Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

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er seit einigen Jahren Präsident der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (vbw), Präsident des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie (VBM) sowie Präsident des Bayerischen Unternehmensverbandes Metall und Elektro (Bay- ME), alle in München. Randolf Rodenstock ist darüber hinaus Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) sowie der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Nach mehr als zehnjähriger Amtszeit als Präsident des Verbandes der deutschen feinmechanischen und optischen Industrie in Köln (F+O, heute Spectaris) leitet er heute die Fachgruppe Consumer Optics innerhalb dieses Verbandes. In seiner vierjährigen Amtsperiode als Präsident des „Rates für Formgebung“ in Frankfurt gab er wichtige Anstöße zur Reform dieser renommiertesten deutschen Designinstitution. Randolf Rodenstock ist verheiratet mit Uschi Rodenstock. 1972 wurde die Tochter Beatrice (Diplom-Soziologin) und 1980 der Sohn Rupprecht (derzeit Jura-Student) geboren. Seine Nachfolge will Randolf Rodenstock anders regeln: „Die Kinder sollen nicht automatisch ins Unternehmen hineingezogen werden, sondern sollen ihren eigenen Weg gehen, sollen ihren Neigungen nachspüren können. Falls sie sich jedoch für die Firma entscheiden, sollen sie Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens machen, Erfolge vorzeigen können und auf jeden Fall besser sein als ein verfügbarer Manager von außerhalb.“ Randolf Rodenstock im Jahr 1998 bei der Feier zum 100jährigen Jubiläum des Werkes Regen.
Das McKinsey-Gutachten – Reorganisation in letzter Minute „Reorganisation“ hieß für Rodenstock erst einmal abspecken. Die Personalkosten mussten von 56 auf 46 Prozent sinken, was damals viele führende Mitarbeiter für unmöglich hielten. Heute liegen die Personalkosten sogar bei 41 Prozent. Unbeeindruckt von der Skepsis seiner Mitarbeiter benannte Randolf Rodenstock die Hebel für die Kostensenkung: Die Verwaltung musste sich einer „Gemeinkostenwertanalyse“ unterziehen, die deutsche und ausländische Produktion musste gestraft werden, die Fertigungstiefe verringert und die Produktion wo möglich in Niedriglohnländer verlagert werden. Mit Restrukturierungsprogrammen hatten Rodenstock schon Erfahrung: Angesichts der kontinuierlich und stark rückläufigen Umsätze im Fassungsbereich, der seit 1984 42 Prozent seines Umsatzes verloren hatte und stark defizitär war, hatte Rodenstock bereits Mitte 1988 die Unternehmensberatung McKinsey mit der „Erarbeitung einer neuen Marketingstrategie im Bereich Fassungen“ beauftragt. Vater Rolf Rodenstock war allerdings gegen den Einsatz von externen Unternehmensberatern, deren Aufwand und Erfolgsaussichten er skeptisch gegenüberstand: „Die wesentlichen Verlustquellen sind uns selbst durchaus bekannt,“ schrieb er noch im Januar 1989. Vater und Sohn einigten sich jedoch und im Mai 1989 bekam McKinsey den Auftrag, eine „umfassenden Diagnose“ des Bereichs Brillenfassungen durchzuführen, um „Möglichkeiten für eine deutliche Ergebnisverbesserung aufzuzeigen und die strategischen Optionen ... zu untersuchen“. Doch durch die dramatischen Einbrüche im Geschäftsjahr 1989 war der „Diagnoseauftrag“ schnell überholt und wurde zu einem Sanierungsauftrag. McKinsey erarbeitete jetzt ein „Turnaround-Programm“ für die Brillenfassungen, das im August 1990 vorlag. 7 Die entscheidenden zwei Punkte waren „deutliche Kostensenkungen“ und „über 50prozentige Umsatzsteigerungen“, denn nur mit beiden Maßnahmen zusammen sei eine Ertragsverbesserung machbar. Außerdem sollte Rodenstock mittelfristig eine „Divisionalisierung“ des Unternehmens vornehmen und insbesondere die Bereiche Brillengläser und Brillenfassungen in klar getrennte Sparten gliedern. Ohne durchgreifende Sanierungsmaßnahmen bliebe nur die Alternative, „den Bereich Brillenfassungen ... teilweise oder ganz zu schließen“. Durch die McKinsey-Empfehlungen bestätigt, machte sich Randolf Rodenstock an die Umsetzung des Reorganisationsplanes. Als erster Schritt wurden die Bereiche Brillengläser und Brillenfassungen organisatorisch getrennt. Jeder Bereich bekam sein eigenes Controlling, seinen eigenen Außendienst und war nun für sein Ergebnis selbst verantwortlich. So konnten Verlustquellen besser erkannt und der Verkauf zielgerichtet angekurbelt werden. Weil der Handlungsdruck bei Brillenfassungen am größten war, ging es dort Schlag auf Schlag weiter: Das Werk Pforzheim wurde noch 1990 geschlossen, die dortige Teilefertigung in das Werk Ebersberg integriert. 8 Auch rund 160 Mitarbeiter aus München mussten nach Ebersberg umziehen – dies betraf nicht nur die Fertigung, sondern auch Logistik, Design, Verkauf, Controlling und Marketing. Fast gleichzeitig begann jedoch unter dem immensen Kostendruck die schrittweise Verlagerung der Fassungsfertigung von Ebersberg nach Malta. Dort lag der durchschnittliche Stundenlohn bei rund 10 Mark, während in Ebersberg 45 Mark gezahlt werden mussten. Außerdem kaufte Rodenstock nun zunehmend Einzelteile und Baugruppen für Brillenfassungen von Zulieferern, was man vorher abgelehnt hatte. Produktionsverlagerungen von Ebersberg nach Malta Rodenstock verlegte sich zunächst darauf, in Deutschland aus Kostengründen nur höherwertige Fassungen zu produzieren und das verkleinerte Werk Ebersberg zum Zentrum der Fassungsproduktion zu machen. Allerdings zeigte sich bereits 1992, dass Verlagerungen und neue Kollektionen nicht zur Sanierung des defizitären Bereiches ausreichten. Trotz Umbau schaffte das Werk Ebersberg, das ursprünglich auf große Serien – wie sie noch in den 1960er und 1970er Jahren die Regel waren – ausgelegt worden war, die 162 163
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