 153 25,7%Gesamt 597 100,0%Branchenspezifisch betrachtet, bestätigen sich die oben angesprochenen Einschätzungenaus den ExpertInneninterviews. Ehrenamtsintensive Branchen sind derSport- und der Religionsbereich. Die relative Mehrheit der befragten Organisationenhat hier mindestens 13 ehrenamtliche MitarbeiterInnen beschäftigt. Zugleich zeigt untenstehendeTabelle 43 aber auch, dass nur die relativ wenigsten Branchen stark ehrenamtszentriertsind. In sieben von 12 Branchen beschäftigt die relative Mehrheit derbefragten Organisationen keine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen (vgl. auch Tabelle98).Tabelle 43: Beschäftigungswirksamkeit ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nachBranchenEhrenamtswirksam (relative Mehrheit mindestens 13 ehrenamtliche MitarbeiterInnen)SportReligionsgemeinschaftenMittlere EhrenamtswirksamkeitFreizeitGesundheitInternationale AktivitätenUmwelt- und Tierschutz*Nicht ehrenamtswirksam (relative Mehrheit keine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen)KulturBildung und ForschungSoziale DiensteLokale Entwicklung und WohnwesenNichtberufliche Interessensvertretung und PolitikWirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften* Im Umwelt- und Tierschutz liegen 32% der Organisationen im mittleren Bereich. Ebenso viele haben keineehrenamtlichen MitarbeiterInnen. Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die Ehrenamtsquote, d.h. der Anteil der Ehrenamtlichen an den (un-)entgeltlich Beschäftigteninsgesamt, zeigt nochmals verdeutlicht, dass insbesondere der Sportbereichmit einer Quote von 95,7% 180 und der Religionsbereich mit 90,5% fast ausschließlichauf Ehrenamtlichkeit basieren. In den befragten Organisationen der BrancheNichtberufliche Interessensvertretung und Politik sind, obgleich die relative Mehrheitkeine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen beschäftigt, 86,3% aller Beschäftigten Ehrenamtliche,d.h. hier wurden einige sehr ehrenamtsintensive Organisationen erfasst.Vergleichbares gilt auch für andere Branchen, wie etwa Wirtschafts- und Berufsver-180 Diese Quote wird auch durch die Ergebnisse einer Studie aus dem Jahr 1999 zur Beschäftigung imverbandsorganisierten Sport in Österreich bestätigt: 93% sind demzufolge ehrenamtlich tätig (vgl. BSOo.J., S. 10).222

ände und Gewerkschaften, wo die befragten Organisationen die Anzahl ehrenamtlicherMitarbeiterInnen in der Größenordnung einer Quote von 60% angaben, oder derUmwelt- und Tierschutzbereich mit einer Quote von 64%. In Summe sprechen dieseErgebnisse für eine erhebliche Differenzierung – nicht nur entlang der Branchenabgrenzung,sondern auch innerhalb der Branchen selbst: Organisationen mit einer hohenAnzahl Ehrenamtlicher finden sich nebst solchen, wo diese Form der Mitarbeitüberhaupt nicht praktiziert wird.Abbildung 36: Anteil Ehrenamtlicher an (un-)entgeltlich Beschäftigten insgesamtnach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und ForschungFreizeitSportKultur8,943,837,745,751,960,764,063,373,290,586,395,70,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Misst man die Anzahl der Ehrenamtlichen je Branche an der Gesamtzahl der Ehrenamtlichenin den befragten Drittsektoreinrichtungen, verdeutlicht sich die Dominanzreligiöser Einrichtungen in der Beschäftigung Ehrenamtlicher: 60,9% aller Ehrenamtlichensind in solchen Organisationen tätig. Auf die anderen Branchen entfallen Anteilezwischen 0,5% (Lokale Entwicklung und Wohnwesen) und 13,6% (Freizeit).223

Abbildung 37:Verteilung Ehrenamtlicher nach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und ForschungFreizeitSportKultur2,31,43,40,50,87,22,21,63,13,113,660,90,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Privatwirtschaftsnahe und verwaltungsnahe Organisationen setzen signifikant seltenerauf Ehrenamtlichkeit als basisnahe Organisationen (vgl. Tabelle 99). Je gut 40% derBefragten aus den erstgenannten Kategorien arbeiten nicht mit ehrenamtlichen Kräften.Zugleich verfügen Organisationen, die ohne Ehrenamtlichkeit agieren, signifikantöfters über ein vergleichsweise hohes Budget. Arbeiten insgesamt 31% aller Organisationenohne Ehrenamtliche, sind es bei jenen, die über ein Jahresbudget in der Höhevon mindestens €363.372 verfügen, annähernd 60% (vgl. Tabelle 100). An dieser Stellesei auf die Typologie in Kapitel 3.5.5 ‚Qualitative Verortung von QM im Dritten Sektorin Wien’ verwiesen, in der Organisationen nach ihrer Haltung gegenüber dem Einsatzvon Ehrenamtlichen unterschieden werden. Zusammenfassend betrachtet, sind gutzwei Drittel aller Beschäftigten in den von uns telefonisch befragten Organisationenehrenamtlich tätig, wobei der Großteil in religiösen Einrichtungen und im Sportbereichaktiv ist. Die Errechnung eines Beschäftigungspotenzials für bezahlte Jobs auf Basisder Ehrenamtlichkeit ist im Rahmen dieser Studie nicht möglich, da das jeweilige Stundenausmaßehrenamtlicher Mitarbeit nicht bekannt ist. Berechnungen von Badelt/Hollerweger(2001) kommen für Österreich zum Ergebnis, dass das ArbeitsvolumenEhrenamtlicher je nach Berechnungsvariante zwischen rund 247.000 und rund480.000 ganztags Beschäftigten entspricht. Umgelegt auf die Erwerbstätigen würdedies einem Anteil von 6,7% bzw. 13,2% entsprechen. Es handelt sich somit jedenfallsum ein beträchtliches Arbeitsvolumen, das von Ehrenamtlichen, wohlbemerkt über denDritten Sektor hinaus, also auch im informellen Raum, geleistet wird.Es wurde bereits darauf verwiesen, dass sich diese unsere Daten von anderen Studienzum Ehrenamt dahin gehend unterscheiden, dass hier ausschließlich der Bereich desDritten Sektors erfasst wurde, d.h. der gesamte informelle Bereich wie Nachbar-224

schaftshilfe und Selbsthilfe in der Erhebung ausgeklammert wurde. Der Informelle Sektorist unbestritten für die Entstehung vieler Organisationen des Dritten Sektors vonBedeutung, wie bereits in Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’ hingewiesen wurde,jedoch nicht ihm zuzuzählen. Differenzen zu angeführten Studien zeigen sich nichtzuletzt auch darin, dass der Dritte Sektor, insbesondere im Kontrast zur NPO-Perspektive, den alternativen Marktsektor inkludiert, was sich insbesondere in derBranche Lokale Entwicklung und Wohnwesen zeigt. Wohnbauträger (auch Gemeinnützige)beschäftigen heute in der Regel kaum Ehrenamtliche.5.2.6.2 Ehre, Amt und GeschlechtLaut den hier vorliegenden Befragungsergebnissen sind zwei von drei Frauen, die imDritten Sektor tätig sind, auf ehrenamtlicher Basis beschäftigt. 181 Männer sind nochstärker ehrenamtlich beschäftigt als Frauen. Rund 76% der im Dritten Sektor insgesamtbeschäftigten Männer sind ehrenamtlich engagiert. Geschlechtsspezifische Differenzierungenzeigen sich in der Branchenbetrachtung. Männer üben häufig dort einEhrenamt aus, wo eine enge Verbindung zur Berufstätigkeit besteht. In den befragtenOrganisationen der Gruppen Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaftensowie Nichtberufliche Interessenvertretungen und Politik finden sich relativ am meistenMänner in Ehrenamtspositionen. Hingegen sind Frauen stärker im Umwelt- und Tierschutzoder beispielsweise im Gesundheitsbereich zu finden.Abbildung 38:Ehrenamtliche nach GeschlechtEhrenamtliche Männer4258Ehrenamtliche Frauen0 10 20 30 40 50 60ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Nach Branchen differenziert, weisen Organisationen des Religionsbereichs, im Umwelt-und Tierschutz und in der ‚Gesundheit’ die relativ größten Frauenanteile an Ehrenamtlichkeitauf. In den befragten Organisationen der Gruppen Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften sowie Nichtberufliche Interessenvertretungen undPolitik finden sich relativ am meisten Männer in Ehrenamtspositionen. Rudolph (2001,S. 27; vgl. auch Zierau 2001, S. 106) weist in diesem Zusammenhang auf die histo-181 Ehrenamtsquote berechnet als Anteil der ehrenamtlich Tätigen an der Summe der entgeltlich und ehrenamtlichBeschäftigten.225

isch verfestigte geschlechtsspezifische Verteilung ehrenamtlicher Arbeit hin: Männerüben häufig dort ein Amt für die Ehre aus, wo eine enge Verbindung zur Berufstätigkeitbesteht.Abbildung 39:Frauenanteil an ehrenamtlich Beschäftigten insgesamtWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und ForschungFreizeitSportKultur32,328,445,745,344,140,238,438,651,858,668,664,20,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Werden die jeweilig ehrenamtlich beschäftigten Frauen und Männer der Gesamtzahlder (un-)entgeltlich Beschäftigten je Branche gegenübergestellt, ergibt sich bei Fraueneine Ehrenamtsquote von zwei Drittel. Das heißt, zwei von drei Frauen, die im DrittenSektor tätig sind, tun dies auf einer ehrenamtlichen Basis. Die Quote streut dabei von100% in den befragten Organisationen im Sportsektor bis zu 9% im Bereich LokaleEntwicklung und Wohnwesen.226

Abbildung 40: Anteil ehrenamtlich beschäftigter Frauen an (un-)entgeltlich beschäftigtenFrauen insgesamt nach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und Politik45,370,374,388,4Lokale Entwicklung und Wohnwesen9,1Umwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und Forschung34,433,737,364,0FreizeitSportKultur35,355,6100,00,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Männer sind – wiederum gemessen an der Gesamtzahl der (un-)entgeltlich Beschäftigten– noch deutlich stärker ehrenamtlich tätig als Frauen. Dies mag vor dem Hintergrundder weit verbreiteten Ansicht, dass Ehrenamt vor allem ein Amt der Frauen ist,überraschen. Nach den hier vorliegenden Ergebnissen sind jedenfalls 76% der im DrittenSektor beschäftigten Männer ehrenamtlich engagiert. Wie bei den Frauen sind dieErgebnisse branchenbezogen recht unterschiedlich: Die geringste Ehrenamtsquoteweisen wiederum die befragten Organisationen des Bereichs Lokale Entwicklung undWohnwesen mit 8,8% auf. Religionsgemeinschaften, Sport aber auch NichtberuflicheInteressenvertretung und Politik liegen hier mit Werten von über 90% ehrenamtlichtätigen Männern an der Spitze.227

Abbildung 41: Anteil ehrenamtlich beschäftigter Männer an (un-)entgeltlich beschäftigtenMännern insgesamt nach BranchenWirtschafts- und Berufsverbände und GewerkschaftenReligionsgemeinschaftenInternationale AktivitätenNicht-berufliche Interessensvertretung und PolitikLokale Entwicklung und WohnwesenUmwelt- und TierschutzSoziale DiensteGesundheitBildung und ForschungFreizeitSportKultur8,845,572,376,664,056,855,475,869,392,295,593,20,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Aus der vorliegenden Studie wird, wie bereits weiter oben erwähnt, nicht bekannt, inwelchen Stundenausmaß Männer und Frauen ehrenamtlich aktiv sind. EhrenamtlicheTätigkeit in einem intensiveren Zeitausmaß kann sich grundsätzlich jedenfalls nur leisten,„wer wohlhabend genug ist, um auf Arbeit zur Existenzsicherung verzichten zukönnen, oder Frauen, deren Existenz durch einen Ehemann“ (Hieden-Sommer 1993,S. 58) oder durch ein Transfereinkommen hinreichend abgesichert ist. Spiegelt mandiese Aussage vor dem Hintergrund des in Österreich nach wie vor dominierendenMännlicher-Familienernährer-Modells wider, so könnte hier auch die These formuliertwerden, dass Männer über ein beschränktes Zeitbudget für ehrenamtliche Tätigkeitenverfügen und dies eher stundenweise, neben der Erwerbsarbeit, ausüben. Zugleichzeigen aber Untersuchungen aus Deutschland, dass kein eindeutiger Zusammenhangzwischen hoher Erwerbsarbeitszeit und geringen Zeiteinsätzen bei freiwilligem Engagementbesteht (vgl. Zierau 2001, S. 85). Allerdings sind, nach den dortigen Ergebnissen,familiär stark gebundene Frauen in geringerem Zeitausmaß ehrenamtlich tätig.Diese genderspezifischen Ergebnisse weisen jedenfalls darauf hin, dass der Ehrenamtlichkeitsdiskurs,der häufig fokussiert auf Frauen geführt wird, einer Erweiterungbedarf.5.2.6.3 Merkmale ehrenamtlich BeschäftigterAls Grundvoraussetzung zu ehrenamtlichem Engagement gilt neben der prinzipiellenideellen Engagementbereitschaft, wie sich in der Befragung und in der Literatur zeigt,die finanzielle und soziale Absicherung der Engagierten, aber auch das Vorhandensein228

entsprechender Zeitressourcen wie das Verständnis und die Erwartung der Lebensumwelt.Bei ehrenamtlichen MitarbeiterInnen überwiegen die ‚älteren’ Altersgruppen: Circa dieHälfte der weiblichen und der männlichen Ehrenamtlichen ist 45 Jahre und älter. Dassso genannte ‚junge’ Alte, jene Personen, die kurz nach dem Pensionseintritt stehenund frei von gesundheitlichen Einschränkungen sind, sich in den nächsten Jahren ehrenamtlichengagieren, gilt als eine der Hoffnungen in vielen Bereichen des DrittenSektors. Auf der einen Seite steht das Bestreben, diese Jahre mit einer sinnstiftendenTätigkeit auszufüllen, auf der anderen Seite können Organisationen des Dritten Sektorsdurch die Mitarbeit nicht nur finanziell profitieren, sie können auch auf das Knowhowdieser Personen zurückgreifen. Eine Gesprächspartnerin pointiert die Relevanzdieser ‚Junggebliebenen‘ für die Organisation: „Unsere Ehrenamtlichen sind im Wesentlichendie Gründungsmitglieder, sie sind die ideelle Basis, das ideologische Gedächtnis.Sie bringen Ressourcen, decken Tätigkeitsbereiche ab, die über bezahlteArbeit nicht leistbar sind. Sie engagieren sich inhaltlich und stehen für einen Erfahrungs-und Generationsaustausch“ (25:20) 182 . Sich ehrenamtlich zu engagieren, heißtgerade für diese Altersgruppe, „dem Leben, dem Alltag einen neuen Sinn geben (vgl.Anastasiadis 1999, S. 20). Gründe für die hohe Engagementbereitschaft älterer Personenlassen sich in gesellschaftlichen Wandlungsprozessen finden. Die Lebenserwartungist in den letzten 25 Jahren um sechs Jahre gestiegen, während im gleichen Zeitraumdas Pensionsantrittsalter um vier Jahre gesunken ist (vgl. ÖSTAT 1999). Diesteigende Lebenserwartung und die damit einhergehende Ausdehnung des Lebensabschnittes‚Alter’ erfordert, diese Lebensphase nicht bloß als Lebensabend im herkömmlichenSinne zu betrachten, sondern als vollwertigen Lebensabschnitt (vgl. Böhnisch1999, S. 238). Ehrenamtliches Engagement stellt eine Herausforderung für diese ‚jungenAlten‘ dar, was zweifelsohne für die Erhaltung und Stärkung ihrer psychosozialenKompetenz und ihres Wohlbefindens wesentlich ist und die Lebensbewältigung im Altererleichtern kann. Der Dritte Sektor bietet hierzu ein facettenreiches Betätigungsfeld.Angesichts aktueller Entwicklungen die Pensionsreform betreffend wird Ungewissheitvon Seiten der Organisationen geäußert, ob dieses Potenzial weiterhin und längerfristigerhalten bleibt – eine Entwicklung, die es abzuwarten gilt und die sicherlich den Ehrenamtsdiskursbegleiten wird.182 Hier wird die gründungsgeschichtliche Relevanz der Ehrenamtlichkeit für Organisationen des DrittenSektors beispielhaft deutlich (vgl. dazu Kapitel 1.1 ‚Konturen des Dritten Sektors’).229

Abbildung 42: Altersstruktur der ehrenamtlich Beschäftigten im Durchschnittaller Organisationen (in %)MännerFrauen0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%bis unter 25 Jahre in % - alle Fälle 25 bis 45 Jahre in - alle Fälle% über 45 Jahre in - alle Fälle%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003¸ N = 329 Männer; N = 117 FrauenUnter-25-Jährige sind in der Gruppe der Ehrenamtlichen etwa gleich stark vertretenwie bei den bezahlt Beschäftigten (Frauen: 13%, Männer: 9%). 183 Ein Gesprächspartnerformuliert, dass junge Personen sehr euphorisch an die Sache herangehen, siewollen sich erproben, Erfahrungen sammeln (vgl. P26). Dies kann als ein wesentlichesMotiv dieser Altersgruppe festgehalten werden, wodurch nicht zuletzt auch der Berufseinstiegerleichtert werden kann. Aber auch diese Altersgruppe betreffend werdenvon einigen InterviewpartnerInnen Befürchtungen artikuliert, dass gesamtwirtschaftlicheKrisen und anhaltende Arbeitslosigkeit für die Entfaltung des Ehrenamtspotenzialshinderlich sind (vgl. P19). Betont wird an dieser Stelle von den GesprächspartnerInnenauch, dass sich in Ausbildung befindliche Personen, insbesondere StudentInnen, aufgrunddes höheren Drucks zur Nebenerwerbstätigkeit (Stichwort Studienbeiträge) sichzusehends weniger für ehrenamtliche Dienste animieren lassen würden. Diese Befürchtungkann grundsätzlich auch für die Gruppe der 25- bis 45-Jährigen geltend gemachtwerden, widerspiegelt sich jedoch nicht in bis dato vorhandenen Untersuchungen184 . Bei letzterer handelt es sich um eine Personengruppe, die im Abschluss einerAusbildung und/oder im Erwerbs- und Familienleben steht. Motive für ehrenamtlichesEngagement werden darin gesehen, sich in einer Umbruchs- und Neufindungsphasezu orientieren, Wartephasen sinnvoll zu nutzen, aber auch, um bei der Arbeitssucheeine bessere Ausgangsposition zu haben (vgl. Freiwilligenzentrum 1999, S. 17).Insgesamt werden die Motive für eine ehrenamtliche Tätigkeit meist in einem Bündelvon Faktoren gesehen. Ideelle Aspekte spielen eine wesentliche, aber nicht die ausschließlicheRolle. Auch Nutzensüberlegungen für die eigene Situation kommen zumTragen. „Man geht mit einer anderen Erwartungshaltung hinein – was möchte ich vondem? Das ist auch unsere Gesellschaft ein bisschen – wo jeder bei einer Aktion einen183 Vgl. FN 187.184 Untersuchungen deuten in eine gegenteilige Richtung: So gaben 50% der Fachhochschulstudierendenin St. Pölten in einer Befragung im Februar 2002 beispielsweise an, neben dem Studium ehrenamtlichtätig zu sein, beim Studienzweig Sozialarbeit sogar 70% (vgl. Brunner/Schmid 2002, S. 78).230

Benefit haben möchte und unsere Mitglieder sagen, Wenn ich Mitglied bei dir bin, wasgibst du mir dafür?“ (1:98). Diese Einschätzung entspricht einem allgemein konstatiertenTrend. So verweist beispielsweise Klages (2000, S. 37f) für die BundesrepublikDeutschland auf eine Untersuchung, der zufolge Motive wie ‚Spaß haben’ oder ‚dieeigenen Fähigkeiten erweitern’ für ehrenamtliche Tätigkeiten zusehends wichtiger werden.Die Anrechenbarkeit der Tätigkeit für eine Ausbildung, gesellige Kontakte, dieZugehörigkeit zu einer Gruppe und einfach auch der Spaßfaktor, die Freude an derTätigkeit, werden so zusehends wichtige Motive für die Übernahme einer ehrenamtlichenTätigkeit.5.2.6.4 Ehrenamtliches Engagement und der bezahlte ArbeitsmarktDen Beweggrund für ehrenamtliches Engagement, sich dadurch durch den Zugang zubezahlter Arbeit zu erleichtern, gilt es hinsichtlich der Fokussierung dieser Studie aufBeschäftigungspotenziale einer genaueren Betrachtung zu unterziehen. So hält beispielsweiseHeimgartner (1999, S. 7) fest 185 , dass 15% der ehrenamtlich Tätigen eigentlichbezahlte Arbeit wollen – Personen, die arbeitslos sind, Personen die kein eigenesEinkommen haben, z.B. Frauen am Weg zum Wiedereinstieg, oder Personen anihrem Berufsanfang, etwa auch durch das Freiwillige soziale Jahr.Eine strenge Trennung zwischen ehrenamtlicher Tätigkeit und dem bezahlten Arbeitsmarkt,wie sie in der angeführten Definition (siehe vorne) Betonung findet, ist ein Konstrukt,dass sich in der Praxis, wie wir hier und an anderen Stellen dieses Berichtessehen, nicht halten lässt. Von daher ist es notwendig, die beiden Kategorien Bezahlteund Unbezahlte Arbeit verknüpft zu fassen. Heimgartner formulierte diesbezüglich fünfZusammenhänge, die im Folgenden durch Ergebnisse dieser Studie nachgezeichnetwerden (vgl. ebd., S. 10).• Die Potenzialthese beschreibt den Übergang von ehrenamtlicher Arbeit zu bezahltenArbeitsplätzen. Wenn ehrenamtliche Arbeit bezahlt weitergeführt wird, kann sieals Potenzial betrachtet werden. Viele Organisationen, die mit Ehrenamtlichen arbeiten,führen in den qualitativen Gesprächen an, dass sie konkrete Stellen hätten,die sie lieber mit bezahlten Arbeitskräften abdecken würden, da Arbeitsumfang und-inhalt über Ehrenamtliche nur unzureichend bewältigbar sind. Zugleich zeigen dieErgebnisse der telefonischen Befragung aber auch, dass bei der Suche nach neuenMitarbeiterInnen die Einstellung ehrenamtlich in der Organisation Tätiger nur inEinzelfällen eine Rolle spielt. Gleichzeitig wird betont, dass die Schaffung von bezahlterArbeit generell eine Geldfrage ist und sich angesichts der finanziellen Labilitätoft nur schwer realisieren lässt.• Als Pionierleistung ist zu sehen, wenn Themen aufgegriffen werden und Projektemit ehrenamtlicher Arbeit oder/und in Selbsthilfe entstehen und durchgeführt werdenund die Arbeit später in bezahlte Arbeit umgewandelt wird. „Ich glaub, dass es– wenn etwas neu gegründet wird, dann kann sich das ja nur durchsetzen, wenn185 Die Untersuchung bezieht sich auf die Steiermark und auf Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Von daherkönnen diese Daten nicht mit dem Dritten Sektor in Wien gleichgesetzt werden. Sie sind als Belegder Motivforschung zu Ehrenamtlichkeit insgesamt zu lesen.231

man selbst was investiert. Wenn Sie sagen, Ich gründe was Neues, und dafür hättich gern ein Geld noch dazu – wenn wir sagen, Vielleicht ändern Sie Ihren Lebensstil,und dafür hätt ich gern a Geld, also, da scheitert man. Es muss einmal etwasgeschaffen werden und a Basis da sein, und unser Ziel war immer, dass wir bezahlteArbeit schaffen, nicht nur, aber dass es hier bezahlte Arbeitsplätze gibt, dasist nach wie vor so“ (14:7).• Die Generierung von Arbeitsplätzen, um ehrenamtliche Arbeit zu erwirken bzw. zubegleiten, stellt einen weiteren Zusammenhang dar. So gibt es in manchen ehrenamtsintensivenEinrichtungen bereits EhrenamtskoordinatorInnen, aber auch dieBürgerInnenbüros, Freiwilligenzentren etc. sind hier zu nennen (vgl. auch Kapitel5.6.2 ‚Ehrenamtlichen-Management’)• Die Limesthese weist auf die angestrebte Trennung zwischen Ehrenamt und bezahlterArbeit hin. Unterstrichen wird damit, dass ehrenamtliche Arbeit bezahlte Arbeitnicht ersetzen soll, inhaltlich und praktisch Grenzen zu ziehen sind. Ein Gesprächspartnerkommentiert die Notwendigkeit der Differenzierung anhand einesWorst-case-Beispiels aus Deutschland: „Das Problem liegt da ... dass vielfach ...ehrenamtliche Jobs ersetzen, wenn sie nicht mehr leistbar werden. Ganz krass istes in Deutschland. Da gibts z.B. 400 Ehrenamtliche, die eine komplette Mobile-Dienste-Station betreiben und 50-60 Pflegefälle betreuen. Das sind Extreme. DieEntwicklung geht dann dahin, dass es nur mehr Pflegeheime für die Reichen gibt“(6:15).• Die Idee der Synthese besagt, dass Personen, die in einer Organisation bezahltarbeiten, auch zu einem Teil unbezahlt arbeiten sollen. Ein Zusammenwachsenbezahlter und unbezahlter Arbeitsformen wird, wie wir weiter unten noch sehenwerden (vgl. Kapitel 5.3.4 ‚Arbeit zwischen Mission und Lebensstil’ – Stichwort:.gentleman agreement), im Dritten Sektor durchwegs praktiziert, was vor allem ausarbeits- und sozialrechtlicher Sicht noch zu diskutieren sein wird.Eine weitere Verbindung, die gerade in Zeiten anhaltender Arbeitslosigkeit verstärkt inden öffentlichen Diskurs gerät, ist die zwischen Ehrenamt und Arbeitslosigkeit. Dererste und durchwegs als positiv zu bezeichnende Punkt ist, dass ehrenamtliche Arbeitintegrativ ist. Man engagiert sich ehrenamtlich, um auf diese Weise Know-how zu entwickeln,aber auch um den (sozialen) Kontakt zur Arbeitswelt zu erhalten. Dieses Positivumkann in ein Negativum kippen, wenn arbeitslose Personen zur gemeinnützigenArbeit verpflichtet werden, wie es im öffentlichen Diskurs rund um das Programm der‚Bürgergesellschaft‘ angedacht ist (vgl. auch Kapitel 1.2 ‚Theoretische Diskurse’) . Weiterswird die These formuliert (vgl. z.B. Heimgartner ebd.), dass mit zunehmender Arbeitslosigkeitein Sinken der Engagementbereitschaft einhergeht. Der Zustand der Arbeitslosigkeitkann als individuelle Notlage bezeichnet werden (keine langfristige finanzielleund soziale Absicherung, Demotivierung und Ausgrenzung), in dem die Wahrscheinlichkeit,dass sich jemand freiwillig gemeinnützig engagiet, als gering einzuschätzenist.Wie aus dieser Zusammenführung von bezahlter und unbezahlter Arbeit deutlich wird,ist ehrenamtliche Arbeit eine Möglichkeit der Beteiligung, eine Möglichkeit der Bildung,aber sie ist keine bezahlte Arbeit mit entsprechenden Sicherheiten und Pflichten, und232

sie kann und soll letztere auch nicht ersetzen (vgl. auch Kapitel 5.6.2 ‚Ehrenamtlichenmanagement’).5.2.6.5 Positionierungen zum Thema EhrenamtWie bereits ersichtlich, stellt das Ehrenamt im Dritten Sektor ein nicht zu unterschätzendesPotenzial dar. Ein Gesprächspartner bringt zum Ausdruck, dass es in manchenOrganisationen sogar von ‚existenzsichernder‘ Relevanz ist – „ohne die könnt ma zusperren“(19:14) 186 . Der Tenor der qualitativen Interviews mit ExpertInnen und Verantwortlichenin den Organisationen ist, dass Ehrenamtliche eine besondere Ressourcedarstellen, die es wertzuschätzen gilt, die aber auch eines sensiblen Umgangs in denEinrichtungen wie in der Gesellschaft insgesamt bedürfen.• So wird es als wichtig erachtet, ihnen einen Versicherungsschutz, Ausbildungenund Kostenersätze zu gewähren und sie adäquat in die Organisation einzubinden.Überlegungen, das Potenzial ehrenamtlicher Leistungen zu erhalten, zu fördernund gesamtgesellschaftlich aufzuwerten, bestehen zahlreich. Genannt wurden inden hier zugrundeliegenden Gesprächen beispielsweise die Forcierung der Anerkennungin Form von ‚Nachweisen‘ (vgl. P6) oder die Berücksichtigung der ‚Ehrenamtszeiten‘in der Berechnung der Pensionszeiten (vgl. P19). Zu bedenken ist jedenfallsbei diesen Vorschlägen, dass – wie weiter oben bereits angeführt – Ehrenamtauch mehr oder minder zeitintensiv ist und gerade familiär gebundene Frauenin geringerem Ausmaß ehrenamtlichen Tätigkeiten nachgehen (können). Wennnicht akkordierend die nach Geschlechtern ungleiche Verteilung von Betreuungsarbeitangeglichen würde, könnten solche Förderungen gerade Frauen in benachteiligenderArt und Weise betreffen. Somit könnten einschlägige Vorschläge bei einerVernachlässigung ungünstiger Folgewirkungen auch in den Verdacht geraten,eine „Kultur des Helfens“ (Baldock/Evers 1992, S. 38) aus Gründen zu propagieren,die primär in eingeengten Spielräumen der Öffentlichen Hand oder in Abwehrhaltungengegen ein ‚überbordendes Anspruchsdenken‘ der Bevölkerung gegenübersozialstaatlichen Leistungen zu suchen sind.• Diese Befürchtung bestand auch in den Positionierungen der InterviewpartnerInnen.Die Forderung nach staatlicher Förderung ehrenamtlicher Arbeit dürfe nichtmit der Idee respektive Absicht erfolgen, dass sich die Öffentliche Hand von ihreneigenen Aufgaben verabschiede. Die Befürchtung ist groß, dass zunehmend staatlichgarantierte Leistungen in den Dritten Sektor abwandern, ohne dass zugleich fürdie finanzielle Sicherung der für die Durchführung notwendigen Ressourcen, wiefür die Qualitätssicherung, Sorge getragen wird. Eine Interviewpartnerin, die dieseTendenz als ‚durchwegs ernst zu nehmend’ bezeichnet, stellt vor diesem Hintergrundfolgende Frage in den Raum: „Was glauben die, dass wir alle umsonst arbeiten?“(13:28).Zusammenfassend betrachtet, birgt der Aspekt Ehrenamtlichkeit durchwegs etwas‚Abenteuerliches’ in sich. Die Ausbalancierung zwischen bezahlter und unbezahlterArbeit ist sicher eine der Aufgaben, deren Lösung in Zukunft besser gelingen soll, so-186 Andere wiederum lehnen es ab, mit Ehrenamtlichen zu arbeiten – vgl. Typologie Kapitel 3.5.5233

wohl auf organisatorischer, individueller als auch auf staatlicher Ebene. Bevor dieseHerausforderung konkretisiert wird, gilt es die Merkmale der Beschäftigten im DrittenSektor in Wien insgesamt abzubilden, was im Folgenden geschieht.5.3 Merkmale bezahlter Beschäftigter im DrittenSektor in Wien5.3.1 Alter der entgeltlich Beschäftigten 187Der überwiegende Anteil der entgeltlich Beschäftigten ist, entsprechend den Angabenim Rahmen der telefonischen Erhebung, der mittleren Altersgruppe zwischen 25 undunter 45 Jahren zuzurechnen. Dies trifft auf Männer wie auch auf Frauen zu. Ältere,d.h. ArbeitnehmerInnen über 45 Jahre, sind bei Frauen mit einem durchschnittlichenAnteil von 23,7% und bei Männern von 27% deutlich geringer vertreten. Diese Gruppeist auch im Vergleich zur Gesamtpopulation in den hier befragten Organisationen etwasunterrepräsentiert. Am seltensten sind in den befragten Organisationen jüngereMitarbeiterInnen (bis 25 Jahre) zu finden. Im Durchschnitt entfällt auf diese Altersgruppebei Frauen ein Anteil von 9,6% und bei Männern von 12,1%. Ältere ArbeitnehmerInnensind somit in den befragten Dritt-Sektor-Organisationen im Vergleich zur Gesamtpopulationder unselbständig Beschäftigten in Wien etwas unterrepräsentiert, die mittlerenAltersgruppen leicht überrepräsentiert.Tabelle 44:Altersverteilung der Beschäftigten im Dritten Sektor und der unselbstständigBeschäftigten in Wien insgesamt (Jahr 2003)bis unter 25Jahre25 bis unter 45JahreMännerDritter Sektor in Wien 12,1 60,7 27,1UnselbstständigBeschäftigte10,0 57,1 32,9FrauenDritter Sektor in Wien 9,6 66,6 23,7UnselbstständigBeschäftigte11,5 58,0 30,545 Jahre undälterL&R datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003¸ N=237 (Männer), N= 319 (Frauen) Quelle: Hauptverband derSozialversicherungsträger187 Die Auswertung der Altersstruktur der MitarbeiterInnen nach Branchen ist nur beschränkt aussagekräftig,da die Antwortquote in einzelnen Branchen sehr gering ist, weswegen im vorliegenden Bericht nichtnäher darauf eingegangen wird. Vgl. zu statistischen Angaben der Altersstruktur nach Branchen denZwischenbericht zu den Ergebnissen der telefonischen Befragung (Riesenfelder/Wetzel 2003).234

5.3.2 Qualifikationsniveau der bezahlten MitarbeiterInnen 188Das Qualifikationsniveau der bezahlt Beschäftigten liegt deutlich über dem Gesamtdurchschnittder Beschäftigten. In Wien verfügten im Jahr 2002 18,7% der Erwerbstätigen189 über maximal einen Pflichtschulabschluss, knapp 39,5% wiesen einen mittlerenAbschluss auf, weitere 24,4% verfügten über einen höheren Abschluss, und 17,4%haben eine Universität oder hochschulverwandte Einrichtung absolviert.Demgegenüber verfügen 49% der männlichen Beschäftigten unserer Erhebung übereinen akademischen Bildungsabschluss (Universität, Akademie, Fachhochschule) (vgl.Abbildung 43) 190 . Bei den weiblichen Beschäftigten sind es durchschnittlich 39% – somitdeutlich weniger als bei den Männern, aber Akademikerinnen stellen immerhinknapp die relative Mehrheit. Zugleich, wie bereits angeführt, ist das Qualifikationsniveauder MitarbeiterInnen im Dritten Sektor auch deutlich höher als in der Gesamtwirtschaft.37,9% der Mitarbeiterinnen der hier befragten Organisationen verfügen übereine höhere Ausbildung, d.h. über Maturaniveau. Die Gruppe jener, die maximal einenPflichtschulabschluss aufweisen, ist sowohl bei den Frauen mit durchschnittlich circa5% als auch bei den Männern mit 7,7% vergleichsweise gering.Abbildung 43: Qualifikationsstruktur der bezahlten Beschäftigten im Durchschnittaller befragten OrganisationenMänner7,7 13,8 29,4 49,1Frauen5,3 17,6 37,9 39,10% 20% 40% 60% 80% 100%Pflichtschule Mittlerer Schulabschluss Höhere Schule UniversitätQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003; N = 123 Männer, N = 319 Frauen188 Vergleichbar zur Altersstruktur, wird auch hier auf eine Darstellung der Qualifikationsniveaus nachBranchen aufgrund der relativ geringen Antwortquote verzichtet (vgl. auch FN 187).189 Erwerbstätige ohne KarenzurlauberInnen und Präsenzdiener (Labour-Force-Konzept). Eine getrennteDarstellung nach Geschlecht ist aufgrund der hier vorliegenden Stichprobenfehler nicht möglich. Quelle:Statistik Austria, telef. Auskunft Oktober 2003.190 Universität, Fachhochschulen, Akademien.235

5.3.3 Aufgabenbereiche der entgeltlich BeschäftigtenDer Arbeitsmarkt ist nach wie vor, trotz des steigenden Qualifikationsniveaus vonFrauen und erhöhter Beschäftigungsbeteiligung, durch deutliche geschlechtsspezifischeSegmentationstendenzen markiert. Im Jahr 2001 waren mehr als drei Viertel derFrauen in Österreich in neun Berufsgruppen tätig. Dies umfasst klassische Frauenberufeim Gesundheits- und Sozialbereich, im Bildungsbereich oder in der Büroorganisation(Sekretärin, Buchhalterin) (vgl. Bergmann/Gutknecht-Gmeiner/Wieser/Willsberger2002, S. 66ff).Auch im Rahmen der vorliegenden Untersuchung bestätigt sich dieser Trend. Gefragtnach den wesentlichsten Aufgabenbereichen der weiblichen und männlichen MitarbeiterInnen,gab bei ersterer Gruppe gut die Hälfte (51%) den administrativen Bereich(Büro, Sachbearbeitung etc.) an (vgl. Tabelle 101). An zweiter Stelle folgen begleitendeund betreuende Tätigkeiten mit 20%, und am dritthäufigsten wurden organisatorischeTätigkeiten (bspw. Veranstaltungsorganisation, Koordinierungsaufgaben etc.) mitknapp 20% genannt. Knapp dahinter folgen fachspezifische Aufgabenbereiche (18%)im weitesten Sinne – hierunter wurden typische Aufgabenbereiche für das jeweiligeTätigkeitsfeld subsummiert, wie beispielsweise Bühnenbild, Katastrophenhilfe, Tierpflege,Musik usw. Den wichtigsten Aufgabenbereich der männlichen Mitarbeiter stellenFührungstätigkeiten (27%) dar (vgl. Tabelle 102). Es bestätigt sich hier erneut,dass, obwohl ein deutliches Übergewicht an Frauen im Dritten Sektor besteht, Führungspositionenhäufiger von Männern ausgeübt werden. An zweiter Stelle rangierenbei Männern fachspezifische Aufgaben und an dritter Stelle administrative Aufgaben.Ehrenamtlich tätige Frauen und Männer finden sich am relativ häufigsten in Führungspositionen(vgl. Tabelle 103 und Tabelle 104). Hier kommen die spezifischen Rechtsformendes Dritten Sektors mit häufig ehrenamtlich agierenden Vorständen zum Ausdruck.Als sonstige Aufgabenbereiche werden, wiederum sowohl bei Frauen als auchbei Männern, vor allem organisatorische und administrative Tätigkeiten angegeben.5.3.4 Arbeit zwischen Mission und Lebensstil„Arbeit als Lebensstil“ – so lautet der Titel eines kürzlich erschienen Artikelbandes mitFokussierung auf das wirtschaftliche Segment der New Economy, in dem sich die AutorInnenum die Neufindung des ‚Arbeitsbegriffes‘ in der Gesellschaft bemühen(Meschnig/Stuhr 2003). Als verblüffend erweisen sich trotz kontrastierender ökonomischerAusrichtung der New Economy die Analogien zum Dritten Sektor. Gemeinsamkeitenzeigen sich deutlich in der Emotionalität, die sich in ‚individuellen‘ und ‚kollektiven‘Momenten produziert. Kontraste manifestieren sich darin, dass die ‚Liebe zur Sache‘respektive die Engagementbereitschaft der MitarbeiterInnen in der New Economyangelernt und erwünscht wird, während sie im Dritten Sektor eine Grundvoraussetzungist, die die Beschäftigten in das Arbeitsverhältnis bereits mitbringen (sollten). Wie eseine Geschäftsführerin ausdrückt, ist dieses Merkmal eine „zwingende Notwendigkeitfür Arbeitszufriedenheit“.236

Als Hauptmotivation der MitarbeiterInnen im Dritten Sektor wird generell die gesellschaftlichsinnvolle Arbeit gesehen. Die Arbeitszufriedenheit und -motivation der MitarbeiterInnen,so die Einschätzung der qualitativ befragten AkteurInnen, sei neben demVerdienstmoment zu einem bedeutenden Teil durch die ideelle Orientierung, die Orientierungan der Verwirklichung sozialer, gesellschaftlicher Anliegen, geprägt. Diesesideelle Moment als zentrale Motivation zur Mitarbeit gilt bei bezahlten, insbesondereaber auch bei ehrenamtlichen MitarbeiterInnen: „Es ist eigentlich so, dass ich glaube,dass in unserem Bereich die wichtigste Motivation eine Vision ist – unsere Vision, diewir haben als Organisation, die muss dem einzelnen wichtig sein, und wenn es ihnenwichtig ist, dann wird er mitarbeiten, ob er bezahlt bekommt oder nicht – das ist für ihnsekundär. Er tut es nicht um des Geldes wegen. Also nicht, um irgendwo eine Karrierezu machen, sondern er tut es, weil diese Vision, die Ziele, die wir haben, für ihn wichtigsind“ (4:7). In einer anderen Organisation wird das ehrenamtliche Engagement alsAusgleich und Ergänzung zur Erwerbsarbeit gesehen, „wo die Personen sehr, sehrformal aktiv sind und wo sie aber irgendwo die Beschränktheit ihrer Arbeit schmerzhaftspüren. Und ich glaube, das ist für die meisten dann die Motivation“ (8:42).Die ‚Liebe zur Sache’ kann darüber hinaus auch zu einem prinzipiellen Auswahlkriteriumfür eine Anstellung in einer Drittsektororganisation werden, wie es eine Gesprächspartnerinpointiert: „Die Leute sind überwiegend sehr zufrieden und engagiert, weilwenn er net engagiert ist, nimm ich ihn net“ (13:36). An anderen Stellen wird betont,dass die Beschäftigten bei Eintritt in das Arbeitsverhältnis die finanziell unsichere Situationder Einrichtung kennen (vgl. P9, P25 u.a.). Die Erwartungen der MitarbeiterInnenhinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Qualität des Arbeitsplatzes sind derorganisatorischen Lage angepasst. Sie sind sich bewusst, worauf sie sich einlassen,und bereit, zugunsten der Erhaltung der innerbetrieblichen Solidarität wie der Einrichtunginsgesamt auf selbstverständliche Standards zu verzichten. „Wenn kein Herz dafürda ist, dann druckst des net durch, dann tut sich das kana an“ (27:21).In der Literatur wird im Zusammenhang mit dieser ‚Liebe zur Sache’ der Begriff der‚Mission‘ verwendet, um diese Engagementbereitschaft im Kontext ökonomischerHandlungen zu positionieren. So stellt Seibel fest, dass jede Drittsektororganisation ineinem Spannungsverhältnis zwischen Ökonomie und Mission steht. Im Glauben, einerbesonderen Zweckbestimmung zu folgen, werden Ressourcen mobilisiert und gemäßdem ökonomischen Prinzip eingesetzt: Entweder, es wird mit einem Minimum von Mittelnein festgesetztes Ergebnis erreicht, oder ein bestmögliches Ergebnis wird mit denverfügbaren gegebenen Mitteln erreicht (vgl. Seibel 2002). Darüber hinaus ist diese‚Mission‘ ein individuelles Mittel zur Erzeugung von Arbeitsqualität. „Es zählt nicht derVerdienst, sondern die Sache. Man arbeitet hier, weil man es gerne macht. Man übernimmtgerne Verantwortung, man setzt sich ein für die Qualität. Die Arbeit ist ein Lebensinhalt“(17:8). Oder, wie es eine andere Gesprächspartnerin zum Ausdruck bringt:„Qualität der Arbeit ist nicht nur an strukturelle Bedingungen gekoppelt, zumindest istes bei uns so. Motivation und Engagement sind schon auch wichtige Einstellungen“(14:15) – „Motivation, die zum Teil aus dem Wissen kommt und bestärkt wird durch dieVerantwortung“ (14:18). Wie in Kapitel 5.2.5 ‚Atypische Beschäftigung’ bereits aufgezeigtwurde, ist die Gefahr der Selbstausbeutung im Dritten Sektor durchwegs eineernst zu nehmende. Enthusiasmus, Einsatz und Selbstausbeutung stehen hier an der237

