Die vierte Generation: Randolf Rodenstock (seit 1990)

Die vierte Generation:
Randolf Rodenstock
(seit 1990)
„Mein Ziel ist es, aus einem klassischen Industriebetrieb ein Unternehmen mit ausgeprägter
Marktorientierung für die heutige Informationsgesellschaft zu machen. Das ist meine Rolle
in dem dynastischen Gefüge meiner Familie.“ (Randolf Rodenstock) 1
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Kapitel 8: „Think Spectacles“ – vom
„Systemlieferanten für Augenoptiker“ zum
„besten Problemlöser für Brillenträger“
Der vierte Generationenwechsel
Die Krise machte es möglich: 1989 begann der Wandel des Unternehmens Rodenstock von
einem produktorientierten Industriebetrieb zu einem kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen.
„So haben wir uns damals nicht gesehen,“ gibt Randolf Rodenstock heute
freimütig zu: „Nach so viel Selbstreflexion war Rodenstock damals nicht zumute.“
Schonungslos analysierte der neue Chef: Rodenstock hatte bei Brillenfassungen nur eine
diffuse Positionierung, eine technik-dominierte Produktstrategie bei Brillengläsern, ein
konturloses, viel zu breit angelegtes Markenbild und vor allem zu hohe Kosten. Allein die
Personalkosten erreichten 1989 einen Anteil von 56 Prozent des Umsatzes, Rodenstocks
Verwaltungs-, Verkaufs- und Fertigungsaufwand lag um 30 bis 50 Prozent über dem der
Wettbewerber. Rodenstock hatte zu viele Standorte, eine zu hohe Fertigungstiefe, zu viele
und zu teure Mitarbeiter. Eine komplette Reorganisation des Unternehmens, eine „Revitalisierung
der Marke“ war notwendig, und zwar schnellstens. 2
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Randolf Rodenstock
Wie sein Vater und sein Großvater tat sich auch Randolf Rodenstock (geb.
31.3.1948) nicht leicht mit der Übernahme des Unternehmens. Dass Randolf die
Nachfolge seines Vaters antreten würde, wurde vom Vater und der Familie stillschweigend
vorausgesetzt. So konzentrierte sich Randolf nach einem kurzen Einblick
in Elektrotechnik und Informatik auf das Studium der Physik anstatt Alter
Sprachen und Philosophie – so wie sein Vater Rolf Rodenstock lieber Wissenschaftler
als Unternehmensleiter geworden wäre und sein Großvater Alexander
lieber Medizin statt Volkswirtschaft studiert hätte. 3 Aber erst als sein Vater es ihm
freistellte, die Unternehmensleitung zu übernehmen, konnte er sich ohne Zwang
dazu entscheiden. „Die Familie lernt von Generation zu Generation hinzu“, betonte
Rodenstock.
Nach Abitur, Bundeswehr und Studium (1967 bis 1976) absolvierte der frisch
diplomierte Physiker Randolf Rodenstock noch ein Erweiterungsstudium zum
MBA („Master of Business Administration“) an der Elite-Schule „INSEAD Business
School“ in Fontainebleau und trat danach als 28-Jähriger in das Unternehmen ein.
Weil sein Vater Rolf Rodenstock, damals 60 Jahre alt, an einen baldigen Rückzug
dachte, legte Randolf ihn nicht auf ein festes Datum für die Unternehmensübergabe
fest. 4 Rolf zeigte sich im Übrigen auch aufgeschlossen gegenüber Randolfs
neuen Ideen und förderte seinen Nachfolger nach Kräften. 5 1983 wurde Randolf
Rodenstock persönlich haftender Gesellschafter und führte das Unternehmen nun
formal gleichberechtigt mit seinem Vater, der aber die Zügel noch in der Hand behielt.
Randolf akzeptierte das: „Eine Mannschaft, die 20 Jahre lang auf den Senior
gehört hat, hört weiterhin auf ihn, auch wenn der Sohn juristisch gleichberechtigt
ist.“ 6 Es dauerte dann aber 14 Jahre, bis Randolf tatsächlich im April 1990 die Unternehmensleitung
allein übernehmen konnte. Zu lange, wie er später einsehen
musste, denn nun war es schwer, die Führungskräfte davon zu überzeugen, dass
sich Grundlegendes im Unternehmen ändern musste. Doch mit einer ihm eigenen,
sanften Nachdrücklichkeit gelang es ihm, die patriarchalen Strukturen aufzubrechen
und „aus Mit-arbeitern Mit-denker zu machen“, wie er eines seiner Ziele formulierte.
Neben seiner Arbeit im Unternehmen ist Randolf Rodenstock – in der Tradition
von Vater und Großvater – in zahlreichen Ehrenämtern der Wirtschaft aktiv: So ist

er seit einigen Jahren Präsident der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (vbw),
Präsident des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie (VBM) sowie
Präsident des Bayerischen Unternehmensverbandes Metall und Elektro (Bay-
ME), alle in München. Randolf Rodenstock ist darüber hinaus Präsidiumsmitglied
des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) sowie der Bundesvereinigung
der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Nach mehr als zehnjähriger
Amtszeit als Präsident des Verbandes der deutschen feinmechanischen und optischen
Industrie in Köln (F+O, heute Spectaris) leitet er heute die Fachgruppe Consumer
Optics innerhalb dieses Verbandes. In seiner vierjährigen Amtsperiode als
Präsident des „Rates für Formgebung“ in Frankfurt gab er wichtige Anstöße zur Reform
dieser renommiertesten deutschen Designinstitution.
Randolf Rodenstock ist verheiratet mit Uschi Rodenstock. 1972 wurde die Tochter
Beatrice (Diplom-Soziologin) und 1980 der Sohn Rupprecht (derzeit Jura-Student)
geboren. Seine Nachfolge will Randolf Rodenstock anders regeln: „Die Kinder
sollen nicht automatisch ins Unternehmen hineingezogen werden, sondern sollen
ihren eigenen Weg gehen, sollen ihren Neigungen nachspüren können. Falls sie
sich jedoch für die Firma entscheiden, sollen sie Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens
machen, Erfolge vorzeigen können und auf jeden Fall besser
sein als ein verfügbarer Manager von außerhalb.“
Randolf Rodenstock
im Jahr 1998 bei
der Feier zum 100jährigen
Jubiläum
des Werkes Regen.

Das McKinsey-Gutachten – Reorganisation in letzter Minute
„Reorganisation“ hieß für Rodenstock erst einmal abspecken. Die Personalkosten mussten
von 56 auf 46 Prozent sinken, was damals viele führende Mitarbeiter für unmöglich hielten.
Heute liegen die Personalkosten sogar bei 41 Prozent. Unbeeindruckt von der Skepsis
seiner Mitarbeiter benannte Randolf Rodenstock die Hebel für die Kostensenkung: Die
Verwaltung musste sich einer „Gemeinkostenwertanalyse“ unterziehen, die deutsche und
ausländische Produktion musste gestraft werden, die Fertigungstiefe verringert und die Produktion
wo möglich in Niedriglohnländer verlagert werden.
Mit Restrukturierungsprogrammen hatten Rodenstock schon Erfahrung: Angesichts der
kontinuierlich und stark rückläufigen Umsätze im Fassungsbereich, der seit 1984 42 Prozent
seines Umsatzes verloren hatte und stark defizitär war, hatte Rodenstock bereits Mitte 1988
die Unternehmensberatung McKinsey mit der „Erarbeitung einer neuen Marketingstrategie
im Bereich Fassungen“ beauftragt. Vater Rolf Rodenstock war allerdings gegen den Einsatz
von externen Unternehmensberatern, deren Aufwand und Erfolgsaussichten er skeptisch
gegenüberstand: „Die wesentlichen Verlustquellen sind uns selbst durchaus bekannt,“
schrieb er noch im Januar 1989. Vater und Sohn einigten sich jedoch und im Mai 1989 bekam
McKinsey den Auftrag, eine „umfassenden Diagnose“ des Bereichs Brillenfassungen
durchzuführen, um „Möglichkeiten für eine deutliche Ergebnisverbesserung aufzuzeigen
und die strategischen Optionen ... zu untersuchen“.
Doch durch die dramatischen Einbrüche im Geschäftsjahr 1989 war der „Diagnoseauftrag“
schnell überholt und wurde zu einem Sanierungsauftrag. McKinsey erarbeitete jetzt ein
„Turnaround-Programm“ für die Brillenfassungen, das im August 1990 vorlag. 7 Die entscheidenden
zwei Punkte waren „deutliche Kostensenkungen“ und „über 50prozentige
Umsatzsteigerungen“, denn nur mit beiden Maßnahmen zusammen sei eine Ertragsverbesserung
machbar. Außerdem sollte Rodenstock mittelfristig eine „Divisionalisierung“ des Unternehmens
vornehmen und insbesondere die Bereiche Brillengläser und Brillenfassungen
in klar getrennte Sparten gliedern. Ohne durchgreifende Sanierungsmaßnahmen bliebe nur
die Alternative, „den Bereich Brillenfassungen ... teilweise oder ganz zu schließen“.
Durch die McKinsey-Empfehlungen bestätigt, machte sich Randolf Rodenstock an die Umsetzung
des Reorganisationsplanes. Als erster Schritt wurden die Bereiche Brillengläser und
Brillenfassungen organisatorisch getrennt. Jeder Bereich bekam sein eigenes Controlling,
seinen eigenen Außendienst und war nun für sein Ergebnis selbst verantwortlich. So konnten
Verlustquellen besser erkannt und der Verkauf zielgerichtet angekurbelt werden. Weil
der Handlungsdruck bei Brillenfassungen am größten war, ging es dort Schlag auf Schlag
weiter: Das Werk Pforzheim wurde noch 1990 geschlossen, die dortige Teilefertigung in das
Werk Ebersberg integriert. 8 Auch rund 160 Mitarbeiter aus München mussten nach Ebersberg
umziehen – dies betraf nicht nur die Fertigung, sondern auch Logistik, Design, Verkauf,
Controlling und Marketing. Fast gleichzeitig begann jedoch unter dem immensen Kostendruck
die schrittweise Verlagerung der Fassungsfertigung von Ebersberg nach Malta. Dort
lag der durchschnittliche Stundenlohn bei rund 10 Mark, während in Ebersberg 45 Mark gezahlt
werden mussten. Außerdem kaufte Rodenstock nun zunehmend Einzelteile und Baugruppen
für Brillenfassungen von Zulieferern, was man vorher abgelehnt hatte.
