Controlling Praxis in Filmproduktionsunternehmen - Filmsupport

Controlling Praxis inFilmproduktionsunternehmenEine empirische BestandsaufnahmeMaster-TheseZur Erlangung des akademischen GradesMaster of Arts (MA)Im Rahmen des UniversitätslehrgangesTV & Film-Produktionan derDonau-Universität Krems, Österreichisches Studienzentrum für FilmEingereicht vonMartin KanzlerMatrikelnummer:9503454Gutachter:Mag. Gerald TrimmelKrems, Monat Jahr1

Inhaltsverzeichnis1 Einführung.......................................................................................................................... 62 Definition der Fragestellungen........................................................................................... 72.1 Nutzen und Notwendigkeit von Controlling .............................................................. 72.2 Fragestellungen .......................................................................................................... 82.3 Definition Controlling im Sinne der Arbeit ............................................................... 92.4 Definition von Filmproduktionsunternehmen im Sinne der Arbeit ......................... 113 Vorgehensweise und Methoden ....................................................................................... 123.1 Interviews ................................................................................................................. 123.2 Gesprächspartner...................................................................................................... 133.3 Überblick und Kategorisierung der untersuchten Unternehmen.............................. 144 Controlling Praxis im Überblick: Besonderheiten ........................................................... 164.1 Projektbasiertes Geschäftsmodell ............................................................................ 164.2 Periodenübergreifendes Geschäftsmodell ................................................................ 164.3 Variable Organisationsstrukturen............................................................................. 174.4 Kreative Branche...................................................................................................... 174.5 Öffentliche Filmförderung ....................................................................................... 174.6 Besonderheiten bei Buchhaltung und Kostenrechnung............................................ 185 Controlling Praxis im Überblick: Aufgaben und Besonderheiten ................................... 205.1 Planung..................................................................................................................... 205.1.1 Projektplanung ................................................................................................. 215.1.2 Cash Flow Planung / Liquiditätsplanung ......................................................... 255.1.3 Jahresplanung ................................................................................................... 275.2 Berichtswesen........................................................................................................... 295.2.1 Internes Reporting ............................................................................................ 295.2.2 Externes Berichtswesen.................................................................................... 355.3 Analyse..................................................................................................................... 426 Controlling Praxis im Überblick: Organisation ............................................................... 437 Conclusio Controlling Praxis ........................................................................................... 478 Verbesserungspotential und Nutzen von standardisierter Software................................. 508.1 Allgemeine Verbesserungspotentiale....................................................................... 518.1.1 Kommunikationsplattform: Verzahnung von Informations- undArbeitsprozessen zwischen Abteilungen.......................................................................... 518.1.2 Filmspezifische verlinkte Projektmanagementsoftware................................... 538.1.3 Personalführung oder „Psychologisches Controlling“..................................... 553

8.2 Verbesserungspotentiale Planung ............................................................................ 568.2.1 Integrierte Cash Flow Planung......................................................................... 568.3 Verbesserungspotentiale Berichtswesen .................................................................. 578.3.1 Zeitnahes Berichtswesen auf Knopfdruck........................................................ 578.3.2 Erhöhung der Aussagekraft des Berichtswesens.............................................. 598.3.3 Verbessertes Kostenstandmanagement ............................................................ 608.3.4 Sprachswitch .................................................................................................... 618.3.5 Verbesserung des Informationsaustausches bei (internationalen)Koproduktionen................................................................................................................ 628.3.6 Einhaltung des Post-Produktionsbudgets ......................................................... 638.4 Verbesserungspotentiale Analyse ............................................................................ 648.4.1 Erhöhung Transparenz auf Globalebene: „Business Intelligence“ .................. 648.4.2 „Lessons Learned“ durch ex-post Analyse auf Projektebene .......................... 668.5 Externes Verbesserungspotential: Harmonisierung von Förderrichtlinien .............. 679 Conclusio Verbesserungspotentiale und Controlling Software ....................................... 6810 Quellen-/ Literaturverzeichnis.......................................................................................... 7411 Appendix 1 Fragebogen ................................................................................................... 754

TabellenverzeichnisTabelle 1: Liste der Gesprächspartner...................................................................................... 13Tabelle 2: Überblick der untersuchten Produktionsunternehmen ............................................ 14Tabelle 3: FFFA Kalkulationsschema...................................................................................... 22Tabelle 4: Österreichische Filminstitut Kalkulationsschema................................................... 23Tabelle 5: Beispielhafte Liquiditätsplanung ............................................................................ 26Tabelle 6: Typische Positionen einer Jahresplanung ............................................................... 27Tabelle 7: Kernpositionen eines Cost Reports ......................................................................... 30Tabelle 8: Auszug Cost Report einer internationalen Koproduktion....................................... 32Tabelle 9: Kernpositionen eines Cost Reports auf Unternehmensebene ................................. 33Tabelle 10: Eingesetzte Softwarelösungen .............................................................................. 50GraphikverzeichnisGraphik 1: Kernaufgaben des Controlling ............................................................................... 105

1 EinführungSinkende Margen in der Auftragsproduktion, ein Trend zur Wirtschaftlichkeit seitens derFörderungen, steigende Komplexität durch internationale Koproduktionen und die Suche nachGeschäftsmodellen abseits öffentlicher Förderungen stellen Produktionsunternehmen vor neueHerausforderungen in Bezug auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte ihres Kerngeschäftes.Durch die Zurverfügungstellung zeitnaher, entscheidungsrelevanter Informationen stelltControlling eines der wichtigsten Instrumente im Umgang mit diesen Herausforderungen dar.Inwieweit wird Controlling von Produktionsunternehmen in der Praxis eingesetzt? WelcheBedeutung wird ihm beigemessen, wie wird es organisiert und wie gut funktioniert es?Diese Fragen wurden seitens der akademischen Erforschung der Filmproduktion bisher kaumaufgegriffen. Es gibt praktisch keine Literatur zum Thema Controlling inFilmproduktionsunternehmen. Diese Arbeit möchte mit einer empirischen Bestandsaufnahmeder aktuellen Controlling Praxis in der deutschsprachigen Produktionslandschaft eine ersteForschungsgrundlage bieten und ein Anstoß zu weiterer Forschung zu denbetriebswirtschaftlichen Aspekten der europäischen Filmproduktion sein. Desweiteren dienendie Erkenntnisse dieser Arbeit einem Softwareunternehmen als Entscheidungsgrundlage fürdie mögliche Entwicklung einer filmspezifischen Controlling Softwarelösung.Im ersten Teil der Arbeit wird die bestehende Praxis und Bedeutung vonbetriebswirtschaftlichem Controlling in deutschsprachigen Filmproduktionsunternehmenuntersucht. Durch Expertengespräche mit Controllern und Geschäftsführung vonProduktionsunternehmen unterschiedlicher Größenordnungen werden die entsprechendenInformationen zu bestehenden Management- und Controlling Prozessen erhoben.In einem weiteren Schritt werden im zweiten Teil der Arbeit auf Basis der geführtenInterviews praxisrelevante Verbesserungspotentiale herausgearbeitet und der Fragenachgegangen, inwieweit der Einsatz standardisierter Softwarelösungen die Filmbranche inihren Controlling- und Projektmanagementprozessen wertschaffend unterstützen kann.6

2 Definition der Fragestellungen2.1 Nutzen und Notwendigkeit von ControllingDie Filmwirtschaft befindet sich in einer Phase des Umbruches. Die Digitalisierung derFilmwertschöpfungskette führt zu zunehmender Konkurrenz auf der Produktionsseite und zuwachsender Zersplitterung auf der Nachfrageseite. Um eine signifikante Menge an Zusehernzu erreichen, bedarf es immer aufwendigerer Produktionen, die gerade in Europa in vielenLändern nicht national finanziert werden können. Immer öfter wird versucht steigendeProduktionsbudgets durch internationale Koproduktionen oder Private Equity Gelder zufinanzieren. Diese Internationalisierung erhöht die Komplexität des Produktionsgeschäftes.Seitens der öffentlichen Förderungen wird tendenziell mehr Wert auf die Wirtschaftlichkeitvon geförderten Projekten gelegt. Die Margen im Bereich der Auftragsproduktion habenbereits ein kritisches Niveau erreicht. Die Sender kämpfen mit stagnierenden beziehungsweiserückläufigen Werbeeinnahmen. Der Kostendruck wird an die Produzenten weitergegeben,sodass sich diese vor die Herausforderung gestellt sehen immer bessere Qualität zuniedrigeren Kosten zu produzieren.Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen an das Management auf Projekt- undUnternehmensebene insbesondere in den Bereichen Organisation, Finanz- undPersonalmanagement sowie der strategischen Unternehmensführung. Bereiche, die gerade inklein- und mittelständischen Produktionsfirmen oft zugunsten des Fokus auf die künstlerischeQualität und den operativen Prozess der Filmherstellung vernachlässigt werden. Dies kann zufinanzieller Intransparenz, ineffizienten Produktionsabläufen und dem Fehlen einermittelfristigen Unternehmensstrategie führen. Das Risiko einzelner Projekte wird falscheingeschätzt, die Liquidität kann nicht für den gesamten Projektverlauf sicher gestellt werdenund im Extremfall muss das Unternehmen Insolvenz anmelden.Diese Herausforderungen verlangen nach einer zunehmenden Professionalisierung aller, auchder betriebswirtschaftlichen, Bereiche der Filmproduktion. Controlling stellt dabei einwichtiges Instrumente der Unternehmensführung dar. Durch die Schaffung von Transparenzüber den Projektverlauf und die finanzielle Lage des Unternehmens können Probleme undRisiken frühzeitig erkannt werden und gegebenenfalls regulierende Maßnahmen ergriffenwerden. Es stellt somit das wichtigste Hilfsmittel zur Sicherstellung der Liquidität eines7