Tagesordnung (vgl. P24) und werden insbesondere bei Ehrenamtlichen als Gefahrgesehen: „Das ist dieses Gefühl, man möchte eigentlich mehr als man kann. [...] Undda haben Sie halt immer dieses Gefühl, und das ist schon eine gewisse Belastung,damit dann richtig umzugehen, weil jeder natürlich merkt, man könnte noch mehr, aberdie Kapazität ist nicht da, und man muss dann eben auch lernen, die Leute zu schützen,damit sie nicht über ihre Grenze gehen. Grad bei den freiwilligen Mitarbeitern istdas ein wichtiger Prozess, auch eine der wichtigen Aufgaben, dass sie nicht überfordertsind“ (Interview Nr. 4, 114ff).Die Semantik ‚Mission’ kann zu einer Reduktion der Arbeit im Dritten Sektor auf eineideologische, insbesondere christlich fixierte Opferhaltung durch teils übermittelte undteils frei gewählte Pflicht verführen 191 . Daher wird hier, insbesondere in Hinblick auf dieindividuelle wie kollektive Qualitätskonstruktion, für die Einführung des Begriffs ‚Lebensstil’plädiert, um die ideologisch neutrale und vor allem frei wählbare Dimensiondes Aspekt ‚Identifikation mit und durch Arbeit’ zu betonen. Lebensstil meint im weitestenSinne ein Muster der gewählten Lebensführung. Der Begriff impliziert neben expressivenund interaktiven Verhaltenscodes Wertorientierungen und Einstellungen (evaluativ)und steuert die Selbstidentifikation und die Zugehörigkeit in der sozialen Welt(kognitiv) (vgl. Müller 1992, S. 1997). Lebensstil bietet Orientierung, ist ein Erkennungsmerkmal,eine Distinktion, ein Ausdruck einer Lebensphilosophie, ein Mittel derSelbstentfaltung und Positionierung wie ein gemeinsamer Dritter in der Kommunikation(vgl. Anastasiadis 2000). Lebensstil betont das Identitätsstiftende, und Arbeit im DrittenSektor ist Identifikation mit dem Tun, mit der Sache, mit dem Kollektiv . .In der New Economy haben Unternehmen diese emotionalen Werte erkannt und sie indas „Work-Life-Balance-Modell“ (vgl. Hesse 2003, S. 100) eingeführt. Kritisch beäugtdie Kommunikationswissenschafterin Hesse diese wirtschaftliche Philantropie. Sie ortethierin eine Instrumentalisierung zwischenmenschlicher Emotionalität zur Steigerungdes Gewinns und der Produktivität (vgl. ebd.). Diese ‚emotionalen Imitate‘ werden vonder Psychologin Philipson scharfsinnig aufgedeckt. „Arbeit ist keine Meritokratie“ – dieMission hat in Arbeitsverhältnissen keinen Platz. „Dein Boss ist nicht dein Freund. DeineKollegen sind nicht deine Familie. Ein Arbeitsplatz liegt in einem sehr politischenUmfeld. Wenn jemand sein ganzes Herz an seine Arbeit hängt, dann ist die Wahrscheinlichkeithoch, dass er irgendwann enttäuscht wird“ (zit.n. ebd., S. 101). Filliozatberichtet von einer Rücknahme eines Weiterbildungsangebotes, von Werten und Lebenssinnin einem multinationalen Konzern, da in dessen Folge sehr viele MitarbeiterInnenkündigten. Sie begründet diese Welle wie folgt: „Wenn Menschen sich selbstihrer Handlungen bewusst sind, wenn sie im Umgang mit ihren Gefühlen und ihrer sozialenZugehörigkeit reifer werden, wenn sie eine Intelligenz des Herzens entwickeln,dann können sie bestimmte Dinge wie z.B. menschenschädliche Arbeitsbedingungen,einfach nicht mehr ertragen bzw. nicht mehr verantworten“ (Filliozat 1997, S. 333).Ausbeutung, Enttäuschung – wie auch immer die Konsequenzen emotionaler Arbeit191 Mission, ein kirchenlateinisches Wort aus dem 16. Jh., meint das Entsenden, das Ausschicken christlicherSendeboten zur Bekehrung der Heiden zum christlichen Glauben. Wesentlich verbunden ist damiteine innere Aufgabe, eine Pflicht. Der Wortstamm missa verweist auf die liturgische Opferfeier (vgl. E-tymologisches Wörterbuch).238

empfunden werden, „funktioniert ja nicht nur aufgrund von äußerem Druck, sondernweil wir selbst dafür bereit sind“, so der Psychoanalytiker Gruen (1987, S. 100).Die individuelle Engagementbereitschaft, die Identifikation mit und die Liebe für dieSache wird in der New Economy durchwegs scharf kritisiert. Wie aufgezeigt wurde, istdiese ‚Lebensstildimension’ im Dritten Sektor eine wesentlich Stütze, die das Überlebenso mancher Organisation und Initiative ermöglicht.• Aus unseren qualitativen Gesprächen geht hervor, dass die MitarbeiterInnen inselbstfinanzierte und selbstorganisierte Zusatzausbildungen investieren: „Was ichnoch lernen muss, ist Presseaussendungen machen und mit Journalisten umgehenund solche Sachen. Dann hab ich im Internet nachgeschaut und kurz entschlossenam Montag einen WIFI-Kurs angefangen – also kurz entschlossen noch zu Hauseangerufen: Mama ich muss mir Geld ausborgen, ich muss diesen WIFI-Kurs machen,damit ich diesen Job dort krieg –, da hab ich jetzt drei Monate eine Ausbildungzur PR-Assistentin gmacht“(17:5).• AkteurInnen in den von uns interviewten Organisationen verzichten zudem auf arbeitsrechtlichgeregelte Grundsätze, wie es beispielsweise bei den Mehrleistungsstundendeutlich wird. Diese werden in der Regel nicht ausbezahlt, sondern sindnur über Zeitausgleich einlösbar, der wiederum aufgrund mangelnder Personalressourcenselten in Anspruch genommen werden kann: „Es werden keine Überstundenbezahlt. Des heißt, es gibt nur die Möglichkeit von ZA, also Zeitausgleich zunehmen. Da aber die Gehälter eh schon nit sehr hoch san in dem Bereich, heißtdes für die Mitarbeiter was, die in dem Bereich arbeiten, und heisst es auch fürmich. Weil eigentlich arbeiten alle mehr als notwendig ist, sonst würden die Projektenit laufen – das wirkt sich aber überhaupt nit aufs Geld aus. Und die haben dannÜberstunden und können – oder ich auch –, und können sich dann Zeitausgleichnehmen, was tatsächlich heißt, es fehlen die Ressourcen wieder im Projekt selber.Und es ist a unheimliches Jonglieren und a ganz a striktes Arbeiten vom Zeitablaufher. Wer ist wann da und wann kann überhaupt Zeitausgleich genommen werden,damit der Betrieb überhaupt lauft“ (27:5).• In besonderen Fällen kommt es sogar zu Lohnverzichten und Privatkapitalinvestitionenwie Aufnahme von Privatdarlehen: „Also, wir haben einen Überziehungsrahmen,der ist aber für Vereine – das hab i vorher vergessen – sehr gering. SelbstFörderzusagen von Fördergebern reichen nicht aus, um unsern Überziehungsrahmenzu vergrößern. Das heißt, damit ma zum Beispiel Gehälter auszahlen können,was mindestens einmal im Jahr passiert, brauchen wir Geld, flüssiges Geld. Dannist es unter anderem meine Aufgabe, Freundinnen anzupumpen und nachzufragen,ob sie Geld haben und sie uns auf bestimmte Zeit ein Privatdarlehen zu bestimmtenKonditionen zur Verfügung stellen können, damit ma des zahlen können. Undwenn die Förderung dann kommt, dann geht das wieder zurück auf die Person, a-ber es ist unheimlich aufwendig, und du brauchst Menschen, die auch vertrauen,dass sie das wieder kriegen“ (27:7).• Des Weiteren zeigte sich in einigen Gesprächen die Bereitschaft der MitarbeiterInnen,aufgrund schlechter Arbeitsplatzressourcen gewisse Tätigkeiten an den Wochenendenzu Hause unter Einbringung privater Mittel zu verrichten: „Wenn ich eineninhaltlich anspruchsvollen Aufsatz schreiben will, tu ich das zu Hause [...] weil239

ich hier einfach viel zu viel gestört werd, als dass ich konzentriert, schnell, effizient... also, hier brauch ich für einen Aufsatz mit zehn Seiten eine Woche, zu Haus einenTag. Aber ich denke, dass grade bei uns sehr viel durch das – ah – spezifischeinhaltliche – ah – Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wettgemachtwird. Und das natürlich, ich mein, halt doch dazu führt, was ich anfangs als Selbstausbeutungbezeichnet hab – man arbeitet halt zu Hause, oder man arbeitet amWochenende, oder – ah – ja, man bringt einfach Ressourcen ein, die man – die ichwahrscheinlich bei einem normalen Arbeitsplatz, also – in der Bürokratie oder inder Wirtschaft oder wo, sicher nicht einbrächte“ (25:7).• Es wurde von unseren InterviewpartnerInnen auch betont, dass MitarbeiterInnenInnovationsbeiträge leisten, deren Arbeitszeiten nicht abgegolten werden. Sie ü-bernehmen Zusatzleistungen, die nicht zu ihrem Aufgabenbereich zählen, einfachweil kein/e andere/r da ist, der/die diese Arbeiten erledigt: “Wir haben zum Beispielmich, die ich die ganzen Finanzg´schichten mach, obwohl ich eigentlich nicht dafürverantwortlich bin, trotzdem mach ichs, weil ich die einzige bin, die das kann imMoment“ (22:15).Diese durchwegs als prekär zu bezeichnenden arbeitsrechtlichen Überschreitungenproduzieren sich in so genannten gentleman agreements, die sich (a) in der ‚Liebe zurSache‘ und (b) im ‚solidarischen Kollektiv‘ des Arbeitsumfeldes gründen. In letzteremlässt sich ein weiteres paralleles Merkmal zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftsbereichenfeststellen – das in der New Economy ein von DienstgeberInnen erwünschtes,im Dritten Sektor ein reales ist.„Man arbeitet mit Menschen zusammen, die zusammenpassen und sich ergänzen“(14:21). Flache Hierarchien und ein weit gehender basisdemokratischer Umgang zählenin Teilen der qualitativ befragten Organisationen zum internen Organisationsleitbild(vgl. auch Kapitel 3.6 ‚Konzeptive und strukturelle Qualitäts-Bedarfe’). Sie stehen füreigenverantwortliches Handeln, für Freiräume in der Durchführung, für soziale Kompetenz,aber auch für Verschwimmen der Zuständigkeiten, der Aufgabenbereiche, fürlangwierige Entscheidungsprozesse, die schließlich in einem Kompromiss aufgehen,und, wie mehrmals in den Gesprächen hervorgehoben wurde, generell für das Arbeitenim Dritten Sektor selbst: „Das ist nicht wie bei einem normalen Arbeitsplatz“ (25:7); „Wirarbeiten alle zusammen. Es ist ein gemeinsames Miteinander. Jeder soll von allemeine Ahnung haben, ein Gesamtverständnis“ (26:25); „Im Prinzip machen alle alles“(17:3).Deutlich wird hier, dass aus einer eigentlich rechtlichen Beziehung eine emotionaleerwächst, oder, wie es Behrens nennt: „Das Angestelltenverhältnis wird als Beziehungoder Partnerschaft deklariert“ (2003, S. 137), wobei die Emotionalität zu einem weiterenMal ressourcenbildend respektive kompensierend wirkt. Die knapp bemessenenMittel zur Erzielung der Leistung werden durch flexible Arbeitsabläufe, bereitwilligeÜbernahme von Zusatzaufgaben durch die MitarbeiterInnen unterstützt, oder, wie esManthey nennt: „Die Lösung wird im Kollektiv von Individuen gesehen“ (2003, S. 110).Das Kollektiv wird durch die Konstruktion einer Beschäftigtenidentität stabilisiert, diesich gleichwohl mit Kreativität, Flexibilität, Vertrauen und Selbstverwirklichung an individuellenWerten orientiert und damit den subjektiven Ansprüchen der Beschäftigten240

entgegenkommt. Die Trennung zwischen Arbeitsatmosphäre und Lebensgefühl ist invielen Organisationen des Dritten Sektors fließend. In der New Economy dient die Inszenierungeiner ‚Kaffeekultur‘ z.B. dazu, Entspannung mit Anregung, Freizeit mit Arbeitsowie Privatsphäre mit Beruf zu verbinden.Gleichzeitig werden damit Kommunikation und Kontrolle institutionalisiert, selbstverantwortlichgeregelt und somit hierarchische Strukturen entschärft. „Wir sind alle perDu, und wir mischen uns alle ein, überall, also, es ist nicht so, dass es jetzt wirklich einArbeitgeber-Arbeitnehmerverhältnis ist bei uns“ (17:2). Wie in Kapitel 3.6 ‚Konzeptiveund strukturelle Qualitätsbedarfe’ detailliert ausgeführt, sind diese flachen Hierarchienein wesentliches Kennzeichen vieler Drittsektororganisationen. Aber nicht nur die Hierarchienverflüssigen sich, sondern es wird auch, wie Manthey diagnostiziert, die Individualitätin der kollektiven Gemeinsamkeit aufgehoben (vgl. 2003, S. 118). Die subjektivenAnsprüche der Beschäftigten werden zugunsten der Erhaltung des Kollektivs relativiert.Aber auch konfliktminimierende Strategien der DienstgeberInnen finden sichhier. Diese Haltung produziert sich weiter im Rechtsempfinden. Arbeitsrechtliche Forderungenwerden demgemäss erst dann gestellt, wenn persönliche Bedrohung eintritt,die durch Stress, Burn-out und mangelnde existentielle Sicherheiten hervorgerufenwird (vgl. P9).Sind die MitarbeiterInnen hinsichtlich dieser doppelten Emotionalität – (a) ihre individuelleLiebe zur Sache, die im Dritten Sektor durch (b) den kollektiven Rahmen gestütztwird – als besonders gefährdet zu bezeichnen, oder bilden diese Charakteristika eineStärke des Dritten Sektors ab, mit der es gelingt, zahlreiche gemeinnützige Angeboteaufrecht zu erhalten? Man kann in diesem Zusammenhang von einer ‚gefährlichenStärke‘ sprechen. Die in Teilen des Dritten Sektors bestehende finanzielle Abhängigkeitdes Sektors von öffentlichen Geldern, die sich in der unsicheren Einnahmenstrukturmanifestiert (vgl. Kapitel 4 ‚Finanzierung’), wird über diese emotionalen Mechanismeneinerseits unterstützt, andererseits bedürfen die DienstgeberInnen oft dieser Engagementbereitschaftihrer MitarbeiterInnen und dieser flachen Hierarchien. DieseDienstgeberInnen geben den finanziellen Bestehensdruck eins zu eins an die MitarbeiterInnenweiter (vgl. P9). Im Endeffekt tragen jedoch die MitarbeiterInnen die Konsequenzen.Lohnverzicht, Zusatzleistungen etc. basieren auf mündlichen Vereinbarungen,die von Seiten der MitarbeiterInnen nur unter Abstrichen (Wege übers ArbeitsundSozialgericht bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes) wieder einforderbar sind. Andieser Stelle wäre zu überlegen, adäquate Druckausgleichsventile einzubauen, wie esbeispielsweise über Supervision, Personalmanagement, Weiterbildung etc. möglichwäre. Auch arbeitsvertragliche Schemata zu entwickeln, die einer entsprechenden Entlohnungder tatsächlich dargebotenen Leistung nahe käme, wird als Bedarf geäußert.Hinsichtlich Arbeitsabläufen, Funktions- und Zuständigkeitsaufteilungen könnten mehrTransparenz geschaffen und Abgrenzungsschwellen eingeführt werden (vgl. auch Kapitel5.6 ‚Personalmanagement’). Alles Dinge, die sich die Organisationen wünschen,die sie zum Teil einsetzen, zum Teil einsetzen würden, wenn sie entsprechende Ressourcen(Geld, Zeit, Wissen, Personal) hätten.Um nochmals zurückzukommen auf die New Economy: Es werden auch hier von einemGesprächspartner halbehrenamtliche Dienste geortet. „Dass Leute 40 Stundenangestellt sind, aber 60 Stunden im Büro sind und keine Überstunden schreiben, dass241

in der Privatwirtschaft keine ehrenamtliche Arbeit geleistet wird, das möchte ich stark inZweifel ziehen. Die Motivation ist eine andere“ (11:11). Aber auch das Ansehen unddie Entlohnung sind kontrastierend. Hingewiesen wird auf die sehr hohen Verdiensteund andere Gratifikationen (z.B. Aktienpakete, die in der Zukunft viel wert sein werden).So meint ein Geschäftsführer und ein Experte, dass die Leistung, das Know-howund die Berufsbilder in Organisationen des Dritten Sektors nicht dasselbe Maß an Anerkennungerhalten wie in den Bereichen Markt und Staat (vgl. 26:28). Die finanzielleEntlohnung der Arbeit im Dritten Sektor wird dabei unterschiedlich eingeschätzt. Meinendie einen, dass es finanziell nicht sehr interessant sei – „mit dem Gehalt kann mansich in der Freizeit nicht einmal g´scheit erholen“ (20:20) –, berichten andere, dass imDritten Sektor ähnliche Gehaltsmöglichkeiten bestehen wie im Öffentlichen Sektor, dabeispielsweise eine Orientierung an Gehaltsschemata der Öffentlichen Hand bestehe,wie weiter unten noch erläutert ist. Zugleich ist zu bedenken, dass bei der gegebenen –nämlich überwiegend relativ kleinen – Betriebsgröße der Organisationen im DrittenSektor für MitarbeiterInnen kaum Aufstiegsmöglichkeiten und damit einhergehendkaum Chancen auf entsprechende finanzielle Verbesserungen bestehen. Als erschwerendtritt darüber hinaus hier hinzu, dass die Durchlässigkeit am Arbeitsmarkt relativgering ist. MitarbeiterInnen verfügen oft über sehr spezifische Fachkenntnisse und findeneine relativ schwierige Situation vor, wenn sie in eine andere Branche bzw. in andereTätigkeitsfelder wechseln wollen.5.4 Fazit: Herausforderungen für die Stärkung vonBeschäftigung im Dritten SektorDie Beschäftigungsstruktur im Dritten Sektor ist durch eine deutlich höhere Vielfalt alsim staatlichen und marktlichen bzw. Pro-profit-Sektor markiert. Ehrenamtlich Beschäftigtestehen neben Transitkräften, Zivildienern und bezahlt Beschäftigten. Letztere häufigin unterschiedlichsten atypischen Beschäftigungsverhältnissen, worin Männer ebensowie Frauen zu finden sind. Beschäftigte im Dritten Sektor sind dabei größtenteilshoch qualifizierte MitarbeiterInnen, was im Gegensatz zu der teils geringen öffentlichenAnerkennung und Wertschätzung, die sich wiederum nicht zuletzt in teils vergleichsweisegeringer Entlohnung äußern kann, im Widerspruch steht. Zugleich tragen diehier beschäftigten Personen durch eine meist starke Identifikation mit der Sache Wesentlicheszur Stabilität der angebotenen Dienste bei. Die organisatorischen Rahmenbedingungensind oft gekennzeichnet durch flache Hierarchien, die es ermöglichen,flexibel hinsichtlich der Bedarfe und Bedingungen zu agieren. Hiermit sind besondereHerausforderungen an die Beschäftigung im Dritten Sektor geknüpft im Hinblick auf• Arbeits- und Personalmanagement• Organisationsstrukturen• arbeitsrechtliche Ausgestaltung• Vertraglichkeiten und Entlohnungsformen.242

Es ist die Aufgabe dieser Studie, Handlungsbedarfe zu formulieren. Im Anschluss andie bis hierher erfolgte Darstellung des Ist-Standes gilt es nun, sich den daraus sichergebenden Bedarfen und Potenzialen zu stellen.5.5 Arbeitsrecht, Vertraglichkeiten & EntlohnungBetrachtet man den Dritten Sektor insgesamt hinsichtlich seiner arbeitsrechtlichen Einbindungund in Bezug auf praktizierte Vertrags- und Entlohnungsformen, so scheinthier vieles zu gelten, aber auch vieles wieder nicht. In den folgenden Ausführungengeben wir einen Überblick über vorhandene Normen und deren Ausgestaltung im DrittenSektor in Wien. Es werden zunächst arbeits- und sozialrechtliche Bezugsgesetzeskizziert und deren Relevanz für den Dritten Sektor in Wien diskutiert. Hier wird insbesondereauf Regulierungs- und Deregulierungsbestrebungen sowie organisationsrechtlicheund organisationsstrukturelle Besonderheiten fokussiert. Daran anschließendwerden Vertrags- und Entlohnungsformen rekonstruiert sowie sich daraus ergebendeHandlungsbedarfe formuliert.5.5.1 Arbeits- und sozialrechtliche BezugsgesetzeDas Arbeitsrecht ist eine selbstständige Rechtsdisziplin. Es stellt sich im Grunde alsSchutzrecht für die ArbeitnehmerInnen (im Folgenden AN) dar, mit der primären Funktion,die von vornherein gegebene soziale Ungleichheit zwischen ArbeitgeberInnen (imFolgenden AG) einerseits und AN andererseits sowie die wirtschaftliche Machtunterlegenheitder AN gegenüber den AG rechtlich zu korrigieren. Das Arbeitsrecht gilt nur fürTätigkeiten, die für jemand anderen gegen Entgelt als unselbstständig BeschäftigteRgeleistet werden, und nicht für Arbeit, die jemand für sich selbst erbringt (Eigenleistung)192 . Gegenstand des Arbeitsrechtes ist also nur jene Form von Erwerbsarbeit, dieaus der Position der Unterordnung wie aus dem Eingebundensein in eine fremde Organisationhervorgeht. Abgegrenzt werden die Bereiche, in denen das ArbeitsrechtGültigkeit besitzt, üblicherweise durch den gegenüber anderen Vertragsformen höherenGrad der Abhängigkeit der AN von den AG. Die AN sind insbesondere bezüglichArbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsorganisation von den AG abhängig (vgl. Berger 2003,S. 19) und weisungsrechtlich an die AG gebunden. Sie bekommen die Arbeitsmittelvon den AG zur Verfügung gestellt und unterliegen der betrieblichen Disziplinarordnung.Die AG-Funktion zeichnet sich im Kontrast dazu durch Risikoübernahme undunternehmerische Innovationsleistung aus, die es wiederum durch die AN umzusetzengilt (vgl. Alewell 1999, S. 11f). Bei unselbstständigen Beschäftigungsverhältnissen,seien sie im Arbeitsrecht geregelt oder als Freies Dienstverhältnis organisiert, bestehtdie Leistungserbringung als Dauerschuldverhältnis; es wird das Bemühen geschuldet,nicht wie im Fall des Werkvertrages oder der unternehmerischen Tätigkeit das Werk192 Leistungen, die als ‚Freie Dienstverträge’ erbracht werden, unterliegen nur eingeschränkt dem Arbeitsrecht,wiewohl es hier einen relativ großen Graubereich gibt.243

(Zielschuldverhältnis). Die Unterschiede zwischen Ziel- und Dauerschuldverhältniswerden im ABGB (§§ 1151ff) geregelt.Anzumerken ist, dass der jeweilige Arbeitsvertrag keiner Schriftform bedarf, um in Geltungzu treten, er kann schriftlich, mündlich oder durch konkludente Handlung abgeschlossenwerden. Entscheidend für die Charakterisierung und Zugehörigkeit des jeweiligenVertrages ist der faktische Inhalt und nicht der Name des Vertragswerkes. Dasbedeutet, wenn ein Vertrag zwar Werkvertrag heißt (genannt wird), aber ein Dauerschuldverhältnisbegründet, in dem Bemühen, aber kein Werk geschuldet wird, handeltes sich faktisch um einen Freien Dienstvertrag und um keinen Werkvertrag. Kommt eszu einer Betriebsprüfung der vertragsgebenden Organisation durch die zuständige Gebietskrankenkasse,wird dieser ‚falsche’ Werkvertrag beanstandet und in einen FreienDienstvertrag umgewandelt, was entsprechende Nachzahlungen mit sich bringt. Sokönnen lehrende Tätigkeiten, Moderationen oder Simultanübersetzungen rechtlich nieüber einen Werkvertrag, sondern immer nur über einen Freien Dienstvertrag abgewickeltwerden, da es sich hier um keine Herstellung eines danach existierenden Werkes,sondern nur um ein Bemühen handelt, das von Erfolg gekrönt sein kann, abernicht sein muss. Vereinbart man jedoch z.B. einen schriftlichen Bericht über dieseLehrveranstaltung, Moderation oder Simultanübersetzung, kann über dieses Schriftstückein Werkvertrag abgeschlossen werden.Einen Eindruck von den unterschiedlichen Vertragsbeziehungen kann die folgendeGrafik vermitteln:244

Abbildung 44: Überblick über die vier wesentlichen Vertragsformen 193DienstnehmerInASVGFreier DienstvertragASVGWerkvertrag(‚Neue Selbstständige’)GSVGUnternehmerInBauer/Bäuerin,Selbstständige/r(GSVG, BSVG,FSVG)DGDNüber HBGL3.360,-/Monat(14 x / Jahr)Beiträge:40,83%(Arb.:41,5)23,18%(Arb.:23,3)17,65%(Arb.:18,2)DGDNüber HBGL3.920,-/Monat(12 x/Jahr)Beiträge:30,7%17,2%13,5%über HBGL3.920,-/Monat(12 x /Jahr)Beiträge:23,9%+ 81,37/JahrUnfallrenteüber HBGL3.920,- /Monat(12 x /Jahr)Beiträge:23,9% GSVG28,9% FSVG23,2% BSVG+ 81,37/JahrUnfallrenteSchutz: Krankheit,Unfall,Pension, ArbeitslosigkeitSchutz: Krankheit(nur Sachleistung),Unfall,PensionSchutz: Krankheit,Unfall, PensionSchutz: Krankheit,Unfall,PensionBeitragsunter-Geringfügigkeitsgrenze309,38/MoptionalerSchutzBeitrag/M:43,65Geringfügigkeitsgrenze309,38 /MoptionalerSchutzBeitrag/M: 43,65Mindestbeitrags-grundlage537,78 / MBeitragsuntergrenze570,92 /Monat,6.851,04 /Jahrbzw.360,94 /Monat,4.331,32/Jahr bei‚Zweitversicherung’grenze570,92 /Monat,6.851,04 /JahrDauerschuldverhältnisZielschuldverhältnisKammerzugehörigkeit keine Kammerzugehörigkeit Kammerzugehörigkeit(AK)(WK, LWK)Korrespondierendes VertragsrechtArbeitsrecht ABGB ABGB ABGBWerte für 2003193 Vgl. auch Schmid 1999b.245

Das Arbeits- und Sozialrecht hat keine einheitliche Rechtsstruktur, sondern konstituiertsich aus einzelnen Rechtsvorschriften, die zudem oft ineinander verzahnt sind. Groblässt sich eine Unterteilung in Individualarbeitsrecht (Arbeitsvertragsrecht, ArbeitnehmerInnenschutzrecht,Arbeitsmarktrecht), Kollektives Arbeitsrecht (u.a. Recht der kollektivenRechtsgestaltung, Betriebsverfassungsrecht), Arbeitsverfahrensrecht und Sozialrecht(u.a. Sozialversicherungsrecht, Arbeitslosenrecht, Versorgungsrecht, Sozialhilferecht)vornehmen. Oft beurteilen Arbeits- und Sozialrecht gleiche Materien widersprüchlich;insbesondere bei der rechtlichen Bewertung atypischer Vertragsformen(Neue Selbstständigkeit, Freie Dienstverträge) ist seit 1997 sogar eine Auseinanderentwicklungvon Arbeits- und Sozialrecht festzustellen.Prinzipiell sind für den Dritten Sektor alle arbeits- und sozialrechtlichen Bezugsgesetzevon Relevanz. Betonung findet in den Gesprächen mit ExpertInnen insbesondere dasAngestelltengesetz, das den besten Schutz für angestellte AN im Arbeitsrecht gewährt.Es ist aber nicht auf ArbeiterInnen anwendbar. Das Arbeitsrecht im weiteren Sinn giltfür alle unselbstständig Beschäftigten, auch für geringfügig Beschäftigte, nicht aber fürFreie DienstnehmerInnen und WerkvertragnehmerInnen. Für erstere gilt vertragsrechtlichdas ABGB 194 und versicherungsrechtlich das ASVG 195 (vgl. § 4 Abs. 4). Für letzteregilt vertragsrechtlich das ABGB sowie das Gewerberecht, das Handelsrecht etc., versicherungsrechtlichdas GSVG (wenn es sich um Angehörige Freier Berufe handelt, dasFSVG). Die arbeitsrechtlichen Bestimmungen für ArbeiterInnen bieten, wie bereits betont,weniger Schutz als das Angestelltengesetz. ArbeiterInnen haben unterschiedlicheKündigungsfristen, die in Kollektivverträgen oder Einzelverträgen festgelegt werdenund sich auf die achttägige Kündigungsfrist im ABGB beziehen. Im Angestelltengesetzist eine zumindest sechswöchige Kündigungszeit zu Quartalsende oder, wenn vereinbart,ersatzweise jeweils zum 15. und Letzten eines Kalendermonats, ebenfalls unterEinhaltung der sechswöchigen Kündigungsfrist, festgehalten. Diese sechswöchigeKündigungsfrist erhöht sich bei längerer Betriebszugehörigkeit bis auf fünf Monate. DieDefinition des/der ‚Angestellten’ bezieht sich auf alle kaufmännischen Tätigkeiten undBürotätigkeiten.Aus den ExpertInnengesprächen geht hervor, dass sich abseits dieser generellen RegelungenAuffälligkeiten im Dritten Sektor produzieren können. Zum einen manifestierensie sich in den Kollektivvertragsentwicklungen und zum anderen in den Wahrnehmungs-und Schutzfragen der Gesellschaft gegenüber dem dortigen Arbeitskräftepotenzial.Die mangelnde arbeitsrechtlich-strukturelle Basis spiegelt sich am deutlichstenin den Kollektivvertragsentwicklungen im Dritten Sektor wider 196 . Beispielhaft soll diesam Sozialbereich dargestellt werden. In Ermangelung kollektivvertragsfähiger Organisationenauf AG-Seite (auf Seite der AN hatten die Gewerkschaften und die AK seit jedie Kollektivvertragsfähigkeit) gab es in diesem Bereich nie kollektivrechtliche überbe-194 Allgemeines Bürgerliche Gesetzbuch195 Allgemeines Sozialversicherungsgesetz196 Aktuell: KV-Verhandlungen der BAGS – Bundesarbeitgebergemeinschaft für Gesundheits- und Sozialdienste.An dieser Stelle sei auf die Entwicklungspartnerschaft ‚Erarbeitung eines nicht diskriminierendenbundesweiten Musterkollektivvertrages für das österreichische Gesundheits- und Sozialwesen‘verwiesen.246

triebliche Vereinbarungen. Rein rechtlich ist/war daher das reine Arbeitsrecht anzuwenden,was selbst die Auszahlung der Urlaubs- und Weihnachtsremuneration (des13. und 14. Gehaltes) – die in keinem Gesetz geregelt, sondern nur kollektivrechtlichvereinbart sind – nur auf dem rechtlich vagen Gerüst des ‚ortsüblichen Entgeltes’ nachABGB durchsetzen ließ. Im Gegensatz zu einem Kollektivvertrag erfordert ein Mindestlohntarif(MILOTA, siehe ArbVG, §§ 22–25) keine kollektivvertragsfähige DienstgeberInnenorganisation,sondern er wird auf Ansuchen der Organisationen der DienstnehmerInnenvom Einigungsamt gesatzt. Erst nachdem die AN-Vertretungen im SozialbereichMitte der 90er Jahre zwei Mindestlohntarife (freie Kindergärten, extramuralerPflegebereich) satzen hatten lassen, entstand die Bereitschaft der AG, sich Kollektivvertragsverhandlungenzu stellen, um einem MILOTA ausweichen zu können. So entstanddie Bundesarbeitsgemeinschaft der Sozial- und Gesundheitsberufe (BAGS) alskollektivvertragsfähige Vereinigung auf DienstgeberInnen-Seite. Seit 1997 werden Kollektivvertragsverhandlungengeführt, die aber auch im Jahr 2003 offensichtlich nochweit von einem Abschluss entfernt sind. Einige Einrichtungen (z.B. Caritas, Neustart)haben eigene Betriebskollektivverträge abgeschlossen, andere führen diesbezüglicheigene Verhandlungen (z.B. ÖRK), um – aus verschiedenen Gründen – nicht demBAGS-Kollektivvertrag zu unterliegen.Ein Experte führt an, dass es im Gesundheits- und Sozialbereich, in den Religionsgemeinschaftenund im Jugendbereich neben den zwei Mindestlohntarifen jetzt schonrund 30 Kollektivverträge (im Folgenden KV) gibt. Er betont: „Das hat es früher fastnicht gegeben, überhaupt nicht gegeben, außer bei den Ordinationshilfen und den Labors.Aber alle anderen KV gibt es erst seit 1997, und anwachsend bis heute. Das istder Bereich, der zu keiner Kammer zugehört und somit keine KV-Rechtsfähigkeit hat,sondern wo man als freiwilliger Arbeitgeberverband ansuchen muss um KV-Fähigkeit.Das zeigt auch ein wenig die Problematik auf, dass der Bereich zusammengestoppeltwird aus Einrichtungen, die Privatinitiativen waren – d.h. hier habe sich Menschen gefunden,die ein Anliegen haben und dieses zuerst im privaten Bereich gehandelt habenund dann einen Verein gegründet haben, der immer mehr angewachsen ist“(6:1).Der Dritte Sektor wird in den qualitativen Gesprächen vielerorts als „belächelter“ Bereichtituliert, in dem das entwickelte Arbeitskräftepotenzial nicht wirklich wahrgenommenwerden dürfte und wird. Ein anderer Gesprächspartner konkretisiert dieses Phänomen:„Ich denke, das Arbeitskräftepotenzial ist hier ein besonderes. Weil es wirdnicht ganz so ernst genommen wie es ‚am freien Arbeitsmarkt’ genommen wird. Es istvielleicht auch ein bisschen ein geschützterer Bereich als sonst. Es ist vielleicht dieLeine etwas länger dort als am freien Arbeitsmarkt. Es kommt auch aus der finanziellenStruktur von diesen Unternehmungen, die also nicht unbedingt einen Gewinn erwirtschaften,um überleben zu können, eben weil eine Förderung da ist“ (5:2).Ein wesentlicher Punkt wird hier ins Spiel gebracht: nämlich, dass Organisationen desDritten Sektors keinen Gewinn erwirtschaften ‚müssen‘, um überleben zu können (vgl.Kapitel 3.2.1 ‚Merkmale des Vereinswesens’). Der Zusammenhang mit Förderungenals Einnahmequelle und die Aussage „Es ist ein geschützter Bereich“ illustriert denUnterschied zwischen der Praxis im Dritten Sektor und der ‚Härte‘ in der freien Marktwirtschaft.Die MitarbeiterInnen genießen im Dritten Sektor einen besonderen Schutzzweifacher Art, nämlich den durch die ‚solidarischen Arbeitsgemeinschaften‘ (vgl. auch247

Kapitel 5.3.4 ‚Arbeit zwischen Mission und Lebensstil’) und den durch die Bindung anden Öffentlichen Sektor – zwei Schutzmechanismen, auf die abseits von arbeits- undsozialrechtlichen Bestimmungen vertraut wird, die bei genauerer Betrachtung Besonderheitenhervorbringen.5.5.2 Vertragliche Besonderheiten als Herausforderungen fürdie Qualität der ArbeitIm Bereich jener Betriebe, die dienstgeberInnenseitig einer gesetzlichen Interessensvertretung(Kammer) angehören, existieren kollektivvertragliche Regelungen 197 . ImÖffentlichen Sektor wird das Entgelt der pragmatisierten BeamtInnen und der Vertragsbedientetengesetzlich geregelt. Im Dritten Sektor gibt es dort Kollektivverträge,wo eine Kammerzugehörigkeit besteht, z.B. bei der gemeinnützigen Wohnungswirtschaftoder bei manchen Genossenschaften. Bspw. gilt der Handels-KV auch für Konsumgenossenschaften.Dort, wo es mangels kollektivvertragsfähiger DienstgeberInnenorganisationenkeine überbetriebliche kollektive Rechtssetzung gibt, wird innerbetrieblich(über Betriebsvereinbarungen nach § 96f ArbVG oder über Einzeldienstverträge)auf vorhandene Normen zurückgegriffen oder sich bezogen (z.B. ein BeamtInnenschema,etwa das des Landes Wien, oder der Handels-KV; auch die von der Gewerkschaftder Privatangestellten (GPA) ausgearbeitete Muster-Betriebsvereinbarung fürVereine dient fallweise als Grundlage). Oft steht es dem einzelnen geförderten Betriebnicht frei, auf welches Lohnschema er sich beziehen will, sondern es wird von den Fördergebern(dem Hauptfördergeber) festgelegt. Insbesondere das AMS und das BSB,aber auch manche Länder, haben ihre verbindlichen Gehaltsschemata, von denen bestenfallsnach unten abgewichen werden darf.Mittlerweile existiert eine ansehnliche Zahl an selbst produzierten kollektivvertraglichenRegelungen im Dritten Sektor in Wien. Es gibt allein in den Bereichen Gesundheit, Sozialesund Religionsgemeinschaften 30 Kollektivvertäge und zwei Mindestlohntarife,von denen die wesentlichen hier angeführt sind (vgl. 6:3).Ausverhandelt sind:• Caritas Österreich• Einrichtungen der Katholischen Kirche Österreich (außer Caritas)• Neustart – Bewährungshilfe• Ordinationshilfen (ÄrztInnen und LaborantInnen – bei WK angesiedelt)• soziale Dienste, die bei WK angesiedelt sind (z.B. nicht bettenführende Krankenanstalten)In Verhandlung sind:• SOS Kinderdorf (bundesweit)• Rote Kreuz (bundesweit)197 Kollektivverträge sind an Branchen gebunden, nicht an Rechtsformen der Betriebe248

• BAGS (bundesweit – umfasst ein Beschäftigtenvolumen von 23.000 MitarbeiterInnenund ca.130 Organisationen) 198Dieses kollektivvertragliche Gebilde ist ein interessantes, denn es zeugt von einer eherorganisations- als branchenimmanenten Entwicklung. Wie sich dieses Gebilde fügt,wird im Folgenden versucht nachzuzeichnen. Ausgehend von den Schwierigkeitendurch die prinzipiell fehlenden Körperschaften, werden die sich daraus ergebendenprinzipiellen Verhandlungsprobleme mit den organisationsentwicklungsbedingten Charakteristikazusammengeführt.Es ist allerdings zu beachten, dass es sich bei der kollektiven Entgeltsfindung im DrittenSektor genau genommen oft um ein kollusives Rechtsgeschäft handelt, da ein ‚Dritter’,in diesem Fall die Fördergeber, von diesem Verhandlungsprozess ausgeschlossenist, in weiterer Folge aber für die Auswirkungen kollektiver Rechtssetzung (Entgeltshöhe,Arbeitszeitbestimmungen) in Form von Fördermitteln aufkommen muss. Mit derweitgehenden Umstellung von Förderungen auf Vergabe nach dem neuen österreichischenBundesvergabegesetz 2002 wird dieses Problem jedoch geringer werden, da esreine Förderungen nur in jenen von der EU-Förderrichtlinie definierten engen Bereichen(etwa im Behindertenwesen) geben wird. Dafür wird es das neue Problem marktfähigerEntgelts- und Arbeitszeitregelungen unter Bedingungen eines harten europaweitenWettbewerbsmarktes geben (vgl. auch Kapitel 4.2.1.5 ‚Marktgestaltung’). EinigeOrganisationen des Dritten Sektors in Wien spüren bereits jetzt die Konsequenzendieser neuen Marktausrichtung und mussten im Spätsommer 2003 erste Kündigungenbeim AMS voranmelden.5.5.2.1 KollektivvertragsentwicklungenKollektivverträge sind Vereinbarungen, die zwischen kollektivvertragsfähigen Körperschaftenbzw. Einrichtungen der AN einerseits und solcher der AG andererseits schriftlichabgeschlossen werden und die durch Kollektivvertrag regelbaren Gegenständeenthalten (vgl. § 2 Abs. 1 und 2 sowie § 4 Abs. 3 ArbVG). Grundsätzlich wird ein Kollektivvertragzwischen der Gewerkschaft 199 und der Wirtschaftskammer (WKÖ) abgeschlossenund gilt dann für alle MitarbeiterInnen dieser Branche. Es bedarf also einerkollektivvertraglichen Körperschaft auf AN-Seite (ÖGB) und einer auf AG-Seite (WK,ÄrztInnenkammer,...). Auf AN-Seite stellt sich im Dritten Sektor weniger das Problemals auf AG-Seite. „Ich wüsste aber nicht, wie man die Dienstgeber organisieren soll.Die Dienstnehmer sind da weniger das Problem. Irgendeine Gewerkschaft fühlt sich daschon zuständig. Ich kann mir schwer vorstellen, dass die Wirtschaftskammer besondersgroßes Interesse hätte, die Dienstgeber als Mitglieder zu gewinnen. Das bringt ihrnix“ (5:3) Die GPA – Gewerkschaft der Privatangestellten – gilt für die AN des DrittenSektors als wichtiger Bezugspartner, genauso die JournalistInnengewerkschaft oderdie Gewerkschaft Kunst, Medien, Sport, Freie Berufe. Für AG hingegen gibt es keinegesetzliche Vereinigung der DienstgeberInnen.198 Ist nach fünf Verhandlungsjahren nach bekundeter Fast-Fertigstellung im Sommer 2003 unterbrochenworden.199 Die Arbeiterkammer verzichtet traditionsgemäß zugunsten der Gewerkschaften auf ihr KV-Recht.249