Produktionsverlagerungen von Ebersberg nach Malta
Rodenstock verlegte sich zunächst darauf, in Deutschland aus Kostengründen nur höherwertige
Fassungen zu produzieren und das verkleinerte Werk Ebersberg zum Zentrum der
Fassungsproduktion zu machen. Allerdings zeigte sich bereits 1992, dass Verlagerungen
und neue Kollektionen nicht zur Sanierung des defizitären Bereiches ausreichten.
Trotz Umbau schaffte das Werk Ebersberg, das ursprünglich auf große Serien – wie sie
noch in den 1960er und 1970er Jahren die Regel waren – ausgelegt worden war, die
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Umstellung auf eine flexible Fertigung mit häufigen Modellwechseln und kleinen Serien
nicht. „Wir hatten einfach noch nicht das Know-how, wie man einen solchen modernen
Produktionsbetrieb führt“, so Randolf Rodenstock heute. 9 Daher verlagerte Rodenstock seit
1993 die gesamte Fassungsfertigung nach Malta und betrieb das Werk Ebersberg nur noch
als Entwicklungs- und Technologiezentrum. 300 der noch verbliebenen 600 Arbeitsplätze
wurden abgebaut. Aber letztlich scheiterte auch dieser Sanierungsversuch, denn es erwies
sich als nicht machbar, technologisches Know-how und Fertigung räumlich zu trennen und
die Fertigung aus der Ferne steuern zu wollen. Schon 1994 musste Rodenstock das Werk
Ebersberg vollständig schließen, um den Bereich Brillenfassungen endlich aus den roten
Zahlen zu bekommen. Ebenso erging es kurz darauf auch dem Werk in Puerto Rico. Auch
dort gelang es nicht, die Fertigung an die geänderten Anforderungen anzupassen und das
Werk wurde ebenfalls 1994 geschlossen.
Aber auch damit wurde das Problem der Brillenfassungen nicht gelöst, denn es zeigte sich,
dass auch das Werk in Malta nicht rentabel arbeitete. Die Managementprobleme, die schon
in Ebersberg aufgetreten waren, waren nach Malta übertragen worden. Bis 1998 wurden in
Malta noch die Brillen mit den patentierten, extrem kleinen, schraubenlosen Zylinderscharnieren
produziert, anschließend wurde das Werk an das lokale Management verkauft. Heute
spielt das Werk keine Rolle mehr im Rodenstock-Fertigungsverbund.
Der Rückgang der eigenen Fertigung bei Brillenfassungen wirkte jedoch für Rodenstock
auch befreiend: Das Unternehmen musste jetzt nicht mehr um jeden Preis die vorhandenen
Kapazitäten auslasten, sondern konnte dort fertigen lassen, wo es die besten Spezialisten
oder die beste Technologie gab. Rodenstock konnte jetzt erfolgreich seine Stärken beim
Die extrem kleinen,
schraubenlosen
Zylinderscharniere
sind eine patentierte
Rodenstock-Entwicklung
aus dem
Jahr 1995.

Metinee Tarakham –
eine von mehr als
1.400 thailändischen
Mitarbeiter/
innen – überprüft
die Mittendicke eines
torischen Mineralglases.
Design und der Entwicklung sowie Engineering von Brillenfassungen ausspielen und musste
„keine Modellpolitik nach Werksauslastung mehr betreiben“. 10
Brillenfassungen: der Markt explodiert – der Verbrauch stagniert
Vor 30 Jahren gab es in Deutschland nur ein paar Handvoll namhafter Hersteller von Brillenfassungen.
Im Jahr 2001 verkauften allein in Deutschland mehr als 400 Firmen weit mehr als
1.000 Marken oder Labels mit rund 30.000 verschiedenen Brillenmodellen – Farb- und
Größenvarianten noch gar nicht gerechnet. Und das bei einem stagnierenden Markt, dessen
Umsatzvolumen konstant etwa 1,25 Milliarden Euro beträgt. Seit vielen Jahren liegt außerdem
die „Wiederbeschaffungsfrist“ für Brillen, also nach welcher Zeit ein Brillenträger durchschnittlich
einen neue Brille kauft, bei etwas über vier Jahren. Schließlich besitzt der deutsche
Brillenträger durchschnittlich nicht einmal zwei Brillen – obwohl schon jeder Autofahrer laut
Straßenverkehrsordnung eine Ersatzbrille im Fahrzeug mitführen muss. Trotz dieser schwierigen
Bedingungen ist Rodenstock in Deutschland Marktführer bei Brillenfassungen: Mit fast
sechs Prozent Marktanteil ist die Marke Rodenstock die stärkste Einzelmarke bei Brillenfassungen,
im Konzernverbund mit NiGuRa erzielt der Rodenstock-Konzern sogar gut zehn Prozent
Marktanteil. Doch bis dahin war es ein schwieriger Weg (s. auch S. 171).
Fassungskollektionen: Rodenstock und NiGuRa
Eine der wichtigsten Aufgaben im Reorganisationsprozess war die Neuausrichtung der
Rodenstock-Fassungskollektion. Die Beliebigkeit musste verschwinden, die Fassungen
mussten wieder zum Unternehmen passen. Nach den Umsatzeinbrüchen kehrte das Unternehmen
1993/94 zur klassischen Kollektion mit drei Stilrichtungen „Tradition“, „Klassik“
und „Innovation“ zurück.
Im Windschatten von Rodenstock musste in diesen schwierigen Zeiten auch NiGuRa seinen
Weg neu finden. Während sich Rodenstock auf das klassisch-elegante obere Preis- und
Design-Segment konzentrierte, kümmerte sich NiGuRa weiterhin um die preiswerteren
Fassungen, in denen Rodenstock keine Konkurrenz sah. Gleichzeitig baute NiGuRa in Abstimmung
mit Rodenstock ein Portfolio von wohlklingenden Lizenzmarken auf. Um eine
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Verwässerung der Marken zu verhindern,
wurden alle Lizenzmarken bei NiGuRa angesiedelt.
Diese Fassungen wurden auch bei
NiGuRa in Düsseldorf gestaltet, dann aber unter
den wohlklingenden Namen der Lizenzgeber
verkauft – für teure Lizenzgebühren und
nach Genehmigung durch die Lizenzgeber,
die ihre Namen so vor Missbrauch schützten.
Die bereits seit 1987 geführte Lizenzmarke
„Fila“ wurde 1991 um „Cerruti 1881“ (für modisch
orientierte Käufer im oberen Preisdrittel) und „Karl Lagerfeld“ (1992) ergänzt. „Lagerfeld“
erwies sich allerdings ebenfalls als teurer Fehlschlag und musste 1993 wieder aufgegeben
werden. Der etwas exzentrische Designer war offenbar für die Münchener Brillendesigner
zu strapaziös. 1993 sah sich Rodenstock vor die Alternative gestellt, „entweder alle
unsere Designer oder die Lagerfeld-Lizenz zu verlieren. Da haben wir uns für unsere Leute
entschieden,“ erinnert sich Randolf Rodenstock. Als Ersatz für das 1995 gekündigte Label
„Fila“ führte Rodenstock 1995 die NiGuRa-Eigenmarke „ENJOY“ ein, eine jugendlich-sportliche
Linie, die sich gut im „modisch-preiswerten“ Marktsegment etablieren konnte.
Brillenglasfertigung in Thailand
Die Reorganisation des Brillengläserbereichs erwies sich als weniger kompliziert und langwierig
als die der Fassungen. Vorteilhaft war beispielsweise, dass Rodenstock bereits seit
1988 Halbfertigfabrikate und Lagerbrillengläser (also Serienprodukte) in Thailand produzierte.
Ursprünglich sollten dort nur einfache Silikatgläser gefertigt werden, aber mit dem
wachsenden Know-how der Mitarbeiter konnten anspruchsvollere Brillengläser und Halbfertigfabrikate
(die „Blanks“) hergestellt werden. 1993 baute Rodenstock in Thailand am
gleichen Standort in der Nähe von Bangkok ein neues, größeres Werk, in dem nun auch
Kunststoffgläser fabriziert wurden und das mehr und mehr die Seriengläser für den gesamten
Konzern lieferte. Nach der Abgabe der Serienfertigung an Thailand konzentrierte sich
das Brillengläserwerk Regen als „Engineering-Zentrum“ auf die Weiterentwicklung von Brillengläsern
und insbesondere auf die Verbesserung von Fertigungstechniken und -verfahren.
Für alle Neuentwicklungen auf dem Brillengläsersektor entwickelte Regen die nötigen
Techniken, baute Pilotfertigungen auf und führte Produkte und Verfahren bis zur Serienreife.
Wenn die Blanks und Brillengläser dann in großen Serien in Thailand produziert wurden,
arbeiteten die Regener Spezialisten bereits an der nächsten Gläsergeneration.
„Rodalent“, „Perfalit“, „Cosmolit“ und „Progressiv Life“ – Neue Gläser 1990-94
„Wir können nicht die global Größten werden. Wir können auch nicht die Billigsten werden.
Deshalb müssen wir die Besten und Schnellsten werden.“ (Randolf Rodenstock) 11
Trotz der Krisen arbeitete Rodenstock also weiter an der Optimierung der Brillengläser. Die
Gläser wurden leichter, schlanker und eleganter, die Schutz- und Entspiegelungsschichten
wurden verfeinert sowie Tönungen und fototrope Wirkungen verbessert. 1990 brachte
Rodenstock mit dem „Rodalent 1.8“ die bislang dünnstmöglichen Einstärken-Brillengläser
mit dem damals in der Brillenoptik bei Silikatgläsern höchsten Brechungsindex von 1.8 auf
den Markt. 1991 folgten die ersten in Europa gefertigten asphärischen und hochbrechenden
Kunststoffgläser „Perfalit 1.6“ beziehungsweise „Cosmolit 1.6 cv“. Damit konnten Brillengläser
aus Kunststoff in der Gunst der Brillenträger gewaltig gegenüber den Silikatgläsern
aufholen. Die beinahe konkurrenzlos schlanken, extrem leichten und flachen Brillengläser
sorgten auf der augenoptischen Fachmesse „Optica 1991“ für Aufsehen, denn bereits
seit Anfang der 80er Jahre hatten sich europäische und japanische Hersteller einen
Endkontrolle eines
Brillenglases im
Werk Regen: Weiterentwicklung
von
Produktion und
Verfahren sind
heute die Stärke des
1898 gegründeten
Unternehmens.

Erfolg im Team:
Hans Stetter,
Dr. Herbert Schuster,
Randolf Rodenstock
und Dr. Frank
Jaursch präsentierten
1992 das preisgekrönte
neue Brillenglas
„Cosmolit 1.6 cv“.