Unternehmens dar. Die Erzielung von Gewinnen und die Stärkung der Eigenkapitalbasisbieten Produktionsunternehmen eine Basis um neue Geschäftsmodelle abseits derAbhängigkeit vom Produktionsprozess per se und somit von den Förderungen undFernsehsendern zur Verfügung gestellten Mittel zu entwickeln. In diesem Kontext bildetControlling durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Daten und Analysen dieGrundlage für eine strategisch orientierte Unternehmensführung.Controlling stellt desweiteren in vielen Fällen eine Voraussetzung für die Finanzierung vonFilmprojekten durch externes Kapital, wie zum Beispiel durch Förderungen, Banken oderPrivate Equity Geldern, dar. Die Erstellung von Business Plänen und Kalkulationen über diegesamte Wertschöpfungskette eines Filmprojektes dienen immer öfter als Basis für dieGewinnung von Ko-Investoren und bilden die Grundlage für die Messung des Erfolg einesProjektes. Insbesondere renditeorientierte Ko-Investoren wie Filmfonds und Banken erwartendaher, dass der gesamte Entwicklungs-, Herstellungs- und Verwertungsprozess einerakribischen finanziellen Kontrolle unterstellt wird 1 .2.2 FragestellungenBasierend auf qualitativen Interviews mit Produktionsunternehmen analysiert die Arbeit dieaktuelle Praxis und Bedeutung von Controlling-Instrumentarien und Prozessen indeutschsprachigen Filmproduktionsunternehmen. Die Gesprächspartner wurden desweiterennach Verbesserungspotentialen bestehender Prozesse und des Nutzens einerbranchenspezifischen Controlling Softwarelösung befragt.Die Arbeit möchte auf folgende drei wesentliche Fragenkomplexe Antworten geben:1. Wie wird Controlling in deutschsprachigen Filmproduktionsunternehmen im Jahr 2007praktiziert? Was wird gemacht, welche Aspekte des Controlling stehen im Vordergrund,welche spielen eine geringe Rolle? Wie ist der Controlling Prozess organisiert? Welchebesonderen Anforderungen stellt die Filmproduktion an das Controlling?2. Welche Verbesserungspotentiale werden von Produktionsunternehmen hinsichtlich desEinsatzes von Controlling gesehen?3. Inwieweit kann eine filmspezifische Controlling Softwarelösung zur Realisierung dieserVerbesserungspotentiale beitragen? Gibt es Bedarf für eine solche Lösung?1 Yagapen, 2001; S.98

Die Arbeit wird in Kooperation mit einer auf Controlling Lösungen für Creative Industriesspezialisierten Softwareunternehmen geschrieben. Die Ergebnisse dieser Arbeit dienen alsEntscheidungsgrundlage für die mögliche Entwicklung einer auf die Filmbranchezugeschnittenen Controlling Lösung.Die Arbeit stellt eine empirische Bestandsaufnahme der aktuellen Controlling Praxis dar undbietet somit eine erste Grundlage für die Formulierung von Fragestellungen zur weiterenAnalyse des Einsatzes von Controlling in der Filmbranche.2.3 Definition Controlling im Sinne der ArbeitDie in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zahlreich vorhandenen Definitionen vonControlling haben sich in den Gesprächen mit Produktionsunternehmen als wenig hilfreicherwiesen. Einerseits finden besagte wirtschaftswissenschaftliche Controlling Termini in derProduktionspraxis kaum eine Anwendung, andererseits unterscheidet sich das Verständnisvon Controlling und dessen Einsatzgebieten von Unternehmen zu Unternehmen.Vor diesem Hintergrund wurde den Gesprächen eine sehr allgemeine Definition vonControlling im Sinne von Planung, Berichtswesen und Analyse zugrundgelegt. Die Definitionorientiert sich an Graumann 2 , der Controlling als die Gesamtheit der Teilaufgaben derPlanung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung definiert.Die Planung stellt den ersten Prozessschritt in einem umfassenden Controlling Prozess darund kann nach Graumann 3 auf mehreren Ebenen erfolgen. Neben der generellen Zielplanung,die die Leitlinien der zukünftigen Unternehmensentwicklung definiert, befasst sich diestrategische Planung mit der Entwicklung einer mittel- und langfristigenUnternehmensstrategie in Abhängigkeit von Marktentwicklungen und Wettbewerbern. Dieoperative Planung orientiert sich über einen kurz- bis mittelfristige Zeitraum und definiertArbeitsprozesse zur Erreichung der strategischen Ziele. Sie wird durch die taktische Planungweiter konkretisiert und fließt letztendlich in eine detaillierte Finanz- und Ergebnisplanungein.Das durch diese Planungsprozesse gewonnene Zielsystem bildet die Grundlage für einezielorientierte Unternehmensführung indem es definiert, welche Ziele mit welchenAktivitäten erreicht werden sollen. Sobald die Aktivitäten operativ umgesetzt werdenbeginnen die anderen Aspekte des Controlling Prozesses zu greifen. Die Kontrolle der2 Graumann, 2003, S.4ff3 Graumann 2003, S.2f9

Aktivitäten soll mögliche Gefährdungen der Planerfüllung und Abweichungen frühzeitigerkennen und die Steuerung durch das Ergreifen regulierender Maßnahmen ermöglichen. Indiesem Kontext ist die Zurverfügungstellung entscheidungsrelevanter Informationen fürPlanung, Kontrolle und Steuerung durch ein effizientes Informationsversorgungs- undKommunikationssystem von entscheidender Bedeutung. Graphik 1 zeigt das Zusammenspieldieser vier Kernaufgaben des modernen Controllings. Im Rahmen dieser Arbeit werdenKontrolle, Steuerung und Informationsversorgung zu den zwei Bereichen Berichtswesen undAnalyse zusammengefasst, die jeweils Aspekte aller drei Teilaufgaben vereinen. AlsLeitfaden für die Gesprächsführung wurde desweiteren die Unterscheidung nach Projekt- undUnternehmensebene hinzugefügt.Graphik 1: Kernaufgaben des ControllingTeilaufgaben des ControllingsControlling im Sinne der ArbeitPlanungKontrollePlanungInformationsversorgungSteuerungBerichtswesenAnalyseQuelle: In Anlehnung an Graumann, 2003, S.4Projekt1Projekt2Projekt…UnternehmenControlling im Sinne dieser Arbeit geht also weit über die Kontrolle im engeren Sinn hinausund stellt eine unternehmenszielorientierte, führungsunterstützende, entscheidungsvorbereitendesowie ganzheitliche und bereichsübergreifende Querschnittsfunktion aufProjekt- und Unternehmensebene dar.10

Innerhalb dieser sehr allgemein gehaltenen Definition können eine Vielzahl vonspezialisierten Formen des Controllings unterschieden werden. Zu den wichtigstenUnterscheidungsmerkmalen gehören die Ausrichtung auf die operative oder strategischeEbene, auf spezifische Organisationsformen wie Projekte oder Kleinbetriebe, auf spezifischeLeistungsfaktoren wie Personal oder Material Controlling oder auf spezifischeFunktionsbereiche wie Produktions- oder Absatz Controlling.Während sich das strategische Controlling analog zur strategischen Planung langfristigorientiert und das Ziel hat, vorhandene Erfolgspotentiale zu sichern und neue zu erschließen,erfüllt das operative Controlling kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktionen auf Basis dervorgegebenen strategischen Planungsziele. Strategisches Controlling folgt dem Leitsatz „to dothe right things“, das operative Controlling hingegen konzentriert sich auf „to do thingsright“ 4 . Klassische Teilbereiche des operativen Controllings umfassen die Kosten- undLeistungsrechnung, das Kostenmanagement, Budgetkontrolle und das entsprechendeBerichtswesen.Während sich das klassische Controlling ausschließlich auf operative Themen konzentrierte,unterstützt das moderne Controlling sowohl die operative als auch die strategischeUnternehmensführung. Welche Art von Controlling in der klein- und mittelständischgeprägten deutschsprachigen Produktionslandschaft praktiziert wird, stellt eine derFragestellungen des ersten Teils dieser Arbeit dar.2.4 Definition von Filmproduktionsunternehmen im Sinne der ArbeitBei Filmproduktionsunternehmen im Sinne dieser Arbeit handelt es sich umProduktionsunternehmen, die unter anderem Kinofilme oder fiktionale TV Formate herstellen.Ausschließlich auf Dokumentar- und Werbefilme spezialisierte Produktionsunternehmenwerden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Regional beschränkt sich diese Arbeit aufProduktionsunternehmen mit Sitz in Deutschland oder Österreich. Hinsichtlich derRechtsform, der Größenordnungen sowie Eigen- oder Auftragsproduktion wurden keineEinschränkungen vorgenommen.4 Graumann, 2003, S. 2011

