Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

Quer zu den drei Funktionsbereichen Marketing, Operations und Verkauf wurden die bereichsübergreifenden
Organisationseinheiten „Business Management Brillenfassungen“ und „Business
Management Brillengläser“ eingeführt. Sie waren als Brücke und Klammer zwischen den
Bereichen gedacht, übernahmen das Produktmanagement über den ganzen Lebenszyklus und
wurden damit zur treibenden Kraft hinter den Produkten. Trotz aller Komplexität – und deswegen
war sie nicht unumstritten – erwies sich die neue Organisation als funktionsfähig. Im
Mai 2000 konnte Rodenstock feststellen, dass der Umbau geglückt war und der Geschäftsbereich
Brille in der neuen Struktur erfolgreich arbeitete.
Verkauf der Investitionsgüterbereiche Weco und ifa
Zur Konzentration auf das Kerngeschäft Brille gehörte natürlich auch ein neuer Umgang mit
den Nicht-Kerngeschäft-Bereichen: „Wir betrachten die Gesellschaften und Unternehmensteile,
die wir nicht zur Kernkompetenz zählen, als eine Art ‚strategische Reserve‘, die mit einem
‚finanziellen Beitrag‘ zum Konzernergebnis und somit zur Stärkung der Kernkompetenz
beitragen sollen“ erklärte Randolf Rodenstock 1999. Selbst ein Verkauf zu guten Bedingungen
wurde als „finanzieller Beitrag“ nicht ausgeschlossen. „Wir wollten uns vielmehr um die
ganze Komplexität der Bedürfnisse der Brillenträger kümmern“, beschrieb Randolf Rodenstock
in einem späteren Interview, „aber das erfordert eine ganz andere mentale Attitüde, als
wenn ich mich mit Weltraumoptik oder Automobilbeleuchtungstechnik befasse. Ein Unternehmen
kann nur entweder in Richtung Mensch oder in Richtung Investitionsgüter denken,
auf beiden Gebieten kann es auf Dauer nicht gut sein.“ Ohne Ergebnisbeiträge oder Verkaufserlöse
wären viele der beschriebenen Investitionen in das neue Konzept „Brille“ kaum
zu finanzieren gewesen. Dazu musste das Unternehmen allerdings erst einmal akzeptieren,
dass es immer schwieriger wurde, bei augenoptischen Instrumenten oder den unterschiedlichen
Feldern der Präzisionsoptik zur Spitzengruppe zu gehören. Es gab kaum noch Synergien
mit der Brillenoptik, die präzisionsoptischen Produkte und Instrumente wurden immer
komplexer und spezieller, der Investitionsbedarf für gesundes Wachstum immer höher – für
das Familienunternehmen eine kaum zu bewältigende Aufgabe. Angesichts des boomenden
„Neuen Marktes“ Ende der 1990er Jahre bekam Rodenstock sehr schnell Angebote für seine
Investitionsgüterunternehmen. Das israelische Unternehmen ProLaser AG (optische Geräte
und Testanlagen) kaufte die Weco Optikmaschinen GmbH, Düsseldorf, und die Rodenstock
Instrumente GmbH, Ottobrunn (ab Sommer 1999 ProLaser AG in Düsseldorf). Als Teil des
Kaufpreises hatte Rodenstock im Gegenzug einen Minderheitsanteil an der ProLaser AG
übernommen, zum einen weil die Geschäftsfelder beider Unternehmen immer noch recht
nahe beieinander lagen und zum anderen, weil der Vertrieb der Maschinen und Geräte im
Ausland noch zu einem großen Teil über die Rodenstock-Auslandsgesellschaften abgewickelt
wurde. Diese Zusammenarbeit wurde zwar in den darauf folgenden Monaten recht
schnell entflochten, die ProLaser-Aktien behielt Rodenstock allerdings im Portfolio – ein teurer
Luxus, wie sich nur zwei Jahre später herausstellen sollte.
Die nächsten Verkäufe gingen Schlag auf Schlag: Im Jahr 2000 übernahm die Göttinger Linos
AG für 67 Millionen Mark, von denen Rodenstock nach Steuern rund 40 Millionen Mark blieben,
die komplette Rodenstock Präzisionsoptik GmbH. So vergrößert (von etwa 40 auf 120
Millionen Umsatz) und verbessert um ein großes Traditionsunternehmen ging Linos anschließend
an die Börse, um diese und weitere Investitionen zu finanzieren. Die „ifa computer
service“ verkaufte Rodenstock einschließlich Euronet ebenfalls noch im Jahre 2000 an den
amerikanischen E-Business-Spezialisten „VisualPlex Inc.“ – wie die ProLaser AG ein Kind des
Neuen Marktes. Wie ProLaser bezahlte VisualPlex einen kleinen Teil des Kaufpreises mit
eigenen Aktien.