Wettlauf um höherbrechende Kunststoffgläser geliefert. Technisch war die Entwicklung besonders
schwierig, weil beispielsweise die Polymerisation beim Brechungsindex 1.6 vollkommen
anders und noch komplexer verläuft als bei den äußerlich kaum zu unterscheidenden
Brillengläsern mit dem Brechungsindex 1.5. Den Kunststoff selbst bezog Rodenstock
aus Japan, weil kein europäischer Kunststoffhersteller das benötigte Material liefern
konnte. 1992 wurden die Brillengläser „Cosmolit 1.6 cv“ mit dem „Innovationspreis der
Deutschen Wirtschaft“ ausgezeichnet. 1994 kam „Progressiv Life“ auf den Markt, ein neues,
mathematisch extrem kompliziertes Gleitsichtglas für Alterssichtige. 12
1995 gelang es Rodenstock schließlich, bei den Kunststoffgläsern in einem Arbeitsgang
durch Bedampfung entspiegelte und gehärtete Oberflächen zu schaffen, statt sie wie vorher
zu lackieren. Unter dem Namen „Solitaire“ kam diese neuen High-tech-Veredelung auf den
Markt – mit einer Rodenstock-Garantie für die Haltbarkeit. 13 1999 gab es aber einen unerfreulichen
Rückschlag: Vor allem in der wärmeren Jahreszeit nahmen die Reklamationen
von Beschichtungsfehlern beim Brechungsindex 1.6 kräftig zu. Die Rodenstock-Entwickler
standen vor einem Rätsel. Betroffen waren meist bereits ein bis zwei Jahre alte Brillengläser
und ausschließlich der Brechungsindex 1.6. Sobald es wieder kühler und Herbst wurde, gingen
die Reklamationen zurück, aber im Sommer kam die nächste Flut von Reklamationen,
und dieses Mal nicht nur bei älteren Brillengläsern, sondern auch bei fabrikneuen. Aufgrund
der zugesagten Haltbarkeitsgarantie leistete Rodenstock zwar für jede Reklamation Ersatz,
den Ärger der Brillenträger hatten jedoch in erster Linie die Augenoptiker auszubaden, die
deswegen wiederum auf Rodenstock immer schlechter zu sprechen waren. Um die technischen
Probleme zu beheben, musste Rodenstock das Beschichtungsverfahren für die hochbrechenden
Kunststoff-Brillengläser neu entwickeln. Das neue Verfahren basiert auf einer
Kombination von Lackieren (Hartschicht) und Bedampfen (Entspiegelung), kam Ende 2001
als „Solitaire 1,6“ auf den Markt und funktioniert seither fehlerlos.
Anfang der 1990er Jahre konnte Rodenstock auch die Fertigung von Gleitsichtgläsern von
der beschriebenen Schablonentechnik auf eine direkte Fertigung umstellen. Denn inzwischen
waren die Computer und die Steuerungen von Fräs- und Poliermaschinen verbessert
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worden, so dass die in Regen selbst entwickelten CNC-Maschinen der nächsten Generation
nun direkt und in komplizierten Geometrien (spiralförmig) bearbeiten konnten. Der Umweg
über die Schablonen war nicht mehr notwendig. Mit diesen neuen Fräs- und Polierverfahren
gelang 1995 ein weiterer Durchbruch in der Qualitätsverbesserung von Gleitsichtgläsern:
Größere Sehbereiche und schnellere Gewöhnung machten die Gleitsichtgläser
„Multigressiv“ zu einem Renner bei alterssichtigen Brillenträgern. Das würdigte auch eine
Expertenjury der Bayerischen Staatskanzlei und erkannte „Multigressiv“ im Jahr 1998 den
„Bayerischen Innovationspreis“ zu. 14
Mit diesen neuen Produkten genau in den Wachstumssegmenten des Brillenmarktes (Gleitsicht,
Kunststoff, Veredlung, Fototropie) konnte Rodenstock seit Mitte der 90er Jahre seinen
Marktanteil bei Brillengläsern kontinuierlich ausbauen.
Umbau der Rezeptglasfertigungen
Im Zuge der Gesundheitsreform hatten ausländische Konkurrenzunternehmen mit eigenen
modernen Rezeptglasfertigungen (RGF) und niedrigen Preisen auf dem deutschen Markt
Fuß gefasst. Um dieser Herausforderung zu begegnen, musste Rodenstock die Anzahl seiner
(ehemals elf) RGFs reduzieren und die Auslastung verbessern, ohne dabei an Lieferbereitschaft
und -schnelligkeit einzubüßen. Rodenstock löste das Problem durch schnellere
und zuverlässigere Logistiksysteme sowie bessere Produktionsanlagen. Die neuen computergesteuerten
Bearbeitungsmaschinen und hochkomplexen Vakuum-Beschichtungsanlagen
mussten ohnehin rund um die Uhr laufen, damit sich die hohen Investitionen rechneten.
Außerdem wurde die Fertigung bestimmter Brillenglastypen für den gesamten Weltmarkt
auf einen Standort konzentriert, z.B. die Multigressiv Gleitsichtgläser auf das Werk
Regen. 15 Ebenfalls 1994 begann der Aufbau einer Rezeptglasfertigung im tschechischen
Klattau, kaum 70 Kilometer von Regen entfernt, zunächst in erster Linie für die Versorgung
der osteuropäischen Märkte. Mit Lohnkosten, die gerade einmal 10 Prozent der deutschen
ausmachten, bot sich Klattau allerdings für einen weiteren Ausbau geradezu an.
Durch die Verlagerungen und zusätzliche Kostensenkungsprogramme nahm die Belegschaft
kräftig ab: Innerhalb von nur fünf Jahren (1988 bis 1993) ging die Anzahl der Mitarbeiter
weltweit von 7.500 auf knapp 6.000 Beschäftigte zurück. Besonders betroffen war
Deutschland: Dort blieben von 6.000 Mitarbeitern nur noch 3.400 übrig. Die Produktivität,
also der Umsatz pro Mitarbeiter, war jedoch um 50 Prozent gestiegen. Rodenstock musste
seinen Mitarbeitern einiges zumuten: Übertarifliche Leistungen wurden gestrichen, die
betriebliche Altersversorgung drastisch gekürzt und für neu eintretende Mitarbeiter ganz
gesperrt. Diese Sparmaßnahmen hatten jedoch Rodenstock das Überleben gesichert: Eine
Kosten-Nutzenrechnung von 1997 zeigte, dass Rodenstock durch die seit 1990 knapp 3.000
abgebauten Arbeitsplätze kumuliert rund 930 Millionen Mark einsparte, abzüglich 110 Millionen
Mark gezahlter Abfindungen an die ausgeschiedenen Mitarbeiter. „Alles in allem
wäre Rodenstock um 800 Millionen Mark ärmer und damit wohl aus dem Wettbewerb ausgeschieden,“
resümierte Randolf Rodenstock 1997.
So aber schrieb Rodenstock bereits 1991 wieder schwarze Zahlen. Nun musste es Rodenstock
auch gelingen, die „Marke Rodenstock“ wieder zu beleben und das Unternehmen innerlich
umzugestalten.
Innerer Umbau des Unternehmens
Randolf Rodenstocks Ziele bei der internen Neuorganisation waren eine klare Zuordnung
von Verantwortungsbereichen, der Abbau von Hierarchien und eine Dezentralisierung der
Entscheidungen. Außerdem sollte das Unternehmen transparenter und übersichtlicher werden.
Randolf Rodenstock wollte selbstbewusste, kreative und verantwortungsvolle Mitarbeiter
und eine sehr viel bessere unternehmensinterne Kommunikation. 16

Das neue Rodenstock-Markenzeichen,
wie es seit
1991 verwendet
wird.
Bis dahin war es ein weiter Weg: Ein Organigramm der Rodenstock-Führungsetage aus
dem Jahre 1990 zeigt ein ziemliches Durcheinander aus Doppelverantwortungen (eine Person
für zwei Produktfelder) und Mehrfachverantwortungen (zwei oder drei Personen für
ein Produktfeld). Das oberste Führungsgremium war mit elf Mitgliedern zu groß und dadurch
zu schwerfällig. Die Reorganisation des Unternehmens durfte also auch vor der
Führungsebene nicht Halt machen. Das fing beim Chef an: „Auch der Unternehmensleiter
will und muss Verantwortung teilen“, so Randolf Rodenstock.
Noch 1990 begann Rodenstock mit der Bildung von klaren Produktsparten mit je einem
Verantwortlichen, der an seinen Plänen, Zielen und Ergebnissen zu messen war. In den
nächsten Jahren wurden die EDV-Abteilung und die Präzisionsoptik in eigenständige Gesellschaften
ausgegliedert und die Investitionsgüterbereiche, also Präzisionsoptik, Optikmaschinen
und Instrumente, unter einer Management-Holding zu einem Unternehmensbereich
zusammengefasst. Das neue oberste Führungsgremium, die „Konzernleitung“, wurde
auf fünf Mitglieder verkleinert, inklusive des persönlich haftenden Gesellschafters.
Doch nicht nur die Strukturen, sondern auch Qualität und Form der Zusammenarbeit sollten
sich ändern. Die Mitarbeiter sollten als Team arbeiten und sich als Team weiterentwickeln.
Dabei nahm sich die Konzernleitung nicht aus, die inzwischen seit einigen Jahren
mit Hilfe einer externen Moderation Teamentwicklung betreibt und die Zusammenarbeit
untereinander verbessert.
Die stärkere Dezentralisierung machte das Unternehmen zwar transparenter und Entscheidungen
schneller, hatte aber den Nachteil, dass die Führungskräfte tendenziell nur noch
ihre Einheit und nicht den Gesamtkonzern im Blick hatten. Rodenstock musste also eine
Klammer finden, um diese auseinander strebenden Kräfte wieder zu bündeln und auf eine
einheitliche und konsequente Markenpolitik zu lenken. Dazu gründete er bereichsübergreifende
Arbeitskreise, die neue Unternehmens-Leitlinien aufstellten und eine Unternehmensidentität
beschrieben, die Orientierung und Halt geben sollte.
Der Weg zur neuen Markenpersönlichkeit
Um nach innen wie außen die Veränderungen im Konzern und den Willen zur Revitalisierung
zu unterstreichen, beauftragte Randolf Rodenstock Ende 1990 den Hamburger Grafiker
Peter Schmidt damit, das Markenzeichen von Rodenstock neu zu gestalten. Das alte
Markenzeichen empfand Randolf Rodenstock als zu verschlossen, zu steif und außerdem
schlecht lesbar. Das neue Logo sollte das Unternehmen „kompetent, modern und sympathisch“
erscheinen lassen. 1991 wurde der neue Rodenstock-Schriftzug
mit dem markanten „R“ der Öffentlichkeit
vorgestellt. Doch mit dem Facelifting des Markenzeichens
war es nicht getan. Das Unternehmen musste sich auch innerlich
ändern und in den neuen, modernen Anzug hineinwachsen.
