Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

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Quer zu den drei Funktionsbereichen Marketing, Operations und Verkauf wurden die bereichsübergreifenden Organisationseinheiten „Business Management Brillenfassungen“ und „Business Management Brillengläser“ eingeführt. Sie waren als Brücke und Klammer zwischen den Bereichen gedacht, übernahmen das Produktmanagement über den ganzen Lebenszyklus und wurden damit zur treibenden Kraft hinter den Produkten. Trotz aller Komplexität – und deswegen war sie nicht unumstritten – erwies sich die neue Organisation als funktionsfähig. Im Mai 2000 konnte Rodenstock feststellen, dass der Umbau geglückt war und der Geschäftsbereich Brille in der neuen Struktur erfolgreich arbeitete. Verkauf der Investitionsgüterbereiche Weco und ifa Zur Konzentration auf das Kerngeschäft Brille gehörte natürlich auch ein neuer Umgang mit den Nicht-Kerngeschäft-Bereichen: „Wir betrachten die Gesellschaften und Unternehmensteile, die wir nicht zur Kernkompetenz zählen, als eine Art ‚strategische Reserve‘, die mit einem ‚finanziellen Beitrag‘ zum Konzernergebnis und somit zur Stärkung der Kernkompetenz beitragen sollen“ erklärte Randolf Rodenstock 1999. Selbst ein Verkauf zu guten Bedingungen wurde als „finanzieller Beitrag“ nicht ausgeschlossen. „Wir wollten uns vielmehr um die ganze Komplexität der Bedürfnisse der Brillenträger kümmern“, beschrieb Randolf Rodenstock in einem späteren Interview, „aber das erfordert eine ganz andere mentale Attitüde, als wenn ich mich mit Weltraumoptik oder Automobilbeleuchtungstechnik befasse. Ein Unternehmen kann nur entweder in Richtung Mensch oder in Richtung Investitionsgüter denken, auf beiden Gebieten kann es auf Dauer nicht gut sein.“ Ohne Ergebnisbeiträge oder Verkaufserlöse wären viele der beschriebenen Investitionen in das neue Konzept „Brille“ kaum zu finanzieren gewesen. Dazu musste das Unternehmen allerdings erst einmal akzeptieren, dass es immer schwieriger wurde, bei augenoptischen Instrumenten oder den unterschiedlichen Feldern der Präzisionsoptik zur Spitzengruppe zu gehören. Es gab kaum noch Synergien mit der Brillenoptik, die präzisionsoptischen Produkte und Instrumente wurden immer komplexer und spezieller, der Investitionsbedarf für gesundes Wachstum immer höher – für das Familienunternehmen eine kaum zu bewältigende Aufgabe. Angesichts des boomenden „Neuen Marktes“ Ende der 1990er Jahre bekam Rodenstock sehr schnell Angebote für seine Investitionsgüterunternehmen. Das israelische Unternehmen ProLaser AG (optische Geräte und Testanlagen) kaufte die Weco Optikmaschinen GmbH, Düsseldorf, und die Rodenstock Instrumente GmbH, Ottobrunn (ab Sommer 1999 ProLaser AG in Düsseldorf). Als Teil des Kaufpreises hatte Rodenstock im Gegenzug einen Minderheitsanteil an der ProLaser AG übernommen, zum einen weil die Geschäftsfelder beider Unternehmen immer noch recht nahe beieinander lagen und zum anderen, weil der Vertrieb der Maschinen und Geräte im Ausland noch zu einem großen Teil über die Rodenstock-Auslandsgesellschaften abgewickelt wurde. Diese Zusammenarbeit wurde zwar in den darauf folgenden Monaten recht schnell entflochten, die ProLaser-Aktien behielt Rodenstock allerdings im Portfolio – ein teurer Luxus, wie sich nur zwei Jahre später herausstellen sollte. Die nächsten Verkäufe gingen Schlag auf Schlag: Im Jahr 2000 übernahm die Göttinger Linos AG für 67 Millionen Mark, von denen Rodenstock nach Steuern rund 40 Millionen Mark blieben, die komplette Rodenstock Präzisionsoptik GmbH. So vergrößert (von etwa 40 auf 120 Millionen Umsatz) und verbessert um ein großes Traditionsunternehmen ging Linos anschließend an die Börse, um diese und weitere Investitionen zu finanzieren. Die „ifa computer service“ verkaufte Rodenstock einschließlich Euronet ebenfalls noch im Jahre 2000 an den amerikanischen E-Business-Spezialisten „VisualPlex Inc.“ – wie die ProLaser AG ein Kind des Neuen Marktes. Wie ProLaser bezahlte VisualPlex einen kleinen Teil des Kaufpreises mit eigenen Aktien.