Das ArbVG enthält für „große privatrechtliche Vereine“ dahin gehend eine Sonderregelung(vgl. § 4 Abs. 3 und § 5), dass diese auf AG-Seite über Antrag beim Bundeseinigungsamtfür die Regelung der Arbeitsverhältnisse ihrer AN die Kollektivvertragsfähigkeiterhalten. Wird die Fähigkeit zugesprochen, beginnt die Aushandlungsphase mitden betreffenden AN-PartnerInnen. Mit der BAGS wurde im Gesundheits- und Sozialbereich,wie erwähnt, in den letzten Jahren eine solche freiwillige kollektivvertragsfähigeDienstgeberInnenorganisation geschaffen.Aus dieser Konstellation resultieren fünf wesentliche Problemstellungen, die von denExpertInnen am Beispiel des Verhandlungstisches der BAGS skizziert wurden.• Prinzip der Freiwilligkeit: Durch die Freiwilligkeit im AG-Verband können die Organisationenjederzeit austreten. „Das können sie. Sowie sie beigetreten sind, könnensie auch austreten. Die BAGS ist nix anderes wie ein Verein“ (2:17). Auchwenn der besagte KV abgeschlossen wird, hat dieser keinerlei Gültigkeit für die zuvorausgetretenen AG 200 . Solche Austritte gibt es, und zumeist sind die mit der Einführungverbundenen Kosten der Grund. “Es ist immer die Frage, kann und will sichdie Initiative das ausverhandelte Lohnschema leisten, ja? Daher sind diese KV-Verhandlungen ein großes Problem, die kann man nicht vergleichen mit normalenKV-Verhandlungen“ (2:17).• Prinzip der Günstigkeit: Die Gehaltsstrukturen der Organisationen sind in derRegel an vorhandene KV oder Lohnschemata (z.B. Öffentlicher Dienst, AMS) angelehnt.Diese entlehnten Schemata werden über die jeweiligen Arbeitsverträge zurAnwendung gebracht. „So, jetzt haben wir also diese vielen unterschiedlichen Gehaltsschematain den einzelnen Unternehmen, und jetzt kommt der BAGS-KV nochdazu. D.h. auf gesetzlicher Ebene haben wir kein Mindestentgelt, aber wir habendafür Entgelte aus der Ebene unterschiedlicher KV und Mindestentgelte, die schonim Arbeitsvertrag stehen und die auf das herangezogene KV-Schema verweisen“(2:17). Dieses ‚Patchwork‘ beeinträchtigt die KV-Verhandlungen dahin gehend,dass die jeweils günstigste Vorlage punktuell Gültigkeit hat. „Ein wesentlicher arbeitsrechtlicherGrundsatz ist, dass bei diesen unterschiedlichen Rechtsquellen dasGünstigkeitsprinzip 201 gilt. Das heißt, die günstigere Rechtsquelle ist ausschlaggebend.Wenn jetzt der BAGS-KV in einem Punkt günstiger ist, gilt der BAGS. Wennder (bestehende) Arbeitsvertrag in einem ganz anderen Punkt günstiger ist, gilt zusätzlichnoch der Arbeitsvertrag“ (2:17). Das Ganze wird immer schwerer zu durchblickensein und führt letztendlich dazu, dass die AG die jeweils für sie günstigsteForm prüfen lassen, denn „als Unternehmen sucht man für sich das Bessere“(2:17) 202 .• Prinzip des Nichtpreisgebenwollens: Freiwillige AG-Verbände stellen eine Vernetzungsformdar. Als ein typisches Merkmal des Dritten Sektors wird von den Ex-200 Allerdings kann ein KV, der von den wesentlichen VertreterInnen einer Branche abgeschlossen wordenist, auf Antrag beim Einigungsamt für andere, gleichartige Betriebe auch gesatzt werden.201 Siehe § 3 ArbVG: Zwingende Norm: Es darf nie zu Ungunsten der AN entschieden werden.202 Allerdings finden wir diesen Prozess auch in Industrie und Gewerbe; der KV bildet auch hier nur dieuntere Richtlinie und wird durch betriebliche Überzahlungen oft deutlich überschritten.250

pertInnen in diesem Kontext die Mentalität des ‚Nichtpreisgebenwollens‘ formuliert.Errungenschaften werden vor den anderen Organisationen versteckt, was die Verhandlungenhinsichtlich eines KV erschwert. „Das ist so eine Situation des Sektors.Sie tun so, als würden sie eh miteinander reden, sie verstecken aber alle ihre Errungenschaftenvor Bund, Ländern und den anderen“ (6:4). Die weiterführendeAussage „Alle Organisationen stehen unter politischem Mandat“ (ebd.) deutet eineförderpolitische Konstante an (vgl. auch Kapitel 4.2 ‚Konstanten und Veränderungenin der Förder- und Vergabepolitik’). Der jeweils höhere finanzielle Grundstock,der aus parteipolitischer Bevorteilung einzelner Organisationen bei Auftragsvergabenin den Ländern resultiert, ist länderspezifisch unterschiedlich. „Durch diese KV-Verhandlungen wurde erstmals sichtbar, was es für Unterschiede gibt, wer richtetsich wo was nach Parteifarbe. In Land X ist es Organisation A, die nach OrganisationB, C, D die jüngste Organisation ist, die 52% aller im privaten und sozialen Bereich... Betreuungen hat. Da weiß man dann schon, wie das zustande gekommenist. Durch die KV-Verhandlungen waren sie erstmalig gezwungen, offen zu legen,und das hat vier bis fünf Jahre gedauert“ (ebd.). Diese Bevorteilung transformiertsich in den einzelnen Gehaltstafeln in ‚Zuckerl‘ für die MitarbeiterInnen: ausgedehnteAnrechnung der Vordienstzeiten, Weiterbildungskonzepte, erhöhte Urlaubsansprüche,Zulagensysteme. In den Verhandlungen ergaben sich erhebliche Schwierigkeitenaufgrund dieser Konstitution. Der damit notwendig verbundene Druck zurOffenlegung fordert die Vernetzungsmentalität dieser Organisationen heraus, aufdie an einer anderen Stelle noch näher eingegangen werden wird. (vgl. Kapitel 4.3‚Alternative Strategien’, insbesondere ‚Vernetzung’).• Prinzip der Politisierung: Die bereits im Prinzip des Nichtpreisgebenwollens angeklungenenZusammenhänge mit der förderpolitischen Situation setzen sich fort.Die Einflussnahmen der Förderpolitik auf die Verhandlungen werden von den ExpertInnenauf finanzieller und inhaltlicher Ebene wahrgenommen. Es wird aberauch eine tendenzielle Eigendynamik im Sinne einer ‚förderpolitischen Gegenbewegung‘geortet. Der geringe Budgetspielraum der Organisationen im Dritten Sektor– sie müssen aufgrund der instabilen finanziellen Lage (vgl. Kapitel 4 ‚Finanzierung’)knapp kalkulieren – stellt die Leistbarkeit der Umsetzung des BAGS-KV inFrage. Diese Organisationen sind hinsichtlich ihrer Einnahmen wesentlich von öffentlichenZuwendungen (Subventionen, Auftrags- und Leistungsentgelte) geprägt.An dieser Stelle wird der indirekte Einfluss der Förderpolitik angesprochen. Könnendie durch den KV entstehenden zusätzlichen Kosten langfristig durch die öffentlichenGelder abgedeckt werden? „Es gibt Bundesländer, bei denen die Fördergebereher der Ansicht sind, wir sind froh, wenn wir einen einheitlichen Kollektivvertraghaben, nach dem wir uns richten können. Die fördern also eher die Mitgliedschaftzur BAGS und das Entstehen von Kollektivverträgen. In anderen Ländern ist eswieder umgekehrt. Dort haben die Institutionen schon den Auftrag, zu prüfen, wiesich was ändern würde. Und da wirkt eher das Land darauf ein, wenn das teurerwird, sollen sie aussteigen. Also in Wahrheit kommt da keine autonome Entscheidungder sozialen Vereine zustande, sondern die stehen unter dem Druck der Fördergeber“(2:20). Ein Verhandlungsaustritt der Organisation kann also auch indirektpolitisch forciert sein. Es wird allerdings von manchen GesprächspartnerInnen betont,dass das auf Wien nicht zutrifft, denn in Wien gestaltet sich der BAGS-KV im251

Schnitt günstiger als die derzeitigen Gehaltschemata (vgl. 6:9). Strategisch versuchtman diesen, meist aus Kostengründen resultierenden, Austritten mit einemEinschleifen des KV zu begegnen, also die bestehenden arbeitsvertragliche Entgelteinnerhalb von Übergangsfristen an den KV anzupassen (vgl. 2:18). Was die inhaltlicheAusgestaltung des KV betrifft, so wird hier weniger ein Einfluss von politischerSeite vermutet, sondern werden eher Verständnisschwierigkeiten geortet, diesich in der Tradition des Beamtentums gründen und den Verhandlungsverlaufdurchwegs hemmen. Genannt wurden dabei insbesondere die an die tatsächlicheLeistung angepassten Gehälter von Assistenzkräften ohne akademische Ausbildung,die im KV nun höher bemessen sind als im Schema des Öffentlichen Dienstes.„Man versucht dann zu erklären, dass sie viel mehr Kompetenz und Aufgabenhaben. Wieso sollen die gleich eingestuft werden wie die Sekretärin im Land. Dasverstehen die nicht, für die sind das Nichtakademiker und basta. Das wird nichtverstanden. Das sind große Probleme“ (6:8).• Prinzip der Verantwortungsübergabe: Im Gefolge der Auslagerungsbestrebungendes Staates scheint sich eine ‚kollektivvertragliche Gegenbewegung‘ aufzutun,die wiederum mit der Finanzierungsfrage der im Kollektivvertrag festgesetzten Entgeltein Verbindung steht. Es wird laut Aussage eines Experten von Seiten desStaates eine Modifikation des Ausschreibungsgesetzes dahin gehend angestrebt,dass bei Auslagerungen gleich die KV-Fähigkeit an die auftragnehmende Initiativemitverliehen wird. Der/die DienstgeberIn kann im Anschluss mit dem jeweiligen Betriebsratorganisationsintern einen Kollektivvertrag erstellen. Es bedarf also keiner‚AG- und AN-Parteien‘ mehr. „Das ist prinzipiell auch ein Problem der Ausgliederung,dass die da ein Ausgliederungsgesetz machen wollen mit gleichzeitiger KV-Fähigkeit. Der ORF hat das bekommen, die Vereinten Bühnen auch 203 . Das ist eigentlich‚rechtswidrig’, dass ich was ausgliedere und denen als Zuckerl gleichzeitigdie KV-Fähigkeit zuspreche. Die brauchen dann keine Gewerkschaft. Und dadurchwird das nicht mehr einsehbar. Das ist ein großes Problem“ (6:9). Markiert sich hiereine Tendenz, dass zukünftig auch den Organisationen des Dritten Sektors mehrEigenständigkeit und mehr Eigenverantwortung in dieser Beziehung zuerkanntwird, in deren Konsequenz sich statt einer vereinheitlichten Regulierung die deregulierteVielfalt weiter produzieren würde?An diesen Kollektivvertragsverhandlungen im Gesundheits- und Sozialbereich zeigtsich beispielhaft jene Dynamik, in der sich die Organisationen des Dritten Sektors befinden,recht deutlich. Es wurde versucht, die organisationsimmanente und wenigerbranchenorientierte Struktur der bestehenden Kollektivverträge auf diese Weise zubegründen. Analog zu den ExpertInnen positionieren sich die Verantwortlichen in Organisationendes Dritten Sektors zu diesem Thema. Die Diskussion rund um Regulierungund Deregulierung setzt sich im organisationsinternen Rahmen fort. Einerseits203 Juristische Personen öffentlichen Rechtes sind gemäß § 7 ArbVG subsidiär auf AG-Seite für ihre Arbeitsverhältnissekollektivvertragsfähig. Die genannten Institutionen unterliegen in ihrer Rechtsstrukturder Hoheitsgewalt des Staates und sind somit nicht dem Dritten Sektor zuzuordnen (siehe Merkmalskatalog).In Ausnahmefällen spricht der Gesetzgeber auch auf AN-Seite der betrieblichen Belegschaftsvertretungdie Kollektivvertragsfähigkeit zu (vgl. § 48 Abs ORF-Gesetz – Zentralbetriebsrat).252

würde eine kollektivvertragliche Regelung die Aufwertung der im Dritten Sektor beschäftigtenBerufsgruppen bedingen. Die vorhandenen adaptierten Gehaltsschematawerden als nicht adäquat für die tatsächlich erbrachte Leistung eingeschätzt. Zudemlassen sie vieles an erworbenen Kompetenzen der MitarbeiterInnen unberücksichtigt.Ein verbindliches Kollektivvertragsschema wäre ihrer Ansicht nach ratsam, um ‚Unterbezahlungen‘wie auch ‚Überbezahlungen‘ Einhalt zu gebieten und um arbeitsrechtlicheSelbstverständlichkeiten zu sichern. Auf die vertragliche Ausgestaltung und Entlohnungsmechanismeninnerhalb der Organisation wird im unten stehenden Kapitelausführlich eingegangen.5.5.2.2 Entlohnungs- und VertragsschemataAufgrund dieser vorhandenen arbeitsrechtlichen Situation ist aus einer Improvisationsnotwendigkeiteine Improvisationstugend erwachsen. Man stützt sich auf das, was vorhandenist, und adaptiert dieses für seine Zwecke 204 , auch wenn diese Schemata nichtfür die tatsächlich erbrachten Leistungen passend sind. In diesem Zusammenhangwird auch die Gefährdung der Qualität der Arbeit angesprochen, die im Folgenden ausquantitativer und qualitativer Perspektive betrachtet werden wird.• Ein formelles Entlohnungsschema nach Beschäftigungspositionen bestehtnach den Ergebnissen der telefonischen Befragung in gut einem Drittel (34,7%) derbefragten Organisationen. Unterdurchschnittlich oft gilt dies für die Organisationender Branchen Kultur und Sport (vgl. Tabelle 105). Hingegen gibt es ein solches injeweils mindestens der Hälfte der Befragten aus den Bereichen Bildung und Forschung,Soziale Dienste, Lokale Entwicklung und Wohnwesen sowie Religionsgemeinschaften.Etwas über dem Gesamtdurchschnitt verfügen verwaltungsnahe Organisationen(44%) über formelle Entlohnungsregeln nach Beschäftigungspositionen.Auch nimmt mit der Anzahl bezahlter MitarbeiterInnen die Häufigkeit formellerRegelungen zu (vgl. Tabelle 106). So haben in der Gruppe jener mit mindestens 21MitarbeiterInnen gut 82% der Befragten solche Schemata. In der Gruppe mit bis zufünf bezahlten MitarbeiterInnen sind es vergleichsweise geringe 34,7%.• Vertragliche Festschreibungen betreffend der Entlohnung existieren in gut derHälfte (53%) der Fälle (N = 490) nicht. Knapp 7% geben an, nach einer Betriebsvereinbarungzu entlohnen. Die restlichen wenden diverse Gehaltschemata oderKollektivverträge an oder orientieren sich an diesen. So verwendet beispielweiseein Teil der religiösen Organisationen das Gehaltsschema der Erzdiözese Wien, inanderen Organisationen kommt wiederum das von der GPA entwickelte Gehaltsschemafür Vereine zum Tragen.• Informelle Entlohnungsformen, etwa Spesenersätze für ehrenamtliche MitarbeiterInnenoder Prämien, kommen bei 57% der RespondentInnen zum Tragen (N =558).Hinsichtlich schriftlicher Vereinbarungen ist zu differenzieren zwischen Arbeitsverträgenund Betriebsvereinbarungen. Während der Arbeitsvertrag als ein zweiseitiges privatrechtlichesRechtsgeschäft definiert ist, das ein gegenseitiges Verpflichtungsver-204 Oft werden diese Schemata auch von Fördergebern verlangt, siehe oben.253

hältnis begründet (vgl. Berger 2003, S. 27), gilt die Betriebsvereinbarung grundsätzlichals eine Gesamtvereinbarung bzw. als eine kollektive Rechtssetzung, die die Arbeitsbedingungenauf betrieblicher Ebene festsetzt (vgl. ebd., S. 174). Eine Betriebsvereinbarungsetzt einen Betriebsrat voraus. Sie ist eine Vereinbarung zwischen dem Arbeitgeberund dem Betriebsrat.Betriebsräte gibt es entsprechend den Ergebnissen der telefonischen Befragung in15,4% der befragten Einrichtungen. Laut Arbeitsverfassungsgesetz sind in Betrieben,die dauernd mindestens fünf ArbeitnehmerInnen beschäftigen, Organe der ArbeitnehmerInnenschaftzu bilden (§ 40 Abs. 1 ArbVG). Zum Zeitpunkt der Befragung hattenrund 180 Organisationen mehr als fünf MitarbeiterInnen, wovon knapp 40% einen Betriebsrataufwiesen. Es muss also davon ausgegangen werden 205 , dass nur in einemTeil der Betriebe, in denen Organe der ArbeitnehmerInnenschaft zu bilden wären, auchtatsächlich welche bestehen. Betriebsvereinbarungen liegen bei 18% der Befragtenvor, somit auch in Organisationen, die offensichtlich keinen Betriebsrat haben. Es handeltsich in Teilen also offensichtlich um noch geltende Betriebsvereinbarungen nachVerselbstständigung von Betriebsteilen. Gemäß § 31 Abs. 4–7 des Arbeitsverfassungsgesetzesgelten Betriebsvereinbarungen auch für diese Betriebsteile grundsätzlichweiter (vgl. Berger 2003, S.176).Generell ist zwischen rechtlich zulässigen und rechtlich unzulässigen Betriebsvereinbarungenzu differenzieren. Welche zulässig sind, steht im Arbeitsverfassungsgesetz 206 .Von den ExpertInnen wird diagnostiziert, dass sehr viele Betriebsvereinbarungen imDritten Sektor keine bindenden Vereinbarungen nach §§ 96f ArbVG sind (vgl. 2:22), dader normale Zeitlohn nur in einer so genannten ‚Freien Betriebsvereinbarung’, nichtaber in einer Betriebsvereinbarung geregelt werden kann, was vielfach passiert 207 . DieVereinbarungen gelten als betriebliches Gewohnheitsrecht und werden in die einzelnenArbeitsverträge übernommen, können aber sehr leicht von AG wieder aufgekündigtwerden. Im Dienstzettel zum Arbeitsvertrag kann man dann den Passus finden „dieserBetriebsvereinbarung liegen die Inhalte des Arbeitsvertrages zugrunde und der Arbeitnehmernimmt sie positiv zur Kenntnis“ (vgl. 2:22).Hier fließen also Arbeitsverträge mit Betriebsvereinbarungen zusammen, oder andersausgedrückt: „Ja, an und für sich können sie machen, was sie wollen. Sie können inden Dienstvertrag sehr beliebig Dinge reinschreiben, mit Ausnahme, dass fünf WochenUrlaub drinnen stehen müssen – so Grundsätze des Arbeitnehmerschutzrechtes. Esgibt halt kein Schema“ (5:5). Probleme, die sich in den Vertraglichkeiten ergeben, sind,dass ohne geltenden Kollektivvertrag kein Anspruch auf Selbstverständlichkeiten des‚normalen Arbeitslebens’ vorliegt. Es werden über Betriebsvereinbarungen informelleÄnderungen formell ausgewiesen. Genannt wurden von den GesprächspartnerInnenaus den Organisationen folgende ‚Sonderregelungen‘: Der Anspruch auf die Urlaubs-205 Eine genaue Angabe ist nicht möglich, da etwa unbekannt ist, in wie vielen Betrieben die MitarbeiterInnenzahldauerhaft über fünf Personen liegt.206 Auflistung siehe dort § 69f ArbVG.207 In kollektivvertraglich geregelten Branchen werden die Gehaltsschemata über den Kollektivvertragfestgeschrieben.254

und Weihnachtsremunition, der ja nicht gesetzlich geregelt ist, kann bei finanziellerKnappheit der Organisation wegfallen; Entgeltfortzahlungen können anders gestaltetsein; Überstunden werden in der Regel nicht ausbezahlt, sondern können nur überZeitausgleich vergütet werden 208 (vgl. 9:2; vgl. auch Kapitel 5.3.4 ‚Arbeit zwischen Missionund Lebensstil‘). Allerdings können vorenthaltene Ansprüche aus dem Dienstverhältnisjederzeit (in der Regel nach Beendigung des Dienstverhältnisses drei Jahrerückwirkend) beim Arbeits- und Sozialgericht eingeklagt werden. Dies ist übrigens fürdie klagenden AN auch dann kostenfrei, wenn sie das Verfahren verlieren.Als ein wesentliches Kriterium der Vertragsgestaltung wird in den qualitativen Interviewsdie finanzielle Situation der Organisationen genannt. „Was stark vorherrscht, istdie Unsicherheit über die Dauer von Arbeitsverhältnissen. Da die eigenerwirtschaftetenGelder so gut wie nicht vorhanden sind, ist die Abhängigkeit von Förderquellen stark,und die sind zumeist kurzfristig und schwankend bemessen“ (2:23). Diese Abhängigkeitbedingt auch Schwierigkeiten in der Vertragsgestaltung für die DienstgeberInnen,die in der Folge auf flexible Vertragsformen bedacht sind (vgl. auch Kapitel 5.2.5.2 ‚Positionierungenzu atypischer Beschäftigung’). „Es ist sogar oft der Fall, dass die Arbeitnehmerbeschäftigt werden und das Budget erst rückwirkend de facto beschlossenwird. Der Dienstgeber müsste eigentlich vorsorglich kündigen, oder schon längst gekündigthaben“ (2:23). Eine InterviewpartnerIn beschreibt dieses Organisationsdilemma:„Und es gibt immer wieder Phasen, wo Organisationen wahnsinnig knapp an Geldsind, also wo es Übergangsbestimmungen gibt, und da stehen wir alle immer vor diesemDilemma oder vor dieser Entscheidung, zu sagen, Ok, das Geld – wissen wir –gibt es bis Jahresende, und für nächstes Jahr ist prinzipiell noch gar nichts klar – brecheich das mit Jahresende wirklich ab, oder geben wir uns eine Brücke, wo wir sagen,wir tun das vorfinanzieren? ... egal, wie auch immer ... durch unbezahlte Arbeit einmalund schauen, dass wir das später ausgleichen können, über Zeitausgleich oder überandere Benefits – meistens nicht finanzielle, weil das irgendwie nicht möglich ist – vonden Strukturen her – [...] nur damit das Ganze nicht abbricht. Solche Situationen gibtes, und ich denke mir, wenn jemand sehr lang damit zu tun hat, der weiß natürlichauch, dass das in den Bereich der Fahrlässigkeit fällt, weil es könnte ja auch sein –und das ist auch bei einigen Organisationen oft gewesen –, dass das Geld dann dochnicht gekommen ist. Dann waren Ausstände da, und von der unbezahlten Arbeit redenwir schon gar nicht, aber es waren einfach Mieten zu bezahlen, es waren Verpflichtungenzu bezahlen, und das Geld ist nicht gekommen“ (2:59). Auch die Abfertigungschafft immer wieder Probleme, etwa vorzeitige Kündigungen, um die Abfertigung nichtausbezahlen zu müssen. Viele Fördergeber verweigern, unter Berufung auf die kameralistischeFinanzgebarung, aus Fördermitteln Rücklagen zu bilden, erklären sich aberbereit, aus Förderungen entstehende Abfertigungskosten zu übernehmen (oft jedochnur, wenn sie vorher der dienstgeberInnenseitigen Kündigung zugestimmt haben). Mitder Abfertigung neu (Betriebliche-Mitarbeiter-Vorsorgegesetz) ist das Problem für Neueingestellteeigentlich nicht mehr gegeben (vgl. 2:23).208Diese müssen allerdings auch im Zeitausgleich mit 1:1,5 abgegolten werden, was nicht immer der Fallist.255

Der Zusammenhang mit der finanziellen Situation der Organisationen produziert sich inden Gestaltungen der Betriebsvereinbarungen, ist uns auch in der kollektivvertraglichenEntwicklung begegnet und spiegelt sich des Weiteren, wie wir hier sehen, in prekärenLagen der DienstgeberInnen 209 wider, in der vertraglichen Festsetzung, der Dauerder Arbeitsverhältnisse und in besonderen Vertragsgestaltungen zu Kündigungsfristen,wie wir aus folgenden Ausführungen entnehmen können. „Es gibt z.B. Vertragsgestaltungen,wonach das Arbeitsverhältnis untergehen soll, wenn der Dienstgeberkeine Förderungen vom Land bekommt. Solche Klauseln sind gerade noch zulässig,sagt der Gesetzsprecher, wenn der Zeitraum absehbar ist, wenn das alles innerhalbeines kurzen Zeitraumes passiert. Mit ziemlicher Sicherheit unzulässig wäre ein Vertragz.B., wonach am 1.1. der Vertrag zustande kommt, und wenn mit 31.12. desselbenJahres keine Förderzusage gegeben ist, geht er unter, und das auf 20 Jahre. DerDienstgeber kann durch solche Klauseln flexibler arbeiten, der Dienstnehmer hat dadurchwenig Sicherheit“ (2:25).Zu diskutieren ist, inwieweit eine Flexibilisierung respektive Deregulierung der arbeitsrechtlichenAusgestaltungen adäquat für den Dritten Sektor ist. Wie hinsichtlich derKollektivvertragsverhandlungen und der Entwicklung atypischer Beschäftigungsformenbereits angemerkt wurde, zeichnen sich zwei Argumentationslinien ab:• zugunsten der AG in einer Deregulierung und größeren Liberalisierung, oder andersausgedrückt: „Stärkung des Dritten Sektors durch ein einheitliches Schema ...Ich fürchte eher, im Gegenteil, weil ich denke, die tun sich viel leichter so, wenn siejonglieren können. Weil, sobald die einen KV oder so was haben, dann stehen Bedingungenfest, und dann ist ... mit dieser Großzügigkeit, Flexibilität vorbei ...wirhaben in unseren Bereichen immer die Erfahrung gemacht ... mehr Flexibilität imKV und weg von diesen starren Regelungen. Und warum privatisiert denn die ÖffentlicheHand noch und nöcher, das ist doch nicht nur das Finanzielle, sondern dageh’s um Flexibilität ... dort eben nicht so ein Schema zu haben. Weil ich kann Klavierspielenmit jemanden und muss ihm dann keine Biennalsprünge zahlen, sonderneben nur nach Leistung“ (5:6).• zugunsten der AN, Freien DienstnehmerInnen und WerkvertragnehmerInnen ineinem Ausbau der Grundsicherung und Regulierung der Vertraglichkeiten im Sinnevon Kollektivverträgen, oder anders ausgedrückt: „Das Arbeitsrecht ist vom Grundgedankenher der Schutz für den Arbeitnehmer. Alles, was vom Dienstgeber flexiblergestaltbar ist, geht zu Lasten des Schutzes“ (2:25).Hier treffen verschiedene InteressensvertreterInnen aufeinander. Es ist ein Diskurs derExpertInnen, der sich in den Organisationen weiter produziert. So befürworten einerseitsdie Verantwortlichen wie die MitarbeiterInnen in den Organisationen die Flexibilitätaus jeweils unterschiedlichen Motiven (vgl. Kapitel 5.2.5 ‚Atypische Beschäftigung’),und andererseits werden dezidiert Handlungsbedarfe formuliert (vgl. Kapitel 5.5.3 ‚Erosiondes Normalarbeitsverhältnisses’). Es stellt sich die Frage, inwieweit dieser Widerspruchsich in der bereits erwähnten finanziellen Labilität des Dritten Sektors begründetoder Kennzeichen seiner ‚Identität‘ ist. „Der Dritte Sektor ermöglicht also Freiheiten.209 Es wird unter 5.5.4 ‚Organisationsstrukturelle Besonderheiten’ auf diesen Punkt noch eingegangen.256

Weil er nicht so reguliert ist, entsteht da auch so viel“ (5:7). Die Herausforderung liegtdarin, einen Balanceakt zwischen Regulierung und Offenheit zu vollziehen: Regulierungenzugunsten des Schutzes der ArbeitnehmerInnen, zugunsten der Qualität derArbeit abseits der ‚Mission‘ zu erzielen. Dafür bedarf es stabilisierender Mechanismenrechtlicher wie finanzieller Natur, welche die AG vor an die Illegalität grenzenden Übergriffenbewahren. Dieser Diskurs setzt sich fort in der (De-)Regulierungsfrage hinsichtlichatypischer Beschäftigungsformen, worauf im folgenden Kapitel Bezug genommenwird.5.5.3 Erosion des Normalarbeitsverhältnisses alsHerausforderung für die Qualität der ArbeitWie in Kapitel 5.2 ‚Art der Beschäftigungsverhältnisse’ bereits angeklungen, stellenatypische Beschäftigungsverhältnisse Herausforderungen an das Arbeitsrecht. Alewell(1998) begründet in ihrem Vortrag „Die Erosion des Normalarbeitsverhältnisses“ dasPhänomen atypische Beschäftigung entlang zweier Forderungen der AG an die AN:• Die Forderung, dass sich mehr Menschen selbstständig machen sollen, um daszahlenmäßige Verhältnis zwischen ArbeitnehmerInnen und UnternehmerInnen angesichtsanhaltender Arbeitslosigkeit aufzuwiegen, findet sich u.a. in den BeschäftigungspolitischenLeitlinien der EU und in den aus diesen abgeleiteten NationalenAktionsplänen für Beschäftigung.• Die Aufweichung der Funktionszuordnung zwischen ArbeitnehmerInnen und Unternehmenkonkretisiert sich in der Forderung, die ArbeitnehmerInnen mögen dochein stärker unternehmerisches Selbstverständnis und mehr Bereitschaft zur Risikoübernahmeentwickeln. In Freie Dienstverträgen und Werkverträgen zeigt sich dieseEntwicklung bereits deutlich.Sie betont, dass diese Forderungen zu einer Funktionsaufweichung zwischen den Rollender AG und der AN führt, worauf das Arbeitsrecht im Wesentlichen fußt (vgl. Kapitel5.5.1 ‚Arbeits- und sozialrechtliche Bezugsgesetze’). Der ArbeitnehmerInnenbegriff istder Schlüsselbegriff des Arbeitsrechtes, das die AN aufgrund ihrer persönlichen Abhängigkeitvon den AG als schutzbedürftige und schwächere Arbeitsmarktpartei ansieht,die gegen die AG bzw. die potentielle willkürliche Umsetzung von deren Weisungsrechtund Leitungsmacht geschützt werden müssen. Angesichts aktueller Entwicklungen,insbesondere der im Prinzip der Selbstverantwortung ersichtlichen Übertragungdes arbeitgeberInnenseitigen Weisungsrechtes auf die ArbeitnehmerInnen, wiedie Forderungen an die AN, sich mehr am Innovationsprozess zu beteiligen, führen dasArbeitsrecht ad absurdum (vgl. ebd., S. 22).Betont ist, dass sich diese Entwicklungen durch alle Wirtschaftsbereiche ziehen. Wiegezeigt wurde, sind auch im Dritten Sektor freie Gestaltung der Tätigkeit, Wahl desArbeitsortes sowie die Selbstbestimmung der Arbeitszeit erkennbar. Aber auch dieZunahme an ergebnisorientierter Entlohnung und (Zeit-)Kapitalbeteiligung der MitarbeiterInnenkommen, wie vorne bereits skizziert, vor. In Summe sind das Kennzeichenvon selbstständig Tätigen und stehen der Definition der AN lt. Arbeitsrecht entgegen.Dahin gehend werden Handlungsbedarfe von unseren GesprächspartnerInnen geortet,257

die ebenso für alle anderen Wirtschaftsbereiche geltend gemacht werden können. DasArbeitsrecht wird in Österreich als prinzipiell gut eingestuft (vgl. 13:10; vgl. Tálos/Fink1999, S. 13). Dennoch wären Modifikationen als Reaktion auf die Veränderungen derArbeitswelt wichtig, wobei die Wahrnehmung der „zurecht von den Gewerkschaftenbekämpfte[n] Liberalisierungsbestrebungen des Arbeitsrechtes zugunsten flexibler Beschäftigungsformenim Zuge der Globalisierung der Märkte“ (13:10) Betonung findet.In der Fachliteratur finden sich Handlungsvorschläge, die von der Ausdifferenzierungdes Arbeitsrechtes bis hin zu seiner Abschaffung reichen (vgl. Alewell 1998). Währendeine Ausdifferenzierung zu einer zunehmenden Unübersichtlichkeit und Rechtsunsicherheitführen würde, würde eine Abschaffung eine rechtliche Reduktion auf das Vertragsrechtbedingen (vgl. Alewell 1998, S. 25 u. 27). Als Alternative zu diesen beidenOptionen wird die Funktionsteilung zwischen Arbeitsrecht und sozialer Grundsicherungdiskutiert. Das Arbeitsrecht ist so strukturiert, dass zentrale Schutzelemente erst dannwirksam werden, wenn die Person bereits im Besitz eines Privilegs ist, nämlich desPrivilegs einer bezahlten Beschäftigung. Die Grundsicherung an sich schützt die Personvor existenzbedrohenden und menschunwürdigen Zuständen. Ein Ausbau derGrundsicherung, wie er u.a. von Tálos (2003) vorgeschlagen wird, würde ein Instrumentbieten, das unter den Bedingungen ausdifferenzierter Vertragsverhältnisse, alsoFreier DienstnehmerInnen und WerkvertragnehmerInnen (Stichwort ‚wirtschaftlicheAbhängigkeit‘) und unter der Gegebenheit anhaltender Arbeitslosigkeit den Schutz dieserbetroffenen Personen sehr viel genauer und differenzierter dosiert als es jedes arbeitsrechtlichesSystem leisten kann (vgl. Alewell 1998, S. 32). Gleichzeitig könnte eineAusweitung der Grundsicherung in Richtung Grundeinkommen der Idee der ‚Bürgergesellschaft‘vorsichtig die Türe öffnen (vgl. Hesse 2003, S. 105). Das ist ein Diskurs, dernicht nur den Dritten Sektor betrifft, wie bereits erwähnt wurde, sondern alle Wirtschaftsbereichebewegt. Von den AG des Dritten Sektors wurde dahin gehend in unserenGesprächen im Einklang die arbeits- und sozialrechtliche Schlechterstellung dieserBeschäftigungsformen betont (vgl. Kapitel 5.2.5.2 ‚Positionierungen zu atypischen Beschäftigungsformen’).5.5.4 Organisationsstrukturelle Besonderheiten alsHerausforderungen für die Qualität der ArbeitDie Erosion des Normalarbeitsverhältnisses erhält im Dritten Sektor auf organisationsstrukturellerEbene eine besondere Facette. Angesichts der großen Bedeutung derRechtsform ‚Verein‘ im Dritten Sektor in Wien (90,7% der befragten Organisationensind Vereine) ist diesem Aspekt hier aus arbeits(vertrags)rechtlicher Sicht Raum zugeben.Da die bezahlten MitarbeiterInnen zumeist auch gleichzeitig Vereinsmitglieder sind, istdie Schutzfunktion wie die Weisungsgebundenheit der AN gegenüber den AG nicht imarbeitsrechtlichen Sinne gegeben. Ein Experte formuliert dies als besonders heikleStruktur und begründet sie wie folgt: „Die Vereinsmitglieder und zugleich -mitarbeiterbestimmen in Wahrheit den Vorstand, der wiederum, falls vorhanden, die Geschäftsführungenbestimmt. Sagen wir einmal so, je nachdem, wie der Verein aufgebaut ist.258

Die bestimmen also den Dienstgeber, der sie wiederum anstellt und mit ihnen die Arbeitsverträgemacht. Das heißt, in Wahrheit üben die Arbeitnehmer, ganz im Gegensatzzum sonstigen Arbeitsrecht, fast ein Weisungsrecht auf den Dienstgeber aus, weilsie die Vereinsmitglieder sind und damit den Vorstand und die Geschäftsführung mitbestimmen.Damit verkehrt sich das ganze Arbeitsrecht“ (2:3).Zudem sind Vorstandsmitglieder oftmals auch als bezahlte MitarbeiterInnen in der Organisationtätig. Diese Rollenvermischung zwischen Vorstand, Mitglied, MitarbeiterIn,die laut telefonischen Erhebungsergebnissen in 27% der befragten Organisationenanzutreffen ist, evoziert im Falle eines ‚Wachstumsszenarios‘ eine weitere Facette, wiees eine Gesprächspartnerin schildert: „Interessant wird es dann – ich hab da ein Beispiel:Das ist ein ganz kleiner Verein gewesen, und der hat plötzlich ganz viele Aufträgebekommen und hat dann expandiert. Und am Anfang waren sie alle automatisch imVorstand, aber als sie immer mehr geworden sind, hat es dann geheißen, Jetzt könnenwir nicht mehr alle in den Vorstand, und da beginnen dann Ausgrenzungs- und Machtprozesse.Der Vorstand kann sich das alles richten, und ich bin da jetzt ausgegrenzt.Und witzig ist auch, dass das ein sehr sozial engagierter Verein ist, und (Lachen) diehaben jetzt einen Betriebsrat gewählt. Das war aber dem Vorstand überhaupt nichtrecht, weil die haben gesagt, Wir sind ja eh so sozial, und da kommen die Rollendurcheinander. Jetzt hat der Vorstand die Aufgabe, nicht nur das Finanzielle zu regeln,sondern auch noch Lohnverhandlungen zu führen und Betriebsvereinbarungen zu machen.Und man kommt dann auf einmal in eine Arbeitgeberrolle hinein, die man nichtgeplant hat. Und da ist man dann plötzlich mit den rechtlichen Belangen konfrontiert.Vorher hab ich für mich aufgeschrieben, was was kostet, und jetzt mach ich das nichtmehr für mich, sondern als Arbeitgeber, und ich werde dabei auch noch kontrolliert.Das ist gruppendynamisch sehr spannend“ (3:9).Die Vereinsform bringt durchwegs herausfordernde Situationen hervor, aber auch arbeits-und sozialrechtliche Konsequenzen (z.B. ASVG, ArbVG, BR-Wahl-VO etc.). Dashier im Falle eines Wachstumsszenarios skizzierte Bild verdeutlicht den gruppendynamischen‚solidarischen’ Effekt in solchen Organisationen, der aus dem Rollenmix zwischen‚Vorstand-Mitglieder-MitarbeiterInnen plus ArbeitgeberInnen’ resultiert undgleichzeitig die Aspekte Rechtskenntnis und Rechtsempfinden berührt. „Man gründetnicht eine Organisation mit einem betriebswirtschaftlichen Hintergrund, sondern eherideell, und plötzlich ist man in einer komplett anderen Rolle, wo ich mich um ganz andereDinge kümmern muss und absichern ... ja? Da kommen so Fragen, Was mach ichda jetzt, Was vereinbare ich da jetzt in so einem Vertrag, da wenden sie sich dann oftauch an uns. Und spannend ist auch, dass die dann sagen, Ja, das können wir ja nichtmachen, so was da reinschreiben, unsere Mitarbeiter und und und. Also die sehendann auch wieder sehr stark die Interessen der Arbeitnehmer. Das sind interessanteEntwicklungsprozesse, ja? Die Vorstandsmitglieder sind ja auch de facto oft Arbeitnehmer“(3:10).Im Gegenzug trifft man in einer GmbH aufgrund der Nicht-Mitgliederorientierung auf‚normale’, das Arbeitsrecht nicht verkehrende Beschäftigungsverhältnisse, so die ExpertInnen.Hier sind zudem die Haftungsfragen wie auch die Einflussebenen klarerdefiniert, was vor allem für beschäftigungs- und auftragsintensive Organisationsformenvon Vorteil ist und sich in diesen Segmenten auch langsam durchzusetzen beginnt.259

Handlungsbedarfe werden dahin gehend in einer Ausdifferenzierung des Organisationsbildesgeortet sowie in der Ausgestaltung der Rechtsformenoptionen (vgl. Kapitel3.2 ‚Rechtsformenhomogenität’) gesehen, denn wie gezeigt wurde, ist die Form einesVereins nicht immer die optimale.5.5.5 Die Beschäftigten als Herausforderungen für dieQualität der ArbeitNeben schriftlichen Vertraglichkeiten sind informelle Absprachen, so genannte„gentleman agreements“ (9:2), zwischen AG und AN im Dritten Sektor gängig. Dies istdeswegen möglich, weil ja auch Arbeitsverträge prinzipiell schriftlich, mündlich oderkonkludent abgeschlossen werden können. Einzige rechtsverbindliche Voraussetzungist die Ausfolgerung eines Dienstzettels unmittelbar nach Beginn des Dienstverhältnisses.Diese informellen Absprachen speisen sich, wie bereits erwähnt, zum einen aus‚der Liebe zur Sache‘ und zum anderen aus ‚dem solidarischen Kollektiv‘, und sie evozierendurchwegs prekäre arbeitsrechtliche Situationen.• Die Konsequenz bei informellen, also vor Gericht nicht leicht beweisbaren Absprachenwie z.B. Lohnverzicht bei finanzieller Knappheit oder befristete Änderung derArbeitzeitdauer – Vollzeit auf Teilzeit – tragen die ArbeitnehmerInnen allein. Siekönnen oft nicht eingeklagt werden, da Lohnverzichte auch beim Finanzamt steuerlichnicht geltend gemacht werden (vgl. 3:16).• Eine weitere Form des gentleman agreement zeigt sich auch in einer Art ‚Verpflichtungzum Ehrenamt’, wie es ein Experte anonymisiert skizzierte: dass der AG vomAN verlangt, zusätzlich zu seinem Arbeitsverhältnis auf freiwilliger Basis ehrenamtlicheDienste zu leisten (vgl. 2:4), was arbeitsrechtlich nicht zulässig ist. Es wurdebereits betont, dass im Dritten Sektor ‚kein normales Arbeitsverhältnis‘ vorherrscht,da die DienstgeberInnen die Zielsetzung auf die ArbeitnehmerInnen übertragen.Die Synthese von bezahlter und ehrenamtlicher Arbeit durch eine Person (vgl. Kapitel5.2.6 ‚Ehrenamtliche Beschäftigung’) wird vor allem in den Branchen Sozialesund Kultur erfahren 210 . Diese Konstellation resultiert nicht ausschließlich aus Verpflichtungdurch den/die DienstgeberIn, sondern entwickelt sich, wie ein andererExperte aufzeigt, aus der ‚Verpflichtung für die Sache‘ bzw. für die Innovation, diezu einer selbstverständlichen und nicht vergoltenen Zusatzleistung mutieren kann.„Sie arbeiten in einer Organisation z.B. als Assistent und machen das, was ihnenSpaß macht, noch dazu freiwillig und unentgeltlich. Da können sie sich frei bewegenund etwas ausprobieren. Und das geht dann so weit, dass das von allen alsnichtdefinierte Arbeitsplatzbeschreibung erwartet wird. Da vermischt sich sehr viel“(6:15).210 Im Kontrast zu den Branchen ‚Bildung und Forschung’. Prinzipiell gelten die Branchen ‚Sport’ und‚Freizeit’ als ehrenamtsintensiv. Eine Vermischung zwischen ehrenamtlicher und bezahlter Tätigkeitwird hier jedoch nicht in diesem Ausmaß vermutet, da gleichzeitig mit einem geringen Ausmaß an bezahlterBeschäftigung gearbeitet wird.260

Hier ist auf das ‚Prinzip der Selbstverantwortung‘ sowie auf die Funktionsaufweichungder Rollen zwischen AG und AN verwiesen, die ein Anwachsen der Aufgabenbereicheunabhängig von den Arbeitsplatzbeschreibungen unreflektiert bedingt. In diesem Zusammenhangwird betont, dass über die Ebene der Bewusstmachung diesen beidseitigenÜberschreitungen Einhalt geboten werden kann. Eine regelmäßige Tätigkeitsdokumentationder MitarbeiterInnen würde ein Instrumentarium bieten. Es ist nur die Frage,ob ein solcher Reflexionsprozess nicht zu eben solch einer Kündigungswelle führenwürde, wie es vorne an einem Beispiel in der New Economy angezeigt wurde. Dennso, wie der Dritte Sektor sich in dieser Studie präsentiert, sind die DienstgeberInnenrespektive die Organisationen zu einem beträchtlichen Teil von der Engagementbereitschaftihrer MitarbeiterInnen abhängig, worin sich auch größere Freiräume, verglichenmit anderen Beschäftigungszweigen, bieten. „Wenn private Schwierigkeiten auftauchen,z.B. das Kind ist krank, dann gibt es da großes Verständnis. Es ist nirgends einfacherals wie im Dritten Sektor, zu sagen, Ich kann heute nicht kommen. Und nachdemich eh so viele Mehrstunden hab, geht das ja auch. Der Arbeitgeber kann gar netviel sagen, und es würde niemand auf die Idee kommen ein Arbeitsinspektorat anzurufen– einfach aus Solidarität“ (9:3). Hier wäre auch darauf zu verweisen, dass das Arbeitsinspektoratauch für AN eine hilfreiche Ressource sein kann, insofern betrieblicheMissstände von einer überbetrieblichen Warte aus aufgedeckt werden und der BetriebAuflagen zur Verbesserung dieser Zustände bekommt, ohne dass dies einzelnen AN(anders als bei einer AN-Klage) zum Schaden gereichen kann.Wie bereits andernorts gezeigt, produzieren sich im AG-AN-Gefüge gefährliche Stärken,die sich in gegenseitigen Abhängigkeiten, aber auch in der finanziellen Labilitätder Organisationen gründen.5.6 Personalmanagement in Organisationen desDritten SektorsAufgabe von Personalmanagement ist es, „die Verfügbarkeit von Personal zu sichernund für die Arbeitsleistung der Beschäftigten einer Organisation auf einem erwünschtenQualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen“ (von Eckardstein 2002, S.309). Personalmanagement ist somit jener Bereich des Managements einer Organisation,der Auswahl, Einsatz, Ausbildung, Weiterentwicklung, Produktivität und Kostenmanagementder MitarbeiterInnen plant, steuert, pflegt und entwickelt. Personalmanagementumfasst dabei mehrere Ebenen, wie in folgender Abbildung dargestellt (vgl.z.B. Decker 2000; Wiesinger 2003).261