3 Vorgehensweise und MethodenIn der Analyse der Fragestelllungen folgt die Arbeit dem Grundsatz größtmöglicherPraxisorientierung. Die Fragen nach dem Nutzen von Controlling im Allgemeinen sowie einerstandardisierten Controlling Branchensoftwarelösung im Speziellen, orientieren sichausschließlich an den Bedürfnissen und Möglichkeiten der befragten Produktionsfirmen.Diese unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen und hängen generell stark vonder Größe des Unternehmens ab. Die Controlling Prozesse unterscheiden sich entsprechend,sind auf die speziellen Erfordernisse der einzelnen Unternehmen zugeschnitten und hängenoft an einer einzigen Person. Vor diesem Hintergrund wurde für die Gespräche die Form einesoffenen Interviews gewählt.Mangels entsprechender akademischer Forschung kann die Arbeit in ihrer Analyse derControlling Praxis nicht auf bereits erhobene Datensätze zurückgreifen. Die entsprechendenInformationen werden direkt in den Gesprächen mit Produktionsunternehmen und derenStakeholdern erhoben. Aufgrund begrenzter zeitlicher Ressourcen konnten im Rahmen dieserArbeit lediglich exemplarische Interviews mit ausgewählten Gesprächspartnern geführtwerden.3.1 InterviewsIm Sinne der Praxisorientierung dieser Arbeit wurden Gespräche mit 18 Experten ausProduktionsunternehmen, Förderinstitutionen und Softwareherstellern geführt. Durch dieUntersuchung von Produktionsfirmen unterschiedlicher Größe wird versucht dieHeterogenität Controlling Praxis in Unternehmen in Abhängigkeit ihrer Größenordnungherauszuarbeiten.Die Interviews wurden in Form eines offenen Gespräches geführt. Als Leitfaden diente dabeiein Fragebogen, der sich an der Controlling Definition im Sinne von Planung, Berichtswesenund Analyse auf Projekt- und Unternehmensebene orientiert. Es wurden sowohl qualitativeDaten, wie die Zufriedenheit mit dem aktuellen Controlling Prozess als auch quantitativeDaten insbesondere zur Unternehmensgröße erhoben. Die Struktur des Fragebogens ist inAppendix 1 abgebildet. Die Gespräche dauerten in der Regel zwischen ein und drei Stunden.12

3.2 GesprächspartnerDie Gespräche mit den Produktionsunternehmen wurden auf Basis einerVerschwiegenheitsvereinbarung geführt, sodass die konkreten Unternehmensnamen undGesprächspartner nicht angeführt werden können. Die Unternehmen werden Tabelle 2 inanonymisierter Weise vorgestellt und nach Größenordnungen kategorisiert.In Ergänzung der Perspektive der Produktionsfirmen wurden Gespräche mit den beidengrößten österreichischen Filmförderungsinstitutionen, dem Österreichischen Filminstitut(ÖFI) und dem Filmfonds Wien, sowie anderen Branchenexperten geführt.In Hinblick auf die dritte wesentliche Fragestellung dieser Arbeit, dem Nutzen einerstandardisierten Branchensoftwarelösung wurden neben den Produktionsfirmen auch Anbietervon Controlling beziehungsweise Filmsoftwarepaketen sowie externe Berater interviewt.Gespräche wurden u.a. mit der Sesam Software GmbH, dem führenden Anbieter vonSoftwarelösungen für die Filmbranche in Deutschland, mit der Grafmoser ManagementGmbH, einem spezialisierten Anbieter von Controlling- und Analysesoftware fürprojektbasierte Creative Industries Unternehmen, sowie mit Bob Koster, einem Berater desweltweit führenden Anbieters von filmspezifischen Softwarelösungen, EntertainmentPartners, geführt.Tabelle 1: Liste der GesprächspartnerName / Funktion des Gesprächspartners Unternehmen / Institution1 Kaufmännischer Leiter Produktionsunternehmen 42 Legal & Business Affairs Produktionsunternehmen 43 Stefan Hoffmann / Produktionsleiter Freier Produktionsleiter4 Gerhard Schedl / Berater; ehemals Vorstand ÖFI Freier Berater; ÖsterreichischesFilminstitut5 Produzent und Geschäftsführer Produktionsunternehmen 36 Filmgeschäftsführer Produktionsunternehmen 37 Filmgeschäftsführer, Produktionsleiter Produktionsunternehmen 18 Produzent, Geschäftsführer Produktionsunternehmen 59 Produktionsleiter, Controller Produktionsunternehmen 210 Bob Koster, Berater Freier Berater u.a. fürEntertainment Partners11 Ernst Schuhmann, Geschäftsführer Sesam Software GmbH13

12 Thomas Heskia, Controller Filmfonds Wien13 Werner Zappe, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut14 Alessandro Chiara, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut15 Gerhard Höninger, Projektbetreuung Österreichisches Filminstitut16 Wolfgang Graf, Geschäftsführer Grafmoser Management GmbH17 Alexander Gröger, Controlling Poool Filmverleih GmbH18 Controller Produktionsunternehmen 6Ihnen allen sei an dieser Stelle herzlich für die interessanten und wertvollen Gespräche sowieihre Unterstützung gedankt.3.3 Überblick und Kategorisierung der untersuchten UnternehmenMit den befragten Unternehmen wurde Vertraulichkeit vereinbart, sodass die Unternehmen imFolgenden nur in anonymisierter Form anhand wesentlicher Unternehmenscharakteristikavorgestellt werden können.Tabelle 2: Überblick der untersuchten ProduktionsunternehmenUnternehmen 1 2 3 4 5 6Umsatz in MEUR 5 >5Fiktionale Projekte 2 2 2-3 5-8 5-8 15-20Dokumentarfilme 3014

Auf Grundlage der aus den Interviews gewonnenen Informationen lassen sich dieuntersuchten Produktionsunternehmen grob nach ihrer Größe klassifizieren. Zwischen derGruppe kleiner und mittelständische Produktionsfirmen mit weniger als 5 MEUR Umsatzsowie weniger als 15 festangestellten Mitarbeiter und den für die deutschsprachigeFilmwirtschaft als mittelständisch beziehungsweise groß zu bezeichneten Produktionsfirmenmit über 10 MEUR Umsatz beziehungsweise über 30 festangestellten Mitarbeitern ließen sichdeutliche Unterschiede hinsichtlich der Controlling Praxis und dem Einsatz von spezifischenSoftwarelösungen feststellen.Es sei darauf hingewiesen, dass sich die größenmäßige Abgrenzung und Definition derBezeichnungen kleiner, mittelständischer und großer Unternehmen in dieser Arbeit an derStruktur der deutschsprachigen Produktionswirtschaft orientiert, die im Vergleich zu anderenIndustrien fast ausschließlich von kleinen beziehungsweise einigen mittelständischenUnternehmen dominiert wird.15

4 Controlling Praxis im Überblick: BesonderheitenDie Filmproduktionsbranche unterscheidet sich in einigen Bereichen von anderenmittelständisch geprägten Wirtschaftszweigen. Besonderheiten wie der starke Projektfokusund die große Bedeutung öffentlicher Fördergelder stellen spezielle Herausforderungen an dasControlling. Vor diesem Hintergrund können Controlling Prozesse und Instrumentarien ausder Wirtschaft nicht ohne weiteres auf die Filmproduktion übertragen werden. Es gilt denNutzen und den Einsatz von Controlling entsprechend der Möglichkeiten derFilmproduktionsunternehmen in ihrem speziellen Umfeld neu zu definieren.4.1 Projektbasiertes GeschäftsmodellDas Kerngeschäft von Filmproduktionsunternehmen liegt im Projektgeschäft: jeder Film wirdim Rahmen eines Projektes produziert und verwertet. Die Anzahl und Identität derProjektbeteiligten, die Arbeitsprozesse, die benötigten Materialien, die Zulieferer, etc. ändernsich von Projekt zu Projekt. Die Standardisierung von Prozessen wie sie beispielsweise beieinem Automobilhersteller möglich ist, stößt in diesem projektgetriebenen Geschäftsmodellan natürliche Grenzen. Entsprechend schwierig ist die Etablierung standardisierter ControllingProzesse. Es gilt das Controlling auf Projekt- und Gesamtunternehmensebene sinnvoll zuverknüpfen.Der Unternehmenserfolg hängt in erster Linie vom Erfolg der einzelnen Projekte ab.Insbesondere bei kleinen Unternehmen mit einer geringen Anzahl von Filmprojekten pro Jahr,ist die Projektebene der Unternehmensebene de facto gleichzusetzen. Vor diesem Hintergrundkommt der Projektebene tendenziell eine größere Bedeutung zu als derGesamtunternehmensebene.4.2 Periodenübergreifendes GeschäftsmodellEine weitere Besonderheit von Projekten liegt in deren periodenübergreifendem Charakter.Filmprojekte können sich von Projektentwicklung über Produktion und Verwertung übermehrere Jahre ziehen. Selbst die Finanzierung- und Produktionsphase im engeren Sinne kannzwischen ein und drei Jahren dauern. Dies stellt besondere Herausforderungen an dasControlling hinsichtlich der periodengerechten Aufbereitung von Informationen undAnalysen.16

