Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

worden, so dass die in Regen selbst entwickelten CNC-Maschinen der nächsten Generation nun direkt und in komplizierten Geometrien (spiralförmig) bearbeiten konnten. Der Umweg über die Schablonen war nicht mehr notwendig. Mit diesen neuen Fräs- und Polierverfahren gelang 1995 ein weiterer Durchbruch in der Qualitätsverbesserung von Gleitsichtgläsern: Größere Sehbereiche und schnellere Gewöhnung machten die Gleitsichtgläser „Multigressiv“ zu einem Renner bei alterssichtigen Brillenträgern. Das würdigte auch eine Expertenjury der Bayerischen Staatskanzlei und erkannte „Multigressiv“ im Jahr 1998 den „Bayerischen Innovationspreis“ zu. 14 Mit diesen neuen Produkten genau in den Wachstumssegmenten des Brillenmarktes (Gleitsicht, Kunststoff, Veredlung, Fototropie) konnte Rodenstock seit Mitte der 90er Jahre seinen Marktanteil bei Brillengläsern kontinuierlich ausbauen. Umbau der Rezeptglasfertigungen Im Zuge der Gesundheitsreform hatten ausländische Konkurrenzunternehmen mit eigenen modernen Rezeptglasfertigungen (RGF) und niedrigen Preisen auf dem deutschen Markt Fuß gefasst. Um dieser Herausforderung zu begegnen, musste Rodenstock die Anzahl seiner (ehemals elf) RGFs reduzieren und die Auslastung verbessern, ohne dabei an Lieferbereitschaft und -schnelligkeit einzubüßen. Rodenstock löste das Problem durch schnellere und zuverlässigere Logistiksysteme sowie bessere Produktionsanlagen. Die neuen computergesteuerten Bearbeitungsmaschinen und hochkomplexen Vakuum-Beschichtungsanlagen mussten ohnehin rund um die Uhr laufen, damit sich die hohen Investitionen rechneten. Außerdem wurde die Fertigung bestimmter Brillenglastypen für den gesamten Weltmarkt auf einen Standort konzentriert, z.B. die Multigressiv Gleitsichtgläser auf das Werk Regen. 15 Ebenfalls 1994 begann der Aufbau einer Rezeptglasfertigung im tschechischen Klattau, kaum 70 Kilometer von Regen entfernt, zunächst in erster Linie für die Versorgung der osteuropäischen Märkte. Mit Lohnkosten, die gerade einmal 10 Prozent der deutschen ausmachten, bot sich Klattau allerdings für einen weiteren Ausbau geradezu an. Durch die Verlagerungen und zusätzliche Kostensenkungsprogramme nahm die Belegschaft kräftig ab: Innerhalb von nur fünf Jahren (1988 bis 1993) ging die Anzahl der Mitarbeiter weltweit von 7.500 auf knapp 6.000 Beschäftigte zurück. Besonders betroffen war Deutschland: Dort blieben von 6.000 Mitarbeitern nur noch 3.400 übrig. Die Produktivität, also der Umsatz pro Mitarbeiter, war jedoch um 50 Prozent gestiegen. Rodenstock musste seinen Mitarbeitern einiges zumuten: Übertarifliche Leistungen wurden gestrichen, die betriebliche Altersversorgung drastisch gekürzt und für neu eintretende Mitarbeiter ganz gesperrt. Diese Sparmaßnahmen hatten jedoch Rodenstock das Überleben gesichert: Eine Kosten-Nutzenrechnung von 1997 zeigte, dass Rodenstock durch die seit 1990 knapp 3.000 abgebauten Arbeitsplätze kumuliert rund 930 Millionen Mark einsparte, abzüglich 110 Millionen Mark gezahlter Abfindungen an die ausgeschiedenen Mitarbeiter. „Alles in allem wäre Rodenstock um 800 Millionen Mark ärmer und damit wohl aus dem Wettbewerb ausgeschieden,“ resümierte Randolf Rodenstock 1997. So aber schrieb Rodenstock bereits 1991 wieder schwarze Zahlen. Nun musste es Rodenstock auch gelingen, die „Marke Rodenstock“ wieder zu beleben und das Unternehmen innerlich umzugestalten. Innerer Umbau des Unternehmens Randolf Rodenstocks Ziele bei der internen Neuorganisation waren eine klare Zuordnung von Verantwortungsbereichen, der Abbau von Hierarchien und eine Dezentralisierung der Entscheidungen. Außerdem sollte das Unternehmen transparenter und übersichtlicher werden. Randolf Rodenstock wollte selbstbewusste, kreative und verantwortungsvolle Mitarbeiter und eine sehr viel bessere unternehmensinterne Kommunikation. 16