Abbildung 45:PersonalmanagementprozessketteUnternehmensplanungIntegrationPersonalplanungPersonalauswahlPersonalentwicklungAustrittPersonalverwaltungQuelle: Wiesinger 2003Finanz-Abtlg.Personalmanagement ist zum einen Management-, Führungsaufgabe, aber auch jedeRMitarbeiterIn ist für seine/ihre Entwicklung mitverantwortlich. Technisch gesprochen,soll Personalmanagement durch Wertsteigerung und Werterhaltung der ‚RessourceMitarbeiterIn’ zur Steigerung des Wertes der Organisation beitragen, zur Erhöhungund Aufrechterhaltung der Leistungsqualität ebenso wie zur Beschäftigungsfähigkeitund -zufriedenheit der MitarbeiterInnen.Ziele der Anwendung von Personalmanagement sind so u.a.:• die Verbesserung der Arbeitsplatzqualität• eine Steigerung der Motivation der MitarbeiterInnen• eine Verbesserung der erbrachten Dienstleitungen• eine Steigerung der Attraktivität von Arbeitsplätzen im Dritten Sektor• die Kommunikation und den Wissensaustausch innerhalb und zwischen den Organisationenzu fördern• die Gleichstellung von weiblichen und männlichen MitarbeiterInnen zu fördern. 211Personalmanagementkonzepte wurden zum überwiegenden Teil im und für den Marktsektorentwickelt, womit sich die Frage stellt, welche Bedeutung diese in Organisationendes Dritten Sektors haben, welche Spielarten und Handhabungen zur Anwendunggelangen. Die Spezifika im Dritten Sektor, etwa der Einsatz von ehrenamtlichen MitarbeiterInnenoder die Verfolgung mehrdimensionaler Zielsetzungen der Organisationen(vgl. Kapitel 2.2.8 ‚Design Personalmanagement’), markieren Besonderheiten – so dieAusgangsthese der Untersuchungen – mit entsprechenden Auswirkungen auf Fragendes Personalmanagements. Vor dem Hintergrund, dass im Rahmen der weiteren Arbeitendes vorliegenden EQUAL-Projektes Personalmanagementkonzepte und -instrumente für Organisationen des Dritten Sektors (weiter-)entwickelt werden, beschäftigensich die folgenden Berichtsteile wesentlich mit der Darstellung der von den211 Dieses Ziel wird laut den Ergebnissen der telefonischen Befragung in der großen Mehrheit der Organisationen,nämlich bei drei Viertel, nicht berücksichtigt.262

efragten Organisationen artikulierten Defizite und Bereiche mit Optimierungspotenzial.Im Folgenden werden einzelne wesentliche Aspekte der Gesamterhebung (vgl. Riesenfelder/Wetzel2003a) wiedergegeben 212 .Die Ergebnisse der durchgeführten Erhebungen zeigen, dass die Anwendung undHandhabung von Personalmanagement durch Heterogenität markiert ist. Als wesentlicheDifferenzierungskategorie betreffend der je gegebenen Bedeutung von Personalmanagementmuss auf Basis der hier vorliegenden Ergebnisse die Organisationsgrößegelten. Mit der Anzahl der MitarbeiterInnen steigt etwa das Vorhandensein einer/s offiziellenPersonalmanagementbeauftragten signifikant an. Nach den Ergebnissen dertelefonischen Befragung verfügt über die Hälfte jener 12% der Organisationen mit 21und mehr bezahlten MitarbeiterInnen (vgl. Tabelle 32) über eineN PersonalverantwortlicheN.Bei jenen, die zur Gänze ohne entgeltlich Beschäftigte agieren, sind es hingegen‚nur’ mehr 9,4%, welche eineN PersonalmanagementbeauftragteN aufweisen 213 .Insgesamt gibt es in jeder vierten befragten Organisation eine Person, die offiziell fürFragen des Personalmanagements zuständig ist.Tabelle 45:Größenklassen bezahlt Beschäftigter nach Vorhandensein vonPersonalmanagementinstrumentenBezahlte MitarbeiterInnenKeine bezahltenZwischen sechsBis fünf bezahlte und zehn bezahlteZwischen elf und20 bezahlte MitarbeiterInnenÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnen MitarbeiterInnenMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Personalverantwortliche/rJaNeinGesamt22 9,4% 30 15,3% 33 51,8% 29 50,8% 40 55,8% 155 24,8%213 90,6% 167 84,7% 31 48,2% 28 49,2% 32 44,2% 471 75,2%235 100,0% 197 100,0% 64 100,0% 58 100,0% 72 100,0% 626 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Der Bedarf an Strukturierung, an der Schaffung von klaren Kompetenzverantwortlichkeiten,geht, folgt man diesen Ergebnissen, mit der Organisationsgröße Hand in Hand.Organisationen, die im Laufe der Zeit wachsen, neue Aufgaben übernehmen, sich verändertenUmwelten gegenübersehen (z.B. veränderte KundInnenansprüche oder finanzielleFörderbedingungen) etc., werden so zusehends auch mit Personalmanagementfragenkonfrontiert – „bisher hat sich das einfach ergeben und Verein xxx ist gewachsenwie ein Verein. Es hat sich niemand sehr viel Gedanken gemacht, es warenhalt einfach die laufenden Geschäfte zu bewältigen. Und jetzt wird es mehr und immermehr, und es sind nicht mehr laufende Geschäfte, und es geht einfach nicht mehr,dass man hinten nachhoppelt, also man muss nicht mehr nur reagieren, sonder manmuss agieren – selber etwas tun, und da muss man ganz gezielte Leute dafür haben“212 Die Erhebungsperspektive war jene der Organisationen bzw. ArbeitgeberInnen. Somit können hierkeine Aussagen zur ArbeitnehmerInnenperspektive getroffen werden.213 Bezieht man auch die Anzahl ehrenamtlicher MitarbeiterInnen ein, bleibt der Zusammenhang zwischenMitarbeiterInnengröße und Vorhandensein eines/r Personalverantwortlichen bestehen.263

(3:13). In solchen Transformations- bzw. Wachstumsprozessen, mit steigenden Aufgabenund MitarbeiterInnenzahlen, nimmt auch der Bedarf an Instrumenten zu. Dass dieverstärkte Notwendigkeit, sich solchen Fragen zu stellen, ein nicht immer einfacherProzess ist, zeigt ein anderes Beispiel. Dabei trifft die für Drittsektoreinrichtungen charakteristischeOrientierung an ideellen Zielen auf ‚lästige’ wirtschaftliche Anforderungen.Die Interviewpartnerin erinnert sich vor dem Hintergrund des Wachstums desVereins: „Der Verein ist auch ein bisschen gewachsen in den letzten zehn Jahren – wirwaren ja vorher viel, viel weniger Personen, und dadurch waren alle Frauen für alleszuständig –, also, es waren lauter Frauen herinnen, jede hatte von allem eine Ahnung.Das hat sich aber auch nach persönlichen Vorlieben und Interessen herauskristallisiert,dass ein Teil der Frauen sich einfach total auf den Beratungsbereich spezialisiert hatund den auch sehr professionalisiert hat, und dass andere Frauen, sozusagen damitdas System überhaupt laufen kann, sich zwangsmäßig mit Dingen der Administration,mit Organisationsentwicklung, mit Ressourcenbeschaffung auseinander setzen mussten.Also, sehr freiwillig hat das niemand getan. Weil es auch nicht besonders gut bewertetwar, es lief immer unter Ferner liefen, und es war immer eher etwas lästig, sozusagen“(2:53).In kleinen organisatorischen Einheiten wird hingegen häufig ohne viel formalisiertesManagement operiert, sondern wesentlich auf Basis von Möglichkeiten, die sich zufälligeröffnen, oder persönlichen Kontakten. So meinte einer unserer Interviewpartner: „Dagibt es keine strukturierte Vorgangsweise, wie wenn man es mit einer Firma vergleichenwürde. Also, es gibt keinen Recruiting-Prozess, es gibt keinen Personalentwicklungsprozessund es gibt keinen Personalaustrittsprozess im Endeffekt. Für mich persönlichim Verein ergibt es sich durch zufällige Möglichkeiten, die sich dem Verein aufeinmal öffnen“ (9:29).Der Zusammenhang mit der Organisationsgröße zeigt sich auch bei der Frage nachdem Vorhandensein von Instrumenten des Personalmanagements. Bei jenen Organisationen,die keine bezahlten MitarbeiterInnen beschäftigen, wenden rund 20% Personalmanagementinstrumentean. 214 Sind mindestens 20 MitarbeiterInnen in der Organisationbeschäftigt, sind es bereits über 80% der Organisationen, die solche Instrumentenutzen (vgl. Tabelle 46).Tabelle 46:InstrumentePersonalmanagementGrößenklassen bezahlt Beschäftigter nach Nutzung von PersonalmanagementinstrumentenBezahlte MitarbeiterInnenKeine bezahltenZwischen sechsBis fünf bezahlte und zehn bezahlteZwischen elf und20 bezahlte MitarbeiterInnenÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnen MitarbeiterInnenMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Ja 45 21,0% 75 39,3% 39 64,5% 39 71,3% 58 81,9% 255 43,4%Nein 167 79,0% 115 60,7% 21 35,5% 16 28,7% 13 18,1% 332 56,6%Gesamt 212 100,0% 190 100,0% 61 100,0% 55 100,0% 71 100,0% 587 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003214 Vgl. FN 213. Selbiges gilt für das Vorhandensein von Instrumenten.264

Generell verfügen deutlich mehr der telefonisch befragten Organisationen über einoder mehrere Instrumente des Personalmanagements (43,4% der Organisationen) alsüber offiziell Beauftragte für Personalmanagement (24,8% der Befragten). So haben34,7% derer, die keineN PersonalbeauftragteN haben, sehr wohl Instrumente des Personalmanagements.Deutlich am häufigsten werden von rund 43% dieser OrganisationenMitarbeiterInnengespräche (88%) geführt. Anforderungsprofile bestehen bei 78,3%(vgl. Abbildung 46). Weiterbildungspläne (72,8%) und Stellenbeschreibungen (71,7%)kommen ebenfalls in relativ vielen Organisationen zum Einsatz.Abbildung 46:Vorhandensein von PersonalmanagementinstrumentenSonstige PE-instrumenteWeiterbildungspläneAnforderungsprofileStellenbeschreibungenPersonalcontrollingMitarbeiterInnengespräche0% 20% 40% 60% 80% 100%ja neinQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Die Kategorie der Größe ist dabei freilich kein spezifisches Dritt-Sektor-Merkmal. Sokann vermutet werden, dass auch kleine marktliche Unternehmen vergleichsweise seltenerüber Personalmanagementkonzepte verfügen. Verschiedene Studien belegendies auch. So halten beispielsweise Kailer/Steinringer (2000) fest: „In den meisten Fällenist in KMU die Zuständigkeit für Fragen der PE überhaupt nicht genau festgelegt,was bereits auf die Dominanz des Tagesgeschehens und somit auch auf den geringenStellenwert dieses Problemkreises im Bewusstsein der Leitungsebene von KMU hinweist“.Insbesondere diese „Dominanz des Tagesgeschehens“, aber auch generell dieAusstattung und Verfügbarkeit der Ressourcen – seien dies die finanziellen, personellenoder infrastrukturellen – legen den Entwicklungs- und Anwendungsmöglichkeitenverschiedener Managementkonzepte, so die Ergebnisse für die hier befragten Drittsektororganisationen,Schranken auf. Nicht zuletzt sind die häufig unsicheren finanziellenPerspektiven von Drittsektororganisationen für die Verstärkung von Personalmanagementmaßnahmennicht förderlich. Es ist davon auszugehen, dass finanzielle Investitionenin ‚Humankapital’ und verstärkte Professionalisierung von Personalmanagementsystemendort getätigt werden, wo eine Amortisierung der Investitionen künftig erwartbarist. Umso wichtiger wäre es also, im Dritten Sektor stabile Finanzierungsmöglichkeitenund somit auch Organisationsentwicklungsperspektiven zu unterstützen.Allerdings sind diese eben präsentierten Zahlen zu den Organisationen des DrittenSektors mit einer gewissen Vorsicht zu interpretieren. Das ‚formale’ Nichtvorhandenseineines Instrumentes bedeutet nicht zwangsläufig, dass nicht de facto Inhalte und265

Ziele eines Instrumentes in einer Organisation angewendet und gelebt werden, obwohles eben nicht formal als Instrument des Personalmanagements implementiert wurde.Es zeigte sich in den qualitativen Gesprächen mehrfach die Situation, dass an sichsehr strukturierte Vorgehensweisen – auch unter Zuhilfenahme von Instrumenten –vorlagen, diese aber nicht als Personalmanagementinstrumente eingestuft wurden.Auf der anderen Seite bedeutet das formale Vorhandensein eines Instrumentes nochnicht zwangsläufig dessen tatsächliche umfassende Implementierung und Anwendungim dem Sinne, wie es PersonalmanagerInnen verstehen. Die unsystematische Anwendungkann geradezu als Charakteristikum für Teile der Organsiationen des Dritten Sektorsgelten. Offenbar wird dies an der Gegenüberstellung des Antwortverhaltens in dertelefonischen Befragung mit den näheren Beschreibungen im Rahmen der qualitativenInterviews 215 . Dies soll im Folgenden anhand zweier Beispiele – Weiterbildungspläneund MitarbeiterInnengespräche – veranschaulicht werden.• Alle im Rahmen der telefonischen Befragung befragten Organisationen gaben an,das Instrument des Weiterbildungsplanes einzusetzen. Weiterbildungspläne imSinne einer Personalentwicklung sind Konzepte, welche „über einzelne unverbundeneMaßnahmen hinausgehend – einem längerfristig angelegten, umfassendenKonzept folgen“ (von Eckhardstein 2002, S. 323). Nur die wenigsten von uns qualitativbefragten Organisationen haben nun aber in diesem Sinne Weiterbildungspläne.Vielmehr unterstützen die meisten Organisationen die Weiterbildung ihrer MitarbeiterInnenüber einzelne Maßnahmen. Teilweise werden Angelegenheiten derWeiterbildung anlassbezogen mit der Geschäftsführung ausgehandelt, basierend,so ein Gesprächspartner selbstkritisch, „auf good will“ (12:127).• MitarbeiterInnengespräche zu führen, heißt aus Sicht eines Personalmanagements,vor dem Hintergrund der Organisationsziele und der jeweils konkreten Anforderungsprofileder MitarbeiterInnen systematische Beurteilungen durchzuführen.Dabei geht es nicht nur um eine rückblickende Einschätzung der Arbeitsleistung,sondern auch um die künftige Entwicklung. Das MitarbeiterInnengespräch bildet„den sozialen und zeitlichen Ort, die wechselseitigen Sichtweisen über Leistungenund Verhalten des Mitarbeiters auszutauschen und idealerweise eine Bestandsaufnahmedurchzuführen“ (von Eckhardstein 2002, S. 322). Wie beim Instrument derWeiterbildungspläne gaben alle qualitativ befragten Organisationen im Rahmen dertelefonischen Befragung an, MitarbeiterInnengespräche zu haben. Allerdings zeigtesich auch hier in den vertiefenden Gesprächen, dass nur Teile davon MitarbeiterInnengesprächetatsächlich im Sinne eines strategischen Instrumentes einsetzen. Sowenden manche MitarbeiterInnengespräche in Form von anlassbezogenen Gesprächen,gegebenenfalls in Konfliktfällen, an. MitarbeiterInnengespräche, in einemmehr oder minder weiten Verständnis, werden vor allem im Hinblick auf ehrenamtlichTätige und atypisch Beschäftigte immer wieder als wichtiger Punkt genannt.Wesentliche Funktion des MitarbeiterInnengesprächs wird in diesem Zusammenhangin der Möglichkeit des Ausdrucks von Anerkennung und Wertschätzung fürdie MitarbeiterInnen gesehen. Exemplarisch: „Also, wir haben uns in der Ge-215 Die GesprächspartnerInnen der qualitativen vertiefenden Interviews wurden – abgesehen von einerOrganisation – alle auch telefonisch befragt (vgl. Kapitel 2 ‚Empirische Bestimmung’).266

schäftsführung jetzt zum Ziel gesetzt, dass wir das Thema MitarbeiterInnenbetreuungein bisschen verstärken. [...] und da geht es wirklich mehr um informelle Geschichtenauch, dass man nachfragt, Wie geht es dir, wie schaut es bei der Arbeitaus [...] eine gewisse Anerkennung einfach auch zu geben“ (12:159ff).Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass für viele Bereiche des Personalmanagementsnoch eine eher zögerliche, wenig zielgerichtete und systematische Auseinandersetzungin Organisationen des Dritten Sektors stattgefunden hat. Dies scheintinsbesondere für kleinere Organisationen – mit vergleichsweise bescheidenen Ressourcen(Zeit, Personal, Geld) – zu gelten. Die sich in der quantitativen Erhebung diesbezüglichzeigenden statistischen Zusammenhänge zwischen Organisationsgröße undAnwendung von Personalmanagementkonzepten bestätigten sich weitgehend in derqualitativen Befragung. Wie KMUs des Marktsektors weisen auch kleine Organisationendes Dritten Sektors eine geringere Intensität des Einsatzes von Personalmanagementinstrumentenauf, setzen sich vor dem Hintergrund der Dominanz des Tagesgeschäfteskaum langfristig konzeptionell mit Personalmanagement auseinander. Als einweiteres wesentliches Differenzierungskriterium lässt sich das jeweilige Tätigkeitsfeldeiner Organisation benennen. Im Hinblick auf die Anforderungen an MitarbeiterInnenbestehen auch hier wiederum sowohl für Pro-profit-Unternehmen als auch für Socialprofit-Organisationendes Dritten Sektors ähnliche Herausforderungen. Die Betreuungvon Kindern erfordert hier wie dort spezifische und andere Qualifikation als die Arbeit ineinem Kulturbetrieb. Unterschiede dürften sich teils bei der Frage der MitarbeiterInnenmotivationund -orientierung zeigen. Dies geht einher mit der spezifischen Intentiondes Wirtschaftens im Dritten Sektor, nämlich der besonderen Bedeutung von ethischenZielen. Die markanteste Besonderheit im Bereich Personalmanagement ergibt sich ausder Beschäftigung ehrenamtlicher MitarbeiterInnen.5.6.1 Bedarfe und AnliegenBedarfe – so zeigten die ExpertInnengespräche – bestehen auf mehreren Ebenen. ZurVerbesserung und Intensivierung der Erreichung der Ziele von Personalmanagement,wie anfangs skizziert, ist dabei in vielen Fällen eine enge Verschränkung mit der Frageder Organisationsentwicklung und des Qualitätsmanagements wichtig, wie dies auch inder folgenden zusammenfassenden Auflistung von Bedarfen ersichtlich wird.• Definition und Festschreibung der Organisationsziele (vgl. auch Kapitel 3 ‚Organisationsentwicklungund Qualitätsmanagement’) sowie die fortlaufende Kommunikationderselben mit den MitarbeiterInnen, um einen hohen Identifikationsgrad zwischenorganisatorischen Zielen und der Orientierung der MitarbeiterInnen zu gewährleisten.Kontinuierliche Überprüfung und gegebenenfalls – etwa vor dem Hintergrundveränderter Rahmenbedingungen – Adaptierung der Organisationsziele.• Definition von klar strukturierten Anforderungs- und Aufgabenprofilen als Basisfür die Auswahl, den Einsatz und die Aus- und Fortbildung der MitarbeiterInnen. Alszunehmend wichtig wird dies für den Bereich ehrenamtlicher Beschäftigter gesehen(vgl. auch Kapitel 5.6.2 ‚Ehrenamtlichen-Management’). Mehrere Organisationenberichten – aus organisatorischen Gründen, aus Gründen der Arbeitszufriedenheit267

der ehrenamtlichen MitarbeiterInnen und der Qualität der Leistungen – von aktuellenÜberlegungen, die Möglichkeit der Mitarbeit einzuschränken und nicht wie bisheralle Interessierten aufzunehmen sowie klarere Aufgabenprofile für Ehrenamtlichezu entwickeln• MitarbeiterInnenführung: MitarbeiterInnenführung, die persönliche Kommunikationzwischen Vorgesetzten und Beschäftigten, soll der Schaffung einer gemeinsamenZielorientierung und der Abstimmung der organisationsinternen Tätigkeitsbereicheim Hinblick auf die Organisationsziele dienen. Aufgabe der Organisationsleitungist es daher, diese Zielorientierung zu schaffen und zu kommunizieren, sowiedie notwendigen Voraussetzungen für die MitarbeiterInnen herzustellen, um diegesetzten Ziele auch erreichen zu können. Dies setzt zum einen das Vorhandenseinvon Organisationszielen voraus (s.o.). MitarbeiterInnenführung heißt aberauch, vor dem Hintergrund der Organisationsziele und der jeweils konkreten Anforderungsprofileder MitarbeiterInnen, systematische Beurteilungen – MitarbeiterInnengespräche– durchzuführen. Systematische Zielvereinbarungs- und Fördergesprächezwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen können dabei helfen, einedauerhafte, zielorientierte und konstruktive Zusammenarbeit von Vorgesetzten undihren MitarbeiterInnen sowie die Entwicklung kooperativer Arbeitsbeziehungen zufördern und nicht zuletzt positiv auf Arbeitszufriedenheit und -motivation wirken.Dies geschieht in den von uns qualtiativ befragten Organisationen, wie bereits angemerktwurde, in vielen Fällen durch das Aussprechen von Lob, Anerkennung undKritik und seltener durch gemeinsames Vereinbaren von Zielen sowie persönlichenQualifizierungs- und Fördermaßnahmen. Insgesamt wird die Intensivierung oderEinführung von MitarbeiterInnengesprächen jedoch als wichtiges Anliegen gesehen.Insbesondere vor dem Hintergrund der oft als belastend eingestuften Arbeitsbedingungen,aber auch des Einsatzes ehrenamtlicher MitarbeiterInnen sowie atypischBeschäftigter, wird der MitarbeiterInnenführung eine wesentliche Bedeutungzugeschrieben.• Karriere- und Nachfolgeplanung: Sicherung der personellen Nachfolge sowie derFortführung der Organisation generell bei Ausscheiden der derzeitigen Führungspersonen.Die Frage stellt sich aktuell insbesondere bei jenen befragten Organisationen,die aus der Phase der so genannten ‚neuen sozialen Bewegungen‘ ab denspäten 70er Jahren des 20. Jahrhunderts entstanden sind und bis heute von denGründerInnen geführt werden. „Ja, das Wichtigste ist, dass die Strukturen transparentersind im Sinne dafür, dass die Kompetenzen anders verteilt werden odergleichmäßiger verteilt werden – nicht so personengebunden sind [...] ich finde dasganz wichtig, dass man sich in der Personalentwicklung überlegt, welches Personalkann das dann einmal weitertragen. [...] es ist wirklich die Frage, wer tragt das weiteroder wem übergeben wir das, wenn wir nicht mehr wollen oder wenn wir einmal– aus welchen Gründen auch immer – da weggehen.“ (2:134)• Mit obigem Aspekt verbunden zeigt sich ein Bedarf der Organsiationen nach einerverstärkten Entpersonalisierung des Wissens und damit einhergehend eines verstärktenEinsatzes von Methoden der Wissensspeicherung und -erhaltung (Wissensmanagement).268

• Systematisierung und Professionalisierung der innerorganisationalen Kommunikationsstrukturenvor dem Hintergrund dezentraler Einsatzorte und vielfältiger, flexiblerMitarbeiterInnenstrukturen. Der intensivierte Einsatz von IKT-Tools (Intranetetc.) könnte hier künftig noch verstärkt nutzbringend eingesetzt werden.• Intensivierung einer an den Organisationszielen orientierten Aus- und Weiterbildungder MitarbeiterInnen. Dies könnte eventuell durch eine verstärkte Vernetzungund Bündelung der Interessen in Weiterbildungsfragen der im Dritten Sektor tätigenEinrichtungen erreicht werden. Eine Möglichkeit könnte in der Forcierung und Einrichtungvon Weiterbildungsverbünden, innerhalb derer sich Organisationen zusammenschließenund ein gemeinsames Weiterbildungskonzept erarbeiten, liegen.Erfahrungen mit bisherigen Weiterbildungsverbünden des Pro-profit-Bereiches sindrelativ positiv (vgl. etwa Evaluierung des Qualifizierungsverbundes Triestingtal;Lassnigg et al. 1999). Diese Option wurde in den qualitativen Gesprächen im Zusammenhangmit Vernetzung mehrmals betont und dort unter dem Aspekt derRessourcenteilung angesprochen (vgl. Kapitel 4.3 ‚Alternative Strategien’). Insbesonderefür kleinere Organisationen wäre dies unter Umständen eine vergleichsweisekostengünstige Variante, um ihren MitarbeiterInnen eine fortlaufende Weiterbildungzu ermöglichen. Aber auch Überlegungen hinsichtlich Einsatz und Nutzungvon E-Learning-Methoden könnten hier unter Umständen positive Möglichkeitenbieten.5.6.2 Ehrenamtlichen-ManagementAn verschiedenen Stellen und Zusammenhängen des vorliegenden Berichtes wurdebereits auf die besondere Beschäftigungskategorie Ehrenamtliche MitarbeiterInnenhingewiesen und darauf eingegangen. Diese stellen, im Sinne einer freiwilligen unentgeltlichenTätigkeit, eine Besonderheit des Dritten Sektors dar. Die ehrenamtlich Tätigenmüssen in der Regel auf eine gesicherte Existenz aus anderen Versorgungsquellenzurückgreifen können – sei dies eine sozialstaatliche Leistung, sei es ein Erwerbseinkommenoder die Versorgung durch andere Familienmitglieder. Daraus ergebensich in vielen Fällen Beschränkungen betreffend zeitlichem Umfang und Kontinuitätdes Engagements. Ehrenamtliche unterliegen auch keinen rechtlichen Verpflichtungengegenüber dem/der ArbeitgeberIn. Es entfällt darüber hinaus weitgehend die Möglichkeit,sie in ihrem Verhalten durch Angebot von Geld, Aufstiegsmöglichkeiten etc. zubeeinflussen. Im Unterschied zu bezahlter Beschäftigung stellt Ehrenamtlichkeit somitteilweise spezifische bzw. anders gelagerte Anforderungen an Konzepte des Personalmanagements.So nahm die Frage der Ehrenamtlichkeit in den qualitativen Gesprächenzu Personalmanagement, ebenso wie auf Ebene des Qualitätsmanagements (vgl.auch Kapitel 3.5.5 ‚Qualitative Verortung von QM’), eine wesentliche Rolle ein, weswegenhier gesondert darauf eingegangen wird.Ehrenamtliche Arbeit ist Ausdruck von Verantwortung und Engagement in den unterschiedlichstengesellschaftlichen Bereichen und von verschiedenen Motiven geleitet.Ehrenamtliche werden aktiv, warten nicht, bis etwas passiert, sondern treten selbstgegen Gleichgültigkeit, für Einflussnahme und Mitbestimmung zugunsten anderer undfür bestimmte Inhalte ein. Ehrenamtlichkeit bedeutet einen gesellschaftlichen Nutzen269

und ermöglicht den Engagierten die Chance von sinnvoller Tätigkeit und Selbstverwirklichung.Die Arbeit mit Ehrenamtlichen bedeutet für Organisationen nicht nur, engagierteMitarbeiterInnen zu haben, die sich meist stark mit ihrer Tätigkeit identifizieren, sondernoft auch, auf unterschiedlichste Qualifikationen zurückgreifen zu können. Zugleichberichten Organisationen jedoch auch von auftretenden Problemlagen bei der Beschäftigungehrenamtlicher MitarbeiterInnen. Dazu zählen vor allem Aspekte wie Verlässlichkeit,Verantwortungsbewusstein und Kontinuität der Arbeit, Schwierigkeiten bei derGewährleistung eines organisationsinternen Kommunikationsflusses auf Grund desmeist stundenweisen Einsatzes der Ehrenamtlichen und die Frage der Handhabungvon Weiterbildung – im Sinne des möglichen Ausmaßes einer Verpflichtung zur Weiterbildungund des zeitlich zumutbaren Ausmaßes.Die befragten Organisationen haben unterschiedliche Strategien zum Umgang mitsolchen Problemen entwickelt. Sanktionen werden in Betracht gezogen, stoßen vordem Hintergrund der Freiwilligkeit aber sehr schnell auf Grenzen bzw. erzielen auchkaum die erwünschten Effekte. In den meisten Organisationen wird so versucht, mittelspositiver Anreize zu agieren. Dies reicht von relativ weichen Mitteln bis hin zu verbindlicherenInstrumenten. Zu den angewendeten Strategien zählt etwa, Ehrenamtlichengrundsätzlich mehr Zeit zur Erledigung von Arbeiten einzuräumen. Wichtig ist bei allenGesprächen Motivationsarbeit – „mit sehr, sehr viel Lob, weil der Verein ist nur so gutwie halt das schwächste Glied“ (3:33) –, um allfällige Probleme zu beseitigen bzw. vonvornherein zu verhindern. „Wenn ich einen erwische, der damit nicht zu Rande kommt,weil er sich überschätzt – oder was auch immer passieren kann – da wird man eh mitihm reden – und etwas ändern“ (9:53). Teilweise werden auch finanzielle Anreize gesetzt.Diese reichen von Aufwandsentschädigungen bis hin zur Übernahme der Studiengebührenbei ehrenamtlich mitarbeitenden StudentInnen. Die Ermöglichung vonund Unterstützung bei Weiterbildungsmaßnahmen, die, wie bereits erwähnt, bei allenuntersuchten Organisationen gegeben ist, wird ebenfalls als motivationsstärkendeStrategie gesehen. Ehrenamtliche sollen so für ihr freiwilliges Engagement auch einenNutzen für sich selbst erhalten. Eine weitere Strategie ist es, Transparenz und Informationin Organisationsangelegenheiten auch für Ehrenamtliche zu gewährleisten und siein Entscheidungsfindungsprozesse einzubeziehen. Um gewisse Probleme von vornhereinzu vermeiden, werden in den meisten Organisationen Ehrenamtliche auch nichtfür (betriebs-)wirtschaftliche Tätigkeiten eingesetzt: „Das heißt, es gibt bestimmte Kerntätigkeiten,die stellt man dadurch sicher, dass sie bezahlt sind. Dadurch können dieLeute sehr viel mehr verpflichtet werden“ (11:15).Überlegungen in Richtung einer Professionalisierung des Umgangs mit Ehrenamtlichenbestehen in mehreren Organisationen. Dahinter steht, neben veränderten Motivlagenfür ehrenamtliche Mitarbeit oder veränderten KundInnenansprüchen, unteranderem auch das Bemühen der Organisationen, die organisatorischen Abläufe unddas Zusammenwirken von Ehrenamtlichen und bezahlten MitarbeiterInnen so effektivwie möglich zu gestalten. Einschlägige Maßnahmen sind teils noch in der konzeptionellenPhase und erst in Teilen implementiert. Zwei befragte Organisationen haben bereitsein Freiwilligenmanagement eingeführt. Dieses aus den USA stammende Konzeptzielt darauf ab, „freiwilliges Engagement innerhalb einer Organisation zu planen, zuorganisieren und zu koordinieren“ (vgl. Biedermann 2000, S. 108). Freiwilligenmana-270

gement umfasst im Wesentlichen dieselben Inhalte wie Personalmanagement, nur e-ben zugeschnitten auf die Motivlagen, die Bedürfnisse und Potenziale ehrenamtlicherMitarbeiterInnen. Somit zählen hier die Bedarfsplanung, Stellenbeschreibung, MitarbeiterInnensucheund -auswahl ebenso dazu wie die Einarbeitung, die Aus- und Fortbildungund die Gestaltung des Austrittes. Als ausschlaggebend wird in der einschlägigenLiteratur die Anstellung einer/s – in der Regel entgeltlich beschäftigten – Freiwilligenkoordinatorin/sgesehen. DieseR hat die Aufgabe, gemeinsam mit der Geschäftsführung,den Vorständen, den bezahlten MitarbeiterInnen und den ehrenamtlichen MitarbeiterInnenden gesamten Managementprozess durchzuführen. Eine befragte Organisationhat seit knapp einem Jahr eine Freiwilligenkoordinatorin. Die Entscheidung hierfürschildert der Gesprächpartner folgendermaßen: „Der Verein war vor acht Jahrennoch total ehrenamtlich, und heute haben wir eine sehr starke Bürostruktur, würde ichsagen. [...] Was dahinter steckt, ist ein Schwund an Freiwilligkeit. Das heißt zwar nicht,dass wir weniger Freiwillige haben als vor acht Jahren, aber die Leute haben immerweniger Zeit. [...] Der Strukturwandel geht in die Richtung, dass man früher Ehrenamtlichegehabt hat für wirklich durchgehende Tätigkeiten. Das ist heute nicht mehr derFall. Diese strukturellen Dinge werden nicht mehr ehrenamtlich erledigt, sondern dieEhrenamtlichen wollen ganz gern momentorientiert, projektorientiert eingesetzt werden,also für eine ‚Ad-hoc-Tätigkeit’. Wenn man sich jetzt anschaut, dass ein Vereinwie wir – wir haben acht Angestellte, fast ausschließlich Teilzeitkräfte – eine Strukturhat von 20 bis 25 Ehrenamtlichen und das sind keine permanenten Aufgabenträger,sondern die müssen immer wieder Fall für Fall kontaktiert werden [...] dann wird eigentlichrelativ klar, dass man dafür einen Koordinator braucht, der früher nicht notwendigwar“ (11:23). Die Freiwilligenkoordination, welche für diese Tätigkeit bezahlt wird, hatden Auftrag, Ehrenamtliche zu informieren, zu koordinieren etc.In der anderen befragten Organisation mit einem Freiwilligenmanagement wird erst seitkurzem mit Hilfe von Ehrenamtlichen gearbeitet. Die Organisation bezweckt damit u.a.einen Gewinn durch die Zusammenarbeit von haupt- und ehrenamtlichen MitarbeiterInnenim Sinne einer Förderung sozialer Kompetenzen, einer intensiveren sozialenBetreuung der KlientInnen und einer Entlastung der hauptberuflichen MitarbeiterInnen.Zur organisatorischen Durchführung gibt es EhrenamtskoordinatorInnen, deren Aufgabenspektrumvon der Information aller Betroffenen (KlientInnen, bezahlte MitarbeiterInnenetc.), der Definition der Aufgabenfelder für Ehrenamtliche bis hin zur Auswahl, Einführungund Begleitung der Ehrenamtlichen reicht. Bis dato wird hier ein sehr positivesResümee gezogen. Auch die hauptamtlichen MitarbeiterInnen hätten das Projekt sehrpositiv aufgenommen: „Sobald sie merken, dass hier wirklich eine Unterstützung da istund dass es nicht Konkurrenz ist, dass das ganz klar umschriebene und definierte Aufgabensind ... das ist überhaupt kein Problem – im Gegenteil, weil sie eben als Unterstützung,wirklich auch von den angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, als Entlastungempfunden werden“ (7:45).Andere Organisationen wiederum berichteten von aktuellen Überlegungen, die in RichtungFreiwilligenmanagement deuten. So versucht ein Verein, die Grundlagen und dieMinimalstandards der ehrenamtlichen Arbeit zu definieren: „In der Suche der ehrenamtlichenMitarbeiter – das ist sicherlich ein Faktor, den man sich genau anschauenmuss, und ich sehe mich da auch ein bisschen gefordert, die Aufgabenprofile klarer zu271

definieren und den Leuten ... das erste, was mir ein jeder sagt ist, Wie viel Zeit nimmtdas in Anspruch? Das obliegt eigentlich auch immer den einzelnen, ich kann nie sagen,das ist ein wöchentliches Ausmaß von drei Stunden. Es sind einzelne Mitarbeiter,die weit mehr investieren – es kommt immer darauf an, was ich daraus machen möchte–, und es gibt Mitarbeiter, die keine drei Stunden im Monat investieren. Was sageich denen? Und hier – ich glaube, dass hier diese Minimalstandards – möchte ich eseinmal nennen – schon hilfreich sein können, wenn ich sage, Das und das soll mindestenspassieren, und wenn du mitmachst, dann würden das und das deine Aufgabensein, und wie du das letztendlich gestaltest ... vom Zeitausmaß ... nur, dass das transparenterwird. Das ist, glaube ich, ganz wichtig“ (1:94).Insgesamt deuten die hier vorliegenden Aussagen bei mehreren Organisationen, welchemit Ehrenamtlichen arbeiten, auf zunehmende Professionalisierungstendenzen imUmgang mit und im Einsatz von diesen MitarbeiterInnen hin. Neben veränderten Motivlagenbei Ehrenamtlichen selbst – „von einer uneigennützigen Hilfe für andere hin zueinem freiwilligen Engagement, bei dem es durchaus legitim ist, etwas für andere undfür sich selbst zu tun“ (Biedermann 2000, S. 107) – kommen auch veränderte Rahmenbedingungender Organisationen zum Tragen. Es wäre kurzsichtig, die Professionalisierungdes Ehrenamtes ausschließlich mit den Motivationen der ehrenamtlich Engagiertenbegründen zu wollen. Folgt man der gängigen These der Ökonomisierungund Verbetrieblichung des Dritten Sektors, dürften hier wirtschaftliche Gründe ebensoeine Rolle spielen. „Ein Teil der Vereine beginnt damit zu leben, dass man Eigenkapitalbraucht. Dass man auch Finanzierung braucht für Administrationsstrukturen. Ansonstenwird man den Professionalitätsansprüchen, die gestellt werden, nicht mehr gerecht.Weil der Interessent unterscheidet nicht mehr, ist das ein Verein oder sonstwas.“(11:13). Und dafür bedürfe es einer bezahlten und verpflichtbaren Kernbelegschaft.Ausschließlich mit ehrenamtlichen MitarbeiterInnen und den damit verbundenen Unsicherheitenzu arbeiten, ist unter einem verstärkten Professionalisierungsdruck undauch mit steigender Größe einer Organisation kaum machbar. Zugleich kann ehrenamtlicheMitarbeit – aus Kostengesichtspunkten – durchaus auch substitutiv zu bezahlterErwerbsarbeit eingesetzt werden. Wenngleich es keine empirischen Beweise fürden Erfolg des Einsatzes einer solchen Strategie gibt, so halten sich zumindest diesbezügliche‚Geschichten’ hartnäckig, was als Hinweis darauf gesehen werden kann,dass solche Strategien in Teilen des Dritten Sektors jedenfalls eine gedankliche Optiondarstellen (vgl. dazu auch Kapitel 5.2.6.4 ‚Ehrenamtliches Engagement und der bezahlteArbeitsmarkt’). Die Forderung nach einem professionellem Management von Ehrenamtlichen,einer entsprechenden Aus- und Weiterbildung, könnte somit auch Gefahrenbergen. Es wäre in der Tat, wie Rudolph (2001, S. 29) festhält, „die größte Absurdität,wenn die adäquat ausgebildeten Ehrenamtlichen durch ihr unentlohntes Engagementzum weiteren Stellenabbau in der eigenen Profession beitragen und so auf längereSicht die Vernichtung ihrer eigenen Arbeitsmarktchancen betreiben“ würden.So sind jene Ansätze als zukunftsweisend zu sehen, welche klare Aufgabenabgrenzungenfür ehrenamtliche und bezahlte MitarbeiterInnen vornehmen und gezielte Strategienund Wege der komplementären Zusammenarbeit beider Gruppen entwickeln, sodass ehrenamtliches Engagement eine Chance für alle Involvierten ist und nicht zurFalle mutiert. Wichtig scheint es, eine klare personelle Zuständigkeit für die Begleitung272

und Betreuung Ehrenamtlicher zu schaffen. EinE ehrenamtliche KoordinatorIn als Ansprechpersonfür die Ehrenamtlichen, aber auch für die bezahlt Beschäftigten, kanninsbesondere im nicht immer spannungsfreien Zusammenspiel dieser beiden Gruppenvermitteln. Schaaf-Derichs (2001) nennt drei Anforderungskompetenzen für Ehrenamtlichen-KoordinatorInnen:• Sozial- und Gesellschaftskompetenz: Dazu zählen beispielsweise eigene Erfahrungenin ehrenamtlicher Tätigkeit oder Kommunikations- und Konfliktfähigkeit.• Fachkompetenz: Kenntnisse über die jeweiligen Tätigkeiten und Aufgaben, die dafürnötigen Qualifikationen etc.• Methodenkompetenz: beispielsweise Know-how im Projektmanagement, GruppenentwicklungDas heißt aber auch, dass ehrenamtlichem Management im Idealfall eine entsprechendenAusbildung und Schulung vorausgeht. In Österreich wurde im Frühjahr 2003erstmals im Rahmen eines Modellprojektes die Ausbildung zum/r FreiwilligenbegleiterInangeboten. In drei Modulen (Grundlagen der Freiwilligenkoordination, Personalmanagement,Organisation und Managementansätze) wurden Grundlagen des Freiwilligenmanagementvermittelt. 216Daneben sind die bereits genannten Aspekte – von der Personalplanung bis hin zurGestaltung des Austrittes Ehrenamtlicher – Teile eines solchen strukturierten Prozesses.Im Rahmen einer Fachtagung zum Freiwilligenmanagement in Berlin (vgl. Akademiefür Ehrenamtlichkeit/Berliner Freiwilligenagentur Treffpunkt Hilfsbereitschaft 2001,S. 35) wurden u.a. folgende Bereiche als die wesentlichsten Aufgaben eines/r ehrenamtlichenManagers/in zusammengefasst.1. Bedarfseinschätzung und Planung der Freiwilligenarbeit2. Stellen- und Aufgabenentwicklung für Freiwillige und Ehrenamtliche3. Gewinnen von Freiwilligen4. Interessierte interviewen und geeigneten Aufgabenfeldern zuordnen5. Orientierung und Einführung in die Freiwilligenarbeit der Organisation6. Unterstützung, Fortbildung und Beratung7. Anerkennungsformen für die Freiwilligen implementieren8. Evaluation des freiwilligen Engagements der Organisation9. Moderation und Schlichtung bei Konflikten zwischen hauptamtlichen und freiwilligenMitarbeiter/innen10. Unterstützung und Motivation der hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeiter/innenin Bezug auf eine gelingende Kooperation11. Lobbyarbeit für das freiwillige Engagement in der Organisation.“216 Vgl. http://www.freiwilligenweb.at/pages/frw_politik/curriculum.html, abgerufen am 2.7.2003.273

