Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

Das neue Rodenstock-Markenzeichen,
wie es seit
1991 verwendet
wird.
Bis dahin war es ein weiter Weg: Ein Organigramm der Rodenstock-Führungsetage aus
dem Jahre 1990 zeigt ein ziemliches Durcheinander aus Doppelverantwortungen (eine Person
für zwei Produktfelder) und Mehrfachverantwortungen (zwei oder drei Personen für
ein Produktfeld). Das oberste Führungsgremium war mit elf Mitgliedern zu groß und dadurch
zu schwerfällig. Die Reorganisation des Unternehmens durfte also auch vor der
Führungsebene nicht Halt machen. Das fing beim Chef an: „Auch der Unternehmensleiter
will und muss Verantwortung teilen“, so Randolf Rodenstock.
Noch 1990 begann Rodenstock mit der Bildung von klaren Produktsparten mit je einem
Verantwortlichen, der an seinen Plänen, Zielen und Ergebnissen zu messen war. In den
nächsten Jahren wurden die EDV-Abteilung und die Präzisionsoptik in eigenständige Gesellschaften
ausgegliedert und die Investitionsgüterbereiche, also Präzisionsoptik, Optikmaschinen
und Instrumente, unter einer Management-Holding zu einem Unternehmensbereich
zusammengefasst. Das neue oberste Führungsgremium, die „Konzernleitung“, wurde
auf fünf Mitglieder verkleinert, inklusive des persönlich haftenden Gesellschafters.
Doch nicht nur die Strukturen, sondern auch Qualität und Form der Zusammenarbeit sollten
sich ändern. Die Mitarbeiter sollten als Team arbeiten und sich als Team weiterentwickeln.
Dabei nahm sich die Konzernleitung nicht aus, die inzwischen seit einigen Jahren
mit Hilfe einer externen Moderation Teamentwicklung betreibt und die Zusammenarbeit
untereinander verbessert.
Die stärkere Dezentralisierung machte das Unternehmen zwar transparenter und Entscheidungen
schneller, hatte aber den Nachteil, dass die Führungskräfte tendenziell nur noch
ihre Einheit und nicht den Gesamtkonzern im Blick hatten. Rodenstock musste also eine
Klammer finden, um diese auseinander strebenden Kräfte wieder zu bündeln und auf eine
einheitliche und konsequente Markenpolitik zu lenken. Dazu gründete er bereichsübergreifende
Arbeitskreise, die neue Unternehmens-Leitlinien aufstellten und eine Unternehmensidentität
beschrieben, die Orientierung und Halt geben sollte.
Der Weg zur neuen Markenpersönlichkeit
Um nach innen wie außen die Veränderungen im Konzern und den Willen zur Revitalisierung
zu unterstreichen, beauftragte Randolf Rodenstock Ende 1990 den Hamburger Grafiker
Peter Schmidt damit, das Markenzeichen von Rodenstock neu zu gestalten. Das alte
Markenzeichen empfand Randolf Rodenstock als zu verschlossen, zu steif und außerdem
schlecht lesbar. Das neue Logo sollte das Unternehmen „kompetent, modern und sympathisch“
erscheinen lassen. 1991 wurde der neue Rodenstock-Schriftzug
mit dem markanten „R“ der Öffentlichkeit
vorgestellt. Doch mit dem Facelifting des Markenzeichens
war es nicht getan. Das Unternehmen musste sich auch innerlich
ändern und in den neuen, modernen Anzug hineinwachsen.
Dazu ließ Rodenstock in einem – wie er es selbst beschreibt
– „gemischt autoritär-partizipativen Stil“ Unternehmensleitlinien
entwickeln. Die Leitlinien sollten allen Mitarbeitern
klare Vorstellungen von den Wertmaßstäbe des
Unternehmens und Hilfestellung im täglichen Handeln und verantwortungsvollen Führen
geben. Mehr als ein Jahr lang sammelte eine Arbeitsgruppe Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter.
Das dauerte Randolf Rodenstock zwar eigentlich viel zu lange, aber er konnte seinem
Wunsch widerstehen, „doch endlich zum Ende zu kommen und die Inhalte einfach
selbst zu diktieren“. Auf breiter Basis diskutiert und formuliert – eine neue Erfahrung für
viele Rodenstock-Mitarbeiter – fanden die „Unternehmensleitlinien“ offenbar schnell große
Akzeptanz. Die kurzen Aussagen zu Unternehmensauftrag, Qualitätsansprüchen, Kunden-
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