4.3 Variable OrganisationsstrukturenEntsprechend dem Projektcharakter sind die Organisationsstrukturen einer Filmproduktionständigen Veränderungen ausgesetzt und bieten insbesondere auf personeller Ebene kaumKontinuität. Einer vergleichsweise geringen Anzahl fest angestellter Mitarbeiter stehenwährend der Produktionsphase teilweise bis zu 200 temporär angestellte Mitarbeitergegenüber. Hinzu kommen freie Mitarbeiter auf Werkvertragsbasis. Die Organisation undAbwicklung einer derart großen Anzahl von Mitarbeitern auf unterschiedlichen vertraglichenRegelungen stellt Produktionsunternehmen vor große Herausforderungen. Desweiterenverändern sich auch die personellen Verantwortlichkeiten des Projektmanagements sowie desControllings, die regelmäßig an externe Produktionsleiter, Filmgeschäftsführer oderHerstellungsleiter übergeben werden.4.4 Kreative BrancheDie Filmbranche gehört zu den kreativen Branchen. Der Fokus vonFilmproduktionsunternehmen liegt in erster Linie auf dem kreativen Prozess derFilmentwicklung und Herstellung, betriebswirtschaftliche Aspekte treten dabei oft in denHintergrund. „Das Ziel ist der Film. Das Abfallprodukt ist das Geld, das er kostet. DerGewinn ist die Inspiration.“ 5Ein weiteres Charakteristikum von kreativen Branchen ist der vielfältige beruflicheHintergrund der in der Branche aktiven Berufstätigen. Es bedarf grundsätzlich keinerbestimmten Ausbildung um in der Filmproduktion zu arbeiten. Für das Controlling hat dieszwei wesentliche Implikationen. Zum einen muss es seine Bedeutung im Unternehmen erst„legitimieren“, zum anderen ist davon auszugehen, dass viele der am Controlling ProzessBeteiligten keine betriebswirtschaftliche Ausbildung besitzen und es große Unterschiedebezüglich der Motivation beziehungsweise Qualifikation zwischen den am ControllingProzess Beteiligten gibt.4.5 Öffentliche FilmförderungFilmproduktionsunternehmen in Deutschland und Österreich befinden sich oft in einemSpannungsfeld zwischen privatwirtschaftlichen Anforderungen und der staatlichenKulturförderung. Kaum ein Kinospielfilm wird ohne öffentliche Filmförderung produziert.5 Vortrag von Tom Tykwer, Produzent und Regisseur, im Rahmen des Nederlands Film Festival in Utrecht 2001,veröffentlicht unter http://www.x-filme.de/html/statements.html [20.11.2007]17

Die jeweiligen Förderinstitutionen werden dadurch zu wichtigen Stakeholdern mit besondershohen Ansprüchen an das Controlling und Berichtswesen bezüglich der geförderten Projekte.Vor diesem Hintergrund muss das Controlling bei Filmproduktionsunternehmen imUnterschied zu „reinen Wirtschaftsunternehmen“ neben den klassischenbetriebswirtschaftlichen Themen noch diverse förderungsspezifische Aufgaben und Prozesseberücksichtigen.4.6 Besonderheiten bei Buchhaltung und Kostenrechnung 6Die hohe Anzahl von bis zu 300 Kostenstellen und Kreditoren und die damit einhergehendehohe Anzahl zu verarbeitender Belege stellen die zeitnahe und aussagekräftige Erfassung inder Finanzbuchhaltung vor eine große Herausforderung. Im Vergleich zu etwas 20 bis 50Lieferanten bei größenmäßig vergleichbaren mittelständischen Industrie- oderDienstleistungsunternehmen handelt es sich bei Filmproduktionen oft um 100 bis 150Kreditoren. Desweiteren zeichnet sich eine Filmproduktion durch einen wesentlich größerenUmfang von Barzahlungsvorgängen und den Einsatz von Verrechnungsgeldern aus. Bei einerdurchschnittlichen Spielfilmproduktion müssen pro Monat über 1.000 Kassenbelege verbuchtwerden. Dieses Volumen stellt die Filmgeschäftsführung hinsichtlich der zeitnahenDatenerfassung die für tagesaktuelle Kostenstände unentbehrlich wäre vor großeHerausforderungen. Erschwerend kommt hinzu, dass es in der Regel keine standardisiertenSchnittstellen zwischen Projekt- und Hauptbuchhaltung gibt.Die stark variierende Anzahl von Angestellten während der einzelnen Phasen einesFilmprojektes stellt eine Besonderheit der Lohnbuchhaltung in Filmproduktionsunternehmendar. Während der Produktionsphase müssen oft über hundert Personen kurzfristig angestelltund bei den Krankenkassen an- beziehungsweise wieder abgemeldet werden. Diesekurzfristigen Anstellungsverhältnisse sowie die Berücksichtigung vieler Sonderfälle imZusammenhang mit der Anstellung freier Mitarbeiter erschwert die standardisierteAbwicklung der monatlichen Personalvorgänge und führt zu einem enormen Arbeitsaufwand.In der Kostenrechnung müssen mit ca. 300 Kostenstellen eine Vielzahl von gebuchten Kostenden Kalkulationswerten gegenübergestellt werden. Der damit verbundene Zeitaufwandverursacht das Problem der fehlenden zeitnahen Verfügbarkeit der entsprechendenKostenstände.6 Yagapen, 2001, Kapitel 4,5,618

Das Berichtswesen bei Filmproduktionen ist durch eine außergewöhnlich hohe Anzahl voninternen und externen Berichtsempfängern charakterisiert. So muss bei einer Finanzierungeines Filmprojektes durch diverse Fördermittel oder bei Koproduktionen jedem Ko-Investorseparat Rechenschaft abgelegt werden. Wie in Kapitel 5.2 dargestellt müssen die Berichte andie einzelnen Berichtsempfänger darüber hinaus oft in unterschiedlichen Formaten aufbereitetwerden.19

5 Controlling Praxis im Überblick: Aufgaben und BesonderheitenIm Folgenden werden die Controlling Aktivitäten der im Rahmen dieser Arbeit interviewtenUnternehmen zusammenfassend dargestellt. Bei der Darstellung von Planung, Berichtswesenund Analyse wird grundsätzlich zwischen der Projekt- und der Unternehmensebeneunterschieden. Im Falle des Berichtswesens wird des Weiteren zwischen internen undexternen Empfängerkreisen differenziert.5.1 PlanungWie in Kapitel 2.3 ausgeführt kann zwischen einer generellen beziehungsweise strategischund einer operativ orientierten Planung unterschieden werden. Jede Planung setzt eineZieldefinition voraus, dessen Erreichung geplant wird. Die Planung kann sowohl auf derProjektebene als auch auf der Unternehmensebene ansetzen. Der inhaltliche Umfang derPlanung unterscheidet sich desweiteren nach Auftrags- oder Eigenproduktion.Die im Rahmen dieser Arbeit geführten Gespräche zeigen, dass sich die Planungspraxisdeutschsprachiger Produktionsfirmen fast ausschließlich auf operative Planungsaspektekonzentriert. Explizit formulierte Unternehmensziele, die dem Planungsprozess bewusstzugrunde gelegt werden, werden kaum formuliert. Dem Projektcharakter der Filmproduktionentsprechend fokussiert sich die operative Planung in erster Linie auf die Projektplanung.Fuchs 7 folgend kann als Ziel der Planung einer Auftragsproduktion die Ermittlung eszeitlichen, sachlichen und personellen Aufwandes der Filmproduktion angenommen werden.Allgemein formuliert geht es um die Sicherstellung der Entwicklung und Herstellung einesFilmes in der vertraglich vereinbarten Qualität, in einem bestimmten Zeitraum unteroptimalen Einsatz der beschränkten Ressourcen bei minimalen Kostenaufwand undGenerierung einer angestrebten Marge. Im Falle einer Eigenproduktion kommt dieMaximierung der Verwertungserlöse bei Minimierung der Vertriebskosten hinzu.Projektplanungen werden dienen internen Entscheidungsträgern wie Produzent undHerstellungsleiter zur Steuerung der Projekte sowie zur Kommunikation gegenüber externenStakeholdern wie Banken, Förderungen, sonstigen Ko-Investoren oder Completion BondUnternehmen sowie allen Projektbeteiligten in der Abstimmung ihrer Arbeitsprozesse.Im Folgenden wird die Planungspraxis der im Rahmen dieser Arbeit interviewtenUnternehmen zusammenfassend dargestellt. Die Planung konzentriert sich im Regelfall auf7 Fuchs, 1996, S.3120

drei große Bereiche: Projektplanung, Cash Flow beziehungswiese Liquiditätsplanung undUnternehmensplanung. Auch wenn sich die Planungsprozesse beziehungsweiseVerantwortlichkeiten von Produktionsfirma zu Produktionsfirma unterscheiden, können diePlanungsinhalte und Methoden als repräsentativ für die derzeitige Planungspraxisdeutschsprachiger Produktionsunternehmen angesehen werden. In kleineren Unternehmen mitgeringeren Personalressourcen wird der Planungsumfang beziehungsweise derPlanungsprozess teilweise entsprechend vereinfacht.5.1.1 ProjektplanungAuf Projektebene kann die finanzielle Planung der Kalkulation und der Projektfinanzierungsowie die konkrete operative Planung der einzelnen Phasen des Projektes unterschiedenwerden.Der grobe Rahmen des Produktionsbudgets, also der maximalen Produktionskosten, wirdseitens des Produzenten angesichts seiner Einschätzung verfügbarer Fördermittelbeziehungsweise alternativer Finanzierungsquellen abgesteckt. Innerhalb dieses Rahmenswird das Detailbudget vom Produktionsleiter in Kooperation mit dem Filmgeschäftsführerunter Aufsicht der Herstellungsleitung geplant. Die Kalkulation der Kosten- undFinanzierungsseite orientiert sich in Deutschland an dem in der Branchensoftware Sesamvorgegebenen Kalkulationsschema. Getrieben durch die Fernsehsender hat sich Sesam seitfünfzehn Jahren als Standardsoftware in diesem Bereich der Filmbranche durchgesetzt undwird sowohl von Sendern verlangt als auch die meisten Förderanstalten, wie dieFilmförderungsanstalt (FFA), verwendet. In Österreich wird hingegen die Kalkulationgenerell in Excel erstellt, wobei sich das Kalkulationsschema in den meisten Fällen an demvom Österreichischen Filminstitut vorgegebenen Format orientiert. Die Kalkulation selbstsetzt eine genaue Analyse des Drehbuches mithilfe von Drehbuchauszügen voraus. EineÜbersicht dieser beiden wichtigen Kalkulationsschemata wird in Tabelle 3und Tabelle 4dargestellt.21