5.6.3 FazitInsgesamt kann vor dem Hintergrund der hier skizzierten Rahmenbedingungen, d.h.der quantitativen und qualitativen Bedeutung von Ehrenamtlichkeit, die Entwicklungeines kontextorientierten Personalmanagements für den Dritten Sektor – die in weitererFolge der Projektarbeit dieser EQUAL-Partnerschaft erfolgen soll – nicht umhin, sichder Frage der Einbeziehung von Ehrenamtlichen zu stellen. Ebenso zentral gilt es, diespezifische, mehrdimensionale Zielausrichtung der Organisationen und die in vielenFällen relativ kleine Organisationsgröße, gemessen an den MitarbeiterInnenzahlen,ebenso zu berücksichtigen wie die in vielen Fällen eingeschränkte Ressourcenbasisund die unter den gegebenen Förderbedingungen nur in Teilen gegebene mittelfristigeOrganisationsplanung. Hinzukommt, dass der Dritte Sektor in vielen Branchen, wieweiter oben gezeigt, deutliche geschlechtsspezifische Differenzierungen in der entgeltlichenwie auch unentgeltlichen Beschäftigung aufweist, so dass sich hieraus auch dieNotwendigkeit einer gendersensitiven Konzeptionalisierung von Personalmanagementkonzeptenund -instrumenten ergibt, um eines der Ziele von Personalmanagement,nämlich die Unterstützung bei der Gleichstellung von Frauen und Männern, zu erreichen.5.7 Die Rolle von IKT zur Unterstützung vonManagementprozessenDie Rolle von Informations- und Kommunikationstechnologien in den Organisationendes Dritten Sektors soll hier vor dem Hintergrund des im Rahmen der Entwicklungspartnerschaftzu konzipierenden internen Unternehmensportals kurz angesprochenwerden. Der Großteil der Organisationen (gut 86%) verfügt laut Ergebnissen der telefonischenBefragung über einen Internetanschluss. Verglichen etwa zum Gewerbe unddem Einzelhandel, welche laut einer Befragung des Österreichischen Instituts für Gewerbe-und Handelsforschung des Jahres 2001 zu 78,6% einen Internetanschluss hatten,ist die Nutzung des Internets in Drittsektororganisationen somit etwas stärker verbreitet.Kein Internetzugang besteht vor allem in Organisationen, konkret in Vereinen217 , ohne bezahlte MitarbeiterInnen: Haben insgesamt 13,7% aller Befragten keinenInternetanschluss, sind es bei dieser Gruppe 25%. Nicht zuletzt spielen auch die finanzielleBasis und das räumliche Wirkungsfeld eine Rolle. So haben überproportionalviele Organisationen mit einem vergleichsweise geringen Budget keinen Internetanschluss(vgl. Tabelle 108). Dass die Ausrüstung und Wartung von Informations- undKommunikationstechnologien nicht zuletzt auch eine Geldfrage ist, die sich mancheOrganisationen nicht leisten können, bestätigte sich auch in den vertiefenden Gesprächenmit Organisationen des Dritten Sektors. Wenn überhaupt IKT-Instrumente wie eininternes Portal, dann „um Null EURO“ (6:145). Je lokaler darüber hinaus Organisationenagieren, desto seltener weisen sie einen Internetzugang auf: Gut 41% der lokalagierenden Organisationen sind ohne Internetanschluss.217 Bei allen anderen erfassten Rechtsformen lag ein Internetzugang vor.274

Ein internes Portal soll hauptsächlich das Personalmanagement unterstützen, die laufendeAdministration erleichtern, organisationsinterne Informationen und Daten verwalten,Community-Funktionen intern und extern ermöglichen und E-Learning-Angeboteintegrieren. Es stellt dabei einen Zugang zu den verschiedenen Funktionalitäten – beispielsweiseStellenausschreibungen oder MitarbeiterInnenbefragungen – dar.Abbildung 47 gibt einen Überblick für mögliche Portalfunktionen.275

Abbildung 47:Portalfunktionen276

Bei den qualitativ Befragten lassen sich im Hinblick darauf zwei Gruppen differenzieren.Eine Gruppe, welche die Mehrheit umfasst, steht Informations- und Kommunikationstechnologienbzw. der Idee eines Portals mit einer gewissen Skepsis gegenüber. Indieser Gruppe dürfte weitgehend mit Hilfe der Standardprogramme MS-Word und MS-Excel gearbeitet werden. Eigene organisationsspezifische Lösungen weisen eher jeneder zweiten Gruppe auf. Dort bestehen beispielsweise maßgeschneiderte Intranetlösungen,und es scheint insgesamt eine stärkere Auseinandersetzung mit IKT-Fragenzu bestehen.In Organisationen der ersten Gruppe dürfte ein möglicher Nutzen aus IKT-Lösungenbis dato noch nicht sehr intensiv und systematisch erörtert worden sein. Ablesbar istdies beispielsweise an Nachfragen einzelner GesprächspartnerInnen der qualitativenErhebung, was denn überhaupt mit Begriffen wie ‚IKT’ oder ‚Portal’ gemeint sei. DieseInterviewpartnerInnen gaben an, dass sie sich den Nutzen und die Funktionsweiseeines solchen internen Portals nicht so recht vorstellen könnten oder zu wenig konkreteInformationen darüber hätten, wie so etwas funktionieren könnte. So zeigte sich beispielsweiseeine Gesprächspartnerin grundsätzlich offen für eine solche Lösung, aber„im Moment habe ich zu wenig Ideen, wie das funktionieren soll“ (5:211). Zum einenbesteht Zufriedenheit darüber, wie die Dinge momentan gehandhabt werden – handschriftlicheDokumentationen, persönliche Kommunikation oder via E-Mail etc. „Na ja,ich bin nicht skeptisch gegenüber der EDV, aber das ist – solche Sachen blasen sichdann zum Teil schon auf, wo es gar nicht notwendig ist. Wir haben unsere Notizen vonMitarbeiterinnengesprächen oder Bewerbungsgesprächen, und das reicht mir auchdann, etwas anderes brauche ich nicht“ (10:99). Zum zweiten besteht in manchen Organisationeneine relativ geringe MitarbeiterInnenzahl, so dass, so die GesprächspartnerInnen,die Dinge überschaubar und administrierbar seien. Zum dritten berichten dieGesprächspartnerInnen aber auch von negativen Beispielen: Über die Homepage angebotenenCommunity-Funktionen, die niemand genützt hat, oder man weiß von anderenOrganisationen, dieein Portal erstellten, das ebenfalls nicht funktioniert hat und inFolge wieder eingestellt wurde. Zum vierten haben nicht alle MitarbeiterInnen Zugangzu Computern und dem Internet. Laut Ergebnissen der telefonischen Befragung trifftdies in 20% der Organisationen zu. Daneben sehen GesprächspartnerInnen als Negativumauch einen organisatorischen Aufwand mit einer solchen Portallösung verbunden.Wichtig wäre den meisten Organisationen darüber hinaus, dass bereits bestehendeLösungen (bspw. Einsatzpläne, Stundenlisten) in ein solches Portal integriert würden.Zentral wäre also, dass die eigenen Vorstellungen – „Würde ich gut finden, wennsie costumized sind. Die Sachen sollten schon sehr spezifisch sein“ (9:137) – und dieeigenen Vorgehensweisen, die oft in jahrelangen Prozessen entstanden sind, weiterbestehenund integriert werden.Die Punkte, wo genereller Bedarf gesehen wird, wo es sich die GesprächpartnerInnenauch vorstellen könnten, mittels eines Portals zu arbeiten bzw. einen Nutzen daraus zugewinnen, sind nach Organisationen sehr unterschiedlich. Im Detail handelt es sichjedoch häufig um spezifische Funktionalitäten und weniger um die Frage des Zugangszu diesen. So besteht Bedarf nach maßgeschneiderten Buchhaltungsprogrammen,nach Erfassungssystemen für KlientInnen oder einer funktionaleren Gestaltung bestehenderTools.277

Die zweite Gruppe verfügt über organisationsspezifische IKT-Instrumente. In der Regelhandelt es sich dabei um webbasierte Intranetlösungen, die teils gerade in Entwicklungsind bzw. sukzessive ausgebaut werden. Die internen Bereiche erfüllen Kommunikationsfunktionenund Ressourcenfunktionen; letzteres im Wesentlichen organisationsspezifischeAspekte betreffend (z.B. Geschäftsordnung, Sitzungsprotokolle). Agendendes Personalmanagements finden sich hier in keiner Organisation.5.8 Beschäftigungsstabilität, -entwicklung und -potenzialeDie Beschäftigungsentwicklung in Wien insgesamt war in den letzten Jahren durchleichte Rückgänge der unselbstständig Beschäftigten markiert. Für den Dritten Sektorwird – zumindest auf internationaler Ebene und hier vor allem aus der NPO-Forschung– von einem beträchtlichen Wachstum an Arbeitsplätzen ausgegangen. Laut diesenDaten, welche sich auf die Zeitspanne zwischen den Jahren 1990 und 1995 beziehen,überragte das Beschäftigungswachstum des NPO-Bereiches die restliche Wirtschaft ineinem Verhältnis von annähernd eins zu drei (vgl. Salamon 2001, S. 48). Im Folgendenwerden die Aspekte der Beschäftigungsstabilität und -entwicklungen der letzten fünfJahre sowie die Erwartungen der Organisationen hinsichtlich der Beschäftigungspotenzialein den nächsten drei Jahren gemäß unserer Erhebung zum Dritten Sektor inWien dargestellt.5.8.1 MitarbeiterInnenfluktuation im Dritten SektorDas Ausmaß der MitarbeiterInnenfluktuation dürfte nach den hier vorliegenden Ergebnissenrelativ begrenzt sein. 44,2% der telefonisch Befragten meinen, sie hätten überhauptkeine schwankenden MitarbeiterInnenzahlen. In einem Drittel sind kaumSchwankungen zu verzeichnen. Lediglich in 8% der Fälle wurde von hohen MitarbeiterInnenfluktuationenberichtet. Generell berichten Organisationen aus dem Kulturbereichmit einer Antwortquote von 16,7% deutlich stärker als Einrichtungen aus anderenBereichen von hohen Fluktuationen, was mit deren spezifischen und oftmals zeitlichbegrenzten Arbeitsverhältnissen, etwa bei Theatern u.ä., verbunden ist. Ähnlich hoheWerte sind noch im Bereich Soziale Dienste mit knapp 15% zu finden. Hier könnten diespezifisch belastenden Arbeitsbedingungen die MitarbeiterInnenfluktuation erhöhen.Körperliche, emotionale und geistige Erschöpfungszustände, die im Extremfall im Burnoutenden, prägen teilweise den Arbeitsalltag in diesem Bereich (vgl. auch Hofer 2002).278

Abbildung 48:Ausmaß der MitarbeiterInnenfluktuationK.A./w.n.Hoch0,18,1Mittel14,8KaumGar nicht32,844,20 5 10 15 20 25 30 35 40 45ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 20035.8.2 Entwicklung in den letzten Jahren5.8.2.1 Entgeltlich beschäftigte MitarbeiterInnenDer Dritte Sektor ist durch relativ geringe Beschäftigungsschwankungen gekennzeichnet,womit insgesamt eine hohe Beschäftigungsstabilität einhergeht. In 86% der telefonischbefragten Wiener Organisationen, und somit in der weit überwiegenden Anzahlder Fälle, konnten in den letzten fünf Jahren konstante (59,2%) oder steigende (26,9%)MitarbeiterInnenzahlen verzeichnet werden (vgl. Abbildung 49). Nicht bekannt ist, obeine Veränderung hinsichtlich der Art der Arbeitsverhältnisse stattfand. So meinte einGutteil der Befragten, dass sie im Falle rückläufiger Budgets mit der Reduktion vonPersonalkosten, etwa Arbeitszeitreduktionen, reagieren würden bzw. reagiert haben. Indiesem Zusammenhang kann auch der in den qualitativen Interviews immer wiederdargelegte Trend der Bedeutungszunahme atypischer Beschäftigungsformen gesehenwerden (vgl. auch Kapitel 5.2.5 ‚Atypische Beschäftigung’).Abbildung 49: Entwicklung bezahlter MitarbeiterInnen in den letzten fünf JahrenK.A./w.n.2,8Gesunken11,1GestiegenKonstant26,959,20,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003279

Über ein Viertel der Organisationen konnte, wie erwähnt, die MitarbeiterInnenzahl steigern.Insbesondere Organisationen aus den Branchen Soziale Dienste und LokaleEntwicklung und Wohnwesen sind vergleichsweise häufig in dieser Gruppe zu finden(vgl. Tabelle 109). Rückläufige Beschäftigung (11% der Befragten) musste überproportionalhäufig der Kulturbereich hinnehmen – entfallen 9,5% aller Befragten auf diesenBereich, so sind es in der Gruppe mit sinkenden Beschäftigungszahlen annähernd20%. Allerdings ist hier der grundsätzlich relativ hohe Anteil an MitarbeiterInnenfluktuationenmitzubedenken.Differenziert zeigt sich die Entwicklung bei verwaltungsnahen Organisationen: Konntenauf der einen Seite 36% und somit deutlich mehr als im Gesamtdurchschnitt ihre MitarbeiterInnenzahlensteigern, so sind mit 18,7% auch vergleichsweise viele mit sinkendenBeschäftigtenzahlen konfrontiert gewesen (vgl. Tabelle 110). Relativ am stärkstenwaren basisnahe Einrichtungen von Rückgängen betroffen. Steigende Beschäftigtenzahlenwurden am vergleichsweise häufigsten in privatwirtschaftsnahen Organisationenerzielt. Diese Organisationen, die sich stark oder verstärkt am Markt orientieren,wiesen eine vergleichsweise bessere Beschäftigungsperformance auf als andere Organisationen.Auch für Deutschland wird etwa von Betzelt/Bauer (2000, S. 53) daraufhingewiesen, dass ExpertInnen Beschäftigungszuwächse insbesondere dort erwarten,wo „für das Dienstleistungsangebot des ‚Dritten Sektors’ Übergänge in die Marktwirtschafterschlossen werden“.Ein Zusammenhang zeigt sich auch zwischen der Ausrichtung der Leistungserbringungund der Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlen (vgl. Tabelle 111). Leistungspionierekonnten deutlich häufiger ihren MitarbeiterInnenstand erhöhen als andere Organisationen.Das Erschließen von Marktlücken, das flexible Reagieren auf neuen Bedarf istkennzeichnend für einen großen Teil des Dritten Sektors – 60% der Organisationenstufen sich als Leistungspioniere ein (vgl. Kapitel 3.3.4 ‚Gesellschaftliche Positionierungund Ausrichtung der Organisationen des Dritten Sektors’). Wichtig ist im vorliegendenZusammenhang, dass dies zusätzliche Beschäftigung im Sektor selbst schaffenkann und darüber hinaus auch wegbereitend für staatliche und/oder privatwirtschaftlicheAngebote sein kann.Steigende MitarbeiterInnenzahlen verzeichneten des Weiteren tendenziell jene Unternehmenin höherem Ausmaß, die heute in der Gruppe mit relativ vielen MitarbeiterInnenzu finden sind. Konkret: Bei jenen Organisationen, die zum Zeitpunkt der Befragungüber 21 bezahlte MitarbeiterInnen aufwiesen, verzeichneten nahezu 70% in denletzten fünf Jahren steigende MitarbeiterInnenzahlen (vgl. Tabelle 112). In den anderenBeschäftigungsgrößengruppen können sowohl relativ als auch absolut weniger Organisationenauf steigende Beschäftigtenzahlen zurückblicken. Das relativ stärkste Ausmaßan Verlusten ist in der Gruppe mit bis zu fünf Beschäftigten zu verzeichnen –18,8% bzw. 36 Organisationen haben hier rückläufige MitarbeiterInnenzahlen. Dassder Beschäftigungsrückgang zum Abbau aller bezahlten MitarbeiterInnen führte, trifftfür einige wenige Organisationen zu: 4% der Einrichtungen, die zum Zeitpunkt der Befragungkeine MitarbeiterInnen hatten, gaben dies an.280

Die Ergebnisse deuten auch darauf hin, dass der Zuwachs an Beschäftigten – so wieam Arbeitsmarkt generell 218 – nicht zuletzt auf eine Zunahme atypischer Arbeitsverhältnissezurückzuführen sein könnte. Immerhin gaben 46% der Organisationen, dieMitarbeiterInnen in atypischen Arbeitsverhältnissen beschäftigten, an, Zuwächse verzeichnetzu haben. In der Gruppe ohne atypische MitarbeiterInnen trifft dies ‚nur’ mehrauf 12% zu (vgl. Tabelle 113). Nicht zuletzt zeigen die Ergebnisse auch, dass ehrenamtsintensiveOrganisationen relativ seltener Zuwächse an bezahlter Beschäftigungverzeichneten. Organisationen, die zur Gänze ohne Ehrenamtliche arbeiten, konnten in42% der Fälle Beschäftigungszuwächse verzeichnen und somit deutlich mehr als jenemit ehrenamtlichen MitarbeiterInnen (vgl. Tabelle 114).5.8.2.1.1 Ehrenamtliche MitarbeiterInnenIm Bereich der ehrenamtlichen MitarbeiterInnen bestehen, wie bei den bezahlt Beschäftigten,weitgehend konstante MitarbeiterInnenzahlen. Der Anteil der Organisationenmit konstantem MitarbeiterInnenstand ist mit 67% noch höher als im Bereich bezahlterBeschäftigung. Gut ein Fünftel konnte den Beschäftigungsstand ausweiten.8,4% gaben an, dass die MitarbeiterInnenzahl rückläufig war. Von einem ‚Einbruch’des ehrenamtliche Engagements, wie dies teils vor dem Hintergrund gesellschaftlicherIndividualisierungstendenzen immer wieder befürchtet wird, kann also kaum die Redesein.Abbildung 50: Entwicklung ehrenamtlicher MitarbeiterInnen in den letzten fünfJahrenK.A./w.n.2,6Gesunken8,4GestiegenKonstant21,867,20,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0ProzentQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003218 Zwischen den Jahren 1995 und 2001 nahm beispielsweise die Teilzeitarbeit der Erwerbstätigen (LFK,Mikrozensusergebnisse) um 28% zu. Vollzeitig Erwerbstätige verzeichneten einen leichten Rückgang(-2%).281

Nach Branchenzugehörigkeit betrachtet, sind für die befragten Organisationen desSportbereichs, die aktuell fast ausschließlich mit Ehrenamtlichen arbeiten, vergleichsweisestarke Zuwächse zu verzeichnen (vgl. Tabelle 115). Demgegenüber stehen dieSozialen Dienste, welche deutlich stärker als andere sinkende Zahlen ehrenamtlichEngagierter aufweisen.Das Zusammenspiel der Entwicklung der ehrenamtlichen MitarbeiterInnenzahlen mitdem aktuellen Stand ehrenamtlich Beschäftigter zeigt, wie schon im Bereich der bezahltBeschäftigten, dass jene, die ohne ehrenamtliches Engagement arbeiten, dieszum überwiegenden Teil auch vor fünf Jahren taten. Ein steigendes Niveau ehrenamtlicherMitarbeiterInnen verzeichneten vor allem jene, die heute in der Gruppe mit 13und mehr Ehrenamtlichen zu finden sind (vgl. Tabelle 116). Organisationen, die ausschließlichmit ehrenamtlichen MitarbeiterInnen arbeiten, konnten in den letzten Jahrendie relativ stärksten Zuwächse verzeichnen (vgl. Tabelle 117).5.8.2.2 Einschätzung der künftigen EntwicklungNeben der Entwicklung der Beschäftigung in den letzten Jahren wurde auch um eineEinschätzung betreffend der künftigen Beschäftigungsentwicklung gebeten. Dahintersteht, dass der Dritte Sektor in verschiedenen politischen und wissenschaftlichen Überlegungenals künftiger Beschäftigungsmotor gesehen wird. Ob sich diese Hoffnungerfüllt, ist in den Organisationen des Dritten Sektors selbst alles andere als unumstritten.So schätzten VertreterInnen von Dachverbänden, die im Rahmen des vorliegendenProjektes befragt wurden, quer durch fast alle Branchen die künftigen Beschäftigungspotenzialeim Dritten Sektor deutlich skeptisch ein.Diese Aussagen bzw. Einschätzungen bestätigen sich im Rahmen der quantitativenBefragung der einzelnen Organisationen, sind aber insofern zu relativieren, als nur dergeringste Teil der Befragten einen tatsächlichen Beschäftigungsrückgang erwartet.Quer durch alle Beschäftigungsarten wird für die nächsten drei Jahre im Wesentlichenein konstantes Niveau erwartet.• Betreffend der Vorstandsebene meinen jeweils circa 90% der Befragten, dass eszu keinen Veränderungen kommen wird. Zwischen 6% und 8% der Befragten konntenkeine Einschätzung abgeben. Die restlichen Antworten (2–4% der Befragten)verteilten sich mehr oder minder gleichmäßig auf erwartete Zu- bzw. Abnahmen.• Etwas differenzierter sind die Einschätzungen betreffend der künftigen Entwicklungenauf Ebene der MitarbeiterInnen. Auffällig dabei: Beschäftigungswachstumwird am stärksten bei Ehrenamtlichen erwartet. 17% der Befragten meinen, dassdas ehrenamtliche Engagement der Männer zunehmen wird, und jedeR Fünfteschätzt dies bei Frauen ebenso ein. Jene, die bereits mit hohen Anteilen an Ehrenamtlichenarbeiten, sind dabei deutlich optimistischer als andere (vgl. Kapitel5.2.6.1 ‚Quantitative Ausmaße der Ehrenamtlichkeit’). So erwarten gerade in denehrenamtsintensiven Bereichen wie Sport, Religion sowie die Organisationen derBranche ‚Internationale Aktivitäten’ mit je rund einem Drittel überproportional vieleEinrichtungen steigende MitarbeiterInnenanzahlen bei Ehrenamtlichen (vgl. Tabelle118 und Tabelle 119). Vergleichbar hohe Erwartungen bestehen auch im Gesundheitsbereich.Sinkendes ehrenamtliches Engagement wird am relativ stärksten im282

Sportbereich erwartet. Hier zeigt sich demnach eine Spaltung innerhalb der Befragtenaus einer Branche. Dahinter könnte stehen, dass in diesem Bereich langjährigbestehende, an Traditionen gebundene Einrichtungen ebenso stehen wie solche,die etwa junge, trendige Sportarten anbieten. Gefragt nach den maßgeblichenGründen der Beschäftigungsentwicklung (vgl. Tabelle 124) entfiel so auch die relativeMehrheit bzw. ein Viertel der Antworten von Sportorganisationen auf die KategorieAttraktivität und Vielseitigkeit der Angebote. Zugleich meinten einige der Befragten(knapp 18%), dass die Entwicklung der Ehrenamtlichkeit von den Rahmenbedingungenderselben abhinge. Dies wurde bereits in Gesprächen mit DachverbandsvertreterInnendes Sportbereichs hervorgehoben. Neben einem zunehmendenProfessionalisierungsdruck berichteten die GesprächspartnerInnen auch vonungünstigen rechtlichen Rahmenbedingungen (steuer- und sozialversicherungsrechtlicheRegelungen, Haftungsfragen), welche das ehrenamtliche Engagementerschweren (vgl. Wetzel 2003).Abbildung 51: Entwicklung der Beschäftigung in den nächsten drei Jahrennach BeschäftigungskategorienAtypisch beschäftigteMitarbeiterinnenAtypisch beschäftigteMitarbeiterBezahlte MitarbeiterinnenBezahlte MitarbeiterEhrenamtliche MitarbeiterinnenEhrenamtliche Mitarbeiter0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%konstant zunehmen k.A./w.n. sinkenQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003• Der Dritte Sektor als der Ort, in dem in den nächsten Jahren auch bezahlte Arbeitsplätzezusätzlich zu den existierenden entstehen werden, wird hingegenkaum gesehen. Gerade 10% der Organisationen rechnen mit einem Wachstum anentgeltlich beschäftigen Mitarbeiterinnen, betreffend entgeltlich beschäftiger Mitarbeiterwird mit einer Zunahme von 8,4% gerechnet.• Beschäftigungswachstum erwarten am ehesten Organisationen aus den BranchenBildung und Forschung, Gesundheit, Soziale Dienste und Internationale Aktivitäten(vgl. Tabelle 120 und Tabelle 121). Zugleich sehen Befragte dieser Bereiche am re-283

lativ häufigsten eine Zunahme atypisch Beschäftigter (vgl. Tabelle 122 und Tabelle123). Jeweils über 15% der Organisationen meinen, dass atypische Beschäftigung‚zunehmen’ wird. Gerade im Bereich Gesundheit und Soziale Dienste ist durch demographischeVerschiebungen – d.h. die Alterung der Gesellschaft –, durch zunehmendesGesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung allgemein, sozialstaatlicheReduktionen und nicht zuletzt auch durch einen anhaltenden Rückzug desStaates aus der Aufgabenerbringung mit einer steigenden Nachfrage nach Leistungenalternativer Anbieter zu rechnen (vgl. Kapitel 4 ‚Finanzierung’). Dementsprechendwerden u.a. die Bereiche Begleitung und Betreuung als Aufgabenbereichegesehen, wo künftig zusätzlicher MitarbeiterInnenbedarf besteht (vgl. Tabelle125). Im Bereich Bildung und Forschung dürfte – so die Aussagen der bereits erwähntenExpertInnengespräche – insbesondere der Weiterbildungsbereich steigendeBeschäftigungszahlen verzeichnen können. Parallel zur sinkenden Halbwertszeitdes Wissens steigt auch der Druck, sich lebenslang weiterzubilden. Profitierenkönnten hier nicht zuletzt die Bildungsanbieter des Dritten Sektors.Die positive Nachricht freilich ist, dass zugleich auch wenige mit sinkenden Beschäftigungszahlenrechnen. Diese Einschätzungen bedeuten nicht automatisch, dass keinBedarf an zusätzlichen Arbeitskräften vorhanden wäre. Jedoch, darauf wurde etwa inden ExpertInnengesprächen hingewiesen (vgl. Wetzel 2003, S. 6), könne dieser Bedarfohne (verstärkte) öffentliche Unterstützung nicht in konkrete Arbeitsplätze umgesetztwerden. Beschäftigungswachstum hänge maßgeblich vom Verhalten der ÖffentlichenHand ab, vom je gegebenen politischen Stellenwert für die einzelnen Branchen, dersich nicht zuletzt in finanzieller Unterstützung äußern müsste. So meinen auch imRahmen der telefonischen Befragung die relativ meisten Organisationen (26,9%)betreffend der Bestimmungsfaktoren für die Beschäftigungsentwicklung, dass diesevon der ‚Finanziellen Situation’ abhinge (vgl. Tabelle 124). Im Bereich der befragtenKulturorganisationen, die vergleichsweise starke öffentliche Zuwendungen erhalten,finden sich 40% in dieser Kategorie. Ähnlich stark besetzt ist die Kategorie FinanzielleEntwicklung im Religionsbereich. Hier dürften die anhaltenden Kirchenaustritte bzw.der steigende Bedeutungsverlust traditioneller ‚Religionsgemeinschaften’ allgemeinhinter dieser Einschätzung stehen. Auch in den Bereichen Gesundheit, Soziale Dienste,Bildung und Forschung, Umwelt- und Tierschutz, Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik und Internationale Aktivitäten wird das Beschäftigungswachstum inerster Linie von der finanziellen Situation abhängig gemacht. In der Branche Wirtschafts-und Berufsverbände, Gewerkschaften sehen die RespondentInnen neben derfinanziellen Situation die Nachfrageentwicklung/Auftragslage als ebenso entscheidendenFaktor an. Letzteres spielt insbesondere bei Organisationen des Bereichs LokaleEntwicklung und Wohnwesen eine entscheidende Rolle, so wie generell sich alsmarktnah einstufende Einrichtungen in ihrer Beschäftigungsentwicklung stärker hiervonabhängig sind als von anderen Faktoren. Demgegenüber dominiert bei verwaltungsundbasisnahen Organisationen die finanzielle Situation. Auffällig ist, dass ‚nur’ gut 8%die Ausgestaltung der Organisationsstruktur als wesentlich für die Beschäftigungsentwicklungbetrachten. Der Einführung von Managementinstrumenten, sei es im Bereichder Personalentwicklung, des Qualitätsmanagements oder hinsichtlich Restrukturie-284

ungen der Organisationsabläufe oder -angebote, wird kaum eine Bedeutung zugemessen,wenn es um die Frage der Beschäftigungsentwicklung geht.5.8.3 Fazit: Positive BeschäftigungsentwicklungErfreulicherweise fällt sowohl die retrospektive Bilanz als auch die künftige Einschätzungder Beschäftigungsentwicklung gemäß unserer Ergebnisse in der Mehrzahl derOrganisationen positiv aus. Organisationen mit Beschäftigungsrückgängen sind in derMinderheit, ebenso wie jene, die in den nächsten Jahren mit Arbeitsplatzverlustenrechnen. Nach unseren Ergebnissen erwarten Organisationen der Bereiche Bildungund Forschung, Gesundheit, Soziale Dienste und Internationale Aktivitäten relativ amöftesten zukünftige Beschäftigungszuwächse. Interessant ist, dass Bereiche wie Sportund Freizeit zwar eine deutlich positive Einschätzung betreffend der Mitgliederentwicklungund teils auch betreffend Ehrenamtlicher aufweisen, dies aber nicht für den Bereichentgeltlich Beschäftigter erwarten. Hier dürfte die negative Einschätzung der finanziellenEntwicklungen, die zunehmende (privatwirtschaftliche) Konkurrenz und diedamit einhergehende Befürchtung des Verlustes von Mitgliedern, und somit wiederumvon Teilen der Finanzierungsbasis, einige der Organisationen vor große Herausforderungenstellen. Dabei kann für diese Bereiche, die ja bis dato wesentlich auf ehrenamtlicherArbeit basieren, von einem deutlichen Beschäftigungspotenzial entgeltlicher Arbeitsverhältnisseausgegangen werden. Die BSO hat beispielsweise im Rahmen einerStudie zu Sport und Beschäftigung in Österreich ein Beschäftigungspotenzial von8.000 vollzeitigen Arbeitsplätzen errechnet (vgl. BSO o.J., S. 11). Insgesamt werdendie Beschäftigungspotenziale des Dritten Sektors in Wien wesentlich über die, nichtzuletzt finanziellen, Rahmenbedingungen bestimmt werden. Finanzielle Rahmenbedingungensind dabei jedoch nicht ausschließlich mit öffentlicher Förderung gleichzusetzen.Die Entwicklung der Mitgliederzahlen und somit der Mitgliederbeiträge, das Vermögen,zusätzlich und verstärkt Spenden zu lukrieren, die Intensivierung von Partnerschaftenmit der Privatwirtschaft und die Durchsetzungsfähigkeit der Drittsektororganisationenunter zunehmenden Wettbewerbsbedingungen sind nur einige, aber sicherlichwesentliche Aspekte für die künftigen Beschäftigungsmöglichkeiten und somit für dieErfüllung der Hoffnungen auf die ‚Jobmaschine’ Dritter Sektor. Dazu bedarf es Anstrengungenseitens der Organisationen selbst, aber auch der Herstellung und Gewährleistungvon Rahmenbedingungen seitens des Staates, die dem Dritten Sektoreine Ausschöpfung seiner Potenziale ermöglichen.5.9 Handlungsoptionen zur Stärkung derBeschäftigung im Dritten SektorWir möchten hier einen Grundsatz, so wie ihn eine Interviewpartnerin formulierte, anden Anfang stellen: „Alle Bedarfe sind grundsätzlich von innen heraus zu erkunden“(3:15). Gerade in Hinblick auf das heterogene Feld ‚Dritter Sektor‘ ist besondere Vorsichtgegenüber verallgemeinernden Schlussfolgerungen geboten. So stellt beispielsweisefür eine Organisation das Ehrenamt aktuell eine große Herausforderung dar,285

hingegen ist es bei einer anderen Einrichtung der Status der Gemeinnützigkeit, derHandlungsschwierigkeiten verursacht. Es sei an dieser Stelle betont, dass es aufgrunddieser Situation naturgemäß nicht möglich ist, ein Handlungskonzept für den DrittenSektor zu etablieren. Dennoch ist es im Interesse der AutorInnen, hier Handlungsoptionenzusammengeführt zu präsentieren, die den weiteren Arbeiten der Entwicklungspartnerschaft‚Der Dritte Sektor in Wien’ als Ausgangsbasis dienen sollen. Zusammenfassendwird festgehalten, dass verschiedene Faktoren die Qualität der Arbeit im DrittenSektor in Wien beeinflussen. So wurde festgestellt, dass es die ideelle Zweckgerichtetheitder Institutionen ist, die sich (a) in der ‚Liebe zu Sache‘ der MitarbeiterInnenzeigt und (b) im solidarischen Kollektiv fortführt und durchwegs prekäre arbeitsrechtlicheSituationen hervorbringen kann. Die arbeitsvertragliche Komponente ist ihrerseitswiederum durch eine relative Offenheit geprägt, die zum einen die ’Improvisationstugend‘respektive die ‚Freiheit‘ im Dritten Sektor unterstützt, zum anderen aus arbeitsrechtlicherPerspektive den Beschäftigten zu wenig Schutz bietet. Der (De-)Regulierungsdiskurs wird auf ExpertenInnen- wie auch auf MitarbeiterInnen- und Arbeitgeberinnen-Ebenegeführt. Er spitzt sich, wie gezeigt wurde, in den Kollektivvertragsentwicklungenund in den Positionierungen zu atypischen Beschäftigungsformenzu. Zudem fand Betonung, dass die Rechtsform ‚Verein‘, zu der 90,7% der von unsbefragten Organisationen des Dritten Sektors in Wien zu zählen sind, aus arbeitsrechtlicherPerspektive besondere Beschäftigungsverhältnisse evoziert, die sich in einerNichttrennung der Rollen zwischen AG und AN äußert und ‚flache Hierarchien‘ in derArbeitsorganisation bedingt. Die Synthese von bezahlter und unbezahlter Tätigkeit istin diesem Zusammenhang ebenso anzuführen wie die Tatsache, dass die Konsequenzenschließlich doch meist die Beschäftigten tragen. Der Tenor aller geführten Gesprächehinsichtlich der Begründung dieser besonderen Beschäftigungslage in diesemdurchwegs als spezifisch zu bezeichnenden Sektor liegt in der finanziellen Ausgestaltungder Beschäftigungsverhältnisse selbst, die, wie in Kapitel 4 ‚Finanzierung’ gezeigtwurde, sich sehr unsicher gestalten.Vor diesen Hintergründen sind an dieser Stelle nun Handlungsoptionen aufgelistet, diezu einer Stärkung der Arbeit im Dritten Sektor in Wien beitragen würden.• die Einführung, Intensivierung und Finanzierung von ‚Druckausgleichsventilen‘:Supervision, Personalmanagement (vgl. Kapitel 5.6 ‚Personalmanagement in Organisationendes Dritten Sektors’), leistungsadäquate Entlohnung, Ansehen undWertschätzung der Leistung und Berufsgruppen, soweit es über kollektivvertraglicheRegelungen sichergestellt werden kann• stabilisierende Mechanismen arbeitsrechtlicher und finanzieller Natur zur Sicherungdes Schutzes der AN, insbesondere hinsichtlich atypischer Beschäftigungsformen• Ausdifferenzierung der internen Organisationsleitbilder, die ein adäquates, der Organisationangepasstes AG-AN-Verhältnis produziert• stabile Ausfinanzierung der Organisationen, die die Leistungsdurchführung auchtatsächlich honoriert und gewährleistet, dass ein ‚Zuwenig‘ nicht durch die Engagementbereitschaftder MitarbeiterInnen sowie durch das solidarische Grundgut derOrganisationen respektive durch die ‚gefährliche Stärke‘ kompensiert werden muss286

Der theoretisch geführte Diskurs ‚Der Dritte Sektor zwischen Ökonomisierung und i-deeller Verantwortung‘ eröffnet zwei differente Entwicklungsstränge: (a) Stärkung derbezahlten Beschäftigung für die Gesellschaft oder (b) Stärkung der unbezahlten Beschäftigungim Dienste der Gesellschaft. Beide Stränge zeigen sich aktuell vereint.Wenn der Dritte Sektor hinsichtlich bezahlter Beschäftigung eine gesellschaftliche Optionbietet – und das tut er, „denn Arbeit gibts hier genug“ (16:3) –, so wurde ebensoersichtlich, dass sich diese Möglichkeit nicht alleine von innen heraus entfalten kann.Es sei abschließend erwähnt, dass von den Organisationen für die Durchführung dieserHandlungsoptionen klar betont wurde, dass die Verantwortung im Dritten Sektor,aber auch in der Gesellschaft respektive im Staat und in der Wirtschaft liegt.6 Schlussbemerkungen 219Insgesamt ist deutlich geworden, dass der Dritte Sektor in Wien eine durchaus bedeutendeBeschäftigungsrelevanz hat. Eine Vielzahl von Menschen arbeitet hier sowohlentgeltlich als auch ehrenamtlich in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern. Wie sich eingangsin der Skizzierung der ‚Konturen des Dritten Sektors’ und weiterführend in denAnalysen zur Organisationsentwicklungs-, Finanzierungs- und Beschäftigungssituationherauskristallisierte, ist der Dritte Sektor ein äußerst heterogenes Beschäftigungs- undWirtschaftsfeld. Es ist genau diese Vielfalt, die sich als Stärke des Dritten Sektors erweist,die es zu erhalten und zu unterstützen gilt. Von daher sind Potenziale und Bedarfevon innen heraus mit je organisationsinternen Hintergründen zu spiegeln.Es wurde im Forschungsprozess insbesondere den AkteurInnen – den Organisationendes Dritten Sektors in Wien – das Wort erteilt. Ihre Positionierungen und Wahrnehmungenzu rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen, Beschäftigungund Finanzierungssituation, Nutzen und Bedarfen von Managementinstrumenten etc.wurden gesammelt, rekonstruiert und mit den quantitativ erhobenen Daten zur Strukturdes Dritten Sektors in Wien in Verbindung gebracht. Zusammenfassend zeigt sich,dass Bedarf an Unterstützung und Förderung auf mehreren Ebenen gegeben ist. Stellvertretendgenannt sind hier die Forderung nach längerfristigen und adäquaten, an denKosten bemessenen Verträgen mit der Öffentlichen Hand, nach mehr Transparenz undVereinfachung der Förder- und Vergabemodalitäten, der Eröffnung der steuerlichenAbsetzbarkeit von Spenden oder niederschwelligen Zugangsmöglichkeiten betreffendUnterstützung bei Rechts- und Managementfragen.Aktuell stehen die Organisationen des Dritten Sektors in Wien vor vielfältigen Herausforderungen,die insbesondere ihre Finanzierungsbasis wie ihre Managementkompetenzenbetreffen, sich aber auch in der Quantität und der Qualität der Arbeit produzieren.Weitreichende Veränderungsdynamiken prägen den Organisationsalltag und haltendie zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten offen. In welche Richtung sich die Dritt-219 Eine Kurzfassung der Studie ist unter http://www.lrsocialresearch.at/downloads/ als pdf-Dokumentabrufbar.287

sektororganisationen bewegen – ob sie sich näher am Markt positionieren oder dieNähe zur Basis erhalten und intensivieren – hängt von eigenen organisationsinternenEntscheidungen und Möglichkeiten ab, aber auch von den relevanten Umweltbedingungenwie Finanzierungsstrukturen, KundInnenbeziehungen etc.Die nachfolgenden Entwicklungsarbeiten der EQUAL-Partnerschaft ‚Der Dritte Sektorin Wien’ haben sich zum Ziel gesetzt, hier gemeinsam mit Organisationen des DrittenSektors in Wien unter Einbeziehung relevanter DialogpartnerInnen aus Staat und Markteinen Beitrag zur Deckung der angezeigten Bedarfe zu leisten. Empowerment, Innovation,Gender Mainstreaming und die Förderung der Informationsgesellschaft sind dieQuerschnittsthemen, die diesen Prozess begleiten werden. Reformvorschläge sollenformuliert werden, Konzepte erstellt, Verfahren und Instrumente entwickelt und erprobtwerden. Dabei wird auf eine stete Rückspielung zwischen ‚Innen und Außen’ – Praxisund Entwicklung – zu achten sein. Das Ergebnis soll letztlich den interessierten AkteurInnendes Dritten Sektors zur Verfügung stehen und einen Anstoß für die Implementierungstrukturflexibler und ressourcenadäquater Rahmenbedingungen geben. Im Detailwerden die Entwicklungsschritte sich an folgenden Schwerpunktthemen orientieren:Qualität der Arbeit (Reformvorschläge für arbeits- und sozialrechtliche wie organisationsrechtlicheBedingungen), Qualitätsmanagement (Konzept für ein flexibel handhabbaresQM-System), Personalmanagement (Konzept für ein nachhaltiges HRM inklusiveEntwicklung eines Business-to-Employee-Portals), public-private-partnership (Entwicklungssystematikfür neue Kooperationsformen).Abschließend möchten wir nochmals darauf hinweisen, dass es zur Ausschöpfung dervorhandenen Beschäftigungspotenziale in Organisationen des Dritten Sektors in Wienbedarfsgerechter und innovativer Entwicklungen – im Sinne einer ‚Professionalisierungmit Alternativen’ – bedarf. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, dass die Identitätdes Dritten Sektors – wirtschaftlich handeln, um soziale Ziele zu erreichen – gewahrtbleibt, und nicht etwa eine reine Vermarktlichung forciert wird. Angesichts der aktuellenVeränderungsdynamik ist Beweglichkeit von den Organisationen gefordert. Ausschlaggebendhierfür ist u.a. eine stabile und mittelfristig planbare finanzielle Basis, die nichtohne Zuwendungen durch die Öffentliche Hand auskommen wird. Die Zukunft des DrittenSektors ist somit eine ökonomische Frage, aber auch eine politisch zu entscheidende.288

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8 AbkürzungsverzeichnisABGBAllgemeines Bürgerliches GesetzbuchAbs.AbsatzAGAktiengesellschaftAGArbeitgeberInnenAISAMAssociation Internationale des Sociétés d’Assurance MutuelleAKArbeiterkammerAMSArbeitsmarktserviceANArbeitnehmerInnenARBÖAuto-, Motor- und Radfahrerbund ÖsterreichArbVGArbeitsverfassungsgesetzASKÖArbeitsgemeinschaft für Sport und Körperkultur in ÖsterreichASVGAllgemeines SozialversicherungsgesetzASVÖAllgemeiner Sportverband ÖsterreichsBAGSBundesarbeitsgemeinschaft für Gesundheits- und SozialdiensteBAOBundesabgabeordnungBGBlBundesgesetzblattBeinstG BehinderteneinstellungsgesetzBMBWK Bundesminsiterium für Bildung, Wissenschaft und KulturBMSGBundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen undKonsumentenschutzBR-Wahl-VO Betriebsrat-Wahl-Grundsätze laut ArbVGBSBBundessozialämterBSOBundes-Sportorganisationbspw.beispielsweiseBSVGBauern-Sozialversicherungsgesetzbzw.beziehungsweiseCICorporate IdentityCSRCorporate Social Responsibilityd.h.das heißtDBDatenbankders.derselbe/dieselbeDGDienstgeberInnenDIN Deutsches Institut für Normung e. V.DNDienstnehmerInnen305

EAEhrenamtlich/eebd.eben dorted(s).editor(s)EFQMEuropean Foundation of Quality ManagementENEuropäische NormEPEntwicklungspartnerschaftet al.et alii: und andereetc.et ceteraf, ff Und folgende Seite (Paragraph), und folgende Seiten (Paragraphen)FSVGFreiberufliche-SozialversicherungsgesetzGATSZoll- und Handelsabkommen im Sektor der DienstleistungenGFGeschäftsführungGmbHGesellschaft mit beschränkter HaftungGPAGewerkschaft der PrivatangestelltenGSVGGewerbliches SozialversicherungsgesetzHBGLHöchsbeitragsgrundlageHg.HerausgeberInHRMHuman Resources Managementi.d.R.in der Regeli.S.(e.d.v.) im Sinne (eine/r/s, des/r/m,von)i.w.S.im weitesten SinneICNPOInternational Classification of Nonprofit OrganizationsIGInteressensgemeinschaftIHSInstitut für höher StudienIKTInformations- und KommunikationstechnologienJh.JahrhundertISOInternational Organization for StandardizationKGKommanditgesellschaftKMUKleine marktliche UnternehmenKVKollektivvertragKVPKontinuierlicher Verbesserungsprozesslt.lautLWKLandwirtschaftskammerMAMitarbeiterInnenMA 12 Magistratsabteilung 12MILOTA MindestlohntarifNGONichtregierungsorganisationen306

NPONonprofit-Organisationo.J.ohne Jahro.O.ohne OrtÖAMTC Österreichischer Automobil-, Motorrad- und Touring ClubÖGBÖsterreichischer GewerkschaftsbundOGPPÖsterreichische Gesellschaft für Politikberatung und PolitikentwicklungOHGOffene HandelsgesellschaftORFÖsterreichischer RundfunkÖRKÖsterreichisches Rotes KreuzP16 Primary Document 16PEPersonalentwicklungPRPublic RelationQBQualitätsbeauftragteRQMQualitätsmanagementS. Seites.osiehe obens.u.siehe untenTQMTotal Quality Managementu.a.und andere/su.ä.und ähnlichesu.dgl.und dergleichenVAGVersicherungsaufsichtsgesetzvgl.vergleicheVVaGVersicherungsvereine auf GegenseitigkeitWKWirtschaftskammerWTOWorld Trade OrganizationWZBWissenschaftszentrum Berlinz.B.zum Beispielz.T.zum TeilAnm. d. Verf. Anmerkung des/der VerfasserIn307

TabellenanhangDie Entwicklungspartnerschaft "DerDritte Sektor in Wien" wird im Rahmender EU-Gemeinschaftsinitiative EQUALaus Mitteln des Europäischen Sozialfondsund aus Mitteln des Bundesministeriumfür Wirtschaft und Arbeitgefördert.