Dazu ließ Rodenstock in einem – wie er es selbst beschreibt
– „gemischt autoritär-partizipativen Stil“ Unternehmensleitlinien
entwickeln. Die Leitlinien sollten allen Mitarbeitern
klare Vorstellungen von den Wertmaßstäbe des
Unternehmens und Hilfestellung im täglichen Handeln und verantwortungsvollen Führen
geben. Mehr als ein Jahr lang sammelte eine Arbeitsgruppe Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter.
Das dauerte Randolf Rodenstock zwar eigentlich viel zu lange, aber er konnte seinem
Wunsch widerstehen, „doch endlich zum Ende zu kommen und die Inhalte einfach
selbst zu diktieren“. Auf breiter Basis diskutiert und formuliert – eine neue Erfahrung für
viele Rodenstock-Mitarbeiter – fanden die „Unternehmensleitlinien“ offenbar schnell große
Akzeptanz. Die kurzen Aussagen zu Unternehmensauftrag, Qualitätsansprüchen, Kunden-
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orientierung, gesellschaftlicher Verantwortung
sowie Führen und Handeln sollen
eine Art Unternehmensverfassung bilden –
transparent, verbindlich und nahezu demokratisch
entstanden.
Die Leitlinien leisteten zwar ihren Beitrag
zur Selbstfindung des Unternehmens, aber
im Zuge der „Revitalisierung“ sollten noch
viele andere Fragen zur Zukunft der Marke
Rodenstock, zu ihren Stärken und
Schwächen oder ihrer Einmaligkeit beantwortet
werden. Das Modell eines siebenzackigen
Sterns, wie er von Psychologen
zur Beschreibung von menschlichen Persönlichkeitsmerkmalen
benutzt wird, half
der Rodenstock-Führungsmannschaft weiter.
Die sieben Spitzen des Sterns fragen
nach den wichtigsten Eigenschaften von
Unternehmen und Marke: „So fanden wir heraus, welche ‚Weltanschauung’ wir mit der
Marke verbinden,“ erinnerte sich später ein Teilnehmer. „Wir diskutierten, wie ‚temperamentvoll‘
sie ist und welche ihrer Fähigkeiten besonders gut entwickelt sind. Wir sprachen
über Vor- und Nachteile einer nahezu 120-jährigen Markengeschichte, über die ‚Konstitution’
der Marke und schließlich über unsere Bedürfnisse, Interessen und Ziele.“ Sieben
Wesenseigenschaften der Unternehmensidentität kristallisierten sich schließlich heraus: Was
von Rodenstock kommt ist „sinnvoll“, „initiativ“, „qualitätvoll“, „vertrauenswürdig“, „verständlich“,
„marktoffensiv“ und „eigenständig“ (s. Bild S. 170).
Bei diesen unternehmensinternen Workshops zur „Persönlichkeitsfindung der Marke
Rodenstock“, an denen 10 bis 15 führende Mitarbeiter und externe Berater teilnahmen,
stellte sich heraus, dass es einige Merkmale gab, die offenbar bei anderen Marken
schwächer waren oder ganz fehlten. Nach einigen Sitzungen war klar, dass die Marke
Rodenstock nicht aus einem bestimmten Grund ‚anders‘ empfunden wird, sondern dass die
Kombination aller sieben Haupteigenschaften das Bild der Marke „Rodenstock“ prägt. Im
nächsten Schritt legten die Workshop-Teilnehmer fest, welche Eigenschaften der Marke verändert
werden sollten und definierten das neue Gerüst der Marke, das in naher Zukunft
Realität werden sollte. Aus diesem Markengerüst wurden dann „Markenwerte“ und „Markenbotschaft“
von Rodenstock abgeleitet, und aus diesen Werten wiederum Richtlinien für
die Unternehmenskommunikation oder das Design von Brillenfassungen. Denn alles sollte
nun zueinander passen, keine Aussage, kein Werbebrief, keine Zeitungsanzeige und auch
nicht das Fassungsdesign durften diese „Markenbotschaft“ verletzen, beeinträchtigen, verwässern
oder verändern. Die Richtlinien wurden in speziellen Veröffentlichungen formuliert,
und dokumentiert sowie allen Mitarbeitern weltweit zugänglich gemacht. Sie haben
entscheidend zu dem heute weitgehend einheitlichen Markenbild und Markendenken im
Rodenstock-Konzern beigetragen.
Um dieses einheitliche Bild sicherzustellen, beobachtete eine Corporate-Identity-Arbeitsgruppe
aus Marketing-Fachleuten aller Unternehmensbereiche das Grundverhalten bei
Werbung, Information und Verkaufsförderung. In zahlreichen Workshops mit den Führungskräften
sowie externen Agenturen und Beratern wurden die Prinzipen für die Pflege
von Marke und Kommunikation diskutiert, festgelegt und in Design-Manuals intern veröffentlicht.
So stellt das Unternehmen sicher, dass Kommunikationsregeln und Markenidentität
die Mitarbeiter, die Rodenstock nach außen zu vertreten haben, auch erreichen.
Randolf Rodenstock
mit dem neuen „R“

„Das Persönlichkeitsmodell
und seine
Dimensionen 1997“.
Unternehmen haben
– wie Menschen –
verschiedene Merkmale,
die ihre Einmaligkeit
ausmachen.
Rodenstock als „Systemanbieter in der Welt des Sehens“
Mitte der 1990er Jahre war Rodenstock durchgreifend reorganisiert, modernisiert und definierte
sich nun als „Systemanbieter in der Welt des Sehens“. Dem Augenoptiker – nicht
dem Brillenträger – bot Rodenstock aus einer Hand ein umfassendes Produkt- und Dienstleistungsangebot:
Vom Refraktionsgerät über Optikmaschinen die hin zu umfangreichen
EDV-Dienstleistungen. Denn um die Computerisierung bei den Augenoptikern voranzutreiben,
hatte Rodenstock 1993 die Mehrheit an dem Kölner Softwareentwickler „ifa computer
service gmbh“ erworben, von der man sich erhebliche synergetische Impulse für das Gesamtgeschäft
erhoffte. Die ifa computer service entwickelte beispielsweise ein Video-gestütztes
Beratungssystem für Augenoptiker, mit dem diese ihre Kunden anschaulicher als
bisher beraten konnten. Vor allem löste das System das alte Problem, dass sich Brillenträger
bei der Auswahl einer neuen Fassung im Spiegel nicht richtig sehen können, weil die Brille
noch nicht die richtigen Brillengläser hat. Die Videoaufnahmen von sich selbst konnten
die Kunden aber mit ihrer alten Brille anschauen. Durchgesetzt hat sich das System bisher
allerdings nicht. Noch wichtiger war das 1998 von ifa etablierte „Euronet“, ein Wegbereiter
für die Internet-gestützte Business-to-Business-Kommunikation in der Augenoptik.
Als „Systemanbieter in der Welt des Sehens“ strebte Rodenstock sehr ehrgeizig die „Leistungs-Führerschaft“
an. Das bedeutete, Rodenstock wollte den Augenoptikern nicht nur
die besten Brillengläser und die schönsten Fassungen anbieten, sondern darüber hinaus
auch noch einen „Mehr-Wert“ in Form einer weitgehenden Unterstützung in Marketing und
Service. Eine bis dahin einmalige Garantie auf Brillengläser sollte das Vertrauen der Verbraucher
in Markenprodukte steigern und war ein bemerkenswerter Erfolg: Unter dem Slogan
„Rodenstock verkauft nicht ‚nur’ Brillengläser – wir verkaufen Sicherheit“ waren 1997
bereits mehr als drei Millionen Garantiezusagen Rodenstocks auf dem Markt.
Investitionsgüter in Holding zusammengefasst
Die Präzisionsoptik-Fertigung hatte Rodenstock im Zuge des Konzernumbaus von München
nach Regen verlagert und in die drei kundenorientierten Geschäftsfelder „Fotooptik“,
„Industrieoptik“ und „Messtechnik“ gegliedert. 17 Die Messtechnik wurde aber schon kurze
Zeit später aufgegeben, weil die Marktnische zu eng geworden war. 1995 wurde die gesamte
Präzisionsoptik aus dem Unternehmen ausgegliedert und als neue Tochtergesellschaft
„Rodenstock Präzisionsoptik GmbH“ (ROP) in die ebenfalls neu gegründete „Rodenstock
Technologie Holding“ (RTH) eingebracht. In dieser Holding wurde dann auch das
170
171

gesamte Investitionsgütergeschäft, also auch Rodenstock Instrumente, Weco Optikmaschinen,
die mittlerweile als „Rodis“ ausgelagerte EDV-Abteilung sowie die ifa computer service,
zusammengeführt. Die Holding sollte weitere Synergien erschließen und die Führung
der Bereiche straffen. 18 Auch ein Börsengang der RTH wurde damals kurzzeitig erwogen.
Bei optischer Spitzentechnologie behauptete sich die Rodenstock Präzisionsoptik erfolgreich:
Ihre Foto-Objektive flogen 1993 mit der deutschen Spacelab-Mission D2 ins Weltall
und eine neue digitale Optik für Röntgengeräte sorgte 1997 dafür, dass Röntgenbilder nicht
mehr entwickelt werden mussten, sondern sofort digital vorlagen, gespeichert und elektronisch
verschickt werden konnten.
1996 übernahm Rodenstock die Mehrheit an dem in Konkurs befindlichen Präzisionsoptik-
Hersteller Docter Optics GmbH mit 540 Beschäftigten an den Standorten Wetzlar, Saalfeld,
Schleiz in Thüringen und Wien. Partner (mit jeweils 20 Prozent der Anteile) waren die
Stuttgarter Robert Bosch GmbH und die Hella KG Hueck & Co. in Lippstadt. Die Stärke von
Docter Optics waren so genannte blankgepresste asphärische Linsen für die Autoscheinwerfer,
daher auch die Beteiligung der Automobilzulieferer Bosch und Hella. Das unter der
Federführung der Rodenstock Technologie Holding RTH, der auch Docter Optics angegliedert
wurde, erarbeitete Sanierungskonzept war zunächst erfolgreich, doch der vermeintliche
schnelle Erfolg verleitete das Management zu riskanten Ausflügen in neue Geschäftsfelder.
Anlaufschwierigkeiten im neuen Werk in Neustadt an der Orla, wo mehrere kleinere
Standort zusammengefasst worden waren, brachten Docter Optics Ende der 1990er Jahre
erneut tief in rote Zahlen – damit war an einen eventuellen Börsengang der RTH nicht
mehr zu denken.