Tabelle 3: FFFA Kalkulationsschema 8 gesamte HK deutsche HKZusammenstellungI.II.III.a)b)c)d)e)f)g)IV.a)b)c)d)V.a)b)c)VI.a)b)VII.VIII.IX.X.XI.PositionVorkostenRechte und ManuskriptGagenProduktionsstabRegiestabAusstattungsstabSonstiger StabDarstellerMusikerZusatzkosten GagenAtelierAtelier-BauAußenbau durch AtelierAtelier-DrehAbbau Atelier und AußenbauAusstattung und TechnikGenehmigung und MietenBau und AusstattungTechnische AusrüstungReise- und TransportkostenPersonenLastenFilmmaterial und BearbeitungEndfertigungVersicherungenAllgemeine KostenKostenmindernde Erträge (./.)Nameanerkanntedeutsche HK€ € €A.PositionFertigungskostenNamegesamte HKdeutsche HKanerkanntedeutsche HK€ € €B.C.D.HandlungskostenÜberschreitungsreserveZwischensumme% v A% v AE.F.G.H.Finanzierungskosten (Anlage)TreuhandgebührenCompletion Bond KostenHerstellungskosten8 http://www.ffa.de/index.php?page=dfff_start [9.12.2007]22

Tabelle 4: Österreichische Filminstitut Kalkulationsschema 9ProjekttitelKostenzusammenstellung (alle Beträge in €):1. Vorkosten 02. Nutzungsrechte 03. Gagen, Löhne, Honorare 04. Bild- und Tonaufnahme 05. Atelier, Ausleuchtung, Außenaufnahmen 06. Ausstattung 07. Schnitt, Synchronisation, Mischung 08. Bild, Ton, Bearbeitung 09. Versicherungen 010. Reise-, Beförderungs- und Transportkosten 011. Allgemeine Kosten 012. Kostenmindernde Erträge 013. Netto-Fertigungskosten 014. Fertigungsgemeinkosten 015. Fertigstellungsversicherung (Completion Bond) 016. Kosten der Finanzierung *) 017. Netto-Herstellungskosten 018. Überschreitungsreserve 019. Gesamt-Herstellungskosten 0*) Soweit zur Finanzierung des Eigenanteils Kredite aufgenommen werden.0,00%Die operative Planung des Projektes liegt in den Händen des Produktions- beziehungsweiseHerstellungsleiters. Nur in Ausnahmefällen, wenn es zu größeren Problemen kommt, greiftdie Unternehmensführung auf dieser Detailebene ein. Das absolute Vertrauen in die Arbeitder Produktionsleitung als „Conditio sine qua non“ wurde seitens der Gesprächspartner immerwieder betont. Da sich der Fokus der Arbeit an der Sichtweise der Unternehmensführungorientiert wird im Folgenden nur ein kurzer Überblick über die wichtigsten im Rahmen derProjektplanung verwendeten Planungsinstrumente gegeben. Neben den bereits erwähntenKalkulationsschemata und Drehbuchauszügen sind dies insbesondere:• Aufgabenplanung 10 : Ziel der Aufgabenplanung ist die Erfassung sämtlicher zuverteilenden Aufgaben entlang des gesamten Projektverlaufes. Die Aufgabenplanungbildet somit die Grundlage für alle weiteren Planungen und deren Controlling dar.9 http://www.filminstitut.at/ [9.12.2007]10 Claudia Fuchs, 1996, S. 31f23

Eine systematische Gliederung der Aufgaben nach Produktionsphasen angefangen vonder Idee bis zur Post Produktion beziehungsweise zur Verwertung soll sicherstellen,dass sämtliche Kostenarten im Rahmen der Kalkulation erfasst werden. InKombination mit der Kalkulation bildet die Aufgabenplanung auch die Basis für dieProjekt-Liquiditätsplanung. In der Praxis gibt es hierfür keine standardisiertenFormulare oder Formen. Jeder Produktionsleiter entwickelt im Rahmen seinerTätigkeit sein eigenes System.• Ablauf- und Terminplanung / Drehplan 11 : Basierend auf der Aufgabenplanung undder Verfügbarkeit und Qualifikation der Projektbeteiligten wird in der Regel einphasenorientierte Projektplan mit Meilensteinen, Anfangs-, End- und Pufferzeitenerstellt. Als Meilensteine bieten sich Fertigstellung von Drehbuch, Pre-Production,Produktion und Post-Produktion an. Während der Produktionsphase, dereinsatzmittelintensivsten und somit teuersten Phasen des Filmprojektes, wird dieAblauf und Terminplanung in Form eines detaillierten Drehplanes für jeden einzelnenTag spezifiziert und dient als Koordinationsgrundlage für sämtliche Projektbeteiligten.In der Praxis werden Drehpläne mittlerweile meist elektronisch mit Hilfe speziellerSoftwarelösungen (z.B. EP Scheduling, Sesam) oder in Excel erstellt. Aufgrund seinerhaptischen Vorzüge wird aber auch noch der Stäbchenplan eingesetzt.• Dispositionen und sonstige „Listen“: Neben den oben angeführten werden in derPraxis eine Vielzahl von sogenannten Listen verwendet um die insbesondere währendder Produktionsphase enorme Komplexität eines Spielfilmprojektes und dieKoordination aller Projektbeteiligten in den Griff zu bekommen. Diese Listenumfassen beispielsweise Tagesdispositionen, Call Sheets, Stundenzettel,Tagesberichte, Zeitpläne, diverse Auszüge für alle Departments, Aktualisierung derDrehpläne, etc. Auch hier hat sich in der Praxis de facto keine standardisierteVorgehensweise etabliert. Jeder Produktionsleiter greift dabei auf seine eigeneErfahrung zurück.All diese Dokumente und Planungsinstrumentarien spielen auf der Ebene der operativenProjektsteuerung, deren Unterstützung Ziel des Projektcontrollings ist, eine wichtigeFunktion. Die Projektsteuerung wird aber wie bereits erwähnt in erster Linie durch denProduktionsleiter wahrgenommen.11 Claudia Fuchs, 1996, S. 37ff24

Für die Entscheidungsträger auf Unternehmensebene konzentriert sich das Projektcontrollingauf die Erreichung der Meilensteine und die Analyse der wichtigsten, komprimiertenKerninformationen wie insbesondere der Kostenstände. Die Projektplanung erfolgt beigrößeren Produktionsfirmen für Eigenproduktionen über drei Jahre. Im ersten Jahr wird dieProduktion mit ihren Produktionskosten, Producer Fee und Handlungskosten geplant, für daszweite Jahr die Kinoauswertung und für das dritte Jahr die Erlöse aus der HomeEntertainment Auswertung. Erfahrungsgemäß können über diesen Drei-Jahreszyklus kaumnennenswerte Erlöse aus einem Projekt generiert werden, sodass eine diesbezügliche Planungkeinen Wert schaffen würde. Bei Auftragsproduktionen sowie in der Regel bei kleinerenProjekten beschränkt sich die Planung auf die Herstellungsphase des Filmes und somit aufeinen Zeitraum von ein bis maximal zwei Jahren. Die Projektplanung erfolgt also in diesenFällen rein kostengetrieben. Sofern die erwarteten Verwertungserlöse des Projektes geplantwerden, geschieht dies in Excel.5.1.2 Cash Flow Planung / LiquiditätsplanungVon allen Gesprächspartnern wurde die Bedeutung einer aussagekräftigen und verlässlichenCash Flow Planung auf Projekt- und in Folge auf Unternehmensebene als essentiell für denProjekterfolg beziehungsweise die Erhaltung der Liquidität des Unternehmens eingestuft.Auf Projektebene gilt es die Zahlungsausgänge den Zahlungseingängen über den Zeitverlaufdes gesamten Projektes gegenüberzustellen. Es muss jederzeit die Liquidität, also dieDeckung der Zahlungsverpflichtungen durch die dem Unternehmen zur Verfügung stehendenMittel, gesichert werden können. Idealerweise sollten die operativen Zahlungsausgänge durchoperative Zahlungsmittel wie zum Beispiel Förderungstranchen, Einnahmen ausRechteverkäufen oder für das Projekt eingeplante Eigeninvestitionen abgedeckt werdenkönnen. Übersteigen die operativen Zahlungsausgänge die verfügbaren operativenZahlungsmittel entsteht eine Finanzierungslücke, die durch externe oder interneZwischenfinanzierung geschlossen werden muss. Neben der Frage der grundsätzlichenVerfügbarkeit solcher Finanzierungsquellen, entstehen zusätzliche Finanzierungskosten, diein Folge zusätzlich zu den geplanten Kosten durch operative Zahlungseingängebeziehungsweise auf Kosten der Marge des Produktionsunternehmens zurückgezahlt werdenmüssen. Ein Beispiel für eine Liquiditätsplanung auf Projektebene ist in Tabelle 5 dargestellt.25