9 TabellenverzeichnisTabelle 1:Branchenübersicht in Anlehnung an die International Classificationof Nonprofit Organizations (ICNPO) 36Tabelle 2: Branchenverteilung der verfügbaren Grundgesamtheit und derungewichteten Stichprobe 38Tabelle 3: Branchenverteilung gewichtet 39Tabelle 4: Vorhandensein bezahlter Arbeitsplätze 40Tabelle 5: Vorhandensein unbezahlter Arbeitsplätze 41Tabelle 6: Gewinnausschüttung 42Tabelle 7: Clusterlösung 44Tabelle 8: Rechtsform 58Tabelle 9: Gemeinnützigkeitsstatus 64Tabelle 10: Branchenverteilung gewichtet 71Tabelle 11: Räumliches Wirkungsfeld 73Tabelle 12: Gründungsjahr nach Perzentilen 73Tabelle 13: Gründungsjahr nach Rechtsform (Median, 1. und 4. Quartil) 74Tabelle 14: Gründungsjahr nach Branche (Median, 1. und 4. Quartil) 74Tabelle 15: Positionierung von Drittsektororganisationen nach Branche 76Tabelle 16: Rechtliche Organisationsform nach Positionierung der Organisation 77Tabelle 17: Einflussstrategie von Drittsektororganisationen nach Branchen 79Tabelle 18: Schadensbegrenzungsfunktion von Drittsektororganisationen 79Tabelle 19: Jahresbudget 2002 136Tabelle 20: Jahresbudget nach Branchen (in EURO) 137Tabelle 21: Jahresbudget nach Rechtsform (in EURO) 138Tabelle 22: Jahresbudget nach Gründungszeitraum 139Tabelle 23: Jahresbudget nach Positionierung der Organisationen 140Tabelle 24: Bedeutung verschiedener Finanzierungsanteile nach Branchen(durchschnittlicher Budgetanteil in Prozent) 146Tabelle 25: Berücksichtigung von Genderaspekten bei Budgetfragen nachJahresbudget 2002 150Tabelle 26: Entwicklung des Finanzvolumens nach Positionierung derDrittsektororganisationen 151Tabelle 27: Entwicklung des Finanzvolumens nach Ausrichtung derLeistungserbringung 151Tabelle 28: Entwicklung des Finanzvolumens nach Beschäftigungsentwicklungbezahlter MitarbeiterInnen 172309

Tabelle 29: Entwicklung des Finanzvolumens nach Beschäftigungsentwicklungehrenamtlicher MitarbeiterInnen 173Tabelle 30: Dachverbandsmitglieder nach Branche 185Tabelle 31: Vernetzungsgründe (Mehrfachnennungen möglich) 186Tabelle 32: Entgeltlich Beschäftigte nach Größenklassen 196Tabelle 33: Beschäftigungswirksamkeit nach Branchen 199Tabelle 34: Intensität entgeltlicher Beschäftigung nach Branchen 200Tabelle 35: Vorhandensein atypisch Beschäftigter nach Gesamtbudget (2002) 211Tabelle 36: Beschäftigungsanteil teilzeitbeschäftigter Frauen und Männer anGesamtbeschäftigung je Branche 213Tabelle 37: Beschäftigungsanteil geringfügig beschäftigter Frauen und Männeran Gesamtbeschäftigung je Branche 213Tabelle 38: Beschäftigungsanteil Freier DienstnehmerInnen anGesamtbeschäftigung je Branche 214Tabelle 39: Beschäftigungsanteil von WerkvertragnehmerInnen anGesamtbeschäftigung je Branche 215Tabelle 40: Beschäftigungsanteil befristet beschäftigter Frauen und Männer anGesamtbeschäftigung je Branche 215Tabelle 41: Beschäftigungsanteil überlassener Arbeitskräfte anGesamtbeschäftigung je Branche 216Tabelle 42: Ehrenamtlich Beschäftigte nach Größenklassen 222Tabelle 43: Beschäftigungswirksamkeit ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nachBranchen 222Tabelle 44: Altersverteilung der Beschäftigten im Dritten Sektor und derunselbstständig Beschäftigten in Wien insgesamt 234Tabelle 45: Größenklassen bezahlt Beschäftigter nach Vorhandensein vonPersonalmanagementinstrumenten 263Tabelle 46: Größenklassen bezahlt Beschäftigter nach Nutzung vonPersonalmanagementinstrumenten 264Tabelle 47: Branchenzugehörigkeit nach Rechtsform 317Tabelle 48: Branchenzugehörigkeit nach Gemeinnützigkeitsstatus 318Tabelle 49: Rechtliche Organisationsform nach Gemeinnützigkeitsstatus 318Tabelle 50: Primäre Tätigkeitsfelder 319Tabelle 51: Sekundäre Tätigkeitsfelder (Mehrfachnennungen möglich) 320Tabelle 52: Branchenzugehörigkeit nach räumlichem Wirkungsfeld 321Tabelle 53: Branchenzugehörigkeit nach Positionierung der Organisation 322Tabelle 54: Branchenzugehörigkeit nach Einflussstrategie der Organisation 322Tabelle 55: Einflussstrategie nach Gründungszeitraum der Organisation 322Tabelle 56: Einflussstrategie der Organisation nach Übernahme vonSchadensbegrenzungsfunktionen 323310

Tabelle 57: Branchenzugehörigkeit nach Übernahme vonSchadensbegrenzungsfunktionen 323Tabelle 58: Leistungspositionierung nach Branchenzugehörigkeit 323Tabelle 59: Branchenzugehörigkeit nach Leistungspositionierung 324Tabelle 60: Leistungspositionierung nach Ausrichtung der Leistungserbringung324Tabelle 61: Leistungspositionierung nach Gründungszeitraum 324Tabelle 62: Leistungspositionierung nach Einflussstrategie 325Tabelle 63: Ausrichtung der Leistungserbringung nach Branchenzugehörigkeit 325Tabelle 64: Branchenzugehörigkeit nach Ausrichtung der Leistungserbringung 325Tabelle 65: Zielgruppenorientierung nach Branchenzugehörigkeit 326Tabelle 66: Zielgruppenorientierung nach Gründungszeitraum 326Tabelle 67: Zielgruppenorientierung nach räumlichem Wirkungsfeld 326Tabelle 68: Zielgruppenorientierung nach Leistungspositionierung 327Tabelle 69: Zielgruppenorientierung nach Ausrichtung der Leistungserbringung327Tabelle 70: Zielgruppenorientierung nach Übernahme vonSchadensbegrenzungsfunktionen 327Tabelle 71: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein vonQualitätsmanagementinstrumenten 328Tabelle 72: Positionierung nach Vorhandensein vonQualitätsmanagementinstrumenten 328Tabelle 73: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nachVorhandensein von Qualitätsmanagementinstrumenten 328Tabelle 74: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein eines/rQualitätsmanagementbeauftragten 329Tabelle 75: Räumliches Wirkungsfeld nach Budgetklassen 329Tabelle 76: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von Mitgliedsbeiträgen330Tabelle 77: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von öffentlichenMitteln 330Tabelle 78: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von privatenKostenersätzen 330Tabelle 79: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil vonSpenden/Sponsoring 331Tabelle 80: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von sonstigenBudgetanteilen 331Tabelle 81: Durchschnittlicher und mittlerer Ausgabenanteil der Personalkosten331Tabelle 82: Berücksichtigung von Genderaspekten nachBranchenzugehörigkeit 332Tabelle 83: Reaktionsmuster auf sinkende Finanzvolumen(Mehrfachnennungen möglich) 333311

Tabelle 84: Reaktionsmuster auf steigende Finanzvolumen(Mehrfachnennungen möglich) 333Tabelle 85: Dachverbandsstatus nach Branchenzugehörigkeit 334Tabelle 86: Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nach Positionierung334Tabelle 87: Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nachLeistungspositionierung 334Tabelle 88: Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nachGründungszeitraum 334Tabelle 89: Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nachEinflussstrategie 335Tabelle 90: Anzahl der Vorstandsmitglieder nach Branchenzugehörigkeit 335Tabelle 91: Branchenzugehörigkeit nach Vorstandsmitgliedern, die zugleichentgeltlich beschäftigte MitarbeiterInnen der Organisation sind 335Tabelle 92: Branchenzugehörigkeit nach entgeltlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 336Tabelle 93: Positionierung nach entgeltlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 336Tabelle 94: Gründungszeitraum nach entgeltlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 337Tabelle 95: Budgetklassen nach entgeltlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 337Tabelle 96: Branchenzugehörigkeit nach atypisch beschäftigtenMitarbeiterInnen 337Tabelle 97: Branchenzugehörigkeit nach ehrenamtlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 338Tabelle 98: Positionierung nach ehrenamtlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 338Tabelle 99: Budgetklassen nach ehrenamtlich beschäftigtenMitarbeiterInnenklassen 339Tabelle 100: Aufgabenbereiche von Mitarbeiterinnen (Mehrfachnennungenmöglich) 339Tabelle 101: Aufgabenbereiche von Mitarbeitern (Mehrfachnennungen möglich)340Tabelle 102: Aufgabenbereiche ehrenamtlicher Mitarbeiter (Mehrfachnennungenmöglich) 340Tabelle 103: Aufgabenbereiche ehrenamtlicher Mitarbeiterinnen(Mehrfachnennungen möglich) 341Tabelle 104: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein eines formellenEntlohnungsschemas 341Tabelle 105: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nachVorhandensein eines formellen Entlohnungsschemas 341312

Tabelle 106: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nachVorhandensein von Personalmanagementinstrumenten 342Tabelle 107: Gesamtbudget nach Vorhandensein eines Internetanschlusses 342Tabelle 108: Branchenzugehörigkeit nach Entwicklung derMitarbeiterInnenzahlen 342Tabelle 109: Positionierung nach Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlen 342Tabelle 110: Ausrichtung der Leistungserbringung nach Entwicklung derMitarbeiterInnenzahlen 343Tabelle 111: Anzahl der MitarbeiterInnen nach Entwicklung derMitarbeiterInnenzahlen 343Tabelle 112: Vorhandensein atypisch beschäftigter MitarbeiterInnen nachEntwicklung der MitarbeiterInnenzahlen 343Tabelle 113: Vorhandensein ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nach Entwicklungder MitarbeiterInnenzahlen 343Tabelle 114: Branchenzugehörigkeit nach Entwicklung der ehrenamtlichenMitarbeiterInnenzahlen 344Tabelle 115: Anzahl ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nach Entwicklungehrenamtlicher MitarbeiterInnenzahlen 344Tabelle 116: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nach Entwicklungehrenamtlicher MitarbeiterInnenzahlen 344Tabelle 117: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung ehrenamtlicher Mitarbeiter 345Tabelle 118: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung ehrenamtlicher Mitarbeiterinnen 345Tabelle 119: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung entgeltlich beschäftigter Mitarbeiter 346Tabelle 120: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung entgeltlich beschäftigter Mitarbeiterinnen 346Tabelle 121: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung atypisch beschäftigter Mitarbeiter 347Tabelle 122: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigenEntwicklung atypisch beschäftigter Mitarbeiterinnen 347Tabelle 123: Hintergründe für die Beschäftigungsentwicklung(Mehrfachnennungen möglich) 348Tabelle 124: Aufgabenbereiche mit künftigem MitarbeiterInnenbedarf(Mehrfachnennungen möglich) 348313

10 AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Sektoren der Ökonomie 11Abbildung 2: Relevanzbereiche der Untersuchung 33Abbildung 3: Abgrenzung zwischen öffentlichen und privaten Organisationen 41Abbildung 4: Organisationslogiken 49Abbildung 5: Idealtypische Strukturmerkmale von Marktunternehmen undDrittsektororganisationen 31Abbildung 6: Positionierung von Drittsektororganisationen 75Abbildung 7: Einflussstrategie von Drittsektororganisationen 78Abbildung 8: Leistungspositionierung von Drittsektororganisationen 80Abbildung 9: Ausrichtung der Leistungserbringung von Drittsektororganisationen 81Abbildung 10: Zielgruppenorientierung von Drittsektororganisationen 82Abbildung 11: Hintergründe der Qualitätsoffensive 90Abbildung 12: Wandel im Interventionsverständnis 94Abbildung 13: Konzept Lernende Organisation 96Abbildung 14: Organisationales Lernen 96Abbildung 15: Sinn- und Orientierungsrahmen Systemidentität 98Abbildung 16: Modelle des Qualitätsmanagements 99Abbildung 17: Vorhandensein von Qualitätsmanagementinstrumten 103Abbildung 18: Vorhandensein eines/r Qualitätsmanagementbeauftragten 104Abbildung 19: Bezugsrahmen des Wandels 125Abbildung 20: Mittleres Jahresbudget nach Branchen (in EURO) 136Abbildung 21: Mittleres Jahresbudget nach Gründungszeitraum 138Abbildung 22: Mittleres Jahresbudget nach räumlichem Wirkungsfeld derOrganisationen in EURO 139Abbildung 23: Mittleres Jahresbudget nach Positionierung der Organisationen inEURO 140Abbildung 24: Durchschnittlicher Finanzierungsmix 142Abbildung 25: Durchschnittliche Personalausgaben nach Branchen 148Abbildung 26: Berücksichtigung von Genderaspekten bei Budgetfragen 149Abbildung 27: Dachverband 184Abbildung 28: Dachverbandsmitgliedschaft 185Abbildung 29: Zusammensetzung Vorstands-/Leitungsebene: ehrenamtlich –bezahlt und nach Geschlecht 195Abbildung 30: Verteilung der Beschäftigten nach Branchen 197Abbildung 31: Prozentuelle Verteilung der Beschäftigten nach Geschlecht 201Abbildung 32: Anteil entgeltlich beschäftigter Frauen an Beschäftigten insgesamtnach Branchen 202314

Abbildung 33: Verteilung geschützter Arbeitsplätze nach Branchen 206Abbildung 34: Verteilung der Ausbildungsverhältnisse nach Branchen 207Abbildung 35: Anteil atypischer Beschäftigungsformen an Gesamtbeschäftigungnach Geschlecht 212Abbildung 36: Anteil Ehrenamtlicher an (un-)entgeltlich Beschäftigten insgesamtnach Branchen 223Abbildung 37: Verteilung Ehrenamtlicher nach Branchen 224Abbildung 38: Ehrenamtliche nach Geschlecht 225Abbildung 39: Frauenanteil an ehrenamtlich Beschäftigten insgesamt 226Abbildung 40: Anteil ehrenamtlich beschäftigter Frauen an (un-)entgeltlichbeschäftigten Frauen insgesamt nach Branchen 227Abbildung 41: Anteil ehrenamtlich beschäftigter Männer an (un-)entgeltlichbeschäftigten Männern insgesamt nach Branchen 228Abbildung 42: Altersstruktur der ehrenamtlich Beschäftigten im Durchschnitt allerOrganisationen (in %) 230Abbildung 43: Qualifikationsstruktur der bezahlten Beschäftigten im Durchschnittaller befragten Organisationen 235Abbildung 44: Überblick über die vier wesentlichen Vertragsformen 245Abbildung 45: Personalmanagementprozesskette 262Abbildung 46: Vorhandensein von Personalmanagementinstrumenten 265Abbildung 47: Portalfunktionen 276Abbildung 48: Ausmaß der MitarbeiterInnenfluktuation 279Abbildung 49: Entwicklung bezahlter MitarbeiterInnen in den letzten fünf Jahren 279Abbildung 50: Entwicklung ehrenamtlicher MitarbeiterInnen in den letzten fünfJahren 281Abbildung 51: Entwicklung der Beschäftigung in den nächsten drei Jahren nachBeschäftigungskategorien 283315

Tabelle 47:Branchenzugehörigkeit nach RechtsformBrancheRechtsformGenossenschaft VereinGemeinnützigeGmbHVersicherungsvereinauf GegenseitigkeitTrägerlose GesellschaftStiftung Fonds Andere Formen GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 2 2,8% 55 91,7% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 2 2,8% 0 ,0% 2 2,8% 60 100,0%Sport 0 ,0% 97 96,8% 3 3,2% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 101 100,0%Freizeit 0 ,0% 84 96,8% 3 3,2% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 87 100,0%Bildung und Forschung 0 ,0% 45 87,9% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 1,5% 4 7,6% 2 3,0% 52 100,0%Gesundheit 0 ,0% 55 89,7% 5 8,8% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 1,5% 61 100,0%Soziale Dienste 0 ,0% 89 94,0% 3 3,0% 0 ,0% 0 ,0% 3 3,0% 0 ,0% 0 ,0% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 0 ,0% 16 89,3% 1 7,1% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,6% 0 ,0% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 6 18,6% 18 57,6% 3 8,5% 3 8,5% 0 ,0% 2 5,1% 0 ,0% 1 1,7% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik0 ,0% 23 97,0% 0 1,5% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 1,5% 0 ,0% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 0 ,0% 26 90,6% 0 1,6% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,1% 1 3,1% 0 1,6% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 0 ,0% 12 55,3% 0 ,0% 0 ,0% 1 4,3% 8 38,3% 0 2,1% 0 ,0% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften0 ,0% 50 98,5% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 1,5% 51 100,0%Gesamt 8 1,2% 572 90,7% 19 3,0% 3 ,4% 1 ,1% 16 2,6% 6 1,0% 6 ,9% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003317

Tabelle 48:Branchenzugehörigkeit nach GemeinnützigkeitsstatusBrancheGemeinnützigkeitsstatusJa Nein Beantragt Nicht bekannt GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 38 63,9% 10 16,7% 2 2,8% 10 16,7% 60 100,0%Sport 88 87,1% 3 3,2% 3 3,2% 6 6,5% 101 100,0%Freizeit 62 71,0% 17 19,4% 0 ,0% 8 9,7% 87 100,0%Bildung und Forschung 38 74,2% 7 13,6% 0 ,0% 6 12,1% 52 100,0%Gesundheit 55 89,7% 4 5,9% 2 2,9% 1 1,5% 61 100,0%Soziale Dienste 81 86,6% 3 3,0% 0 ,0% 10 10,4% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 15 82,1% 2 10,7% 0 ,0% 1 7,1% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen22 71,2% 9 27,1% 0 ,0% 1 1,7% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik17 71,2% 4 18,2% 0 ,0% 2 10,6% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 24 82,8% 3 10,9% 0 ,0% 2 6,2% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 16 73,9% 5 23,9% 0 ,0% 0 2,2% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften27 52,2% 19 37,3% 2 3,0% 4 7,5% 51 100,0%Gesamt 483 76,8% 86 13,6% 8 1,3% 52 8,3% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 49:Rechtliche Organisationsform nach GemeinnützigkeitsstatusRechtsformGemeinnützigkeitsstatusJa Nein Beantragt Nicht bekannt GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Genossenschaft 3 42,4% 4 57,6% 0 ,0% 0 ,0% 8 100,0%Verein 444 77,7% 73 12,8% 8 1,4% 46 8,0% 571 100,0%Gemeinnützige GmbH 19 98,2% 0 ,0% 0 ,0% 0 1,8% 19 100,0%Versicherungsverein aufGegenseitigkeit1 40,0% 2 60,0% 0 ,0% 0 ,0% 3 100,0%Trägerlose Gesellschaft 0 ,0% 1 100,0% 0 ,0% 0 ,0% 1 100,0%Stiftung 8 46,7% 4 25,4% 0 ,0% 4 27,8% 16 100,0%Fonds 6 87,5% 1 12,5% 0 ,0% 0 ,0% 6 100,0%Andere Formen 3 58,6% 1 13,0% 0 ,0% 2 28,4% 6 100,0%Gesamt 483 76,8% 86 13,6% 8 1,3% 52 8,3% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003318

Tabelle 50:Primäre TätigkeitsfelderAnzahl Spalten%Hauptsächlicher Aufgabenbereich Freizeit- und Sozialclubs 87 14,0%Sportsektor 75 12,0%Berufliche Interessensverbände 47 7,6%Sonstiges – Gesundheit 38 6,0%Forschung 24 3,8%Nichtberufliche Interessensvertretungen 23 3,7%Alternative Kinderbetreuungseinrichtungen 22 3,6%Sonstige soziale Dienste 22 3,5%Kulturaustausch 20 3,2%Sonstiges – Freizeit und Sport 19 3,0%Entwicklungszusammenarbeit 18 2,8%Behinderte 17 2,7%Theater, Konzerte, Musik und Tanz 16 2,6%Erwachsenenbildung 15 2,5%Religionsgemeinschaften 14 2,3%Zeitungen, Fachpresse und sonstige Medien 13 2,1%Ambulante Gesundheitseinrichtungen 12 1,9%Flüchtlinge und MigrantInnen 10 1,6%Wohnwesen 10 1,5%Stiftungen und Fonds 9 1,4%Außerschulische Kinder- und Jugendarbeit 9 1,4%Umweltschutz 8 1,4%Sonstiges – Entwicklung und Wohnwesen 7 1,2%Sonstiges – Kultur und Künste 7 1,1%Tierschutz 6 ,9%Beschäftigung und Training 6 ,9%Sonstiges – Bildung und Forschung 6 ,9%Familien 6 ,9%Ökonomische Entwicklung 5 ,8%Krankenanstalten und Rehabilitationszentren 5 ,7%Ältere Menschen 4 ,7%Museen und Ausstellungen 4 ,7%Gewerkschaften 4 ,6%Buchproduktion 3 ,5%Kindertagesheime 3 ,4%Katastrophenschutz und -hilfe 3 ,4%Internationale Menschenrechts- und Friedensorganisationen 3 ,4%Alten- und Pflegeheime 3 ,4%Allgemeinbildende Schulen und berufsbildende Schulen 2 ,4%Sonstiges – Internationale Aktivitäten 2 ,3%Gemeinschafts- und Nachbarschaftsorganisationen, lokaleEntwicklung2 ,3%Politische Parteien 2 ,3%Sonstiges – Umweltschutz, Tierschutz 2 ,3%Organisationen zur Rekrutierung, Weiterbildung und Vermittlung 2 ,3%Hospiz 2 ,3%Hörfunk und Fernsehen 2 ,3%Sonstige Schulen 2 ,3%Postsekundäre Bildungseinrichtungen 1 ,2%Pflegedienste 1 ,1%Bibliotheken 1 ,1%Sonstiges – Stiftungs- und Spendenwesen, Freiwilligenarbeit 1 ,1%Fundraising-Organisationen und Lotterien 0 ,1%Kinos und Filme 0 ,1%Gesamt 625 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003319

Tabelle 51:Sekundäre AufgabenbereicheSekundäre Tätigkeitsfelder (Mehrfachnennungen möglich)AnzahlAntworten als Spalten%(Basis: Anzahl) AntwortenSonstige soziale Dienste 47 14,1% 47Erwachsenenbildung 42 12,4% 42Sonstiges – Bildung und Forschung 41 12,1% 41Sonstiges – Freizeit und Sport 29 8,7% 29Sonstiges – Kultur und Künste 27 8,1% 27Nichtberufliche Interessensvertretungen 24 7,0% 24Zeitungen, Fachpresse und sonstige Medien 22 6,6% 22Sonstiges – Gesundheit 21 6,3% 21Beschäftigung und Training 17 5,0% 17Forschung 15 4,6% 15Behinderte 15 4,4% 15Alternative Kinderbetreuungseinrichtungen 12 3,7% 12Bibliotheken 12 3,6% 12Außerschulische Kinder- und Jugendarbeit 12 3,5% 12Freizeit- und Sozialclubs 11 3,3% 11Flüchtlinge und MigrantInnen 10 3,0% 10Kulturaustausch 10 2,9% 10Sonstiges – Umweltschutz, Tierschutz 9 2,7% 9Sonstiges – Internationale Aktivitäten 8 2,3% 8Entwicklungszusammenarbeit 8 2,3% 8Buchproduktion 7 2,2% 7Museen und Ausstellungen 7 2,1% 7Familien 7 2,0% 7Berufliche Interessensverbände 5 1,4% 5Sportsektor 5 1,4% 5Theater, Konzerte, Musik und Tanz 4 1,3% 4Ambulante Gesundheitseinrichtungen 4 1,2% 4Ältere Menschen 4 1,2% 4Katastrophenschutz und -hilfe 4 1,1% 4Religionsgemeinschaften 4 1,1% 4Serviceclubs 4 1,1% 4Internationale Menschenrechts- und Friedensorganisationen3 1,0% 3Sonstiges – Entwicklung und Wohnwesen 3 ,8% 3Wohnwesen 3 ,8% 3Stiftungen und Fonds 3 ,8% 3Pflegedienste 2 ,7% 2Umweltschutz 2 ,6% 2Postsekundäre Bildungseinrichtungen 2 ,5% 2Gemeinschafts- und Nachbarschaftsorganisationen,lokale Entwicklung2 ,5% 2Kindertagesheime 1 ,4% 1Allgemeinbildende Schulen und berufsbildende Schulen1 ,4% 1Alten- und Pflegeheime 1 ,4% 1Sonstige Schulen 1 ,3% 1Sonstiges – Stiftungs- und Spendenwesen, Freiwilligenarbeit1 ,3% 1Hospiz 1 ,3% 1Politische Parteien 1 ,2% 1Tierschutz 1 ,2% 1Gewerkschaften 1 ,2% 1Organisationen zur Rekrutierung, Weiterbildung undVermittlung1 ,2% 1Krankenanstalten und Rehabilitationszentren 0 ,1% 0Ökonomische Entwicklung 0 ,1% 0Gesamt 335 141,1% 472Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003320

Tabelle 52:Branchenzugehörigkeit nach räumlichem WirkungsfeldBrancheRäumliches WirkungsfeldLokale BezirksebeneInternational + International + International + National + National +International National Region WienNational Lokal Wien Lokal Wien Wien + Lokal Alle Ebenen GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 5 8,3% 10 16,7% 10 16,7% 2 2,8% 7 11,1% 0 ,0% 5 8,3% 2 2,8% 10 16,7% 3 5,6% 7 11,1% 60 100,0%Sport 0 ,0% 3 3,2% 49 48,4% 16 16,1% 3 3,2% 0 ,0% 0 ,0% 3 3,2% 10 9,7% 16 16,1% 0 ,0% 101 100,0%Freizeit 0 ,0% 11 12,9% 20 22,6% 3 3,2% 11 12,9% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 25 29,0% 14 16,1% 3 3,2% 87 100,0%Bildung undForschung5 9,2% 9 18,5% 9 18,5% 1 1,5% 16 32,3% 1 1,5% 2 3,1% 0 ,0% 4 7,7% 2 3,1% 2 4,6% 51 100,0%Gesundheit 0 ,0% 30 48,5% 8 13,2% 1 1,5% 5 7,4% 0 ,0% 0 ,0% 2 2,9% 7 11,8% 8 13,2% 1 1,5% 61 100,0%Soziale Dienste 0 ,0% 10 10,4% 37 38,8% 20 20,9% 7 7,5% 0 ,0% 1 1,5% 3 3,0% 8 9,0% 8 9,0% 0 ,0% 94 100,0%Umwelt- undTierschutz0 ,0% 7 39,3% 1 3,6% 0 ,0% 7 35,7% 0 ,0% 0 ,0% 1 3,6% 3 17,9% 0 ,0% 0 ,0% 18 100,0%Lokale Entwicklungund Wohnwesen1 1,7% 12 37,3% 3 8,5% 1 1,7% 2 6,8% 0 ,0% 1 1,7% 0 ,0% 6 18,6% 6 20,3% 1 3,4% 31 100,0%NichtberuflicheInteressensvertretung 0 ,0% 9 39,4% 1 6,1% 0 1,5% 5 22,7% 0 ,0% 1 4,5% 0 1,5% 4 16,7% 1 4,5% 1 3,0% 23 100,0%und PolitikInternationaleAktivitäten8 26,6% 1 3,1% 0 ,0% 0 ,0% 16 54,7% 1 4,7% 1 4,7% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 2 6,2% 29 100,0%Religionsgemeinschaften0 ,0% 5 23,4% 3 14,9% 0 ,0% 6 29,8% 0 ,0% 1 4,3% 1 4,3% 2 8,5% 2 8,5% 1 6,4% 22 100,0%Wirtschafts- undBerufsverbände undGewerkschaften1 1,5% 31 61,2% 2 3,0% 0 ,0% 6 11,9% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 11 20,9% 0 ,0% 1 1,5% 51 100,0%Gesamt 19 3,0% 139 22,1% 142 22,6% 43 6,8% 92 14,5% 2 ,3% 12 1,9% 11 1,8% 90 14,3% 61 9,7% 18 2,9% 629 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003321

Tabelle 53:Branchenzugehörigkeit nach Positionierung der OrganisationBranchePositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 3 5,6% 20 33,3% 37 61,1% 60 100,0%Sport 19 19,4% 10 9,7% 71 71,0% 101 100,0%Freizeit 3 3,2% 22 25,8% 62 71,0% 87 100,0%Bildung und Forschung 13 26,6% 19 37,5% 18 35,9% 50 100,0%Gesundheit 5 7,5% 11 17,9% 45 74,6% 60 100,0%Soziale Dienste 13 13,4% 14 14,9% 67 71,6% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 3 14,8% 7 37,0% 8 48,1% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 3 9,3% 13 46,3% 13 44,4% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik2 11,1% 3 12,7% 17 76,2% 22 100,0%Internationale Aktivitäten 3 11,5% 4 13,1% 21 75,4% 28 100,0%Religionsgemeinschaften 1 6,5% 2 10,9% 18 82,6% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände undGewerkschaften2 4,5% 16 31,3% 33 64,2% 51 100,0%Gesamt 71 11,4% 141 22,6% 410 66,0% 621 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 54:Branchenzugehörigkeit nach Einflussstrategie der OrganisationEinflussstrategieKonfrontation KooperationKonfrontation undKooperation Weder noch GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Branche Kultur 7 11,1% 27 44,4% 23 38,9% 3 5,6% 60 100,0%Sport 13 13,3% 49 50,0% 16 16,7% 19 20,0% 97 100,0%Freizeit 0 ,0% 65 76,7% 11 13,3% 8 10,0% 84 100,0%Bildung und Forschung 3 6,1% 36 69,7% 9 18,2% 3 6,1% 52 100,0%Gesundheit 8 13,2% 35 57,4% 14 23,5% 4 5,9% 61 100,0%Soziale Dienste 10 10,4% 62 65,7% 20 20,9% 3 3,0% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 10,7% 10 53,6% 6 32,1% 1 3,6% 18 100,0%Lokale Entwicklung undWohnwesen1 3,4% 25 79,3% 4 12,1% 2 5,2% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik4 15,2% 10 40,9% 10 40,9% 1 3,0% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 2 7,8% 20 70,3% 5 15,6% 2 6,2% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 1 6,4% 13 57,4% 6 29,8% 1 6,4% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften3 6,0% 29 56,7% 16 31,3% 3 6,0% 51 100,0%Gesamt 54 8,7% 379 60,8% 141 22,5% 50 8,0% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 55:Einflussstrategie nach Gründungszeitraum der OrganisationEinflussstrategieKonfrontation KooperationKonfrontation undKooperation Weder noch GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gründungszeitraum 1954 undfrüher6 11,2% 99 26,2% 31 21,9% 14 28,1% 150 24,1%Zwischen1955 und 9 17,1% 117 30,9% 31 22,1% 11 22,0% 168 27,0%1985Zwischen1986 und 15 28,3% 80 21,2% 38 26,8% 15 29,3% 148 23,7%19941995 undspäter23 43,4% 82 21,8% 41 29,2% 10 20,6% 157 25,2%Gesamt 54 100,0% 379 100,0% 141 100,0% 50 100,0% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003322

Tabelle 56: Einflussstrategie der Organisation nach Übernahme von SchadensbegrenzungsfunktionenEinflussstrategieSchadensbegrenzungsfunktion negativer Effekte Staat/MarktNein Ja GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Konfrontation 16 29,7% 37 70,3% 53 100,0%Kooperation 139 38,4% 223 61,6% 361 100,0%Konfrontation und Kooperation 28 20,1% 112 79,9% 140 100,0%Weder noch 30 60,8% 19 39,2% 50 100,0%Gesamt 213 35,2% 391 64,8% 603 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 57:Branchenzugehörigkeit nach Übernahme von SchadensbegrenzungsfunktionenBrancheSchadensbegrenzungsfunktion negativer Effekte Staat/MarktNein Ja GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 22 36,1% 38 63,9% 60 100,0%Sport 55 54,8% 45 45,2% 101 100,0%Freizeit 31 40,7% 45 59,3% 76 100,0%Bildung und Forschung 24 46,9% 27 53,1% 50 100,0%Gesundheit 12 19,1% 50 80,9% 61 100,0%Soziale Dienste 11 12,5% 79 87,5% 90 100,0%Umwelt- und Tierschutz 5 28,6% 13 71,4% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 11 35,7% 19 64,3% 30 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 7 31,1% 15 68,9% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 12 44,3% 15 55,7% 28 100,0%Religionsgemeinschaften 4 19,6% 17 80,4% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 20 39,4% 31 60,6% 50 100,0%Gesamt 213 35,1% 394 64,9% 607 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 58:Leistungspositionierung nach BranchenzugehörigkeitBrancheLeistungspositionierungThemenpionier Kontrollinstanz Sowohl als auch Weder noch GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Kultur 35 12,7% 7 8,7% 17 11,7% 2 1,3% 60 9,6%Sport 19 7,0% 6 8,4% 3 2,3% 71 55,3% 101 16,1%Freizeit 36 13,2% 11 14,5% 20 13,7% 20 15,2% 87 13,9%Bildung und Forschung 34 12,4% 2 2,0% 13 8,7% 2 1,8% 51 8,1%Gesundheit 39 14,0% 4 4,7% 11 7,6% 8 6,3% 61 9,8%Soziale Dienste 35 12,7% 21 27,3% 27 18,6% 11 8,7% 94 15,0%Umwelt- und Tierschutz 8 2,8% 2 2,5% 7 5,0% 1 1,0% 18 2,9%Lokale Entwicklung und Wohnwesen12 4,4% 5 6,9% 5 3,7% 7 5,8% 30 4,8%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik9 3,3% 3 4,1% 10 7,1% 1 ,5% 23 3,7%Internationale Aktivitäten 16 5,9% 5 5,9% 5 3,8% 3 2,1% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 11 3,8% 1 1,2% 9 6,1% 1 ,7% 21 3,4%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften21 7,7% 11 13,8% 17 11,7% 2 1,2% 50 8,0%Gesamt 277 100,0% 77 100,0% 143 100,0% 129 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003323

Tabelle 59:Branchenzugehörigkeit nach LeistungspositionierungLeistungspositionierungSowohl alsThemenpionier Kontrollinstanz auch Weder noch GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Branche Kultur 35 58,3% 7 11,1% 17 27,8% 2 2,8% 60 100,0%Sport 19 19,4% 6 6,5% 3 3,2% 71 71,0% 101 100,0%Freizeit 36 41,9% 11 12,9% 20 22,6% 20 22,6% 87 100,0%Bildung und Forschung 34 67,7% 2 3,1% 13 24,6% 2 4,6% 51 100,0%Gesundheit 39 63,2% 4 5,9% 11 17,6% 8 13,2% 61 100,0%Soziale Dienste 35 37,3% 21 22,4% 27 28,4% 11 11,9% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 8 42,9% 2 10,7% 7 39,3% 1 7,1% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen12 40,4% 5 17,5% 5 17,5% 7 24,6% 30 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik9 39,4% 3 13,6% 10 43,9% 1 3,0% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 16 56,2% 5 15,6% 5 18,7% 3 9,4% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 11 50,0% 1 4,3% 9 41,3% 1 4,3% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften21 42,4% 11 21,2% 17 33,3% 2 3,0% 50 100,0%Gesamt 277 44,2% 77 12,3% 143 22,9% 129 20,6% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003AusrichtungderLeistungserbringungTabelle 60: Leistungspositionierung nach Ausrichtung der LeistungserbringungLeistungspositionierungThemenpionier Kontrollinstanz Sowohl als auch Weder noch GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Leistungspionier 200 72,3% 39 50,2% 91 63,2% 43 33,4% 373 59,5%Ergänzender/konkurrierender36 12,9% 19 24,9% 19 13,4% 66 51,4% 141 22,4%LeistungserbringerSowohl als auch 40 14,3% 19 24,4% 33 22,9% 6 4,6% 97 15,5%Weder noch 2 ,6% 0 ,5% 1 ,5% 14 10,7% 17 2,6%Gesamt 277 100,0% 77 100,0% 143 100,0% 129 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 61:GründungszeitraumLeistungspositionierung nach GründungszeitraumLeistungspositionierungThemenpionier Kontrollinstanz Sowohl als auch Weder noch GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%1954 undfrüher38 13,6% 33 42,7% 44 30,5% 35 27,0% 149 23,8%Zwischen 1955und 198565 23,5% 18 23,7% 50 34,6% 37 28,8% 170 27,2%Zwischen 1986und 199491 32,8% 11 14,5% 25 17,5% 23 17,9% 150 24,0%1995 undspäter84 30,2% 15 19,2% 25 17,4% 34 26,3% 157 25,1%Gesamt 277 100,0% 77 100,0% 143 100,0% 129 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003324

Tabelle 62:Form der Zusammenarbeitmit Staat undMarktLeistungspositionierung nach EinflussstrategieLeistungspositionierungThemenpionier Kontrollinstanz Sowohl als auch Weder noch GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Konfrontation 19 6,9% 3 3,4% 19 13,3% 14 10,8% 54 8,7%Kooperation 168 61,2% 60 78,0% 76 53,1% 72 57,3% 376 60,6%Konfrontationund Kooperation70 25,7% 12 15,0% 45 31,3% 13 10,6% 140 22,6%Weder noch 17 6,2% 3 3,6% 3 2,3% 27 21,3% 50 8,1%Gesamt 274 100,0% 77 100,0% 143 100,0% 126 100,0% 620 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 63:Ausrichtung der Leistungserbringung nach BranchenzugehörigkeitBrancheAusrichtung der LeistungserbringungErgänzender/konkurrierenderLeistungspionier Leistungserbringer Sowohl als auch Weder noch GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Kultur 42 11,2% 5 3,5% 12 12,1% 2 10,1% 60 9,6%Sport 36 9,5% 52 36,7% 3 3,3% 10 59,0% 101 16,0%Freizeit 56 15,0% 11 7,9% 17 17,3% 3 17,0% 87 13,8%Bildung und Forschung 33 8,8% 5 3,9% 13 12,9% 1 4,7% 52 8,2%Gesundheit 42 11,3% 12 8,3% 7 7,4% 0 ,0% 61 9,7%Soziale Dienste 65 17,2% 17 11,9% 13 13,0% 0 ,0% 94 14,9%Umwelt- und Tierschutz 14 3,8% 3 1,8% 1 1,3% 0 ,0% 18 2,9%Lokale Entwicklung undWohnwesen17 4,4% 11 7,5% 4 4,4% 0 ,0% 31 5,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund12 3,3% 3 2,2% 7 6,9% 1 6,4% 23 3,7%PolitikInternationale Aktivitäten 19 5,1% 5 3,8% 5 4,7% 0 ,0% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 15 4,1% 4 2,6% 2 2,4% 0 2,8% 22 3,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften24 6,3% 14 9,7% 14 14,2% 0 ,0% 51 8,1%Gesamt 375 100,0% 142 100,0% 97 100,0% 17 100,0% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 64:Branchenzugehörigkeit nach Ausrichtung der LeistungserbringungBrancheAusrichtung der LeistungserbringungErgänzender/konkurrierenderLeistungserbringerLeistungspionierSowohl als auch Weder noch GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 42 69,4% 5 8,3% 12 19,4% 2 2,8% 60 100,0%Sport 36 35,5% 52 51,6% 3 3,2% 10 9,7% 101 100,0%Freizeit 56 64,5% 11 12,9% 17 19,4% 3 3,2% 87 100,0%Bildung und Forschung 33 63,6% 5 10,6% 13 24,2% 1 1,5% 52 100,0%Gesundheit 42 69,1% 12 19,1% 7 11,8% 0 ,0% 61 100,0%Soziale Dienste 65 68,7% 17 17,9% 13 13,4% 0 ,0% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 14 78,6% 3 14,3% 1 7,1% 0 ,0% 18 100,0%Lokale Entwicklung undWohnwesen17 52,5% 11 33,9% 4 13,6% 0 ,0% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund12 53,0% 3 13,6% 7 28,8% 1 4,5% 23 100,0%PolitikInternationale Aktivitäten 19 65,6% 5 18,7% 5 15,6% 0 ,0% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 15 70,2% 4 17,0% 2 10,6% 0 2,1% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften24 46,3% 14 26,9% 14 26,9% 0 ,0% 51 100,0%Gesamt 375 59,5% 142 22,5% 97 15,4% 17 2,6% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003325

Tabelle 65:Zielgruppenorientierung nach BranchenzugehörigkeitBrancheZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremdleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Kultur 0 ,0% 32 17,7% 28 16,0% 60 9,6%Sport 94 34,9% 0 ,0% 6 3,7% 101 16,1%Freizeit 53 19,8% 6 3,1% 28 15,8% 87 13,9%Bildung und Forschung 6 2,3% 28 15,7% 16 9,3% 51 8,1%Gesundheit 19 7,0% 19 10,5% 23 12,7% 60 9,6%Soziale Dienste 25 9,4% 49 27,3% 20 11,1% 94 15,0%Umwelt- und Tierschutz 3 1,0% 9 5,1% 6 3,3% 18 2,8%Lokale Entwicklung undWohnwesen13 4,7% 13 7,1% 5 3,0% 31 4,9%Nichtberufliche Interessensvertretungund10 3,8% 4 2,0% 10 5,4% 23 3,7%PolitikInternationale Aktivitäten 4 1,5% 17 9,3% 8 4,6% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 5 1,7% 3 1,8% 14 7,8% 22 3,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften37 13,9% 1 ,4% 13 7,3% 51 8,2%Gesamt 270 100,0% 180 100,0% 177 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 66:Zielgruppenorientierung nach GründungszeitraumZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%1954 undfrüher82 30,3% 16 8,9% 51 29,0% 149 23,8%Zwischen1955 und72 26,8% 54 30,2% 45 25,3% 172 27,4%1985Zwischen1986 und48 18,0% 56 31,1% 46 25,9% 150 24,0%19941995 undspäter67 24,9% 54 29,8% 35 19,8% 156 24,9%Gesamt 270 100,0% 180 100,0% 177 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 67:RäumlichesWirkungsfeldZielgruppenorientierung nach räumlichem WirkungsfeldGründungszeitraumZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremdleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%International 2 ,6% 12 6,7% 4 2,4% 18 2,9%National 72 26,5% 31 17,1% 36 20,2% 138 22,0%Region Wien 60 22,3% 40 22,3% 42 23,7% 142 22,7%Lokale Bezirksebene26 9,7% 11 5,9% 6 3,5% 43 6,9%International +National27 10,2% 28 15,4% 37 20,6% 92 14,6%International +Lokal0 ,2% 1 ,5% 1 ,4% 2 ,3%International +Wien1 ,3% 6 3,5% 5 2,8% 12 1,9%National + Lokal 5 1,7% 2 ,9% 5 2,6% 11 1,7%National + Wien 39 14,5% 21 11,7% 30 17,0% 90 14,4%Wien + Lokal 35 13,1% 21 11,6% 4 2,4% 61 9,7%Alle Ebenen 3 ,9% 8 4,5% 8 4,4% 18 3,0%Gesamt 270 100,0% 179 100,0% 177 100,0% 626 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003326