Unternehmenspersönlichkeit und Fassungsdesign
Die 1993/94 neu definierten Markenwerte des Unternehmens mussten auch die Produkte
prägen. Die Ersten, die das begriffen hatten, waren die Rodenstock-Fassungsdesigner. Ihnen
wurde klar, dass künftig nicht mehr jede Brillenfassung in die Rodenstock-Kollektion
passen würde. In mehreren Workshops unter Mitwirkung eines externen CI-Beraters entwickelten
sie sieben Grundsätze für die Produktgestaltung, nach denen bei Rodenstock
seitdem Brillenfassungen entworfen werden. Außerdem konzentrieren sich die Designer
auf wenige Marksegmente, die anhand der sozialwissenschaftlichen „Theorie der sozialen
Milieus“ identifiziert wurden (die „Prestigeorientierten“, die „Anspruchsvollen“, die „Selbstbewussten“
usw.) und mit eigenen Marktstudien immer wieder überprüft und korrigiert
werden.
So bekamen die Rodenstock-Brillenfassungen wieder ein scharfes Profil und auch wieder
mehr Käufer. Rodenstock-Fassungen gelten heute als innovativ, leicht, funktionell, nüchtern,
auf die Funktionen der Brille reduziert. Denn nach der neuen Rodenstock-Philosophie
soll eine Brille die Persönlichkeit des Menschen unterstreichen und keinesfalls im Gesicht
dominieren – der erste Schritt zur „Gesichtswahrung“. Zwei nach der Rodenstock-Devise
„dünn, leicht, sich dem Gesicht unterordnend“ entworfene Modelle (2304 und 2362) erhielten
1995 erstmals Designpreise. Innerhalb weniger Jahre gewannen Rodenstock Brillenfassungen
Auszeichnungen auf vielen nationalen und internationalen Designwettbewerben,
so dass Rodenstock heute vermutlich die meistprämierte Fassungsmarke ist. Auch die
Rodenstock-Sonnenbrillenkollektion wurde 1998 komplett überarbeitet und erzielt seither
Jahr für Jahr ordentliche Wachstumsraten.
Rodenstock verfolgt nun das Konzept, dass eine verlässliche Marke den verunsicherten
Käufern Halt und Orientierung bieten kann. Denn eine Marke kann Zutrauen vermitteln
(„Die können was!“), Vertrauen („Auf die kann ich mich verlassen!“) und auch Sympathie
(„Die mag ich!“). Außerdem verspricht eine gute Marke nicht nur die Befriedigung von
sachlichen Bedürfnissen („Ich will besser sehen“), sondern auch von emotionalen Bedürf-

Rodenstock-Brillenfassungen
R2362:
Ausgezeichnet mit
dem „Bundespreis
Produktdesign
1996“, dem höchsten
deutschen
Designerpreis.
nissen („Ich möchte gut aussehen“). Das Unternehmen Rodenstock war überzeugt, dass
diese markentheoretischen Grundsätze ganz besonders für Brillen gelten, die für viele Brillenträger
„eher ein Frustkauf als ein Lustkauf“ sind.
Neue Gleitsicht-Brillengläser: Multigressiv (1995) und Impression ILT (2000)
Gleitsichtgläser hatten bis Mitte der 90er Jahre noch den Nachteil, dass die schmalen
Sehkorridore beim Übergang von Nähe auf Ferne den Brillenträgern Gewöhnungsschwierigkeiten
bereiteten. Weil auch die Konkurrenz nicht schlief, versuchte Rodenstock die
Oberflächengestaltung der Gleitsichtgläser weiter zu verbessern. Schließlich kam man darauf,
den Gleitsichtgläsern innen und außen unterschiedliche Kurven zu geben (asphärisch
und atorisch). Die 1995 unter dem Namen „Multigressiv“ vorgestellten Gleitsichtgläser vereinten
hohe optische Leistung und ansprechendes Design. Das „Multigressiv 2“ erreichte
drei Jahre später einen nochmals um bis zu 30 Prozent vergrößerten
Progressions- und Nahbereich. Wegen des größeren
Sehbereichs und der schnelleren Gewöhnung kamen die Gläser
bei alterssichtigen Brillenträgern gut an. 1998 gab es einen
wahren Nachfrageboom. Eine Expertenjury der Bayerischen
Staatskanzlei belohnte Rodenstock 1998 für „Multigressiv“ mit
dem „Bayerischen Innovationspreis“. 19
Anfang 2000 stellte Rodenstock der überraschten Fachwelt
eine völlig neue Generation von Gleitsichtgläsern vor: Das
„Impression ILT “ (ILT = Individual Lens Technology) ermöglichte
durch vier zusätzliche Parameter eine neue individuelle Anpassung
der Brillengläser und damit eine nochmals deutliche
Verbesserung der Sehqualität. Bei der Herstellung von Impression-Gleitsichtgläsern
werden neben Form und Größe sowie
Abstand der Fassung zu den Augen erstmals die genaue Position
und damit der optimale Sitz der Brillengläser vor den
Augen berücksichtigt. Durch das Messen und Berechnen von
Pupillendistanz, Hornhautscheitelabstand, Fassungsvorneigung
und Fassungsdurchbiegung wird die Brille zu einem echten „Maßanzug“ für die
Augen. Auch in diesem Fall war die Verbesserung der Brillengläser erst möglich geworden,
weil leistungsfähigere Computer einerseits die Oberflächengeometrie der Brillengläser
schnell genug berechnen konnten und anderseits eine schnelle, hochgenaue maschinelle
Fertigung ermöglichten. Rund 20 Millionen Mark hatte Rodenstock in die Entwicklung der
Individual Lens Technology gesteckt, einschließlich des Umbaus des Werks Frankfurt zur
heute wohl modernsten Brillengläserfertigung Europas. Rodenstock hatte also nun neue
Produktionsstandorte, moderne Brillengläser, eine neu ausgerichtete Fassungskollektion,
ein geschärftes Markenprofil sowie ein intern modernisiertes Unternehmen: Die Revitalisierung
war erfolgreich.
Rodenstock wirbt um das Vertrauen der Verbraucher
Etwa seit 1997 waren bei Rodenstock Zweifel an der Strategie des „Systemanbieters“ aufgekommen:
Die Augenoptiker waren von den Vorteilen der Strategie nur schwer zu überzeugen,
zu austauschbar waren die einzelnen Komponenten: In Rodenstock-Brillenfassungen
ließen sich auch Brillengläser anderer Hersteller einsetzen, ebenso Rodenstock-Brillengläser
natürlich auch in fremde Fassungen. Und mit Rodenstock-Instrumenten oder
Weco-Optikmaschinen ließen sich auch Konkurrenzprodukte bearbeiten. Das Rodenstock-
System brachte also den Augenoptikern keinen wirklichen Zusatznutzen und damit Rodenstock
auch keinen echten Wettbewerbsvorteil. Außerdem erfuhren die Brillenträger nur
172
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wenig von den Innovationen und Verbesserungen: „Wir haben der Welt beste Brillengläser
entwickelt, doch der Endverbraucher weiß es nicht“, stellte das Unternehmen 1997 fest.
Rodenstock kannte zwar seine Kunden, die Augenoptiker, aber die Endverbraucher, die Brillenträger,
waren für das Unternehmen immer noch weitgehend unbekannte Wesen und wurden
bislang auch kaum direkt angesprochen. Rodenstock hatte erkannt, dass technischer
Fortschritt und innovative Produkte zwar wichtig sind, aber als Wettbewerbsvorteil nicht
mehr ausreichten, weil Vorsprünge eingeholt und Produkte kopiert werden können. Außerdem
wurden die Produkte ohnehin immer vergleichbarer. Was sie oft nur noch unterschied,
war ihr emotionaler Gehalt. Gerade wegen der Informationsflut treffen die Menschen ihre
Entscheidungen eben nicht rational, sondern „aus dem Bauch heraus“ – möglicherweise besonders
bei einem persönlichen und sensiblen Produkt wie einer Brille. Also musste Rodenstock
versuchen, die Endverbraucher auch emotional zu erreichen. Mit einer groß angelegten
Marketing-Kampagne mit TV- und Printwerbung änderte Rodenstock Anfang 1997 dies,
um „den Endverbraucher über Neuerungen zu informieren und einen Mehrbedarf für hochwertige
Brillengläser zu erzeugen“. Das Timing war kein Zufall, denn in diesem Jahr wurde
die nächste Stufe der Gesundheitsreform unter dem damaligen Bundesgesundheitsminister
Horst Seehofer vollzogen, von der Rodenstock – nach den Erfahrungen von 1989 – „die
zweitschwerste Branchenkrise der Nachkriegszeit“ erwartete und entsprechend vorbereitet
sein wollte. Nicht zu Unrecht: Als im Zuge der Reform der Kassenzuschuss von 20 Mark für
Brillenfassungen 1997 vollständig gestrichen wurde, brach der Fassungsmarkt schlagartig um
20 Prozent ein, die Brillengläser verloren 14 Prozent. Der deutsche Brillenmarkt schrumpfte
dramatisch von 12 auf 10 Millionen Brillen jährlich. Rodenstock aber kam glimpflich davon
und gewann – vermutlich Dank der Fernsehwerbung für das „teuerste Gleitsichtglas der
Welt“ Multigressiv – kräftig Marktanteile. Die Verbindung von Endverbraucherwerbung und
hochwertigen Brillengläsern hatte Erfolg: Rodenstock durfte sich mit 15 Millionen Mark Jahresüberschuss
als Gewinner der Gesundheitsreform 1997 fühlen. 20 Für die Multigressiv-Werbekampagne
bekam Rodenstock 1998 einen „Effie“ in Gold, den wichtigsten Preis der deutschen
Werbewirtschaft, der vor allem die Effizienz der Werbung bewertet.
Rodenstock Werbekampagne
von 1997:
Randolf Rodenstock
bürgt persönlich für
die Qualität seiner
Brillengläser.

Mit einem Feuerwerk
gab Randolf Rodenstock
am 1. Juli 1999
den Startschuss für
die neue Unternehmensstrategie
„Think
Spectacles“ oder
Denke in Brille.