Tabelle 5: Beispielhafte Liquiditätsplanung 12Projektstart VertragsabschlussDrehbeginn Drehende Abgabe anSenderProjektendet-1 t t+1 t+2 t+3 t+4AuszahlungenVorkostenxRechte/ Manuskripte x x x…Gagen x x x x…Atelier x x…Ausstattung / Technik x x…Reise- / Transportkosten x x x x…Filmmaterial / Bearbeitung x x x x…Endfertigung x x…Versicherung x x…Allgemeine Kosten x x…Handlungskosten x x x x x xMehrwertssteuer x x x xSumme Auszahlungen x x x x x xSumme Einzahlungen x x xÜber- / Unterdeckung x x x x x xDie Cash Flow Planung auf Unternehmensebene erfolgt durch die Zusammenführung dereinzelnen Projektplanungen und unter Berücksichtigung von nicht direkt einzelnen Projektenzuordenbaren Einnahmen und Auszahlungen. Die tatsächlichen Kostenstände undverfügbaren Zahlungsmittel werden dabei aus der Buchhaltung gezogen. In größerenUnternehmen erfolgt die eigentliche Planung, also die Berücksichtigung zukünftiger Ein- undAuszahlungen zu bestimmten Zeitpunkten, durch den Controller oder kaufmännischen Leiter.In kleineren Unternehmen wird teilweise auf eine Cash Flow Planung auf Unternehmensbasisverzichtet beziehungsweise von der Buchhaltung erstellt.Die Aussagekraft der Cash Flow Planungen stützt sich kostenseitig in erster Linie auf dieAktualität der Cost Reports und umsatzseitig auf die Erfassung der tatsächlichenZahlungseingänge. Aus den Gesprächen ergibt sich, dass die Qualität dieser Daten oft nichtzufriedenstellend ist und aufgrund der in Kapitel 4 von Filmprojekten sowie der praktiziertenBuchhaltungsgrundsätze beziehungsweise starrer Softwarelösungen die Aktualität derverfügbaren Zahlen kaum gewährleistet ist. Es kommt immer wieder zu kurzfristigenFinanzierungslücken, die mit teuren Zwischenfinanzierungen überbrückt werden müssenbeziehungsweise im schlimmsten Fall zur Insolvenz führen können.12 Claudia Fuchs, 1996, S. 3726

5.1.3 JahresplanungDie geführten Gespräche zeigen, dass der Erstellung einer strategischen und operativenJahresplanung auf Unternehmenseben in der deutschsprachen Produktionslandschaft eineuntergeordnete Rolle beigemessen wird. Die Planung auf Unternehmensebene „passierteher“ 13 als dass sie eine Zielvorgabe für die Unternehmensführung darstellen würde. DieJahresplanung ergibt sich dabei durch die Zusammenführung der einzelnen Projektplanungen.Aufgrund des größtenteils kostengetriebenen Charakters der Projektplanungen gibt somit auchdie Unternehmensplanung keine strategischen Zielgrößen vor.Unabhängig von der Größe der Produktionsfirma wird generell einmal jährlich eineJahresplanung erstellt. Der Umfang, Planungszeitraum und Aktualisierung der Jahresplanungunterscheidet sich von Produktionsfirma zu Produktionsfirma. Tendenziell planen größereUnternehmen detaillierter, über einen längeren Zeitraum und aktualisieren die Jahresplanungöfter.Als Minimumstandard wird einmal jährlich eine einfache Einnahmen- und Ausgabenrechnungauf Unternehmensebene durch die Zusammenführung der einzelnen Projektkosten und –aufwände erstellt. In den einfachsten Fällen beschränkt sich dies auf die Darstellung dererwarteten Umsätze und der kalkulierten Produktionskosten mit der entsprechendenoperativen Marge.Die Jahresplanung wird einmal jährlich erstellt und halbjährlich oder vierteljährlichaktualisiert. Die Jahresplanung eines mittleren Produktionsunternehmens setzt sichtypischerweise aus den folgenden Positionen zusammen:Tabelle 6: Typische Positionen einer Jahresplanung+ Akkumulierte Projektbudgets- Akkumulierte Projektkosten= Akkumulierter Projektgewinn- Gemeinkosten basierend auf Erfahrungswerten+ Lizenzeinnahmen basierend auf Erfahrungswerten+/- Finanzierungskosten basierend auf Erfahrungswerten= Betriebsergebnis13 Gespräch mit Legal & Business Affairs, Produktionsunternehmen 427

Wie bereits im Rahmen der Projektplanung erwähnt planen kleinere Unternehmen undAuftragsproduzenten im Regelfall nur für das kommende Wirtschaftsjahr beziehungsweise inmanchen Fällen auch für zwei Jahre. Im Fall größerer Produktionsfirmen mitEigenproduktionen werden in der Regel neben dem Produktionsjahr auch die ersten beidenVerwertungsjahre in einer Dreijahresplanung berücksichtigt.In Abhängigkeit von Größe und insbesondere Gesellschaftsform der Produktionsfirmaumfasst die Jahresplanung eine Planung der kompletten Gewinn und Verlustrechnung (GuV),Bilanz und einer simplifizierten Cash-Flow Rechnung. In keinem der untersuchtenUnternehmen wurde eine integrierte Planung, d.h. die Verlinkung von GuV, Bilanz und Cash-Flow, und damit eine Abdeckung der operativen und Finanzierungskosten aufUnternehmensebene praktiziert. Insbesondere aufgrund des Projektcharakters desProduktionsgeschäftes wurde eine Bilanz und integrierte Cash Flow Planung als schwierigangesehen.28

5.2 BerichtswesenDas Berichtswesen oder Reporting wurde von den meisten Gesprächspartnern als derKernaspekt der Controlling Praxis bezeichnet. In einigen Fällen wurde der Controlling Begriffsogar ausschließlich mit dem Berichtswesen als Kontrollinstrumentarium beziehungsweise alsunvermeidliche Auflage seitens öffentlicher Förderungen verbunden. Es stellt auf jeden Fallden zeitaufwendigsten und am deutlichsten sichtbaren Teil der Controlling Praxis dar undspielt eine zentrale Rolle in der zeitnahen Schaffung von Transparenz, der Aufbereitung undinsbesondere der Kommunikation dieser Informationen.Das Reporting ist untrennbar mit den formulierten Unternehmenszielen und damit mit derPlanung verbunden. Eine wesentliche Aufgabe des Reporting ist die Messung inwieweit diePlanvorgaben zum jeweiligen Zeitpunkt erreicht wurden. Entsprechender der operativorientierten Planung ist abgesehen von wenigen Ausnahmen das von den untersuchtenUnternehmen betriebene Controlling als rein operatives Controlling anzusehen.Kostenkontrolle und Einhaltung des Produktionsbudgets werden dabei als oberste Zieleverfolgt. Wie bei der Planung kann auch beim Reporting zwischen der Projekt- und derUnternehmensebene unterschieden werden.Eine Besonderheit von Filmprojekten stellt die temporäre, oft einmalige Zusammenarbeiteiner großen Anzahl von Projektbeteiligten dar. Das Reporting spielt eine zentrale Rolle inder Koordination und Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten. Berichte wie CostReports oder Tagesberichte werden von einer Vielzahl von Empfängern für dieunterschiedlichsten Zwecke benötigt. Ein effizientes, zeitnahes und aussagekräftigesReporting ist die Basis des Informationsaustausches, der Arbeitsabstimmung und somit dererfolgreichen Durchführung eines Filmprojektes. Im Folgenden wird die Reporting Praxis deruntersuchten Unternehmen nach unternehmensinternen und externen Empfängerkreisen aufProjekt- und Unternehmensebene dargestellt.5.2.1 Internes ReportingDas interne Berichtswesen umfasst das Reporting an dem Unternehmen beziehungsweise demProjekt zugehörige Stakeholder wie Geschäftsführung, Produzenten, Herstellungsleiter, Headof Departments aber auch den Gesellschafterkreis beziehungsweise gegebenenfalls denAufsichtsrat.29