Tabelle 68:Zielgruppenorientierung nach LeistungspositionierungLeistungspositionierungZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremdleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Themenpionier 90 33,8% 102 56,6% 83 47,1% 275 44,1%Kontrollinstanz 30 11,1% 19 10,7% 28 16,1% 77 12,4%Sowohl alsauch52 19,4% 44 24,6% 46 26,3% 143 22,9%Weder noch 96 35,7% 15 8,1% 18 10,4% 129 20,6%Gesamt 268 100,0% 180 100,0% 176 100,0% 624 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 69: Zielgruppenorientierung nach Ausrichtung der LeistungserbringungAusrichtungder LeistungserbringungZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremdleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Leistungspionier 140 51,9% 128 71,0% 105 58,9% 372 59,4%Ergänzender/konkurrierender Leistungserbringer84 31,3% 24 13,6% 32 18,2% 141 22,5%Sowohl als auch 31 11,4% 28 15,4% 39 21,8% 97 15,5%Weder noch 15 5,4% 0 ,0% 2 1,1% 17 2,6%Gesamt 270 100,0% 180 100,0% 177 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 70: Zielgruppenorientierung nach Übernahme von SchadensbegrenzungsfunktionenZielgruppenorientierungEigenleistungseinrichtungFremdleistungseinrichtungEigen- und Fremdleistungs-einrichtungGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Schadensbe-Nein 116 44,4% 44 25,3% 53 31,5% 213 35,3%grenzungs-Ja 145 55,6% 131 74,7% 116 68,5% 391 64,7%funktion negativerGesamtEffekte261 100,0% 175 100,0% 169 100,0% 604 100,0%Staat/MarktQuelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003327

Tabelle 71: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein von QualitätsmanagementinstrumentenBrancheVorhandensein von QM-InstrumentenNein; keine Angabe/weiß nicht Ja GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 23 38,9% 37 61,1% 60 100,0%Sport 68 67,7% 32 32,3% 101 100,0%Freizeit 22 25,8% 65 74,2% 87 100,0%Bildung und Forschung 14 27,3% 38 72,7% 52 100,0%Gesundheit 14 23,5% 47 76,5% 61 100,0%Soziale Dienste 11 11,9% 83 88,1% 94 100,0%Umwelt- und Tierschutz 5 28,6% 13 71,4% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen5 15,3% 27 84,7% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik8 36,4% 15 63,6% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 6 20,3% 23 79,7% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 9 42,6% 13 57,4% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften19 37,3% 32 62,7% 51 100,0%Gesamt 207 32,8% 423 67,2% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 72: Positionierung nach Vorhandensein von QualitätsmanagementinstrumentenVorhandensein vonQM-InstrumentenPositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Nein; keine Angabe/weiß nicht31 43,7% 31 21,7% 144 35,2% 206 33,1%Ja 40 56,3% 110 78,3% 266 64,8% 416 66,9%Gesamt 71 100,0% 141 100,0% 410 100,0% 621 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 73:Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nach Vorhandenseinvon QualitätsmanagementinstrumentenVorhandenseinvon QM-InstrumentenBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteZwischen elf undMitarbeiterIn-Keine bezahlten Bis fünf bezahlte20 bezahlte Über 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnen nen MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Nein,keineAngabe/ 127 53,7% 52 26,1% 13 20,6% 7 12,3% 7 10,4% 207 32,8%weißnichtJa 109 46,3% 146 73,9% 51 79,4% 52 87,7% 65 89,6% 423 67,2%Gesamt 236 100,0% 198 100,0% 64 100,0% 60 100,0% 72 100,0% 630 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003328

Tabelle 74: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein eines/r QualitätsmanagementbeauftragtenBrancheQM-BeauftragteRJa Nein GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 3 5,6% 57 94,4% 60 100,0%Sport 6 6,5% 94 93,5% 101 100,0%Freizeit 14 16,7% 70 83,3% 84 100,0%Bildung und Forschung 5 9,1% 47 90,9% 52 100,0%Gesundheit 11 17,6% 51 82,4% 61 100,0%Soziale Dienste 20 21,2% 73 78,8% 93 100,0%Umwelt- und Tierschutz 1 7,1% 17 92,9% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen7 23,7% 24 76,3% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik2 9,1% 21 90,9% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 3 10,9% 26 89,1% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 4 17,0% 18 83,0% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften2 4,5% 49 95,5% 51 100,0%Gesamt 79 12,6% 547 87,4% 626 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 75:RäumlichesWirkungsfeldRäumliches Wirkungsfeld nach BudgetklassenGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%International 4 26,0% 2 14,5% 1 8,4% 8 51,1% 15 100,0%National 24 20,9% 27 24,1% 29 25,7% 33 29,3% 113 100,0%Region Wien 40 32,0% 35 27,9% 26 20,6% 25 19,5% 126 100,0%Lokale Bezirksebene14 41,0% 12 36,7% 6 18,1% 1 4,1% 34 100,0%International +National9 12,1% 19 26,6% 28 39,1% 16 22,2% 73 100,0%International +Lokal0 ,0% 0 ,0% 1 100,0% 0 ,0% 1 100,0%International +Wien1 7,5% 1 11,8% 7 64,2% 2 16,5% 11 100,0%National + Lokal 5 52,6% 2 18,3% 0 ,0% 3 29,0% 10 100,0%National + Wien 14 19,2% 15 19,8% 23 30,2% 23 30,8% 75 100,0%Wien + Lokal 22 41,9% 10 19,1% 7 12,4% 14 26,6% 53 100,0%Alle Ebenen 0 ,0% 5 34,6% 6 40,3% 4 25,1% 16 100,0%Gesamt 133 25,3% 130 24,7% 134 25,5% 128 24,4% 525 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003329

Tabelle 76:Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von MitgliedsbeiträgenBrancheMitgliedsbeiträgeMittelwert MedianKultur 7 0Sport 64 80Freizeit 46 30Bildung und Forschung 17 1Gesundheit 32 20Soziale Dienste 13 0Umwelt- und Tierschutz 26 10Lokale Entwicklung und Wohnwesen 20 0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 42 35Internationale Aktivitäten 24 5Religionsgemeinschaften 19 0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 68 80Gesamt 35 20Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 77:Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von öffentlichen MittelnMittel der öffentlichen HandMittelwert MedianKultur 52 60Sport 19 0Freizeit 18 0Bildung und Forschung 45 43Gesundheit 22 5Soziale Dienste 57 70Branche Umwelt- und Tierschutz 32 25Lokale Entwicklung und Wohnwesen 28 0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 29 10Internationale Aktivitäten 29 0Religionsgemeinschaften 13 0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 14 0Gesamt 31 9Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 78:Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von privaten KostenersätzenPrivate KostenersätzeMittelwert MedianBranche Kultur 34 20Sport 6 0Freizeit 23 3Bildung und Forschung 23 0Gesundheit 19 0Soziale Dienste 13 0Umwelt- und Tierschutz 12 0Lokale Entwicklung und Wohnwesen 46 38Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 10 0Internationale Aktivitäten 11 0Religionsgemeinschaften 19 3Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 14 0Gesamt 18 0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003330

Tabelle 79: Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von Spenden/SponsoringBrancheSpendenMittelwert MedianKultur 6 0Sport 7 0Freizeit 12 0Bildung und Forschung 6 0Gesundheit 25 10Soziale Dienste 17 3Umwelt- und Tierschutz 20 6Lokale Entwicklung und Wohnwesen 4 0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 15 0Internationale Aktivitäten 29 1Religionsgemeinschaften 39 25Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 4 0Gesamt 13 0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 80:Durchschnittlicher und mittlerer Budgetanteil von sonstigen BudgetanteilenBrancheSonstigesMittelwert MedianKultur 1 0Sport 3 0Freizeit 1 0Bildung und Forschung 10 0Gesundheit 2 0Soziale Dienste 0 0Umwelt- und Tierschutz 9 0Lokale Entwicklung und Wohnwesen 2 0Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 4 0Internationale Aktivitäten 6 0Religionsgemeinschaften 10 0Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 1 0Gesamt 3 0Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 81:Durchschnittlicher und mittlerer Ausgabenanteil der PersonalkostenBranchePersonalkostenMittelwert MedianKultur 36 30Sport 10 0Freizeit 25 5Bildung und Forschung 55 65Gesundheit 28 18Soziale Dienste 57 70Umwelt- und Tierschutz 40 35Lokale Entwicklung und Wohnwesen 50 60Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 37 40Internationale Aktivitäten 26 20Religionsgemeinschaften 34 30Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 36 35Gesamt 34 30Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003331

Tabelle 82:Berücksichtigung von Genderaspekten nach BranchenzugehörigkeitBrancheBerücksichtigung Gender Aspekte bei BudgetfragenJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Kultur 18 14,4% 35 8,5% 54 9,9%Sport 13 10,1% 71 17,4% 84 15,7%Freizeit 11 8,8% 53 12,9% 65 12,0%Bildung und Forschung 17 13,5% 28 6,9% 45 8,4%Gesundheit 9 7,1% 43 10,5% 52 9,7%Soziale Dienste 25 19,7% 52 12,6% 77 14,3%Umwelt- und Tierschutz 3 2,0% 16 3,8% 18 3,4%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 5 4,2% 23 5,7% 29 5,3%Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 6 4,4% 15 3,7% 21 3,8%Internationale Aktivitäten 7 5,7% 17 4,2% 24 4,5%Religionsgemeinschaften 7 5,4% 13 3,0% 19 3,6%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften 6 4,8% 44 10,8% 50 9,3%Gesamt 128 100,0% 412 100,0% 540 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 83:Entwicklung des Finanzvolumens nach Hintergründen (Mehrfachnennungenmöglich)Hintergründe für die Entwicklung der FinanzenEntwicklung FinanzvolumenZugenommen Konstant Gesunken GesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Subventionsentwicklung 23 9,1% 48 21,6% 49 37,8% 119 20,0%Engagement der Organisation 4 1,7% 11 4,9% 1 1,0% 16 2,7%Mitgliederentwicklung 83 33,7% 80 36,4% 36 28,1% 200 33,5%Ausweitung der Aktivitäten/Leistungen 73 29,7% 3 1,5% 1 1,1% 78 13,1%Spendenentwicklung 16 6,4% 11 4,9% 10 8,1% 37 6,2%Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen6 2,3% 1 ,6% 1 1,0% 8 1,4%Marktsituation (Anbieterspektrum, -kooperation)5 1,9% 1 ,6% 15 11,3% 21 3,4%Nachfrageentwicklung 26 10,7% 15 7,0% 6 4,7% 48 8,0%Gesellschaftliche Entwicklung 1 ,2% 1 ,4% 3 2,2% 4 ,7%Politische Entwicklung 1 ,5% 4 1,8% 4 3,1% 9 1,6%Stand der Organisationsentwicklung 13 5,4% 5 2,3% 8 6,1% 26 4,4%Stabile, gleichbleibende Angebote/Aufgaben0 ,0% 17 7,8% 0 ,0% 17 2,9%Entwicklung Finanzsituation (Fixkosten,erhöhte Einnahmen....)21 8,4% 29 13,3% 22 16,8% 72 12,0%Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying 38 15,5% 8 3,6% 0 ,0% 46 7,7%Allg. wirtschaftliche Situation 1 ,4% 9 4,3% 6 4,8% 17 2,8%Gleichbleibende Rahmenbedingungen 0 ,0% 15 6,7% 0 ,0% 15 2,5%Sonstiges 1 ,2% 0 ,2% 3 2,2% 4 ,6%keine Angabe 1 ,4% 3 1,5% 0 ,0% 4 ,7%Personalsituation 8 3,1% 2 ,8% 5 4,1% 15 2,5%Attraktivität/Qualität Angebote 23 9,5% 7 3,2% 2 1,9% 33 5,5%Einschränkung Leistungsangebot 0 ,0% 0 ,0% 4 3,4% 4 ,7%Gesamt 247 100,0% 221 100,0% 130 100,0% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003332

Tabelle 84: Reaktionsmuster auf sinkende Finanzvolumen (Mehrfachnennungenmöglich)AnzahlAntworten als Spalten%(Basis: Anzahl)AntwortenSonstiges 8 1,4 8Suche neuer Mitglieder 9 1,5 9Einsparung bei Fördermittel/finanz. Unterstützungen 10 1,8 10Einsparung bei Verwaltungskosten 12 2,2 12Ehrenamt forcieren 13 2,3 13Ausweitung Leistungsangebot 14 2,4 14Kostenerhöhung 14 2,5 14Keine Angabe 18 3,2 18Zusätzliche Finanzierungsquellen Öffentliche Hand 22 3,9 22Qualitätseinschränkung Produkt/Dienstleistungen 23 4,0 23Keine Reaktion 24 4,2 24Einsparung bei Öffentlichkeitsarbeit 28 4,9 28Finden von neuen Kooperationspartnern 30 5,2 30Verstärkte Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying 33 5,8 33Einsparungen in allen Bereichen 40 7,0 40Auflösung Verein, Organisation 42 7,4 42Personalabbau 42 7,4 42Einsparung bei Sachaufwand 87 15,4 87Einsparung von Personalkosten 127 22,4 127Einschränkungen Leistungsangebot 226 39,8 226Gesamt 568 144,7 821Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 85: Reaktionsmuster auf steigende Finanzvolumen (Mehrfachnennungenmöglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenSozialrechtliche Absicherung für AN 2 0,4 2Sonstiges 4 0,7 4Verbesserung Rahmenbedingungen Ehrenamtliche 5 0,9 5Kostengünstigeres Angebot 5 0,9 5Keine Angabe 7 1,2 7Gar nicht 9 1,4 9Investition in IKT/EDV 9 1,6 9Ausweitung Förderungen/Stipendien/Unterstützungen 20 3,3 20Investitionen in Qualität (MA, Arbeitsabläufe) 31 5,1 31Investitionen allgemein 34 5,6 34Qualitätsverbesserung v. Produkten/Dienstleistungen 35 5,7 35Investitionen allgemein 41 6,8 41Verbessertes Angebot für Mitglieder 43 7,1 43Investitionen Sachaufwand 49 8,1 49Stabilisierung Finanzsituation 51 8,4 51Investition in Öffentlichkeitsarbeit 65 10,8 65Personaleinstellungen 112 18,5 112Ausweitung Angebote/Leistungsspektrum 354 58,5 354Gesamt 605 144,9 877Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003333

Tabelle 86:Dachverbandsstatus nach BranchenzugehörigkeitBrancheDachverbandNein Ja GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Kultur 55 10,8% 2 1,7% 57 9,3%Sport 81 15,8% 13 13,0% 94 15,4%Freizeit 59 11,5% 28 28,1% 87 14,2%Bildung und Forschung 49 9,6% 2 2,4% 52 8,4%Gesundheit 56 10,9% 5 4,5% 60 9,9%Soziale Dienste 83 16,2% 11 11,3% 94 15,4%Umwelt- und Tierschutz 16 3,1% 3 2,6% 18 3,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen27 5,2% 5 4,8% 31 5,1%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik15 3,0% 7 7,1% 23 3,7%Internationale Aktivitäten 25 4,9% 3 2,7% 28 4,6%Religionsgemeinschaften 17 3,3% 4 4,2% 21 3,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften29 5,7% 18 17,6% 47 7,6%Gesamt 513 100,0% 100 100,0% 613 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 87:Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nach PositionierungPositionierungMitgliedschaft bei einem DachverbandJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Verwaltungsnahe 48 11,2% 21 11,4% 70 11,3%Privatwirtschaftsnahe 82 19,0% 58 31,1% 141 22,7%Basisnahe 301 69,8% 108 57,4% 409 66,0%Gesamt 432 100,0% 188 100,0% 620 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 88:Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nach LeistungspositionierungLeistungspositionierungMitgliedschaft bei einem DachverbandJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Themenpionier 176 40,6% 100 52,1% 276 44,1%Kontrollinstanz 52 12,0% 25 13,2% 77 12,4%Sowohl als auch 104 23,9% 39 20,5% 143 22,9%Weder noch 102 23,5% 27 14,2% 129 20,7%Gesamt 434 100,0% 191 100,0% 625 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 89: Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nach GründungszeitraumGründungszeitraumMitgliedschaft bei einem DachverbandJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%1954 und früher 111 25,4% 39 20,1% 149 23,7%Zwischen 1955 und 1985 127 29,2% 43 22,5% 171 27,2%Zwischen 1986 und 1994 102 23,4% 49 25,6% 151 24,0%1995 und später 96 22,0% 61 31,8% 157 25,0%Gesamt 436 100,0% 192 100,0% 628 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003334

Tabelle 90:Mitgliedschaft bei Dachverbänden/Netzwerken nach EinflussstrategieEinflussstrategieMitgliedschaft bei einem DachverbandJa Nein GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine Angabe/weiß nicht 6 1,4% 1 ,3% 7 1,0%Konfrontation 40 9,1% 14 7,4% 54 8,6%Kooperation 247 56,6% 131 68,0% 377 60,1%Konfrontation und Kooperation 111 25,4% 29 15,3% 140 22,3%Weder noch 33 7,5% 17 9,0% 50 8,0%Gesamt 436 100,0% 192 100,0% 628 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 91:Anzahl der Vorstandsmitglieder nach BranchenzugehörigkeitBrancheBezahlte und ehrenamtliche VorstandsmitgliederZwischen fünf und Zwischen siebenBis vier Vorstandsmitgliedersechs Vorstandsmitgliederund neun VorstandsmitgliederÜber zehn VorstandsmitgliederGesamtSpalten%Spal-Spal-Spal-Spal-AnzahlAnzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten% Anzahl ten%Kultur 22 11,3% 15 9,8% 12 9,1% 12 7,6% 60 9,6%Sport 36 18,6% 26 17,0% 19 15,2% 19 12,7% 101 16,1%Freizeit 17 8,8% 14 9,2% 22 17,5% 31 20,0% 84 13,4%Bildung und Forschung 13 6,9% 16 10,2% 9 6,7% 14 9,2% 52 8,3%Gesundheit 24 12,7% 14 9,4% 14 10,6% 9 5,9% 61 9,8%Soziale Dienste 37 19,0% 32 21,1% 10 7,7% 15 10,0% 94 15,0%Umwelt- und Tierschutz 8 4,1% 3 2,1% 5 3,6% 3 1,7% 18 2,9%Lokale Entwicklung undWohnwesen12 6,1% 7 4,9% 4 3,3% 8 5,2% 31 5,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund4 1,8% 5 3,2% 8 6,3% 7 4,3% 23 3,7%PolitikInternationale Aktivitäten 7 3,5% 7 4,4% 8 6,0% 8 5,0% 29 4,6%Religionsgemeinschaften 6 3,1% 6 3,6% 3 2,5% 7 4,5% 22 3,5%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften8 4,0% 8 5,0% 15 11,3% 21 13,9% 51 8,2%Gesamt 192 100,0% 153 100,0% 128 100,0% 154 100,0% 627 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 92: Branchenzugehörigkeit nach Vorstandsmitgliedern, die zugleichentgeltlich beschäftigte MitarbeiterInnen der Organisation sindBrancheVorstandsmitglieder zugleich bezahlte MitarbeiterInnen?Ja Nein GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 18 36,7% 32 63,3% 50 100,0%Sport 3 6,2% 49 93,8% 52 100,0%Freizeit 14 20,0% 56 80,0% 70 100,0%Bildung und Forschung 16 35,6% 30 64,4% 46 100,0%Gesundheit 10 20,4% 39 79,6% 49 100,0%Soziale Dienste 38 46,6% 44 53,4% 81 100,0%Umwelt- und Tierschutz 5 36,4% 9 63,6% 14 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen8 28,3% 20 71,7% 28 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik5 21,7% 17 78,3% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 3 13,5% 20 86,5% 24 100,0%Religionsgemeinschaften 9 45,5% 11 54,5% 20 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften6 12,7% 42 87,3% 48 100,0%Gesamt 136 27,0% 368 73,0% 505 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003335

Tabelle 93: Branchenzugehörigkeit nach entgeltlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenBrancheKulturSportFreizeitBildung undForschungGesundheitSoziale DiensteUmwelt- undTierschutzLokale Entwicklungund WohnwesenNichtberuflicheInteressensvertretungund PolitikInternationaleAktivitätenReligionsgemeinschaftenWirtschafts- undBerufsverbändeund GewerkschaftenGesamtKeine bezahltenMitarbeiter-InnenZeilen%AnzahlBis fünf bezahlteMitarbeiter-InnenBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteMitarbeiter-InnenZwischen elfund 20 bezahlteMitarbeiter-InnenÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnenGesamtZeilen%Zei-Zei-Zei-Zei-AnzahlAnzahl len% Anzahl len% Anzahl len% Anzahl len%12 20,6% 22 38,2% 8 14,7% 10 17,6% 5 8,8% 57100,0%71 75,9% 19 20,7% 3 3,4% 0 ,0% 0 ,0% 94100,0%42 51,7% 28 34,5% 3 3,4% 6 6,9% 3 3,4% 81100,0%6 12,7% 20 39,7% 7 14,3% 9 17,5% 8 15,9% 49100,0%26 45,3% 16 28,1% 4 6,3% 4 6,3% 8 14,1% 58100,0%13 14,3% 20 22,2% 14 15,9% 21 23,8% 21 23,8% 89100,0%3 16,0% 6 36,0% 4 24,0% 1 8,0% 3 16,0% 16100,0%5 15,3% 7 23,7% 5 16,9% 4 11,9% 10 32,2% 315 21,0% 12 54,8% 2 9,7% 2 8,1% 1 6,5% 2211 39,3% 9 32,8% 3 9,8% 3 9,8% 2 8,2% 286 27,7% 8 38,3% 3 12,8% 0 2,1% 4 19,1% 2210 20,0% 26 52,3% 8 15,4% 1 1,5% 5 10,8% 50209 35,1% 193 32,4% 64 10,7% 60 10,0% 71 11,9% 597100,0%100,0%100,0%100,0%100,0%100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 94:Bezahlte MitarbeiterInnenPositionierung nach entgeltlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenPositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine bezahlten MitarbeiterInnen21 29,3% 25 19,4% 161 41,7% 207 35,3%Bis fünf bezahlte MitarbeiterInnen17 24,1% 44 33,3% 130 33,7% 191 32,4%Zwischen sechs und zehnbezahlte MitarbeiterInnen13 17,9% 16 12,3% 33 8,5% 62 10,5%Zwischen elf und 20 bezahlteMitarbeiterInnen8 11,0% 14 10,8% 36 9,4% 58 9,9%Über 21 bezahlte MitarbeiterInnen12 17,6% 32 24,3% 25 6,6% 70 11,9%Gesamt 71 100,0% 131 100,0% 386 100,0% 588 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003336

Tabelle 95: Gründungszeitraum nach entgeltlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenBezahlteMitarbeiterInnenGründungszeitraum1954 und früherZwischen 1955und 1985Zwischen 1986und 1994 1995 und später GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine bezahltenMitarbeiterInnen47 32,0% 57 35,7% 46 30,9% 59 41,8% 209 35,1%Bis fünf bezahlteMitarbeiterInnen46 31,6% 56 35,1% 44 29,6% 47 33,2% 193 32,4%Zwischen sechs undzehn bezahlte MitarbeiterInnen15 10,0% 12 7,6% 27 17,9% 10 7,3% 64 10,7%Zwischen elf und 20bezahlte MitarbeiterInnen12 8,2% 10 6,4% 24 15,9% 14 9,7% 60 10,0%Über 21 bezahlteMitarbeiterInnen27 18,2% 24 15,2% 8 5,6% 11 8,1% 71 11,9%Gesamt 146 100,0% 160 100,0% 148 100,0% 142 100,0% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 96:Budgetklassen nach entgeltlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenBezahlteMitarbeiterInnenGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine bezahltenMitarbeiterInnen126 59,5% 61 49,4% 17 12,8% 4 3,4% 209 35,1%Bis fünf bezahlteMitarbeiterInnen50 23,5% 53 42,5% 67 50,4% 23 18,5% 193 32,4%Zwischen sechs undzehn bezahlte MitarbeiterInnen11 5,0% 7 5,4% 24 18,2% 22 17,4% 64 10,7%Zwischen elf und 20bezahlte MitarbeiterInnen13 6,2% 3 2,4% 17 12,9% 26 20,8% 60 10,0%Über 21 bezahlteMitarbeiterInnen12 5,8% 0 ,4% 8 5,7% 50 39,9% 71 11,9%Gesamt 213 100,0% 124 100,0% 133 100,0% 127 100,0% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 97:Branchenzugehörigkeit nach atypisch beschäftigten MitarbeiterInnenBrancheAtypische MitarbeiterInnenKeine atypisch BeschäftigtenAtypisch Beschäftigte GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 23 41,2% 33 58,8% 57 100,0%Sport 78 82,8% 16 17,2% 94 100,0%Freizeit 59 72,4% 22 27,6% 81 100,0%Bildung und Forschung 14 28,6% 35 71,4% 49 100,0%Gesundheit 35 60,9% 23 39,1% 58 100,0%Soziale Dienste 35 39,7% 53 60,3% 89 100,0%Umwelt- und Tierschutz 6 36,0% 10 64,0% 16 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen11 33,9% 21 66,1% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik9 41,9% 13 58,1% 22 100,0%Internationale Aktivitäten 17 62,3% 10 37,7% 28 100,0%Religionsgemeinschaften 13 61,7% 8 38,3% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften18 36,9% 31 63,1% 50 100,0%Gesamt 319 53,5% 277 46,5% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003337

Tabelle 98:Branchenzugehörigkeit nach ehrenamtlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenBrancheKeine ehrenamtlichenMitarbeiterInnenZwischen einem/rund vierehrenamtlicheMitarbeiterInnenEhrenamtliche MitarbeiterInnenZwischen fünfund 12 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenÜber 13 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenGesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 23 41,2% 13 23,5% 10 17,6% 10 17,6% 57 100,0%Sport 3 3,4% 26 27,6% 26 27,6% 39 41,4% 94 100,0%Freizeit 11 13,8% 14 17,2% 31 37,9% 25 31,0% 81 100,0%Bildung und Forschung 26 52,4% 10 20,6% 7 14,3% 6 12,7% 49 100,0%Gesundheit 7 12,5% 17 29,7% 17 29,7% 16 28,1% 58 100,0%Soziale Dienste 41 46,0% 13 14,3% 18 20,6% 17 19,0% 89 100,0%Umwelt- und Tierschutz 5 32,0% 5 32,0% 3 20,0% 3 16,0% 16 100,0%Lokale Entwicklung und17 52,5% 6 18,6% 6 20,3% 3 8,5% 31 100,0%WohnwesenNichtberufliche Interessensvertretungund Politik6 29,0% 5 24,2% 5 21,0% 6 25,8% 22 100,0%Internationale Aktivitäten 5 18,0% 8 29,5% 8 29,5% 6 23,0% 28 100,0%Religionsgemeinschaften 3 12,8% 2 10,6% 2 8,5% 15 68,1% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften21 41,5% 9 18,5% 12 24,6% 8 15,4% 50 100,0%Gesamt 168 28,2% 129 21,7% 146 24,4% 153 25,7% 597 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 99:EhrenamtlicheMitarbeiterInnenPositionierung nach ehrenamtlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenPositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine ehrenamtlichenMitarbeiterInnen30 42,0% 53 40,2% 83 21,5% 166 28,1%Zwischen einem/r und vierehrenamtliche MitarbeiterInnen7 9,4% 35 26,4% 85 21,9% 126 21,4%Zwischen fünf und 12ehrenamtliche MitarbeiterInnen18 25,3% 22 16,6% 105 27,3% 145 24,7%Über 13 ehrenamtlicheMitarbeiterInnen17 23,4% 22 16,7% 113 29,3% 152 25,8%Gesamt 71 100,0% 131 100,0% 386 100,0% 588 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003338

Tabelle 100: Budgetklassen nach ehrenamtlich beschäftigten MitarbeiterInnenklassenEhrenamtlicheMitarbeiterInnenGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Keine ehrenamtlichenMitarbeiterInnen55 23,5% 20 15,4% 46 34,4% 74 58,2% 194 31,2%Zwischeneinem/r undvier ehrenamtliche60 25,7% 30 23,3% 22 16,2% 18 13,8% 129 20,8%Mitarbei-terInnenZwischen fünfund 12 ehrenamtlicheMitarbeiterInnen69 29,3% 39 30,5% 28 21,1% 10 7,7% 146 23,4%Über 13 ehrenamtlicheMitarbeiterInnen50 21,5% 40 30,8% 38 28,2% 26 20,3% 153 24,6%Gesamt 234 100,0% 129 100,0% 133 100,0% 127 100,0% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 101: Aufgabenbereiche von Mitarbeiterinnen (Mehrfachnennungen möglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenAdministrative Tätigkeiten 199 51,1 199Begleitung, Betreuung 79 20,2 79Organisatorische Tätigkeiten 77 19,8 77Fachspezifische Tätigkeiten 70 18,0 70Führungsaufgaben in Organisation 57 14,6 57Projektmanagement 51 13,2 51Finanzen (Buchhaltung, Controlling) 50 12,9 50Beratung 42 10,9 42Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 40 10,2 40Sonstiges 36 9,2 36Keine bezahlten MitarbeiterInnen 34 8,7 34Hilfstätigkeiten 29 7,4 29Aus- und Weiterbildung 24 6,2 24Forschung 15 3,9 15Gesamt 389 206,1 802In der Kategorie Sonstiges wurden alle Aufgabenbereiche mit einer Nennung von unter 10 Antwortenzusammengefasst. Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003339

Tabelle 102: Aufgabenbereiche von Mitarbeitern (Mehrfachnennungen möglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenFührungsaufgaben in Organisation 89 26,8 89Fachspezifische Tätigkeiten 82 24,5 82Administrative Tätigkeiten 73 21,8 73Organisatorische Tätigkeiten 52 15,6 52Begleitung, Betreuung 49 14,8 49Handwerkliche Tätigkeiten 40 12,1 40Keine bezahlten MitarbeiterInnen 40 12,0 40Projektmanagement 37 11,1 37Beratung 29 8,8 29Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 29 8,7 29Sonstiges 25 7,5 25Hilfstätigkeiten 24 7,2 24Forschung 23 7,0 23Finanzen (Buchhaltung, Controlling) 21 6,2 21Aus- und Weiterbildung 19 5,8 19EDV-Tätigkeiten, Internetbetreuung 13 3,9 13Gesamt 333 194,0 646Tabelle In der Kategorie Sonstiges wurden alle Aufgabenbereiche mit einer Nennung von unter 10 Antwortenzusammengefasst. Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 103: Aufgabenbereiche ehrenamtlicher Mitarbeiter (Mehrfachnennungenmöglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenFührungsaufgaben/Vorstand 269 50,4 269Organisatorische Tätigkeiten 141 26,6 141Administrative Tätigkeiten 99 18,6 99Fachspezifische Tätigkeiten 85 16,0 85Aus- und Weiterbildung 53 9,9 53Finanzen (Buchhaltung, Controlling) 53 9,9 53Begleitung, Betreuung 46 8,5 46Presse- u. Öffentlichkeitsarbeit 43 8,1 43Beratung 34 6,4 34Hilfstätigkeiten 30 5,6 30Projektmanagement 21 3,9 21Sonstiges 20 3,7 20Keine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen 15 2,8 15Handwerkliche Tätigkeiten 14 2,6 14Forschungstätigkeit 12 2,3 12Lobbying/Interessensvertretung 11 2,1 11Bewusstseinsbildung 11 2,1 11Gesamt 533 179,5 956In der Kategorie Sonstiges wurden alle Aufgabenbereiche mit einer Nennung von unter 10 Antwortenzusammengefasst. Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003340

Tabelle 104: Aufgabenbereiche ehrenamtlicher Mitarbeiterinnen (Mehrfachnennungenmöglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenFührungsaufgaben/Vorstand 198 39,6 198Organisatorische Tätigkeiten 147 29,5 147Administrative Tätigkeiten 114 22,8 114Fachspezifische Tätigkeiten 63 12,6 63Beratung 62 12,4 62Begleitung, Betreuung 59 11,7 59Presse- u. Öffentlichkeitsarbeit 54 10,9 54Finanzen (Buchhaltung, Controlling) 54 10,9 54Sonstiges 37 7,4 37Aus- und Weiterbildung 35 7,1 35Hilfstätigkeiten 31 6,1 31Projektmanagement 28 5,7 28Keine ehrenamtlichen MitarbeiterInnen 20 4,0 20Bewusstseinsbildung 13 2,6 13Gesamt 499 183,5 916In der Kategorie Sonstiges wurden alle Aufgabenbereiche mit einer Nennung von unter 10 Antwortenzusammengefasst. Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 105: Branchenzugehörigkeit nach Vorhandensein eines formellen EntlohnungsschemasBrancheFormelles Entlohnungsschema nach BeschäftigungspositionJa Nein GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 13 22,2% 47 77,8% 60 100,0%Sport 0 ,0% 97 100,0% 97 100,0%Freizeit 31 35,5% 56 64,5% 87 100,0%Bildung und Forschung 29 56,9% 22 43,1% 51 100,0%Gesundheit 21 33,8% 41 66,2% 61 100,0%Soziale Dienste 55 59,1% 38 40,9% 93 100,0%Umwelt- und Tierschutz 8 46,4% 10 53,6% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen15 50,0% 15 50,0% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik8 34,8% 15 65,2% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 9 31,2% 20 68,7% 29 100,0%Religionsgemeinschaften 11 51,1% 11 48,9% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbändeund Gewerkschaften15 30,3% 35 69,7% 50 100,0%Gesamt 216 34,7% 407 65,3% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 106: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nach Vorhandenseineines formellen EntlohnungsschemasBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteMitarbeiterInnenZwischen elf und20 bezahlteMitarbeiterInnenKeine bezahlten Bis fünf bezahlteÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnenMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Ja 8 3,3% 75 38,3% 32 50,1% 42 70,7% 59 82,4% 216 34,7%Nein 223 96,7% 122 61,7% 32 49,9% 17 29,3% 13 17,6% 407 65,3%Formelles EntlohnungsschemanachBeschäftigungsposition Gesamt 231 100,0% 197 100,0% 64 100,0% 60 100,0% 72 100,0% 623 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003341

Tabelle 107: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nach Vorhandenseinvon PersonalmanagementinstrumentenBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteMitarbeiterInnenZwischen elf und20 bezahlteMitarbeiterInnenKeine bezahlten Bis fünf bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnenÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Ja 45 21,0% 75 39,3% 39 64,5% 39 71,3% 58 81,9% 255 43,4%Nein 167 79,0% 115 60,7% 21 35,5% 16 28,7% 13 18,1% 332 56,6%InstrumentePersonalmanagementGesamt 212 100,0% 190 100,0% 61 100,0% 55 100,0% 71 100,0% 587 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 108: Gesamtbudget nach Vorhandensein eines InternetanschlussesGesamtbudget 2002 in €Bis zu €11.000€11.000 bis zu€77.000€77.000 bis zu€363.372 Über €363.372 GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Internetanschluss Ja 177 75,5% 105 80,5% 131 97,9% 128 100,0% 542 86,3%Nein 58 24,5% 26 19,5% 3 2,1% 0 ,0% 86 13,7%Gesamt 235 100,0% 131 100,0% 134 100,0% 128 100,0% 628 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 109: Branchenzugehörigkeit nach Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlenBrancheEntwicklung bezahlte MitarbeiterInnen in den letzten fünf JahrenGestiegen Gesunken Konstant GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 12 20,6% 13 23,5% 32 55,9% 57 100,0%Sport 6 7,1% 3 3,6% 81 89,3% 91 100,0%Freizeit 14 17,9% 3 3,6% 62 78,6% 79 100,0%Bildung und Forschung 17 35,5% 7 14,5% 24 50,0% 49 100,0%Gesundheit 17 27,9% 3 4,4% 42 67,6% 61 100,0%Soziale Dienste 49 53,8% 13 13,8% 30 32,3% 91 100,0%Umwelt- und Tierschutz 6 33,3% 3 14,8% 9 51,9% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 14 45,8% 4 11,9% 13 42,4% 31 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 6 25,8% 4 18,2% 13 56,1% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 6 22,6% 5 16,1% 17 61,3% 28 100,0%Religionsgemeinschaften 6 27,9% 5 23,3% 10 48,8% 20 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften11 22,7% 7 13,6% 32 63,6% 50 100,0%Gesamt 165 27,6% 68 11,4% 365 60,9% 598 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 110: Positionierung nach Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlenEntwicklung bezahlte MitarbeiterInnenin den letzten fünf JahrenPositionierungVerwaltungsnahe Privatwirtschaftsnahe Basisnahe GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 22 36,3% 55 40,3% 86 22,0% 164 27,7%Gesunken 12 18,7% 11 7,8% 44 11,4% 67 11,3%Konstant 28 45,0% 71 51,9% 260 66,6% 359 60,9%Gesamt 62 100,0% 137 100,0% 391 100,0% 590 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003342

Tabelle 111: Ausrichtung der Leistungserbringung nach Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlenEntwicklungbezahlteMitarbeiterInnenin denletzten fünfJahrenAusrichtung der LeistungserbringungErgänzender/konkurrierenderLeistungspionier Leistungserbringer Sowohl als auch Weder noch GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 115 32,1% 26 19,7% 24 26,6% 0 ,0% 165 27,6%Gesunken 43 12,1% 14 10,8% 11 11,6% 0 2,1% 68 11,4%Konstant 200 55,8% 92 69,4% 57 61,9% 16 97,9% 365 60,9%Gesamt358 100,0% 132 100,0% 92 100,0% 17 100,0% 598 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 112: Anzahl der MitarbeiterInnen nach Entwicklung der MitarbeiterInnenzahlenEntwicklungbezahlte MitarbeiterInneninden letzten fünfJahrenBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteMitarbeiterInnenZwischen elf und20 bezahlteMitarbeiterInnenKeine bezahlten Bis fünf bezahlteÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnenMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 1 ,4% 44 23,0% 32 49,2% 39 64,9% 50 69,6% 165 27,6%Gesunken 9 4,1% 36 18,8% 12 18,8% 7 10,9% 5 7,0% 68 11,4%Konstant 201 95,4% 112 58,2% 21 32,0% 14 24,2% 17 23,4% 365 60,9%Gesamt 210 100,0% 192 100,0% 64 100,0% 60 100,0% 72 100,0% 598 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 113: Vorhandensein atypisch beschäftigter MitarbeiterInnen nach Entwicklungder MitarbeiterInnenzahlenEntwicklung bezahlte MitarbeiterInnenin den letzten fünf JahrenAtypische MitarbeiterInnenKeine atypisch BeschäftigtenAtypisch Beschäftigte GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 39 12,1% 126 45,9% 165 27,6%Gesunken 36 11,2% 32 11,7% 68 11,4%Konstant 248 76,6% 116 42,4% 365 60,9%Gesamt 324 100,0% 275 100,0% 598 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 114: Vorhandensein ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nach Entwicklungder MitarbeiterInnenzahlenEntwicklungbezahlte MitarbeiterInneninden letzten fünfJahrenKeine ehrenamtlichenMitarbeiterInnenZwischen einem/rund vier ehrenamtlicheMitarbeiterInnenEhrenamtliche MitarbeiterInnenZwischen fünf und12 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenÜber 13 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 83 42,0% 31 25,3% 22 16,4% 29 20,3% 165 27,6%Gesunken 28 14,1% 13 10,4% 12 9,1% 16 10,8% 68 11,4%Konstant 87 43,9% 80 64,3% 98 74,4% 100 68,9% 365 60,9%Gesamt 198 100,0% 124 100,0% 132 100,0% 145 100,0% 598 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003343

Tabelle 115: Branchenzugehörigkeit nach Entwicklung der ehrenamtlichen MitarbeiterInnenzahlenBrancheEntwicklung ehrenamtliche MitarbeiterInnen in den letzten fünfJahrenGestiegen Gesunken Konstant GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 5 9,1% 5 9,1% 45 81,8% 55 100,0%Sport 39 38,7% 10 9,7% 52 51,6% 101 100,0%Freizeit 20 23,3% 0 ,0% 65 76,7% 84 100,0%Bildung und Forschung 3 7,3% 4 9,1% 36 83,6% 43 100,0%Gesundheit 17 28,4% 5 9,0% 38 62,7% 60 100,0%Soziale Dienste 17 18,5% 15 16,9% 59 64,6% 91 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 10,7% 3 17,9% 13 71,4% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 4 12,3% 2 7,0% 25 80,7% 30 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik6 25,0% 1 3,1% 16 71,9% 23 100,0%Internationale Aktivitäten 9 33,9% 2 6,8% 16 59,3% 27 100,0%Religionsgemeinschaften 8 39,1% 1 6,5% 12 54,3% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften6 12,1% 3 6,1% 41 81,8% 50 100,0%Gesamt 136 22,4% 52 8,6% 417 69,0% 605 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 116: Anzahl ehrenamtlicher MitarbeiterInnen nach Entwicklung ehrenamtlicherMitarbeiterInnenzahlenEntwicklungehrenamtlicheMitarbeiterInnen inden letzten fünfJahrenKeine ehrenamtlichenMitarbeiterInnenZwischen einem/rund vier ehrenamtlicheMitarbeiterInnenEhrenamtliche MitarbeiterInnenZwischen fünf und12 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenÜber 13 ehrenamtlicheMitarbeiterInnenGesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 8 4,5% 27 21,2% 36 24,9% 65 42,3% 136 22,4%Gesunken 10 5,7% 16 12,7% 16 10,9% 10 6,4% 52 8,6%Konstant 163 89,8% 83 66,1% 92 64,3% 79 51,3% 417 69,0%Gesamt 182 100,0% 126 100,0% 143 100,0% 154 100,0% 605 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 117: Anzahl entgeltlich beschäftigter MitarbeiterInnen nach Entwicklungehrenamtlicher MitarbeiterInnenzahlenEntwicklungehrenamtlicheMitarbeiterInnenin den letztenfünf JahrenBezahlte MitarbeiterInnenZwischen sechsund zehn bezahlteMitarbeiterInnenZwischen elf und20 bezahlteMitarbeiterInnenKeine bezahlten Bis fünf bezahlteÜber 21 bezahlteMitarbeiterInnen MitarbeiterInnenMitarbeiterInnen GesamtAnzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten% Anzahl Spalten%Gestiegen 70 29,8% 41 21,9% 8 13,5% 7 12,5% 10 14,2% 136 22,4%Gesunken 25 10,7% 8 4,5% 4 6,9% 10 18,6% 4 6,0% 52 8,6%Konstant 141 59,6% 137 73,6% 48 79,7% 37 68,8% 54 79,8% 417 69,0%Gesamt 236 100,0% 186 100,0% 61 100,0% 54 100,0% 67 100,0% 605 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003344