Think Spectacles – Denke in Brille
Angesichts der erfolgreichen Werbung beim Endverbraucher erschien das Konzept des
„Systemanbieters“ für den Augenoptiker immer fragwürdiger: „Muss der Augenoptiker unbedingt
alles aus einer Hand erhalten oder müssen wir ihn nicht vielmehr unterstützen,
sein Geschäft zu betreiben, also den Endverbraucher besser zu erreichen?“ fragte Randolf
Rodenstock 1997. Die Unterstützung der Augenoptiker konnte beispielsweise in einer
Imagewerbung für die Brille bestehen, aber dazu musste man den Brillenträger erst einmal
kennen: „Müssen wir nicht mehr über den Brillenträger wissen? Kennen wir sein Verhältnis
zur Brille und seine Beweggründe für oder gegen eine Brille?“ 21 Und schließlich eine ganz
entscheidende Frage für die Unternehmensstruktur: „Gibt es eigentlich noch Synergien zwischen
Präzisionsoptik und Brillenoptik?“
Letztlich lief es auf die Frage nach der „Einzigartigkeit“ von Rodenstock hinaus, nach der
„Kernkompetenz“ des Familienunternehmens. Und die Antwort auf diese Frage lautete nicht:
Fotoobjektive oder Instrumente, sondern „Brille“, und zwar als Einheit aus Brillengläsern und
Brillenfassung. Denn damit beschäftigte sich Rodenstock seit mehr als 120 Jahren und war
vielen Verbrauchern vor allem als Brillenhersteller geläufig. Darüber hinaus waren Brillengläser
und Fassungen – von wenigen Ausnahmejahren abgesehen – die Hauptumsatzträger.
Besonders wichtig war die Betonung der „Brille“, weil der Brillenträger sie in der Regel als
Einheit erlebt und nicht trennt zwischen Brillengläsern und Brillenfassungen. Randolf Rodenstock
formulierte also 1998 in drei kurzen Sätzen seine Vision für das Unternehmen:
• Rodenstock ist ein Markenunternehmen, international bekannt als der beste Problemlöser
für den Brillenträger.
• Rodenstock ist in der Reihe der Weltmarktführer nicht das größte Unternehmen, aber
eine ertragsstarke Perle der Branche.
• Rodenstock ist Heimat für kompetente und emanzipierte Mitarbeiter.
Nachdem Randolf Rodenstock so die Marschrichtung
vorgegeben hatte, entwickelte eine kleine Führungsmannschaft
um den Konzernchef innerhalb nur eines halben
Jahres die Grundkonzeption der Neuausrichtung des Unternehmens
auf die Kernkompetenz „Brille“. Unter der plakativen
Überschrift „Think Spectacles“ („Denke in Brille“) erarbeiteten
18 Projektteams im ganzen Unternehmen die
Details der neuen Organisation. Der Startschuss fiel nach
mehrmonatigen Vorbereitungen am 1. Juli 1999. Als Kernstück
der neuen Struktur wurden die bisher getrennt agierenden
Geschäftsbereiche „Brillengläser“ und „Brillenfassungen“
in einem neuen Geschäftsbereich „Brille“ vereint.
Dieser gliederte sich in die Funktionsbereiche Marketing,
Operations (Herstellung) und Verkauf.
Dabei erfuhr der Marketingbereich die gravierendsten Änderungen:
zum einen kamen als neue Aufgaben „Marktforschung“,
„Rodenstock Akademie“ (zuständig für die Weiterbildung
von Mitarbeitern und Kunden sowie Pflege und
Verbesserung der Kundenbeziehungen) sowie E-Marketing
(netzgestützte Kommunikation mit Augenoptikern sowie
Internetauftritt www.rodenstock.de), zum anderen wurden
die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen für Brillengläser
und -fassungen, die bisher zur Produktion gehörten,
jetzt dem Marketing angegliedert. Marktorientierung statt
Technikbesessenheit hieß die Devise.
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Quer zu den drei Funktionsbereichen Marketing, Operations und Verkauf wurden die bereichsübergreifenden
Organisationseinheiten „Business Management Brillenfassungen“ und „Business
Management Brillengläser“ eingeführt. Sie waren als Brücke und Klammer zwischen den
Bereichen gedacht, übernahmen das Produktmanagement über den ganzen Lebenszyklus und
wurden damit zur treibenden Kraft hinter den Produkten. Trotz aller Komplexität – und deswegen
war sie nicht unumstritten – erwies sich die neue Organisation als funktionsfähig. Im
Mai 2000 konnte Rodenstock feststellen, dass der Umbau geglückt war und der Geschäftsbereich
Brille in der neuen Struktur erfolgreich arbeitete.
Verkauf der Investitionsgüterbereiche Weco und ifa
Zur Konzentration auf das Kerngeschäft Brille gehörte natürlich auch ein neuer Umgang mit
den Nicht-Kerngeschäft-Bereichen: „Wir betrachten die Gesellschaften und Unternehmensteile,
die wir nicht zur Kernkompetenz zählen, als eine Art ‚strategische Reserve‘, die mit einem
‚finanziellen Beitrag‘ zum Konzernergebnis und somit zur Stärkung der Kernkompetenz
beitragen sollen“ erklärte Randolf Rodenstock 1999. Selbst ein Verkauf zu guten Bedingungen
wurde als „finanzieller Beitrag“ nicht ausgeschlossen. „Wir wollten uns vielmehr um die
ganze Komplexität der Bedürfnisse der Brillenträger kümmern“, beschrieb Randolf Rodenstock
in einem späteren Interview, „aber das erfordert eine ganz andere mentale Attitüde, als
wenn ich mich mit Weltraumoptik oder Automobilbeleuchtungstechnik befasse. Ein Unternehmen
kann nur entweder in Richtung Mensch oder in Richtung Investitionsgüter denken,
auf beiden Gebieten kann es auf Dauer nicht gut sein.“ Ohne Ergebnisbeiträge oder Verkaufserlöse
wären viele der beschriebenen Investitionen in das neue Konzept „Brille“ kaum
zu finanzieren gewesen. Dazu musste das Unternehmen allerdings erst einmal akzeptieren,
dass es immer schwieriger wurde, bei augenoptischen Instrumenten oder den unterschiedlichen
Feldern der Präzisionsoptik zur Spitzengruppe zu gehören. Es gab kaum noch Synergien
mit der Brillenoptik, die präzisionsoptischen Produkte und Instrumente wurden immer
komplexer und spezieller, der Investitionsbedarf für gesundes Wachstum immer höher – für
das Familienunternehmen eine kaum zu bewältigende Aufgabe. Angesichts des boomenden
„Neuen Marktes“ Ende der 1990er Jahre bekam Rodenstock sehr schnell Angebote für seine
Investitionsgüterunternehmen. Das israelische Unternehmen ProLaser AG (optische Geräte
und Testanlagen) kaufte die Weco Optikmaschinen GmbH, Düsseldorf, und die Rodenstock
Instrumente GmbH, Ottobrunn (ab Sommer 1999 ProLaser AG in Düsseldorf). Als Teil des
Kaufpreises hatte Rodenstock im Gegenzug einen Minderheitsanteil an der ProLaser AG
übernommen, zum einen weil die Geschäftsfelder beider Unternehmen immer noch recht
nahe beieinander lagen und zum anderen, weil der Vertrieb der Maschinen und Geräte im
Ausland noch zu einem großen Teil über die Rodenstock-Auslandsgesellschaften abgewickelt
wurde. Diese Zusammenarbeit wurde zwar in den darauf folgenden Monaten recht
schnell entflochten, die ProLaser-Aktien behielt Rodenstock allerdings im Portfolio – ein teurer
Luxus, wie sich nur zwei Jahre später herausstellen sollte.
Die nächsten Verkäufe gingen Schlag auf Schlag: Im Jahr 2000 übernahm die Göttinger Linos
AG für 67 Millionen Mark, von denen Rodenstock nach Steuern rund 40 Millionen Mark blieben,
die komplette Rodenstock Präzisionsoptik GmbH. So vergrößert (von etwa 40 auf 120
Millionen Umsatz) und verbessert um ein großes Traditionsunternehmen ging Linos anschließend
an die Börse, um diese und weitere Investitionen zu finanzieren. Die „ifa computer
service“ verkaufte Rodenstock einschließlich Euronet ebenfalls noch im Jahre 2000 an den
amerikanischen E-Business-Spezialisten „VisualPlex Inc.“ – wie die ProLaser AG ein Kind des
Neuen Marktes. Wie ProLaser bezahlte VisualPlex einen kleinen Teil des Kaufpreises mit
eigenen Aktien.

Rodenstock-Sonnenbrillen
R1188: Seit
der Überarbeitung im
Jahr 2000 wieder
kräftiger Aufwind für
die Sonnenbrillen-
Kollektion.
Rodenstock-Werk
Columbus, Ohio.
Stärkung des Kerngeschäftes Brille – Rodenstock weltweit
Die Verkaufserlöse investierte Rodenstock entsprechend seiner
neuen strategischen Ausrichtung in die Stärkung des Kerngeschäftes
Brille. Bereits 1998 hatte Rodenstock die „optovision Gesellschaft
für moderne Brillenglastechnik mbH“ in Langen bei Frankfurt
gekauft, mit 270 Mitarbeitern und einem Absatz von rund 2,1
Millionen Rezept-Brillengläsern die Nummer 6 auf dem deutschen
Markt. Das Produktprogramm von optovision ergänzte das
Rodenstock-Programm gut und der Marktanteil bei Brillengläsern
in Deutschland stieg damit für den Rodenstock-Konzern auf über
33 Prozent, ein absoluter Spitzenwert, denn der nächste Konkurrent
erreichte kaum 20 Prozent.
Im selben Jahr erwarb Rodenstock eine Minderheitsbeteiligung an
der US-amerikanischen „2C Optics Inc.“ in Alpharetta, Georgia
(lautmalerisch „to see“), einem 1991 gegründeten Forschungsunternehmen
in der Augenoptik. Den 2C-Ingenieuren war eine revolutionäre
Entwicklung mit dem Gießen von Rezept-Brillengläsern
in einem Arbeitsgang gelungen. Sie hatten Methoden der Kontaktlinsenfertigung auf die
größeren und schwieriger herzustellenden Kunststoffbrillengläser übertragen: In einem Arbeitsgang
und in nur wenigen Minuten konnten nun unter Nutzung der von Rodenstock erprobten
und millionenfach angewendeten Gießformtechnik und einem neuwertigen Kunststoffmaterial
die neuen Brillengläser genau mit der für bestimmte Brillenträger geforderten
Wirkung gegossen werden. Weil der neue Kunststoff unter UV-Licht in nur wenigen Sekunden
aushärtete – die herkömmlichen Kunststoffbrillengläser benötigten dafür bislang 10 bis
16 Stunden – und weil gegenüber dem konventionellen Bearbeiten der Brillengläser einer
Reihe von Arbeitsschritten (Schleifen und Polieren) wegfiel, versprach das neue APT-Verfahren
(Automated Prescription Technology) nicht nur schneller, sondern zukünftig auch
kostengünstiger zu sein. Außerdem brachte Rodenstock beim Oberflächendesign der Brillengläser
sein Know-how ein. Die langfristig angelegte Kooperation mit dem amerikanischen
Unternehmen, dessen Mehrheit Rodenstock bald übernahm, sollte neue Möglichkeiten
auf dem nordamerikanischen Markt eröffnen und hatte nur einen Haken: Der Zeitpunkt
für Expansion war denkbar ungünstig, denn auch Amerika stand vor einer Flaute.