Die wichtigsten internen Berichte auf Projektebene umfassen Cost Reports, Ad-hoc Reportsund Tagesberichte.5.2.1.1 Cost ReportsDie Cost Reports oder Kostenstände wurden von allen Gesprächspartners als das mit Abstandwichtigste Controlling Instrumentarium der Filmproduktion angesehen. In Übereinstimmungmit dem Ziel des kostenorientierten Controllings sollen die Kostenstände den Projektleiternund der Unternehmensführung tagesaktuelle Auskunft über die aufgelaufenen und erwartetenKosten geben. Durch eine Gegenüberstellung mit den verbuchten und erwarteten Einnahmenkann die Liquidität des Unternehmens bestimmt werden. In der Regel werden dieKostenstände einmal wöchentlich aus der Buchhaltung abgerufen. Während der Produktionwären tägliche Kostenstände ideal.Während sich die Erfassung und Verfügbarkeit von belastbarem Zahlenmaterial sich vonUnternehmen zu Unternehmen unterscheidet, sind sich die meisten Unternehmen hinsichtlichder Positionen eines idealen Cost Reports einig. Ein Cost Report enthält idealerweise die inTabelle 7 dargestellten fünf Kerninformationen pro Kalkulationsposten.Tabelle 7: Kernpositionen eines Cost ReportsKostenstelle Kalkulations IST Erwartete Kostenstand Abweichung-wert Kosten KostenKostenstelle 1 1 2 3 4 = (2) +(3) 5 = (1) – (4)Essentiell ist die zeitnahe Bereitstellung von aussagekräftigen und belastbaren Informationenbezüglich der aufgelaufenen und erwarteten Kosten. Nur so können entsprechendeRegulierungsmaßnahmen getroffen werden. In der Praxis ist auf täglicher aber selbst aufwöchentlicher Basis oft nicht möglich. Dies liegt zum einen an der mangelnden Verfügbarkeitder Daten per se und zum anderen an den Besonderheiten der Datenerfassung in derFilmproduktion. Eine ausführlichere Beschreibung der in der Praxis in diesemZusammenhang bestehenden Probleme erfolgt im Rahmen der Diskussion vonVerbesserungspotentialen in Kapitel 8. Im Folgenden wird lediglich ein kurzer Überblick überdie wichtigsten Faktoren für die teilweise mangelnde Transparenz tatsächlicher Kostenständegegeben.30

Einer der Hauptgründe für die lückenhafte oder zeitverzögerte Erfassung von Kostenständenliegt in den knappen Personalressourcen und den damit einhergehenden umfangreichenArbeitsbelastung für Filmgeschäftsführung und Produktionsleitung, die in erster Linie für dieErfassung der angefallenen Kosten auf Projektebene verantwortlich sind. Kostenerfassungund Verarbeitung stellen allerdings nur einen Bruchteil ihrer Verantwortlichkeiten imProduktionsprozess dar. Es kommt daher regelmäßig zu zeitlichen Verzögerungen bis dieDaten auf Projektebene vom Filmgeschäftsführer erfasst und in die Projektbuchhaltungeingepflegt werden. In manchen Fällen wird die Filmgeschäftsführung durch dieUnternehmensbuchhaltung übernommen. Fehlende Nähe zum Projekt führt zu weiterenzeitlichen Verzögerungen Unklarheiten erst mit den Projektverantwortlichen geklärt werdenmüssen.Die Aussagekraft der aus der Buchhaltung abgerufenen Kostenstände wird auch durch die inDeutschland und Österreich praktizierten Buchungspraktiken gemindert. Im Gegensatz zumanglo-amerikanischen „Purchase Order“ System, welches die Verbuchung von Kosten bereitsbei Anfall der Zahlungsverpflichtung vornimmt, werden die Kosten erst mit Erhalt derRechnung verbucht. Insbesondere im Fall von Verrechnungsgeldern entsteht somit ein langerZeitraum zwischen tatsächlichem Zahlungsausgang und der Kostenerfassung beiRechnungseingang. In manchen Fällen können die tatsächlich angefallenen Kosten somit umbis zu fünf- oder sechsstelligen Beträge vom errechneten wöchentliche Kostenstandabweichen.Eine besondere Herausforderung hinsichtlich der Kostenerfassung stellt auch die Vielzahl vonKostenstellen dar. Pro Projekt müssen für ca. 300 Kostenstellen die Kosten erfasst, verbuchtund den kalkulierten Werten gegenübergestellt werden.Gerade bei kleineren Unternehmen fehlen oft die Ressourcen um zusätzlich zur Erfassung derangefallenen Kosten auch noch die zu erwartenden Kosten abzuschätzen. In diesen Fällenbeschränkt sich der Cost Report auf die Darstellung der IST Kosten aus der Buchhaltung.Ein direkter Vergleich der Positionen aus der Buchhaltung mit dem Kalkulationsschema istwiederum oft aufgrund von Inkompatibilität des Kalkulationsschemas mitRechnungslegungsvorschriften nicht möglich. Anpassungen und Aufbereitung der Zahlen inExcel erfordern weitern Zeitaufwand. Erschwerend kommt hinzu, dass unterschiedlicheFörderungen die Kalkulation und somit die Kostenstände oft unterschiedliche Formateneinfordern.31

Im Fall internationaler Koproduktionen müssen die Daten großteils manuell aufbereitetwerden, da in den einzelnen Ländern komplett unterschiedliche Kontenpläne verwendetwerden und die Systeme nicht miteinander kommunizieren. Um Schwierigkeiten während derProduktionsphase zu vermeiden ist es essentiell, dass sich die Koproduktionspartner bereitsim Vorfeld auf das zu verwendende Format einigen.Tabelle 8 zeigt einen Auszug eines elfseitigen Cost Report einer aktuellen internationalenKoproduktion, der von einem der interviewten Unternehmen zur Verfügung gestellt wurde.Tabelle 8: Auszug Cost Report einer internationalen Koproduktion5.2.1.2 Ad-hoc ReportsAd-hoc Reports werden von Entscheidungsträgern in Ausnahmefällen angesichts einerkonkreten Entscheidungssituation verlangt. Der Inhalt von ad-hoc Abfragen hängt von derentsprechenden Situation ab und kann sich auf jede als entscheidungsrelevante Informationbeziehen. Im Regelfall beziehen sich ad-hoc Abfragen auf SOLL-IST Vergleiche von KostenundEinkommensständen oder Deckungsbeitragsrechnungen. In anderen Fällen handelt essich um qualitative Abfrage wie eine Übersicht über die noch verfügbaren Verwertungsrechteam Film.32

In der Praxis sind solche ad-hoc Abfragen sehr zeitaufwendig. Bei den abgefragtenInformationen handelt es sich regelmäßig um die Verknüpfung von in unterschiedlichenFormaten und Systemen gespeicherte Daten. Die entsprechenden Systeme sind nichtdynamisch miteinander verlinkt und die gesuchten Daten müssen erst gefunden, übertragenund ausgewertet werden müssen.5.2.1.3 TagesberichteEin weiteres wichtiges standardisiertes Reporting Tool auf Projektebene stellt derTagesbericht dar. Während der Produktionsphase werden grundsätzlich täglich Tagesberichteüber den Verlauf des Drehtages und Abweichungen vom Drehplan erstellt. In kleinerenUnternehmen mit knappen personellen Ressourcen können die Tagesberichte oft nur mitVerspätung von einem oder sogar mehreren Tagen verfasst werden. Ein tagesaktuellerÜberblick über Kostenstand und Einhaltung des Zeitplanes ist daher in vielen Fällen nichtgegeben.Das praktizierte interne Reporting auf Unternehmensebene konzentriert sich imWesentlichen auf die akkumulierten Kostenstände, die Jahresplanung sowie dieMonatsberichterstattung.5.2.1.4 Kostenstände / Cash Flow PlanungAktuelle Kostenstände spielen auch auf Unternehmensbasis eine wichtige Rolle. ImUnterschied zu den Cost Reports auf Projektbasis sind hier nur die akkumulierten Daten dereinzelnen von Interesse wie in Tabelle 9 dargestellt.Tabelle 9: Kernpositionen eines Cost Reports auf UnternehmensebeneProjekt GesamtbudgetSumme Summe Kostenstand AbweichungISTKostenerwarteterKostenProjekt 1 1 2 3 4 = (2) +(3) 5 = (1) – (4)Die Kostenstände bilden somit auch das Instrument für die Aktualisierung der Cash FlowPlanung auf Unternehmensebene. In größeren Produktionsunternehmen mit eigenerControlling Abteilung werden die Projektkostenstände einmal monatlich auf33

Gesamtunternehmensebene aggregiert und angepasst. Zum Beispiel werden sämtlicheGemeinkosten berücksichtigt sowie Bereinigungen von kalkulatorischen Kosten für interneLeistungen vorgenommen. Diese aggregierten Kostenstände werden einmal monatlich mitden Herstellungsleitern, gegebenenfalls mit der Gesamtherstellungsleitung, derGeschäftsführung und dem kaufmännischen Leiter in einem persönlichen Meetingbesprochen. Auf diese Weise sollen die Kommunikationswege zwischen den relevantenEntscheidungsträgern auf Projekt- und Unternehmenseben und der damit verbundene ZeitundArbeitsaufwand so gering wie möglich gehalten werden: Fragen können unmittelbarbeantwortet, regulierende Maßnahmen sofort besprochen werden.Bei kleineren Unternehmen kommt der Erstellung von Kostenständen aufUnternehmensebene eine vergleichsweise geringe Bedeutung zu. Sie werden im Bedarfsfallauf Zuruf durch die Buchhaltung erstellt. Aufgrund der oft geringen Anzahlen von großenProjekten, die von kleineren Produktionsfirmen parallel produziert werden, wird durch dasProjektcontrolling gleichzeitig der größte Teil des „Unternehmenscontrollings“ abgedeckt,sodass der Aufwand für eine standardisierte monatliche Ermittlung der Kostenstände undCash Flow Rechnung auf Unternehmensebene als unverhältnismäßig in Relation zumErkenntnisgewinn eingeschätzt wird.5.2.1.5 JahresplanungDie Jahresplanung im Sinne des Berichtswesens steht für das finale Dokument der imRahmen des Planungsprozesses erstellten Jahresplanung auf Unternehmensebene. In derPraxis wird diese auch als Business Plan oder Wirtschaftsplan bezeichnet. Inhalt und Formder Jahresplanung werden in Kapitel 5.1.3 dargestellt.Für interne Empfängerkreise wie zum Beispiel den Aufsichtsrat oder die Geschäftsführungeiner Holding Gesellschaft wird die Jahresplanung um Projektlisten mit den Kerndaten dereinzelnen Projekte ergänzt. Diese Projektlisten werden in der Regel vom Assistenten desGeschäftsführers in Rücksprache mit den Produktionsleitern der einzelnen Projekte erstellt.5.2.1.6 MonatsberichterstattungEine monatliche Berichterstattung seitens des Controllers an die Geschäftsführung wird meistnur in den größeren Produktionsunternehmen praktiziert. Im Wesentlichen handelt es sichdabei um die laufende Aktualisierung des Jahresplanes und einen „Rolling Forecast“ für diejeweils nächsten drei Quartale.34