Rodenstock-Sonnenbrillen R1188: Seit der Überarbeitung im Jahr 2000 wieder kräftiger Aufwind für die Sonnenbrillen- Kollektion. Rodenstock-Werk Columbus, Ohio. Stärkung des Kerngeschäftes Brille – Rodenstock weltweit Die Verkaufserlöse investierte Rodenstock entsprechend seiner neuen strategischen Ausrichtung in die Stärkung des Kerngeschäftes Brille. Bereits 1998 hatte Rodenstock die „optovision Gesellschaft für moderne Brillenglastechnik mbH“ in Langen bei Frankfurt gekauft, mit 270 Mitarbeitern und einem Absatz von rund 2,1 Millionen Rezept-Brillengläsern die Nummer 6 auf dem deutschen Markt. Das Produktprogramm von optovision ergänzte das Rodenstock-Programm gut und der Marktanteil bei Brillengläsern in Deutschland stieg damit für den Rodenstock-Konzern auf über 33 Prozent, ein absoluter Spitzenwert, denn der nächste Konkurrent erreichte kaum 20 Prozent. Im selben Jahr erwarb Rodenstock eine Minderheitsbeteiligung an der US-amerikanischen „2C Optics Inc.“ in Alpharetta, Georgia (lautmalerisch „to see“), einem 1991 gegründeten Forschungsunternehmen in der Augenoptik. Den 2C-Ingenieuren war eine revolutionäre Entwicklung mit dem Gießen von Rezept-Brillengläsern in einem Arbeitsgang gelungen. Sie hatten Methoden der Kontaktlinsenfertigung auf die größeren und schwieriger herzustellenden Kunststoffbrillengläser übertragen: In einem Arbeitsgang und in nur wenigen Minuten konnten nun unter Nutzung der von Rodenstock erprobten und millionenfach angewendeten Gießformtechnik und einem neuwertigen Kunststoffmaterial die neuen Brillengläser genau mit der für bestimmte Brillenträger geforderten Wirkung gegossen werden. Weil der neue Kunststoff unter UV-Licht in nur wenigen Sekunden aushärtete – die herkömmlichen Kunststoffbrillengläser benötigten dafür bislang 10 bis 16 Stunden – und weil gegenüber dem konventionellen Bearbeiten der Brillengläser einer Reihe von Arbeitsschritten (Schleifen und Polieren) wegfiel, versprach das neue APT-Verfahren (Automated Prescription Technology) nicht nur schneller, sondern zukünftig auch kostengünstiger zu sein. Außerdem brachte Rodenstock beim Oberflächendesign der Brillengläser sein Know-how ein. Die langfristig angelegte Kooperation mit dem amerikanischen Unternehmen, dessen Mehrheit Rodenstock bald übernahm, sollte neue Möglichkeiten auf dem nordamerikanischen Markt eröffnen und hatte nur einen Haken: Der Zeitpunkt für Expansion war denkbar ungünstig, denn auch Amerika stand vor einer Flaute. Rodenstock war bereits seit rund 30 Jahren mit Brillengläsern und -fassungen „Made in Germany“ mit eigener Organisation auf dem amerikanischen Markt präsent. Das Nebeneinander von verschiedenen Organisationen sowie Abstimmungsprobleme und Kompetenzgerangel führten zu erheblichen und vermeidbaren Kosten. Das Rodenstock-Amerika-Geschäft rutschte tief in die roten Zahlen und musste neu geordnet werden: „Rodenstock North America Inc.“ 176 177
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