Rodenstock war bereits seit rund 30 Jahren mit Brillengläsern und -fassungen „Made in Germany“
mit eigener Organisation auf dem amerikanischen Markt präsent. Das Nebeneinander
von verschiedenen Organisationen sowie Abstimmungsprobleme und Kompetenzgerangel
führten zu erheblichen und vermeidbaren Kosten. Das Rodenstock-Amerika-Geschäft rutschte
tief in die roten Zahlen und musste neu geordnet werden: „Rodenstock North America Inc.“
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mit Sitz in Alpharetta, Georgia, übernahm im Jahr 2000 die bisher auf verschiedene Gesellschaften
verteilten Geschäftsaktivitäten bei Brillenfassungen und Brillengläsern in den USA, in
Kanada und Mexiko. Einige Standorte wurden geschlossen. Für die Serienfertigung von Brillengläsern
nach dem APT-Verfahren errichtete Rodenstock North America im Jahr 2000 in Columbus,
Ohio eine komplett neue Fabrik. Um Umsatz- und Ergebnis zu verbessern, wurde ein
Sanierungskonzept ausgearbeitet und sämtliche Geschäftsaktivitäten für Brillengläser und
-fassungen in Columbus konzentriert. Im Mai 2002 verlegte Rodenstock North America sein
Hauptquartier ebenfalls nach Columbus, so dass heute der gesamte amerikanische Markt
einschließlich Mexiko und Kanada zentral von Columbus aus bedient wird.
Um das Kerngeschäft Brille weiter zu stärken, baute Rodenstock ab 2000 auch seine Verkaufsaktivitäten
in Tschechien aus und gründete Verkaufsgesellschaften in Polen und in der
Slowakei. Am 1. Januar 2002 übernahm die neu gegründete Rodenstock Japan die Verkaufsaktivitäten
dort in eigener Regie. Rodenstock-Brillenfassungen genießen unter Japan’s
Managern einen ausgezeichneten Ruf, der jetzt auch auf
die Damen-Kollektionen und später auch auf die Brillengläser
ausgedehnt werden kann.
Wegen der Konzentration auf die Brille und der sorgfältigen
Pflege der Marke „Rodenstock“ veränderte sich auch
der Umgang Rodenstocks mit den Lizenzmarken der
Tochtergesellschaft NiGuRa. Noch mehr als vorher wurde
darauf geachtet, dass die von NiGuRa verkauften Modelle
nicht den Verkauf der Rodenstock-Fassungen beeinträchtigten.
Rodenstock hatte sich entschieden, nur ausgesuchte
Labels als Lizenzmarken aufzunehmen, die zum
Konzern und seiner Strategie passen und sich nicht gegenseitig
Konkurrenz machen.
In den Jahren 2000 und 2001 kamen mit „Reebok“ und „Porsche Design“ zwei neuen Lizenzmarken
in das Brillenfassungsprogramm. Beide stehen für Spitzendesign und Innovation,
sprechen jeweils andere Zielgruppen an und überschneiden sich nur marginal mit der
Marke Rodenstock. Für beide Lizenzmarken hatte NiGuRa bereits im Jahr 2000 mit hohem
Aufwand jeweils neue Kollektionen von Sonnenbrillen und Korrektionsbrillen entwickelt,
die ab Frühjahr 2001 an die Augenoptiker im In- und Ausland ausgeliefert wurden.
Die Brille als „Gesichtswahrung“
Zum Konzept „Think Spectacles“ gehört auch die Umsetzung der neuen ganzheitlichen
Brillen-Philosophie. Wie bereits ansatzweise in den Designgrundsätzen Mitte der 1990er
Jahre formuliert, soll eine Brille nicht das Gesicht ihres Trägers dominieren oder gar verunstalten,
sondern die positiven oder gewünschten Aspekte einer Persönlichkeit betonen.
„Gesichtswahrung“ nannte Randolf Rodenstock diese Funktion der Brille.
Ein Aspekt der „Gesichtswahrung“ ist das persönliche Sicherheitsgefühl des Brillenträgers.
Denn der ist zunächst einmal oft sehr verunsichert, weil er die Qualitäten der Brille und
insbesondere der Brillengläser nicht wirklich beurteilen kann: Ein Vergleich verschiedener
Brillengläser und Ausführungen in der individuellen Wirkung (Stärke) ist nicht möglich.
Wie gut er mit den neuen Brillengläsern sieht, offenbart sich dem Brillenträger erst nach
dem Kauf. Er muss sich allein auf den Rat seines Augenoptikers verlassen. Bei den Brillenfassungen
ist es noch schwieriger: Was steht mir wirklich? Was passt zu meinem Typ? Was
sagen die Kollegen dazu? Was die Familie? Auf diese Fragen gibt es keine objektiv richtige
Antwort. Selbst bei guter Beratung durch den Augenoptiker bleibt oft eine gewisse Unsicherheit
zurück. Rodenstock vermutet, dass viele Menschen wegen dieser Verunsicherung
den Kauf einer neuen Brille verschieben oder verweigern und deswegen Brillen tragen, die
Porsche Design Sonnenbrille
„Speedster“:
Hochwertige Verarbeitung
und außergewöhnliches
– fast
futuristisches – Design
bringen starkes
Umsatzwachstum.

weder augenoptisch optimal noch ästhetisch befriedigend sind. Deshalb hat Rodenstock
„Sicherheit geben“ als Verkaufsargument entdeckt und will dem Brillenträger die Gewissheit
geben, die richtige Entscheidung für sich und sein Gesicht getroffen zu haben. Die
Kunden sollen das Gefühl bekommen, mit einer Rodenstock-Brille immer auf der sicheren
Seite zu sein: Gut sehen und gleichzeitig gut aussehen. Rodenstock möchte für die Brillenkäufer
„zum glaubwürdigsten und kompetentesten Ratgeber in Sachen Brille“ werden.
Die Größe des brachliegenden Marktes der „Zögerer und Verweigerer“, die trotz ihrer Sehschwäche
die falsche oder gar keine Brille tragen, wird auf rund 30 Prozent der Bevölkerung
geschätzt – und das nicht nur in Deutschland, sondern in allen westlichen Industrieländern.
Mit „Think Spectacles“ will sich Rodenstock auch dieses Absatzpotential erschließen.
Deshalb beschäftigte sich Rodenstock in den vergangenen Jahren immer mehr
mit den Wünschen und Gefühlen der Brillenträger und den psychologischen Barrieren, die
einen Brillenkauf verhindern.
Um mehr über „den unbekannten Brillenträger“ zu erfahren und so Augenoptiker wie Endkunden
noch besser bedienen zu können, übernahm Rodenstock im Jahre 2001 in England
eine kleine Firma mit insgesamt 15 Augenoptikgeschäften im Raum Luton, nördlich von
London. Die 1905 gegründete Firma P. G. Allder & Partners Ltd. war seit langem Mitglied im
„Rodenstock Club“ – einem ausgewählten Kreis von Augenoptikern in Großbritannien, die
besonders intensiv mit Rodenstock zusammenarbeiten –, stand aber damals kurz vor dem
Verkauf an eine der großen britischen Augenoptiker-Ketten und wäre damit als Abnehmer
für Rodenstock-Produkte verloren gewesen. Mit diesem Engagement, kehrte Rodenstock
ziemlich genau 100 Jahre, nachdem Josef Rodenstock seine deutschen „Detailgeschäfte“
verkauft hatte, in das direkte Geschäft mit dem Brillenträger zurück. Allerdings mit dem
Unterschied, dass Management und Eigenständigkeit von „Allders Opticians“ voll erhalten
blieben. Die Zugehörigkeit zu Rodenstock sicherte dem mittelständischen Unternehmen
das Überleben auf einem Markt, der viel stärker als der deutsche von Augenoptikerketten
und Filialbetrieben geprägt ist. Gerade die großen Unterschiede zwischen dem britischen
und deutschen Markt in der Augenoptik hätten den Einstig in das Detailgeschäft erst sinnvoll
gemacht, betonte Randolf Rodenstock, der einen solchen Schritt auf dem deutschen
Markt ausschließt.
Das schwierige Jahr 2001
Die Umgestaltung der vergangenen Jahre hat Rodenstock allerdings auch „mehr Kraft gekostet
als erwartet“, so Randolf Rodenstock auf der Bilanzpressekonferenz 2001. Gebremst
wurde das Unternehmen seit 2000 durch die lahmende Konjunktur in Deutschland, die die
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Gesichtswahrung
Der Begriff der „Gesichtswahrung“ ist nicht
neu: Hans Sachs dichtete 1568 zum Holzschnitt
„Der Brillenmacher“: „Ich mach gut
Brillen klar und liecht / Auff mancherley Alter
gericht / Von viertzig biss auff achtzig jarn /
Darmit das gsicht ist zu bewarn.“ Mit Gesicht
war damals allerdings noch das Sehen selbst
gemeint, die Brillen bewahrten also die Sehfähigkeit.

Augenoptik sehr deutlich zu spüren bekam. Und auch in den USA war die Dynamik der
vergangenen Jahre erst einmal vorbei.
Gerade die USA entwickelten sich für Rodenstock zu einem echten Sorgenkind: Die beschriebene
Straffung und der Fabrikneubau in Columbus kostete Millionen und die schwache
Konjunktur brachten in Nordamerika hohe Verluste.
Trotzdem ist der amerikanische Augenoptik-Markt mit einem
Volumen von mehr als 16 Milliarden Dollar – rund
ein Viertel des Weltmarktes – äußerst attraktiv und chancenreich.
„Unsere hochwertigen Brillen und unsere Idee
des ‚Think spectacles‘ stößt bei den amerikanischen Brillenträgern
auf großes Interesse. Wir müssen dieses Interesse
nur noch in konkrete Aufträge umsetzen“, umreißt
Randolf Rodenstock die Aufgabe des amerikanischen Managements.
Und eine Besserung ist durchaus in Sicht:
Dank straffer Führung werden die Zahlen schon besser.
Besonders die „Spectacle packages“ – komplette Brillen,
bestehend aus Rodenstock-Brillenfassungen und -gläsern
zu einem attraktiven „Paket“-Preis für Großabnehmer wie
die großen Handelsketten Wal-Mart, Sam’s Club oder Target
– scheinen zum Renner auf dem nordamerikanischen
Markt zu werden.
