Wolff plant: Schulen selbst schuld an Unterrichtsausfall - GEW ...

SEITE 6NEUE VERWALTUNGSSTEUERUNGFLZ Nr. 3/05Fortsetzung von Seite 5Zielvereinbarungen /Kontrakteb(3) die Leistungen der Verwaltungsollen wirtschaftlich, d.h. effizientund effektiv sein.Eine Outputsteuerung lehnen wirab; Bildung darf nicht nur von denErgebnissen abhängig gemachtwerden!Die Bürgerinnen und Bürgersind keine Kunden und wir sindkein Dienstleistungsunternehmen.Bildung darf nicht vorrangigan wirtschaftlichen Kriterien gemessenwerden. Für uns ist Bildungein Bürgerrecht!Eine Outputsteuerunglehnen wir ab;Bildung darf nicht nurvon denErgebnissen abhängiggemacht werden!Folgende fünf Steuerungselementesollen die Umsetzung dieserVerwaltungsreformzielsetzungengarantieren:— die Dezentralisierung und dieDelegation der Verantwortung alskombinierte Steuerung über Inhalteund Geld,— die Definition und Beschreibungvon Produkten als outputorientierteSteuerungsgröße,— die Budgetierung als haushaltstechnischesSteuerungsinstrument,— das Controlling mit Berichtswesenals Steuerung über Rechenschafts-und Rechnungslegung sowie— das Kontraktmanagement alsSteuerung über Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen.Dezentralisierung kann nicht diezentrale Verantwortung der Landesregierungfür die gleichmäßigeErfüllung des Bürgerrechts auf Bildungersetzen und die Verantwortungabwälzen.Bildungseinrichtungen sindkeine Firmen, die Produkte erstellen.Es geht in der Bildung um Prozesse,nicht um Output.Das Budget als alleiniges Steuerungsinstrumentlehnen wir ab,insbesondere angesichts jetzt schonunzureichender Ressourcenzuweisungen.„Controlling und Berichtswesen“absorbieren unnötige Arbeitskraft,die den Bildungsprozessenentzogen wird.Gleiches gilt für das „Kontraktmanagement“,das auch nochdie Verantwortung für unzureichendeZuweisungen den Bildungseinrichtungenzuschiebt.(...)Die Organisationseinheiten könnendieses Budget in ihrem Verantwortungsbereichund nach Maßgabeder unter ihnen vereinbartenRegularien zum Kontraktmanagementselbst steuern. Eine solche anden Ergebnissen des Verwaltungshandelnsorientierte Vorgehensweisewird im Rahmen des NeuenSteuerungsmodells als Kontraktmanagementbezeichnet. (...)Worin die „Selbststeuerung“ bestehensoll, bleibt angesichts der Vorgabendurch Organisations- undRechtsvorschriften nicht nachvollziehbar.Dabei ersetzt das Kontraktmanagementdas bisherige Mittelzuweisungsverfahren.Den Ersatz des an Inputkriterienorientierten Mittelzuweisungsverfahrenslehnen wir ab.Im Regelfall bestehen hierarchischeWeisungsverhältnisse zwischenden Kontraktpartnern. Innerhalbdieser Steuerungsebenen ersetztdamit der Kontrakt die möglicheWeisung. Der einvernehmlicheAbschluss der Kontrakte zwischenden Steuerungsebenen ist entsprechenddem Leitbild einer kooperativenFührung anzustreben. ImFalle einer fehlenden Einigungmüssen die Kontrakte im Sinne einerLeistungs- und Budgetvorgabevon der jeweils übergeordnetenSteuerungsebene durch eine Weisungersetzt werden, um den Verwaltungsvollzugaufrecht zu erhalten.Diese Klarstellung ist deutlich. Essollten daraus dann aber auch dieKonsequenzen gezogen werden!Dabei ist der budgeterhaltende undleistungserbringende Kontraktpartnermit der Zeichnung desKontraktes verantwortlich für dieLeistungserbringung, die Einhaltungdes Kostenbudgets (Vermeidungvon Verlusten im Erfolgsplan)und die Einhaltung der Liquiditätsvorgabenaus dem kameralenGlobalbudgetansatz getrennt nachlaufenden Ausgaben und Investitionsausgaben.Er hat über zu erwartendegravierende Abweichungenvom Kontrakt rechtzeitig und unterAngabe der beabsichtigten Gegensteuerungsmaßnahmenzu berichten.Die Verantwortung ist nach untenabgeschoben, ohne dass dort überLösungsmöglichkeiten verfügt werdenkann.Auf allen Steuerungsebenen mussder abzuschließende Kontrakt diefolgenden dreiRegelungsbestandteile besitzen:– Leistungsziele: Angaben überdie zu erzielende Wirkung, die zuerstellenden Leistungen, Produkte,Projekte nach Quantität und Qualität– Finanzziele: Vereinbartes Budgetzur Leistungserstellung– Berichterstattungsziel: Festlegungdes Inhaltes und der Art derBerichterstattung.(...)Wirkungsindikatoren werden überKennzahlen einer Balanced-Scorecardim Haushaltsplan abgebildet.(...)Die Verantwortungist nach untenabgeschoben, ohnedass dortüber Lösungsmöglichkeitenverfügtwerden kann.Optional können für die Leistungsebeneeigene abgestufte Qualitätskennziffernaufgebaut werden.Dabei ist auf einen widerspruchs-freien Wirkungszusammenhangmit den für die Produkte vorgegebenenBSC-Kennzahlen zu achten.Die bisherigen „Wirkungskennziffern“sind großenteils absurd.„Produkte“ sehen wir nicht alsErgebnisse des Bildungsprozesses.