Tabelle 118: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungehrenamtlicher MitarbeiterBrancheEntwicklung ehrenamtliche Mitarbeiter in den nächsten drei JahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 8 16,1% 42 80,6% 2 3,2% 52 100,0%Sport 32 33,3% 49 50,0% 16 16,7% 97 100,0%Freizeit 6 6,5% 76 87,1% 6 6,5% 87 100,0%Bildung und Forschung 3 7,1% 38 85,7% 3 7,1% 44 100,0%Gesundheit 19 32,8% 39 67,2% 0 ,0% 58 100,0%Soziale Dienste 15 18,6% 63 76,3% 4 5,1% 83 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 10,7% 16 85,7% 1 3,6% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 1 3,6% 28 94,5% 1 1,8% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik4 19,7% 17 77,0% 1 3,3% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 8 32,1% 17 66,1% 0 1,8% 25 100,0%Religionsgemeinschaften 6 29,8% 14 66,0% 1 4,3% 22 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften4 7,8% 44 90,6% 1 1,6% 49 100,0%Gesamt 110 18,7% 441 75,3% 35 6,0% 586 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 119: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungehrenamtlicher MitarbeiterinnenBrancheEntwicklung ehrenamtliche Mitarbeiterinnen in den nächsten dreiJahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 8 15,6% 43 81,3% 2 3,1% 54 100,0%Sport 36 36,7% 45 46,7% 16 16,7% 97 100,0%Freizeit 14 16,1% 67 77,4% 6 6,5% 87 100,0%Bildung und Forschung 2 3,6% 38 89,1% 3 7,3% 43 100,0%Gesundheit 18 31,3% 40 68,8% 0 ,0% 58 100,0%Soziale Dienste 18 22,0% 59 71,2% 6 6,8% 83 100,0%Umwelt- und Tierschutz 3 17,9% 15 82,1% 0 ,0% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 2 5,5% 27 92,7% 1 1,8% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik5 23,0% 16 73,8% 1 3,3% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 9 33,9% 16 64,3% 0 1,8% 25 100,0%Religionsgemeinschaften 6 30,4% 14 65,2% 1 4,3% 21 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften5 9,4% 44 89,1% 1 1,6% 49 100,0%Gesamt 125 21,4% 425 72,5% 36 6,1% 586 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003345

Tabelle 120: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungentgeltlich beschäftigter MitarbeiterBrancheEntwicklung bezahlte Mitarbeiter in den nächsten drei JahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 5 10,0% 42 83,3% 3 6,7% 50 100,0%Sport 0 ,0% 88 96,4% 3 3,6% 91 100,0%Freizeit 3 3,4% 79 96,6% 0 ,0% 81 100,0%Bildung und Forschung 9 20,3% 34 74,6% 2 5,1% 46 100,0%Gesundheit 9 15,9% 48 84,1% 0 ,0% 57 100,0%Soziale Dienste 11 14,5% 63 81,8% 3 3,6% 77 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 11,1% 15 85,2% 1 3,7% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 3 10,9% 25 85,5% 1 3,6% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung und Politik 1 4,8% 20 91,9% 1 3,2% 22 100,0%Internationale Aktivitäten 3 12,7% 22 87,3% 0 ,0% 25 100,0%Religionsgemeinschaften 2 9,5% 17 85,7% 1 4,8% 19 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften3 6,2% 45 92,2% 1 1,6% 49 100,0%Gesamt 52 9,2% 497 88,0% 16 2,8% 565 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 121: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungentgeltlich beschäftigter MitarbeiterinnenBrancheEntwicklung bezahlte Mitarbeiterinnen in den nächsten drei JahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 7 12,9% 42 80,6% 3 6,5% 52 100,0%Sport 3 3,6% 88 96,4% 0 ,0% 91 100,0%Freizeit 3 3,3% 81 96,7% 0 ,0% 84 100,0%Bildung und Forschung 10 22,0% 34 72,9% 2 5,1% 46 100,0%Gesundheit 9 15,6% 49 84,4% 0 ,0% 58 100,0%Soziale Dienste 11 14,5% 62 80,0% 4 5,5% 77 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 11,1% 15 85,2% 1 3,7% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 4 12,7% 24 81,8% 2 5,5% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik1 6,6% 19 88,5% 1 4,9% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 4 14,0% 22 86,0% 0 ,0% 26 100,0%Religionsgemeinschaften 2 12,5% 15 82,5% 1 5,0% 19 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften5 10,9% 44 89,1% 0 ,0% 49 100,0%Gesamt 62 10,8% 494 86,7% 14 2,5% 570 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003346

Tabelle 122: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungatypisch beschäftigter MitarbeiterBrancheEntwicklung atypisch beschäftigte Mitarbeiter in den nächsten dreiJahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 2 3,4% 45 93,1% 2 3,4% 49 100,0%Sport 0 ,0% 88 96,4% 3 3,6% 91 100,0%Freizeit 6 6,9% 76 93,1% 0 ,0% 81 100,0%Bildung und Forschung 7 15,8% 34 77,2% 3 7,0% 45 100,0%Gesundheit 8 14,8% 47 85,2% 0 ,0% 55 100,0%Soziale Dienste 13 16,1% 62 78,6% 4 5,4% 79 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 11,1% 15 85,2% 1 3,7% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 3 9,3% 26 90,7% 0 ,0% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretung undPolitik2 11,5% 19 88,5% 0 ,0% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 5 18,2% 19 76,4% 1 5,5% 25 100,0%Religionsgemeinschaften 2 10,8% 14 83,8% 1 5,4% 17 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften4 7,8% 44 90,6% 1 1,6% 49 100,0%Gesamt 52 9,4% 490 87,7% 16 2,9% 558 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 123: Branchenzugehörigkeit nach Einschätzung der künftigen Entwicklungatypisch beschäftigter MitarbeiterinnenBrancheEntwicklung atypisch beschäftigte Mitarbeiterinnen in den nächsten dreiJahrenZunehmen Konstant Sinken GesamtAnzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen% Anzahl Zeilen%Kultur 3 6,7% 45 90,0% 2 3,3% 50 100,0%Sport 0 ,0% 91 100,0% 0 ,0% 91 100,0%Freizeit 17 20,7% 65 79,3% 0 ,0% 81 100,0%Bildung und Forschung 6 14,0% 34 75,4% 5 10,5% 45 100,0%Gesundheit 10 17,7% 46 82,3% 0 ,0% 56 100,0%Soziale Dienste 14 17,9% 60 76,8% 4 5,4% 79 100,0%Umwelt- und Tierschutz 2 11,1% 15 85,2% 1 3,7% 18 100,0%Lokale Entwicklung und Wohnwesen 3 11,1% 25 87,0% 1 1,9% 29 100,0%Nichtberufliche Interessensvertretungund Politik2 11,7% 18 86,7% 0 1,7% 21 100,0%Internationale Aktivitäten 5 19,3% 19 75,4% 1 5,3% 26 100,0%Religionsgemeinschaften 2 10,8% 14 83,8% 1 5,4% 17 100,0%Wirtschafts- und Berufsverbände undGewerkschaften4 7,8% 44 90,6% 1 1,6% 49 100,0%Gesamt 69 12,2% 477 85,1% 15 2,7% 561 100,0%Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003347

Tabelle 124: Hintergründe für die Beschäftigungsentwicklung (Mehrfachnennungenmöglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenFinanzielle Situation 150 26,9 150Attraktivität, Vielseitigkeit der Angebote 106 19,0 106Nachfrage/Auftragslage 98 17,7 98Mitgliederentwicklung 57 10,2 57Gesellschaftliche Entwicklung/Rahmenbedingungen 51 9,2 51Organisationsstruktur 46 8,3 46Situation Ehrenamtlichkeit 42 7,5 42Engagement der Organisation 37 6,6 37Expansion Organisation 35 6,2 35Bekanntheitsgrad 30 5,4 30Allg. Interesse an der Organisation 29 5,2 29Allg. Arbeitsmarktlage 20 3,6 20Politische Lage 18 3,3 18Situation und Verhalten ArbeitnehmerInnen 15 2,7 15Aktualität des Themas 15 2,7 15Sonstiges 31 5,6 31Gesamt 557 138,2 780Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003Tabelle 125: Aufgabenbereiche mit künftigem MitarbeiterInnenbedarf (Mehrfachnennungenmöglich)Anzahl Antworten als Spalten% (Basis: Anzahl) AntwortenAdministrative Tätigkeiten 118 21,1 118Fachspezifische Tätigkeiten 107 19,2 107Begleitung, Betreuung 86 15,4 86Presse- und Öffentlichkeitsarbeit 74 13,3 74Organisatorische Tätigkeiten 65 11,6 65Projektmanagement 59 10,6 59Alle Bereiche 53 9,5 53Aus- und Weiterbildung 53 9,5 53Sonstiges 46 8,2 46Beratung 45 8,1 45EDV/IKT 23 4,1 23Forschung und Dokumentation 22 3,9 22Keine Angabe/weiß nicht 20 3,6 20Hilfstätigkeiten 18 3,2 18Koordination und Vernetzung 14 2,5 14Finanzbereich 12 2,2 12Handwerkliche Tätigkeiten 11 2,0 11Lobbying/Interessensvertretung 10 1,8 10Gesamt 558 100,0 836Quelle: EP datafile ‚Dritter Sektor in Wien’ 2003348

11 Leitfaden für ExpertInneninterviews(Dachverbandsebene)‚Dritter Sektor’ ... hier synonym für den jeweiligen Wirtschaftsbereich, den der/die IP vertritt. D.h.die Fragen zunächst auf diesen Wirtschaftsbereich beziehen. Wenn aussichtsreich, dannzusätzlich die Relation zum gesamten Dritten Sektor erfragen.Datum: __________ I: ____________ IP: _________________________Wirtschaftsbereich: ____________________________BeschäftigungsperspektivenWie schätzen Sie die Entwicklung der Beschäftigung im Dritten Sektor ein?Wie wird sich die bezahlte Beschäftigung im Dritten Sektor entwickeln?Wie wird sich die ehrenamtliche Beschäftigung im Dritten Sektor entwickeln?Wie wird sich beides speziell für Frauen entwickeln?In welchen Bereichen und unter welchen Bedingungen sehen Sie Chancen für zusätzlicheArbeitsplätze im Dritten Sektor?Welche Art von Arbeitsplätzen könnte das sein (Qualität der Arbeit)?In welchen Bereichen sehen Sie die Möglichkeit/Gefahr der Verringerung von Arbeitsplätzen imDritten Sektor?Woran liegt es, wenn in bestimmten Bereichen in Zukunft keine Beschäftigungschancen zuerwarten sind?NotizenRechtliche RahmenbedingungenWie beurteilen Sie die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Dritten Sektor in Österreich?NotizenFinanzielle RahmenbedingungenWie beurteilen Sie die finanziellen Rahmenbedingungen für den Dritten Sektor in Österreich?Wie schätzen Sie die finanzielle Unterstützung seitens des Staates für Initiativen und Organisationenim Dritten Sektor ein?Haben Sie Verbesserungsvorschläge in Bezug auf staatliche Unterstützung für den Dritten Sektor?Wie schätzen Sie die finanzielle Unterstützung seitens der Privatwirtschaft für Initiativen undOrganisationen im Dritten Sektor ein?349

Haben Sie Verbesserungsvorschläge in Bezug auf Unterstützung durch die Privatwirtschaft fürden Dritten Sektor?NotizenQualität/Qualitätssicherung/QualitätsmanagementWie sind Ihre Erfahrungen allgemein zum Thema Qualität der Dienstleistungen (Qualitätsstandards/Qualitätssicherung/KundInnenbegriff)in den Organisationen des Dritten Sektors?Haben Sie Verbesserungsvorschläge in Bezug auf Qualitätssicherungssysteme speziell für denDritten Sektor?NotizenArbeitsbedingungen und Human Resources ManagementSind Sie der Meinung, dass die Organisationen des Dritten Sektors der Verbesserung ihrerArbeitsbedingungen einen größeren Stellenwert geben sollten?Auf welche Weise könnten Organisationen Ihrer Ansicht nach bessere Arbeitsbedingungen fürIhre MitarbeiterInnen erreichen?Welche Qualifikationen müssten im Dritten Sektor besonders weiterentwickelt werden? Wobesteht ein besonderer Bedarf an Weiterbildung?Inwiefern könnten Mitbestimmungsmöglichkeiten für MitarbeiterInnen im Dritten Sektor ausgebautwerden?Wie schätzen Sie den Stand der Personalentwicklung (Human Resources Management) imDritten Sektor ein?NotizenKooperation und VernetzungWie funktioniert die Zusammenarbeit innerhalb des Dritten Sektors zwischen den Organisationenmit ähnlichen Aufgaben? Welche Netzwerke existieren?NotizenOffene FrageWir haben jetzt eine Reihe von Themen angesprochen. Kann es sein, dass wir etwas Wichtigesnoch nicht erwähnt haben, denkt man etwa einerseits an Probleme und damit verbundene mög-350

liche Hilfestellungen für die Einrichtungen des Dritten Sektors, oder auch andererseits an Stärkenund daraus erwachsende Chancen für die Zukunft?NotizenZukunftWie schätzen Sie generell die Entwicklung des Dritten Sektors ein?Wenn Sie drei Wünsche frei hätten: Was würden Sie sich von der österreichischen Politik inBezug auf die Entwicklung des Dritten Sektors wünschen?NotizenZusammenarbeit mit der EntwicklungspartnerschaftIch habe jetzt einige Hilfestellungen angesprochen, die unser Team für Organisationen desDritten Sektors speziell anpassen und entwickeln wird, wie z.B. Hilfen für Qualitätsmanagement,Personalmanagement oder zur Sicherung der Qualität der Arbeit, Public-Private-Partnership-Aktivitäten und Vernetzungsaktivitäten.Können Sie sich vorstellen, dass Ihre Mitglieder daran Interesse haben und Ihr Dachverbandals Schnittstelle zur Verbreitung fungiert, einfach um die Hilfestellungen an die Zielgruppe weiterzutragen?Haben Sie vielleicht Adressenmaterialien ihrer Mitglieder, die uns für unsere Befragung vonOrganisationen des Dritten Sektors nützlich sein könnten?Notizen351

12 Leitfaden: Qualität der ArbeitGespräche mit Personen in Organisationen des Dritten Sektorszum Schwerpunkt Qualität der ArbeitTüröffnung• Vorstellung• Kurze Erläuterung des Vorhabens der Entwicklungspartnerschaft ‚Der Dritte Sektor inWien’• Erläuterungen zum Begriff ‚Dritter Sektor’• Qualität der Arbeit – Erläuterung der Erhebungsdimension: strukturelle Bedingungenund subjektive Einschätzung von Qualität der Arbeit• Erklärung, warum die Person als GesprächspartnerIn von Relevanz ist• Hinweis auf Anonymität, Erlaubnis der Tonbandaufzeichnung• Daten zur Person• Name:• Alter:• Geschlecht:• Institution:• Funktion und Aufgaben:• Persönlicher beruflicher Werdegang:• Daten zur Organisation 220• Rechtsform:• Branche:• Gründungsgeschichte:• Positionierung:MundöffnungIn unserer These wird davon ausgegangen, dass die Qualität der Arbeit im Dritten Sektor inRelation zu strukturellen Bedingungen respektive den finanziellen, den arbeits- und sozialrechtlichenGegebenheiten steht. Aufgrund des Status des Dritten Sektors ‚zwischen Markt undStaat’ gestalten sich diese besonders und wirken sich auch auf die ‚Qualität der Arbeit’ aus.Die leitenden Forschungsfragen sind:220 Ergänzung des Organisationsprofils aus der quantitativen Erhebung – Was weiß ich bereits und durchwas wären die Fakten zu ergänzen.352

• Wie gestalten sich die strukturellen Bedingungen, insbesondere die sozialrechtlichen unddie finanziellen?• Wo gibt es Erfolge und wo gibt es Risiken?• Wo kann man anknüpfen, um den Dritten Sektor hinsichtlich Qualität der Arbeit und Beschäftigungsentwicklungstrukturell zu stärken?Offene Einleitungsfrage zur Eruierung der RelevanzbereicheWas sind Ihrer Erfahrung nach diese strukturellen Besonderheiten, die Einfluss habenauf die Qualität der Arbeit in ihrer Organisation?Notizen:Problem- und IdeenfragenRechtliche SituationAus der Literaturrecherche und Gesprächen mit RechtsexpertInnen haben wir den Eindruckgewonnen, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen des Dritten Sektors eher komplex undschwer durchschaubar sind – Vergaberecht, Gemeinnützigkeitsstatus und Steuerrecht, ArbeitsundSozialrecht – und dass sich diese Komplexität auch auf die Qualität der Arbeit in den Organisationenauswirken kann.1. Einschätzungen und Kenntnisse zur RechtslageUns würde interessieren, ob Sie auch dieser Ansicht sind oder ob sie das anderswahrnehmen?A) 221 RechtsformB) RechtskenntnisseC) Rechtsempfinden2. Chancen und Grenzen in Zusammenhang mit BeschäftigungWir möchten nun wieder auf das Gegenstandsfeld Beschäftigung überleiten. Wenn wiruns das Gesagte noch einmal kurz in Erinnerung rufen: .... Aufzählen der Tendenzen.Welche Chancen bzw. welche Grenzen sehen sie hinsichtlich der Rechtslage undder Beschäftigungssituation?A) StrategienB) Ideen3. Andere Faktoren, die Qualität der Arbeit bestimmenWenn nein 222 . Haben Sie eher den Eindruck, dass andere Faktoren wichtiger sindzur Stärkung der Qualität der Arbeit?221 Nachfragemodus.353

Finanzielle SituationDrittsektororganisationen haben unterschiedliche Ein- und Ausgabenstrukturen. Wir haben imVorfeld unterschieden zwischen öffentlichen Geldern (Förderungen und Kostenersätze), Spendenund Mitgliedsbeiträgen, privaten Kostenersätze, nichtmonetären ‚Einnahmen’ in Form vonunbezahlter/ehrenamtlicher Tätigkeit. Bei den Ausgaben differenzierten wir bis dato zwischenPersonalkosten und Sachkosten.Laut unseres Surveys haben sie folgende Ein- und Ausgabenstruktur....1. Ein- und Ausgabenstruktur der befragten OrganisationKönnen Sie diese Zahlen kurz kommentieren?A) Verwendung von ÜberschüssenB) Strategien bei DefizitC) Strategien bei Liquiditätsproblemen2. Finanzielle Lage des Dritten SektorsWie aus unseren Vorerhebungen hervorging, stehen viele Organisationen vor derschweren Lage, dass öffentliche Gelder fluktuieren.Uns würde interessieren, ob Sie das auch so wahrnehmen?A) Begründung der finanziellen Lage des Dritten SektorsB) Förder- und VergabepolitikC) Fördergeber als KundInnenD) Autonomie3. Chancen und Grenzen im Zusammenhang mit BeschäftigungWelche Chancen und welche Grenzen ergeben sich für Beschäftigung durch dieaktuelle Finanzierungssituation?A) StrategieB) IdeeVernetzungssituationDrittsektororganisationen üben sich in verschiedensten Formen der Vernetzung, scheuen sichaber gleichzeitig vor einer Monopolisierung.1. Vernetzung – MonopolisierungWie sehen Sie das?A) VernetzungsformenB) VernetzungsmotiveC) Tendenzen222 Anschluss an Frage 1 zur rechtlichen Situation354

D) Einfluss auf die BeschäftigungssituationBeschäftigungssituationDrittsektororganisationen zeichnen sich durch ein äußerst heterogenes Bild an Beschäftigungsformenaus. Wir haben im Vorfeld unterschieden zwischen Vollzeit, atypisch und ehrenamtlich.Vor allem bei atypischen Beschäftigungsformen entstehen oft ungünstigere Arbeitsbedingungenund schlechtere soziale Absicherungen.1. Beschäftigungsformen – Vor- und NachteileWie schätzen Sie diese Situation ein?A) TrendsB) GenderC) AtypischD) Ehrenamtlichkeit2. VertraglichkeitenEin Arbeits- oder Beschäftigungsverhältnis zeichnet sich durch Vertraglichkeiten aus,wo es im Dritten Sektor eine besondere Situation gibt (Stw Kollektivverträge, Tätigkeitsbewertungenetc.).Uns würde interessieren, wie das in Ihrer Organisation ist und wie Sie als VerantwortlicheRund Ihrer Meinung nach die Beschäftigen die Situation einschätzen?A) Schemata und StellenwertB) TätigkeitsbewertungC) Alternative Entlohnungsformen3. Beschäftigungsebenen und ArbeitsabläufeDrittsektororganisationen wird ja oft aufgrund ihrer ideellen gemeinnützigen Tätigkeitmangelnde Professionalität nachgesagt, vor allem was die Aufbereitung von Arbeitsabläufenund Klärung von Zuständigkeiten betrifft.Wie sehen Sie das?A) EbenenB) Abläufe4. ArbeitsbedingungenOrganisationen des Dritten Sektors bewegen sich ja gewissermaßen in einem Spannungsfeld.Auf der einen Seite wollen und müssen sie ihre Aufgabe mit den zur Verfügungstehenden Mitteln erfüllen. Auf der anderen Seite müssen sie gleichzeitig ihrer internenRolle als ArbeitgeberInnen gerecht werden. Blicken wir noch einmal zurück aufdie (a) rechtliche, (b) finanzielle Lage und (c) die vorhandenen Beschäftigungsstrukturen(Formen, Ebenen, Vertraglichkeiten, Arbeitsabläufe und Transparenz).Sind Sie der Meinung, dass sich daraus ungünstige Arbeitsbedingungen ergeben?Bzw. sollte der Verbesserung der Arbeitsbedingungen ein größerer Stellenwerteingeräumt werden?A) Kriterien für Arbeitsbedingungen355

B) Motive, hier zu arbeitenC) StrategienD) IdeeZukunft des Dritten SektorsWürden Sie die These, dass der Dritte Sektor Beschäftigungspotenziale aufweist, dieseallerdings aufgrund struktureller Bedingungen nicht entfalten kann, in Rückblick auf unserGespräch unterstreichen? Und wie schätzen Sie seine Zukunft ein?Gibt es von Ihrer Seite noch etwas, was nicht zur Sprache gekommen ist?356

13 Leitfaden: QM in Einrichtungen desDritten Sektors in Wien(Total-Version)Datum:IP:Branche:-------------------------------------------I) Struktur:KULTUR:Welches positive Bild aus Ihrem beruflichen Alltag stellt ‚Qualität’ besondersgut dar? KULTUR (BILD)Welche Vorstellungen tauchen bei Ihnen auf, wenn Sie das Wort ‚QM’ hören?KULTUR (BILD)Was (a) gefällt bzw. (b) missfällt Ihnen daran?Worauf wird Ihre Organisation besonderes Gewicht bei der Implementierungvon QM legen: auf die Struktur-, die Prozess- oder die Outputebene? (12)KULTURIn welchem Bereich des QM wird die Bedeutung von QM in Ihrer Organisationwohl am ehesten für die MitarbeiterInnen und das Management nachvollziehbarsein? (13) KULTURIn welchen Aufgabenbereichen wollen die MitarbeiterInnen Ihrer Organisationeinen besonders hohen Grad an ‚Selbstbestimmung’ verwirklichen? (16)KULTURUnd wo könnte dieses Bestreben nach ‚Selbstbestimmung’ mit Anforderungendes QM kollidieren?Welchen künftigen Handlungsbedarf würde Ihr/e Qualitätsbeauftragte/r imBereich der Organisationskultur an erster Stelle nennen? KULTUREinführungVon wem ging/geht die Initiative zum Aufbau eines QM höchstwahrscheinlichaus? (SystempartnerInnen nennen) MITARBEITERiN-NEN/EINFÜHRUNGWas war/ist/könnte der Auslöser für den Aufbau von QM sein? AN-LASS/EINFÜHRUNGWer würde davon ganz besonders profitieren? MITARBEITERiN-NEN/EINFÜHRUNGZu welchen Beiträgen wären wohl Ihre KollegInnen/KlientInnen/StakeholderInnenbereit, um QM zu realisieren? MITAR-BEITERiNNEN/EINFÜHRUNG357

Inwieweit könnte der Betriebsrat ein Rolle bei der Einführung von QM spielen?(10) BETRIEBSRAT/EINFÜHRUNGFunktionWer ist bei Ihnen für ‚Qualitätsaspekte’ offiziell zuständig? (Funktion, Geschlecht,haupt-/nebenamtlich, Ausbildung, bisherige Tätigkeit, Weiterleitungunbedingt notieren) FUNKTIONWenn nebenamtlich: Welche Funktion wird hauptamtlich bekleidet?ManagementWie transparent schätzen Sie die Entscheidungsstruktur ein? (4) MANAGE-MENTRessourcenWie bedeutsam schätzen Sie den Anteil an ‚Selbsterwirtschaftung’ in IhrerOrganisation ein? (1) RESSOURCENWürden Sie Ihre Organisation eher ‚marktnah’ oder ‚staatsnah’ einstufen?(3) RESSOURCENWie transparent schätzen Sie die Ressourcenzuteilung ein? (5) RESSOUR-CENIst die Finanzgebarung eher von marktlichen KundInnenanforderungen odereher von monetären Zuwendungen subventionsgebender Trägerorganisationenabhängig? (6) RESSOURCENQualifikationHat die ‚Aus- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen’ in ihrem gesamten QMauch in der Realität die zentrale Bedeutung, die ihm konzeptionell zukommt(2) QUALIFIKATIONWelche Blockaden könnten Sie sich bei der weiteren Professionalisierungvon Kompetenzen und Prozessen in Ihrer Organisation vorstellen? (11)QUALIFIKATIONWie könnte sich diese Professionalisierung bei den Ehrenamtlichen auswirken?QUALIFIKATION/KULTURStakeholderInnen/UmfeldWelche externen Einwirkungen muss Ihre Organisation bei der Einrichtungvon QM berücksichtigen? (7) STAKEHOLDERiNNEN/UMFELDInwiefern werden QM-Bestrebungen von politischen bzw. von wirtschaftlichenErwägungen beeinflusst? (8) STAKEHOLDERiNNEN/UMFELDGemÜberprüfung der unterschiedlichen Formen des Qualitätsmanagements i.H.auf genderspezifische Auswirkungen GeMKundInnenseitigMitarbeiterInnenseitig358

Worin dürften sich Frauen bei der Einführung, Pflege und Erreichung einerallgemeinen Qualitätspolitik von den Männern Ihrer Organisation wohl unterscheiden?(15) GeMWorin vor allem in der Art und Weise, wie Frauen und Männer ihre jeweiligenZiele zu erreichen versuchen?Insbesondere in den Bereichen ‚Entscheidungsstruktur’ und ‚Ressourcenzuteilung’?InstrumenteWelche Instrumente des QM wurden in Ihrer Organisation auf der strukturellenEbene bereits eingeführt?Qualitätsleitbildschriftlich definierte QualitätsstandardsLeistungsbeschreibung aus KundInnen- bzw. KlientInnensichtOrganigramm (Aufbau-, Ablauforganisation)Stellen- bzw. FunktionsbeschreibungQualitätsbeauftragteRRessourcenplan (Budget, Zeit, Personal,...)II) Prozess:KulturWas wurde bereits unternommen, um dieses Bild zu erreichen bzw. nochbesser zu verwirklichen? KULTUR/EINFÜHRUNGManagementWelche Aspekte wurden im aktuellen QM bereits systematisch aufgebaut?MANAGEMENTWenn nein: Was müsste aus Ihrer Sicht geplant werden? MANAGEMENTWenn ja: Inwiefern fühlen Sie sich mit Ihren Anliegen im QM-System aufgehoben?MANAGEMENTWenn ja: Inwiefern entspricht das jetzige QM-System den Erfordernissen externerInstanzen/StakeholderInnen? STAKEHOLDERiNNENArbeitsprozessWoran würden Ihre KollegInnen/KlientInnen/StakeholderInnen ein Qualitätsdefizitbesonders deutlich erkennen? ARBEITSPROZESSWer wäre davon besonders betroffen? MITARBEITERiNNENWas würde passieren, wenn dieses Defizit (a) so weiter bestünde, (b) vonheute auf morgen verschwände? ARBEITSPROZESSWelche Schlüsselprozesse würden Ihre KollegInnen/Ihre KlientInnen für dieErreichung der Qualitätsziele nennen? ARBEITSPROZESS359

Welche Arbeitsprozesse wurden durch das QM besonders (a) erleichtert (b)erschwert? ARBEITSPROZESSWer übernimmt die Dokumentation dieser Prozesse? ARBEITSPROZESSWelche Arten von Überregulierungen befürchten Sie bei der Implementierungvon QM? (9) ARBEITSPROZESSWenn ja, könnten Sie sich vorstellen, dass durch den Einsatz von IKT einenutzerInnenfreundlichere bzw. zeitschonendere Integration von QM möglichist?StandardisierungWie groß ist der Bedarf nach Qualitätsstandards in Ihrer Organisation? (14)STANDARDISIERUNGInwieweit können Sie sich eine Standardisierung von Strukturen und Prozessenvorstellen?Wenn eher nicht, was wäre dann ratsam für die möglichst hohe Aufrechterhaltungvon Qualitätssicherung?BeratungWelche externe Unterstützung wäre für Ihre Organisation bei der Einführungvon QM besonders sinnvoll? BERATUNG/EINFÜHRUNGWie müsste diese externe Unterstützung aussehen, damit Sie in Ihrer Organisationganz sicher scheitert? BERATUNG/KULTURInstrumenteWelche Instrumente des QM wurden in Ihrer Organisation auf der prozessualenEbene bereits eingeführt? INSTRUMENTEFlussdiagramme zur Veranschaulichung der Arbeits- bzw. GeschäftsprozesseArbeitsanweisungenHilfe-/Supporttools (elektronische/nichtelektronische) für die KollegInnenlaufende Planung der MitarbeiterInnenqualifikationKooperation mit anderen Einrichtungen i.S.d. Vernetzung von LeistungsangebotenQualitätszirkelSupervision/Coaching für MitarbeiterInnenKontinuierlicher Verbesserungsprozess KVPIII) Ergebnis/Output:NutzenWenn Sie den Zeitpunkt des Einstiegs in das QM-System mit dem jetzigenvergleichen, worin hat sich der größte Nutzen gezeigt? NUTZENAngenommen wir könnten die Zeit um fünf Jahre vorstellen, wie würde dannfür eine/n KollegIn/KlientIn/StakeholderIn QM sichtbar werden? NUTZENRessourcen360

Wie hoch war der durchschnittliche Zeitaufwand in Stunden pro Monat währendder Einführung von QM? RESSOURCEN/EINFÜHRUNGWie hoch ist der aktuelle durchschnittliche Zeitaufwand in Stunden pro Monatfür die laufende Pflege von QM?Wie hoch war ca. der gesamte Kostenaufwand mit Abschluss der Einführungvon QM? RESSOURCEN/EINFÜHRUNGWie hoch ist ca. der aktuelle monatliche Kostenaufwand für die laufendePflege von QM?InstrumenteWelche Instrumente des QM wurden in Ihrer Organisation auf der Ergebnis-Ebene bereits eingeführt? INSTRUMENTEexterne Audittermineregelmäßige Evaluations- bzw. Controllingresultate über Kostenentstehungregelmäßige Evaluations- bzw. Controllingresultate über KundInnen/Klient-Innenfeedbackregelmäßige Evaluations- bzw. Controllingresultate über MitarbeiterInnenfeedbackregelmäßige Evaluations- bzw. Controllingresultate über Führungsfeedbackregelmäßige Evaluations- bzw. Controllingresultate über BetriebsratsfeedbackEvaluations- bzw. Controllingergebnisse einzelner Projekte mittels Projektmanagement361

14 Leitfaden: FallstudienPersonalmanagementHinweise: Geschlossene Fragen können zwar gestellt werden (z.B. ‚Werden Ehrenamtlicheeinbezogen?’, sind aber primär nur dazu da, ein Thema einzuleiten. Nicht mit schnellenAntworten und Stereotypen zufrieden geben, sondern nach Ursachen, Motiven, Hintergründen,Vermutungen, Problemen, Wünschen etc. fragen, um in den inhaltlichqualitativinteressanten Bereich zu gelangen.Einleitung:• Projektbeschreibung• ProjektzielAllgemeines• Wer ist für Personalmanagement, -verwaltung verantwortlich bzw. fühlt sich verantwortlich?• Gibt es MitarbeiterInnen, zu deren Aufgaben die Entwicklung und Durchführung vonPE-Maßnahmen gehört, in welchen Hierarchieebenen sind diese tätig, ist PE ihreHauptaufgabe?• Was sind die tragenden Ideen, die Philosophie von Personalmanagement in IhrerOrganisation?• konsistentes Gesamtkonzept?• Welches Menschenbild besteht? tayloristische vs. integrative PersonalstrategieFührung• Was bedeutet Führung in Ihrer Organisation?• Welche Führungsstrukturen bestehen in Ihrer Organisation?• Sind Führungspositionen weiblich/männlich besetzt? Worauf führen Sie die Besetzungenin dieser Form zurück? (Hintergründe)• Welche Kriterien setzen Sie bei der Auswahl von Führungskräften an? Mit welchenMaßnahmen werden Führungskräfte ausgewählt?• Führungssystem und persönlicher Führungsstil: Wie würden Sie gerne führen (optimaleSituation) und wo liegen praktische Hindernisse dafür?HRM-Instrumente• Welche HRM-Instrumente setzen Sie ein? (MitarbeiterInnengespräch, Personalcontrolling,Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen,...)362

• Welche Erfahrungen haben Sie mit diesen Instrumenten? Stärken -Schwächen?• Wo verorten Sie inwiefern Weiterentwicklungsbedarf?• Thema Ehrenamtliche – Welche Rolle spielen bzw. sollten HRM-Instrumente beiEhrenamtlichen spielen?• Thema Gleichstellung –Welche Rolle spielen bzw. sollten HRM-Instrumente in Bezug auf die Gleichstellungvon Frauen und Männern spielen?Rekrutierung und Personalbedarfsermittlung• Wie gestaltet sich die Personalbedarfsermittlung?• Wie wird der Soll-Personalbestand von wem geplant?• Über welche Wege werden Beschäftigte rekrutiert?(formell über Ausschreibung bzw. Anzeige/informell über persönliche Kontakte/informell:ehrenamtliche Tätigkeit wird zur bezahlten/Innen- und Außenrekrutierung• Welche Verfahren kommen bei der Personalauswahl zur Anwendung? (Interview, Test,Assessment-Center,...) Vorteile/Nachteile?• Welche Schwierigkeiten treten beim Prozess der MA-Suche auf? (Hintergründe)• Was sind die zentralen Kriterien, die bei der Suche und Auswahl von Personal angelegtwerden?• Welche Erwartungen haben Ehrenamtliche an eine Mitarbeit?• Auf welche Kompetenzen und Verhaltenseigenschaften stoßen sie immer wieder beider MitarbeiterInnensuche? (Gender-Perspektive)• Welche Rolle spielen Gender-Perspektiven bei der Personalansprache und -auswahlverfahren?• Wie bewerben sich Ehrenamtliche? Wie geht man als Organisation bei der RekrutierungEhrenamtlicher vor?• Was erwarten Sie sich von der Mitarbeit Ehrenamtlicher?• Was sind die Hauptmotive für potentielle MitarbeiterInnen, in Ihrer Organisation mitzuarbeiten?• Welche Erwartungen haben potentielle MA an die Tätigkeit, an die Organisation?• Welche Unterschiede bestehen nach Funktionsebene, nach Geschlecht?On the job/Personaleinsatz• Welche Maßnahmen setzen Sie beim Arbeitsbeginn eines/r neuen Mitarbeiters/in?• Welchen Zeitumfang nimmt die Einarbeitungsphase ein, welche Probleme treten dabeihäufig auf?• nach Funktionsebene, Geschlecht, Ehrenamtlichkeit363

• Was sind die zentralen Aufgabenfelder in Ihrer Organisation?• Werden Frauen und Männer in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt und was stehtdahinter?• In welchen Bereichen werden Ehrenamtliche eingesetzt?• Welche Änderungen sind bezüglich der Aufgabenfelder in Zukunft zu erwarten? PlanenSie solche Veränderungen – welche, in welcher Form, woraus leiten Sie den Veränderungsbedarfab?• Welche Aufgabenfelder erfordern welche Skills (Fähigkeiten und Ausbildungen)?• Welche Anleitungen/Hilfestellungen sind zur Bewältigung für MitarbeiterInnen nötig?Welche bestehen, welche sollten entwickelt werden? (Ziel: Welches Menschenbildsteht dahinter?)• Haben Frauen und Männer einen anderen Umgang in der Bewältigung von Aufgaben?Wieso/Hintergründe?• Kennen Sie die Skills/Fähigkeiten ihrer MA und führen Sie Abgleiche zwischen Sollund Ist durch?• Welche Erfahrungen bestehen? Wo sehen sie Probleme? Hintergründe, Probleme;Gender-Perspektive• Wo sehen sie aktuelle und künftige Bildungsbedarfe:• Im Vorstand bezahlt/freiwillig• Unter den MitarbeiterInnen (GF) bezahlt/freiwillig• Unter den MitarbeiterInnen bezahlt/freiwillig• Wie sieht der aktuelle und künftige Bildungsbedarf bei männlichen und weiblichen MitarbeiterInnenaus? Hintergründe?• In welcher Form werden Aus- und Weiterbildungen hauptsächlich angeboten?• (extern, intern, training on the job,...)• Wer trägt die Kosten der Ausbildungen?• Wer initiiert die Ausbildungen?• Werden bei Ausbildungsüberlegungen genderspezifische Perspektiven eingenommen?Arbeitszeiten? (Normalarbeitszeit oder Nachtarbeit, Schichtarbeit etc.)• Wie funktioniert die Einbindung Ehrenamtlicher?• Woran orientieren sich Ihre MitarbeiterInnen bei der Leistungserbringung?• Organisationsziele? Kennen die MitarbeiterInnen die Ziele?; Wünsche der KlientInnen,SponsorInnen etc.; konkrete Aufträge• Woran sollten sich die MitarbeiterInnen idealerweiser orientieren?• Welche Arbeitsorte bestehen in ihrer Organisation? (Büro, mobil)• Welche Gestaltungsprinzipien der Arbeitsorganisation bestehen?(Herrscht Team- oder Einzelarbeit vor? Wechselnde Teams mit Projektcharakter oder festeTeams? Sind die Teams örtlich getrennt?)ganzheitliche Aufgabengestaltung (planend, kontrollierend, entwickelnd,...) vs. tayloristischeAufgabengestaltung (klar abgegrenzte Aufgabenbereiche)• Wieso werden welche Gestaltungsprinzipien angewendet? Vor- und Nachteile?364

• Welcher Weiterentwicklungsbedarf besteht gegebenfalls?• Wie funktioniert die Einbindung Ehrenamtlicher?• Welche Arbeitsbelastungen sind prägend für Ihren Bereich?• Welche Hilfestellungen bestehen zur Bewältigung? Welche Weiterentwicklungsbedarfebestehen?• Welchen Belastungen sind Frauen und Männer ausgesetzt? Wie gehen Frauen undMänner mit Belastungen um und was bedeutet dies für die Hilfestellungen?• Welche Formen der MitarbeiterInnen-Mitbestimmung existieren? (Team, Betriebsrat,andere)• Welche Erfahrungen mit den Mitsprachemöglichkeiten bestehen und wo besteht Weiterentwicklungsbedarf?• Welche Rolle spielen Genderaspekte und warum spielen sie diese Rolle?• Bestehen Mitbestimmungsmöglichkeiten für sonstige Gruppen (SpenderInnen, Mitgliederetc.), sind vorhanden/geplant? Welche Erfahrungen wurden mit diesen gemacht?• Welche Erfahrungen wurden mit diesen Formen gemacht? Besteht ein Weiterentwicklungsbedarf?• Welche Rolle spielen Genderaspekte?Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen/Personalfreisetzung• Wie lange bleiben MitarbeiterInnen durchschnittlich in der Organisation (durchschnittlicheZugehörigkeit,...)?• Welche Hintergründe bestehen für die Dauer der Betriebszugehörigkeit?• Unterscheiden sich Frauen und Männer in ihrer Betriebszugehörigkeitsdauer? Was sinddie Hintergründe und welche Ansatzpunkte zur Veränderung bestehen/wären wünschenswert?• Wie ist die Situation bei Ehrenamtlichen?• Wie beurteilen sie die Durchlässigkeit zwischen den Sektoren (Markt/Staat/DritterSektor)? Welche Potenziale, welche Probleme bestehen?• Wie gehen Sie mit Auflösungen von Beschäftigungsverhältnissen um?• Welche Formen treten auf (einvernehmliche Lösungen, Kündigungen, Entlassungen)?• Was sind wesentliche Gründe für Austritte?• Wie gestalten sich persönliche Beziehungen zu ehemaligen MitarbeiterInnen?(Formen, Gründe, weiterer Kontakt)Abschlussfragen:• Gibt es noch Bereiche, die wir nicht angesprochen haben, die für Sie im Rahmen derPE in ihrer Organisation aber besonders wichtig sind?• Zusammenfassend: Was sind für Sie in PE die drei Bereiche mit dem relativ größtenHandlungsbedarf?365

Fragenkatalog IKT/PortalAllgemein/Einstieg:• Welche Erfahrungen haben Sie mit IKT in Ihrer Organisation? (positive, negative Haltungzu IKT)• Welche Zielsetzungen/Erwartungen verbinden Sie mit IKT? Bestehen in Ihrer Organisationspezifische IKT-Ziele? (Was soll IKT für die strategischen Ziele der Organisationleisten?)• Gibt es in Ihrer Organisation eine Person die sich primär mit IKT-Fragen beschäftigt(GF, beim Vorstand, bei den MA/ Frauen – Männer)? Wenn ja:• Ist diese Person für die IKT-Ziele in der Organisation zuständig? Ist diese Person ein/etechnische/r Beauftragte/r?• Welche Aufgaben erfüllt der/die technische Beauftragte/r?• Haben Sie in Ihrer Organisation einen funktionierenden Internetanschluss?• Wem steht dieser zur Verfügung? (Frauen/Männer – Hintergründe)• Sind die MitarbeiterInnnen im Umgang mit PC-Programmen und mit dem Internetvertraut?• Gibt es Unterschiede zwischen Frauen und Männern, wenn ja, wieso?• Welche Software-Applikationen haben Sie im Einsatz? (z.B. Mitgliederverwaltung,Buchhaltung,…)• Handelt es sich dabei um Standardprodukte, professionelle angekaufte Individualentwicklungenoder um Eigenentwicklungen?Ein internes Portal bietet den MitarbeiterInnen einer Organisation einen zentralen Zugang zuinternen Geschäftsinformationen und zu verschiedenen elektronischen Kommunikationsformenund Hilfsmitteln.• Gibt es in Ihrer Organisation ein solches Portal? Wenn ja, welche IKT-Lösungen bestehendarin?• Welche Inhalte sind/wären für Sie in einem solchen Portal besonders wichtig undinteressant?• Human Capital Management (z.B. Vorlagen und Ergebnisse von MitarbeiterInnengesprächen)/Zugangzu Personaladministration für die MitarbeiterInnen (Urlaubseintragung,Einsatzplanung, unternehmensweiter Kalender,…)/Projektdokumentationen,Finanzdaten, KlientInnenakten, Sozialmarketingunterlagen, Geschäftsberichte, Organigramme,…)/Communityfunktionalität(Diskussionsforen, Chat, Pin Board, Flohmarkt,…)• Wenn es manche oder alle dieser Lösungen noch nicht gibt: Wie teuer dürfte der Betrieb/dieAusweitung dieser Lösungen für Ihre Organisation sein, welcher Aufwand(Einschulung etc.) wäre vertretbar?• Wäre Ihnen eine Integration bereits bestehender Software-Applikationen in ein internesPortal wichtig?Wenn ja: welche (Standardprodukt; professionelle Individualentwicklung)?366

15 Interviewdatenbank der telefonischenBefragung von Organisationen desDritten Sektors in Wien367

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