Das neue Rodenstock-Markenzeichen, wie es seit 1991 verwendet wird. Bis dahin war es ein weiter Weg: Ein Organigramm der Rodenstock-Führungsetage aus dem Jahre 1990 zeigt ein ziemliches Durcheinander aus Doppelverantwortungen (eine Person für zwei Produktfelder) und Mehrfachverantwortungen (zwei oder drei Personen für ein Produktfeld). Das oberste Führungsgremium war mit elf Mitgliedern zu groß und dadurch zu schwerfällig. Die Reorganisation des Unternehmens durfte also auch vor der Führungsebene nicht Halt machen. Das fing beim Chef an: „Auch der Unternehmensleiter will und muss Verantwortung teilen“, so Randolf Rodenstock. Noch 1990 begann Rodenstock mit der Bildung von klaren Produktsparten mit je einem Verantwortlichen, der an seinen Plänen, Zielen und Ergebnissen zu messen war. In den nächsten Jahren wurden die EDV-Abteilung und die Präzisionsoptik in eigenständige Gesellschaften ausgegliedert und die Investitionsgüterbereiche, also Präzisionsoptik, Optikmaschinen und Instrumente, unter einer Management-Holding zu einem Unternehmensbereich zusammengefasst. Das neue oberste Führungsgremium, die „Konzernleitung“, wurde auf fünf Mitglieder verkleinert, inklusive des persönlich haftenden Gesellschafters. Doch nicht nur die Strukturen, sondern auch Qualität und Form der Zusammenarbeit sollten sich ändern. Die Mitarbeiter sollten als Team arbeiten und sich als Team weiterentwickeln. Dabei nahm sich die Konzernleitung nicht aus, die inzwischen seit einigen Jahren mit Hilfe einer externen Moderation Teamentwicklung betreibt und die Zusammenarbeit untereinander verbessert. Die stärkere Dezentralisierung machte das Unternehmen zwar transparenter und Entscheidungen schneller, hatte aber den Nachteil, dass die Führungskräfte tendenziell nur noch ihre Einheit und nicht den Gesamtkonzern im Blick hatten. Rodenstock musste also eine Klammer finden, um diese auseinander strebenden Kräfte wieder zu bündeln und auf eine einheitliche und konsequente Markenpolitik zu lenken. Dazu gründete er bereichsübergreifende Arbeitskreise, die neue Unternehmens-Leitlinien aufstellten und eine Unternehmensidentität beschrieben, die Orientierung und Halt geben sollte. Der Weg zur neuen Markenpersönlichkeit Um nach innen wie außen die Veränderungen im Konzern und den Willen zur Revitalisierung zu unterstreichen, beauftragte Randolf Rodenstock Ende 1990 den Hamburger Grafiker Peter Schmidt damit, das Markenzeichen von Rodenstock neu zu gestalten. Das alte Markenzeichen empfand Randolf Rodenstock als zu verschlossen, zu steif und außerdem schlecht lesbar. Das neue Logo sollte das Unternehmen „kompetent, modern und sympathisch“ erscheinen lassen. 1991 wurde der neue Rodenstock-Schriftzug mit dem markanten „R“ der Öffentlichkeit vorgestellt. Doch mit dem Facelifting des Markenzeichens war es nicht getan. Das Unternehmen musste sich auch innerlich ändern und in den neuen, modernen Anzug hineinwachsen. Dazu ließ Rodenstock in einem – wie er es selbst beschreibt – „gemischt autoritär-partizipativen Stil“ Unternehmensleitlinien entwickeln. Die Leitlinien sollten allen Mitarbeitern klare Vorstellungen von den Wertmaßstäbe des Unternehmens und Hilfestellung im täglichen Handeln und verantwortungsvollen Führen geben. Mehr als ein Jahr lang sammelte eine Arbeitsgruppe Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter. Das dauerte Randolf Rodenstock zwar eigentlich viel zu lange, aber er konnte seinem Wunsch widerstehen, „doch endlich zum Ende zu kommen und die Inhalte einfach selbst zu diktieren“. Auf breiter Basis diskutiert und formuliert – eine neue Erfahrung für viele Rodenstock-Mitarbeiter – fanden die „Unternehmensleitlinien“ offenbar schnell große Akzeptanz. Die kurzen Aussagen zu Unternehmensauftrag, Qualitätsansprüchen, Kunden- 168 169
Seite 1: Die vierte Generation: Randolf Rode
Seite 4 und 5: er seit einigen Jahren Präsident d
Seite 6 und 7: Umstellung auf eine flexible Fertig
Seite 8 und 9: Verwässerung der Marken zu verhind
Seite 12 und 13: orientierung, gesellschaftlicher Ve
Seite 14 und 15: gesamte Investitionsgütergeschäft
Seite 16 und 17: wenig von den Innovationen und Verb
Seite 18 und 19: Quer zu den drei Funktionsbereichen
Seite 20 und 21: mit Sitz in Alpharetta, Georgia, ü
Seite 22 und 23: Augenoptik sehr deutlich zu spüren
Seite 24: Die Umwanndlung in die Rodenstock G

Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?