(...)Entwickeln sich die Kosten bei einzelnenAufwandspositionen deutlichüber den Planzahlen des Haushaltes,ist die Mandantenleitunggefordert mit Kosteneinsparungenan anderer Stelle zu reagieren.Dieser Fall dürfte in den nächstenJahren die Regel werden. Kosteneinsparungenbringen dann abernicht Lösung, sondern verschärfendie Probleme!(...)Es kann sich empfehlen, alternativin der entsprechenden Anwendungder Vorsichtregel, wie sie zur Zeitfür den Kassenanschlag der Ausgabenbesteht, die im Haushaltsplanbestehende Haushaltsermächtigungnicht gleich voll auszuschöpfen,sondern ggf. einen Teil desverfügbaren Ausgabenvolumensdurch eine vorläufige Vollzugssperrezu sichern.Dies würde dazu führen, dass derohnehin zu geringe Zuweisungsspielraumweiter eingeschränkt würde!Auch die Entscheidungskompetenzfür die mögliche Umwidmung vonSach- in Personalaufwand muss geklärtwerden. Da es sich bei Personalentscheidungenum Entscheidungenmit langfristiger Bindungswirkungfür das Budget handelt,wird im Regelfall für die Begründungeines Dauerbeschäftigungsverhältnisseseine Entscheidungder Mandantenleitung erforderlichsein. Je nach Mandantenstrukturkönnen Personalentscheidungenaber auch den dezentralenErlös-Kosten-Einheiten überlassenwerden, soweit es sich etwa nurum Wiederbesetzungen handeltund die Personalkosten im Unterbudgetzugeteilt sind oder es sichz.B. um befristete Beschäftigungsverhältnissehandelt (z.B. Möglichkeitenfür einzelne Schulen zurUnterrichtsabdeckung befristetLehrkräfte selbst einzustellen).Hier werdendie Daumenschraubenherausgeholt undauch die anderenFolterwerkzeugegezeigt: „Benchmarkvergleiche“,„effektives Kostencontrolling“,„realitätsnaheErfolgsplanzahlen“,„entsprechenderKostendruck“.„befristet Lehrkräfte selbst einzustellen“,das ist der vorgeseheneSpielraum.Es bleibt daher im Regelfall derdeutliche Part der Ressorts und desFinanzministeriums, im Prozessdes Haushaltsaufstellungsverfah-rens durch ein effektives Kostencontrolling,die Durchführung vonBenchmarkvergleichen sowie aufgabenkritischerAnsätze etc. imHaushaltsplanentwurf der Regierungfür die Veranschlagung realitätsnaherErfolgsplanzahlen zu sorgen.Managementanstrengungen zunotwendigen Umstrukturierungenund Optimierungen des Ressourceneinsatzessind dabei ggf. durcheinen entsprechenden Kostendruck,Innovations- und Investitionsplanungzu fördern.Hier werden die Daumenschraubenherausgeholt und auch die anderenFolterwerkzeuge gezeigt:„Benchmarkvergleiche“, „effektivesKostencontrolling“, „realitätsnaheErfolgsplanzahlen“, „entsprechenderKostendruck“.Exkurs: Leistungsanreize imBudgetplanungsprozess der NVSEin wesentlicher Mangel des „Bottomup“-Planungsprozesses derMandanten besteht in dem zur Zeitfehlenden Anreiz, Rationalisierungspotentialezu offenbaren. Dadie Produktabgeltung auf den Ergebnissender Kostenträgerrechnungbasiert, besteht für die Mandantenkeine Veranlassung, bereitsbei der Planaufstellung Einsparmöglichkeitenoffen zu legen. Zumeinen würde der Mandant damitbereits bei der Budgetaufstellungeine Kürzung der Produktabgeltungriskieren, zum anderen verkürzter sich die Möglichkeiten voneventuellen Budgetunterschreitungenim Wege einer Erfolgsbeteiligungzu profitieren.Der notwendige Kostendruckkann in der Folge nur bei den Planungsvorgabenund im Planungsprozess„top down“ entstehen.Dieser ergibt sich bereits aus den zuerwartenden Budgetrestriktionen -beschränktes Volumen des Staatsbudgetsinsgesamt bei schrumpfendenVerteilungsspielräumen, u.a.bedingt durch steigende Zins- undVersorgungslasten. Zum anderensind diese Vorgaben aus dem einzurichtendenSach- und Finanzcontrollingzu entwickeln. Hier sinddie Struktur-, Prozess-, Organisations-und Aufgabenkritik auf dereinen sowie der kritische Umgangmit den Ergebnissen der KostenundLeistungsrechnung der Mandanteninsbesondere im Hinblickauf Benchmarkvergleiche auf deranderen Seite die wesentlichen Instrumente.Einen noch größeren Erfolgversprächen indes persönliche Anreizsysteme,für die zur Zeit jedochim öffentlichen Dienstrecht nur einunzureichendes Instrumentariumzur Verfügung steht.Eine Beteiligung der Beschäftigtenam wirtschaftlichen Erfolgihres Mandanten - das ist hier dievolle Dienstleistungserbringung inQualität und Quantität bei gleichzeitiger,durch besondere WirtschaftlichkeitsanstrengungenerzielterUnterschreitung des zugewiesenenBudgets - scheint so nochin weiter Ferne.Hier wird der „Erfolg“ in wünschenswerterund enthüllenderDeutlichkeit definiert:„die volle Dienstleistungserbringungin Qualität und Quantitätbei gleichzeitiger, durch besondereWirtschaftlichkeitsanstrengungenerzielter Unterschreitungdes zugewiesenen Budgets“.Zusammengestelltund kommentiert von H. Storn