Sorgenkind Nummer Zwei war 2001 die Docter Optics
GmbH, die letzte verbliebene namhafte Rodenstock-Beteiligung
außerhalb des Kerngeschäfts. Nachdem das Unternehmen
seine kostspieligen Ausflüge in unternehmensfremde
Bereiche beendet hatte und sich wieder auf seine
Stärken – Lichttechnik für die Automobilindustrie – konzentriert
hatte, setzte das Unternehmen den Sanierungskurs
fort und schloß die Fertigungswerke in Bulgarien,
Österreich und in Schöffengrund bei Wetzlar. Wegen der
nachlassenden Konjunktur in der Autobranche wuchs der
Umsatz des Zulieferers Docter Optics jedoch geringer als
geplant und das Unternehmen macht weiterhin Verluste. Immerhin scheint sich auch in diesem
Falle eine Lösung abzuzeichnen: Der bereits im Jahr 2000 angedachte schrittweise Rückzug
von Rodenstock als führendem Gesellschafter wurde zum Jahresende 2002 eingeleitet.
Mit dem Austritt der Robert Bosch GmbH, Stuttgart, und dem Eintritt eines Privatinvestors in
den Gesellschafterkreis hat sich auch der bisher von der Rodenstock Technologie-Holding
GmbH, München, gehaltene Anteil auf 46 Prozent (vorher 60 Prozent) reduziert. Unverändert
blieb die 20-Prozent-Beteiligung des Automobilzulieferers Hella an Doctor Optics.
Die von Rodenstock verkauften Investitionsgüterbereiche wurden vom Einbruch der „New
Economy“ im Jahr 2001 besonders stark getroffen: Die israelische ProLaser AG und die
amerikanische VisualPlex Inc. konnten angesichts abstürzender Börsenkurse ihre Expansionspläne
nicht verwirklichen, ihre Geschäftsmodelle scheiterten und die Gesellschaften
mussten Konkurs anmelden. Die früheren Weco Optikmaschinen und Rodenstock Instrumente
werden mittlerweile von der französischen Briot-Gruppe vertrieben. Das Euronet
wird von dem ehemaligen Management in eigener Regie weitergeführt. Die späten Folgen
für Rodenstock: Die als Teil des Kaufpreises akzeptierten Aktienpakete dieser Gesellschaften
waren praktisch wertlos geworden, mussten deshalb voll abgeschrieben werden und
trugen mit rund 7,5 Millionen Euro einen guten Teil zum Gesamtverlust der Rodenstock-
Gruppe von 19 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2001 bei.
3 Bestseller:
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Großplakat am
Marienplatz in
München: Emotionale
Ansprache des
Endverbrauchers.
Von der KG zur GmbH: Eine neue Ära beginnt
Die Krisen der Jahre 2001 und 2002 haben bei Randolf
Rodenstock den lange gehegten Plan befördert, dem Familienunternehmen
eine kapitalmarktfähige Gesellschaftsstruktur
zu geben. Damit wollte Rodenstock
zunächst Unternehmensführung und Familie (persönlich
haftende Gesellschafter) entkoppeln, denn das ist in einer
Kommanditgesellschaft nicht realisierbar: „Man kann
nicht für das Unternehmen persönlich haften, wenn man
im Unternehmen nicht das Sagen hat“ (Randolf Rodenstock).
Die Organisationsform der Kommanditgesellschaft
reicht also für künftige Anforderungen nicht aus.
Und Rodenstock hat noch einen zweiten Grund für eine
kapitalmarktfähige Gesellschaftsstruktur: den nahezu
chronischen Eigenkapitalmangel des Familienunternehmens,
nicht zuletzt eine Folge der jahrelangen Restrukturierung
der 1990er Jahre. Bei der erreichten Größe kann Rodenstock auf Marktveränderungen
nur schnell genug reagieren, wenn das Unternehmen auf andere Finanzquellen zugreifen
kann. Randolf Rodenstock: „Wir hätten uns zwar gewünscht, die Umwandlung der Gesellschaft
in einem ruhigeren wirtschaftlichen Fahrwasser durchführen zu können, aber die
Jahre 2001 und 2002 haben uns gezeigt, dass wir mit diesem Schritt nicht mehr länger warten
dürfen – gekommen wäre er ohnehin.“
Damit beginnt für das Familienunternehmen im 125sten Jahr seines Bestehens wieder ein
neues Kapital, das von einer grundlegenden Veränderung des Unternehmens beziehungsweise
des Verhältnisses von Unternehmen und Familie geprägt sein wird. Am 18. Oktober
2002 wurde die auf einstimmigen Beschluss der Rodenstock-Gesellschafter bereits im August
gegründete „Rodenstock GmbH“ mit Leben erfüllt: der gesamte Unternehmensbereich Brille
wurde auf die GmbH übertragen, einschließlich der Tochtergesellschaften NiGuRa Optik
GmbH, Optovision und der Rodenstock-Auslandsgesellschaften – mit allen bestehenden Verträgen,
Rechten, Pflichten sowie sämtlichen Mitarbeitern. Die Rodenstock GmbH ist also weiterhin
ein Konzern, dessen deutsche Mitarbeiter – knapp 2.000 an der Zahl – nun erstmals
Vertreter in den Aufsichtsrat der neu gegründeten GmbH entsenden konnten. Als Vertreter
der Arbeitnehmer wurden Ernst Wurm, Vorsitzender des Rodenstock-Gesamtbetriebsrates,
und Max Schiller, Vorsitzender des Betriebsrates des Werkes Regen, gewählt. Die Rodenstock-Gesellschafter
konnten als Vertreter für den Aufsichtsrat die folgenden Personen gewinnen:
Dr. Wolfgang Jahrreiss, Vorsitzender des Vorstandes der Gardena Holding AG, Ulm,
Prof. Christian Seidel, München, Gerd Strehle, Vorsitzender des Vorstandes der Strenesse AG,
Nördlingen, Dr. Matthias Zillich, Rechtsanwalt, München.
Die „Optische Werke G. Rodenstock KG“ existiert weiterhin und hält als Familienholding alle
Geschäftsanteile dieser GmbH und der bereits seit einigen Jahren bestehenden Rodenstock
Technologie Holding GmbH (RTH), in der das verbliebene Investitionsgütergeschäft angesiedelt
ist. Aus der früheren Konzernleitung wurde die Geschäftsführung der Rodenstock GmbH
– mit höherer Gesamtverantwortung der einzelnen Mitglieder und mit Randolf Rodenstock
als Vorsitzendem: „Damit haben wir die Voraussetzungen geschaffen, uns im Management einer
Kapitalgesellschaft zu profilieren und unsere zukunftsweisende Unternehmensstrategie in
einer modernen Gesellschaftsform umzusetzen.“
Das Unternehmen in einem nächsten Schritt in eine Aktiengesellschaft umzuwandeln ist nach
wie vor eine Option: „Wir wollen mittelfristig ein börsennotiertes Familienunternehmen
sein“, erklärte Randolf Rodenstock bei der Vorlage der Bilanz für das Geschäftsjahr 2001.
Kurzfristig ließ die Börsensituation diesen Schritt allerdings nicht zu.
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Die Umwanndlung in die Rodenstock GmbH hatte jedoch offenbar das Interesse der Finanzwelt
an Rodenstock geweckt und führte gegen Ende des Jahres 2002 zu diversen Anfragen.
Rodenstock stand mit einer Reihe von Unternehmen innerhalb und außerhalb der
Augenoptik in Kontakt, die an einer Beteiligung an der Rodenstock GmbH interessiert sind.
Zur Beratung und Unterstützung bei den ersten Gesprächen mit potenziellen Finanzinvestoren
hat Rodenstock die Frankfurter Beratungsfirma Drueker & Co. beauftragt.
Bei der Aufnahme von Finanzinvestoren geht es darum, die Eigenkapitalbasis nachhaltig zu
stärken und das weitere Wachstum von Rodenstock mittel- und langfristig optimal zu finanzieren.
Dabei sieht Rodenstock Wachstumschancen im Inland und im Ausland: Im Inland
sind – auch wenn Rodenstock dort bereits bei Brillenfassungen und Brillengläsern
Marktführer ist – durchaus nicht alle Bedürfnisse der Brillenträger zufrieden gestellt. Deshalb
gilt ein Hauptaugenmerk der Unternehmensstrategie der weiteren Verbesserung des
Sehkomforts bei Brillengläsern und Tragekomforts bei Brillenfassungen sowie einer stärker
emotionsgeladenen Ansprache der Brillenträger.
„Wir stehen nicht unter Zeitdruck und sind auch in keiner Zwangslage,“ bestätigte Randolf
Rodenstock. Im Gegenteil: Musste der Rodenstock-Konzern im Geschäftsjahr 2001 noch einen
hohen Verlust verbuchen, so meldet die Rodenstock GmbH für das Geschäftsjahr 2002
nach den ersten vorläufigen Berechnungen wieder ein positives Bilanzergebnis. Der kräftige
Anstieg des Ergebnisses ist auf verbesserte Strukturen, neue Produkte und eine Beseitigung
von Verlustquellen zurückzuführen. Damit hatte Rodenstock das Ziel, nach dem Verlustjahr
2001 bereits 2002 wieder in die schwarzen Zahlen zurückzukehren, erreicht. Im Kerngeschäft
Brille konnte 2002 trotz weltweit
äußerst schwacher Konjunktur
der Umsatz auf gegenüber dem Vorjahr
vergleichbarer Basis um rund 3
Prozent gesteigert werden (Vorjahr:
368 Mio. Euro) und in Deutschland die
Position als Marktführer sowohl bei
Brillengläsern als auch bei Brillenfassungen
erfolgreich behauptet werden.
Mit der Aufnahme von neuen, nicht
der Familie angehörenden Gesellschaftern
tritt Rodenstock 2003 in eine
neue Ära ein. „Das Gute an unserer
langen Familientradition ist, dass
Übergangsprozesse gut eingeübt
sind,“ beschreibt Randolf Rodenstock
den unausweichlichen Wandel. „Zwischen
meinem Vater und mir war es
bereits der dritte. Jetzt steht der vierte
an: Wir haben gelernt, wie schlecht es
ist, wenn die Familie auseinanderfällt,
und wie alle davon profitieren, wenn
sie zusammenhält“. Als entscheidender
Mitgestalter von 125 Jahren Forschritt
in der Augenoptik und als „der
beste Problemlöser für den Brillenträger“
wird sich Rodenstock auch im
nächsten Kapitel der Firmengeschichte
behaupten.