5.2.2 Externes BerichtswesenDas externe Berichtswesen umfasst das Reporting an unternehmensexterne Stakeholder wieFörderungen, Banken, Ko-Investoren, Koproduktionspartner oder Versicherungen. Dasexterne Reporting basiert einerseits auf operativen Notwendigkeiten desProduktionsgeschäftes, z.B. die Berichterstattung an Förderungen, andererseits aufgesetzlichen Vorschriften wie zum Beispiel die Erstellung von Jahresabschlüssen.Die Förderinstitutionen nehmen im deutschsprachigen Raum in der Regel eine dominierendeStellung bei der Finanzierung von Filmprojekten ein und stellen daher auch die wichtigste undzeitaufwendigste externe Empfängergruppe von Projektberichten dar.Im Folgenden wird das externe Berichtswesen der untersuchten Unternehmen nach deneinzelnen Empfängerkreisen auf Projekt- und Unternehmensebene dargestellt.Die wichtigsten externen Berichte auf Projektebene umfassen das Reporting an Förderungen,Koproduktionspartner, externe Eigen- und Fremdkapitalgeber, sowie Versicherungen.5.2.2.1 Berichtswesen an FörderungenIn der Praxis stellt das Berichtswesen an die diversen Förderungen den größtenArbeitsaufwand hinsichtlich des externen Berichtswesens dar. Zum einen wird in der Regeldie Berichterstattung auf diversen Ebenen verlangt, zum anderen werden vonunterschiedlichen Förderungen unterschiedliche Formate verlangt. Sodass die Daten aufunterschiedliche Arten aufbereitet werden müssen, ohne dass dadurch ein operativerMehrwert im Sinne von erhöhter Transparenz entsteht.Die von regionalen, nationalen und supranationalen Förderinstitutionen vergebenenFördermittel sind an Konditionen gebunden, deren integraler Bestandteile das Berichtswesenüber den Verlauf des Projektes beziehungsweise der Nachweis über die widmungsgemäßeVerwendung der Fördermittel darstellen. Im Falle erfolgsabhängig rückzahlbarerFörderungsmittel oder von Referenzmitteln wird ein Nachweis über die Verwertungserlösedes geförderten Films eingefordert. Inhalt, Form und Zeitpunkte des eingefordertenBerichtswesens unterscheiden sich im Detail von Förderung zu Förderung. Die Auszahlungvon Förderbeträgen ist generell an das ordnungsgemäße Reporting gebunden. Allgemeingesprochen stellen die Endabrechnung, diverse Zwischenberichte und Abrechnungen vonRegionaleffekten, teilweise Tagesberichte während der Produktionsphase sowie dieAbrechnung von Verwertungserlösen und Auskunftserteilung auf Anfrage die Kernelementedes Berichtswesens an Förderungen dar.35

• Schlussbericht / Endabrechnung: Der Schlussbericht umfasst einerseits dieÜbergabe des Arbeitsergebnisses des geförderten Projektes, also im Falle derHerstellungsförderung der Kinokopie des Films, im Fall der Förderung derProjektentwicklung des fertigen Drehbuchs beziehungsweise des Projektkonzeptes.Andererseits ist üblicherweise spätestens sechs Monate nach Erhalt der letztenTeilzahlung die Endabrechnung des Projektes vorzulegen. Die Endabrechnungumfasst in der Regel eine positionsweise aufgeschlüsselte Abrechnung sämtlicherKalkulationsposten, entsprechend der eingereichten Kalkulation, anhand saldierterOriginalbelege. Sämtliche im Zusammenhang mit dem Projekt entstandenenEinnahmen und Ausgaben sind dabei nachzuweisen. Seitens der Förderungen gibt esganz konkrete Vorgaben bezüglich Inhalt und Format der Abrechnung, die in denjeweiligen Förderrichtlinien dargestellt werden. Die aktuellen Förderrichtlinien undaktuelle Formatvorlagen sind auf den Webseiten der Förderinstitutionen zu finden 14 .• Zwischenberichte / Abrechnung Regionaleffekte: Bereits während desProjektverlaufes sind den Förderungen Zwischenberichte vorzulegen. Häufigkeit,Umfang und terminliche Fälligkeiten unterscheiden sich von Förderung zu Förderung.In der Regel sind die Zwischenberichte Voraussetzung für die Auszahlung dereinzelnen Förderungstranchen. Typische Zeitpunkte stellen dabei aufVertragsabschluss, Drehbeginn, Drehmitte, Drehschluss und Rohschnitt ab. InDeutschland müssen erfahrungsgemäß bei größeren Spielfilmproduktionen drei bisvier Zwischenberichte pro Förderung erstellt werden. Bei durchschnittlich zwei bisvier Förderungen pro Projekt, die gegebenenfalls die Zwischenberichte inunterschiedlichen Formaten einfordern, sieht sich ein Produktionsunternehmen bereitsmit Forderung nach bis zu 16 Zwischenberichten konfrontiert. Regionale Förderungenfordern darüber hinaus in regelmäßigen Abständen den Nachweis vonRegionaleffekten unter Nachweise der entsprechenden Buchungsbelege. DieAbrechnung von Regionaleffekten stellt in der Praxis oft einen sehr hohenZeitaufwand für Produktionsunternehmen dar. Mangels entsprechenderSoftwarelösungen wird in Extremfällen die gesamte Buchhaltung ausgedruckt undentsprechende Buchungen manuell gekennzeichnet, die dazugehörigen Belegeherausgesucht und in Excel den jeweiligen Kalkulationswerten gegenübergestellt.14 Österreichisches Filminstitut: www.osterreichischesfilminstitut.at; Filmförderungsanstalt. www.ffa.de36

• Tagesberichte, etc.: In manchen Fällen verlangen Förderungen typischerweise zuBeginn der Produktionsphase beziehungsweise im Falle von gröberen Problemen dieVorlage der wöchentlichen Kostenstände oder sogar von Tagesberichten. Die Vorlagedieser Unterlagen stellt eine Herausforderung bezüglich der Koordination undKommunikationswege während des hektischen Produktionsalltages dar.• Verwertungsabrechnung: Sind Förderungsmittel erfolgsabhängig aus den in- undausländischen Verwertungserlösen des geförderten Films zurückzuzahlen, sindProduktionsfirmen verpflichtet, in der Regel mindestens einmal jährlich dieentsprechenden Verwertungsabrechnungen vorzulegen. Verwertungsabrechnungenbeinhalten die Darstellung der Erträge aus der Verwertung unter Beilage derentsprechenden Belege wie insbesondere der Verleihabrechnungen 15• Allgemeine Auskunftserteilung: Produktionsunternehmen sind bei Inanspruchnahmevon Förderungsmittel in der Regel dazu verpflichtet Auskunft auf allfälligen Anfragender Förderungsinstitute zu erteilen.In der Praxis wird die Berichterstattung an Förderungen als sehr umfangreich und komplexwahrgenommen. So fließt jeweils die gesamte Buchhaltung in die Projektberichterstattung einund muss für diese Zwecke noch einmal gegengeprüft werden. Gerade bei kleinerenProduktionsfirmen ohne entsprechende Softwareunterstützung, die eine Schnittstelle zwischenBuchhaltungsdaten und Berichts- beziehungsweise Analyseanwendungen herstellen, werdendiese Daten oft manuell nachbearbeitet, formatiert und in die unterschiedlichen Vorlagenübertragen. Dazu werden die Daten aus der Buchhaltung nach Excel transferiert wo sie dannnachbearbeitet und teilweise neu zugeordnet werden müssen. Oft handelt es sich beimÜbertragen der Daten aus dem Buchhaltungssystem um bis zu 48 Worksheets in Excel. Nebendem hohen zeitlichen Aufwand stellt diese Vorgehensweise in der Praxis eine zusätzlicheFehlerquelle dar, die zu Problemen in der Abrechnung mit den Förderungen führen und derenKorrektur weitere Ressourcen binden kann.Bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen wird die Endabrechnung durch denUmstand erschwert, dass dem Unternehmen durch Weggang der auf Projektbasis angestelltenProduktionsleitung oder Filmgeschäftsführung wertvolles Detailwissen über diewirtschaftlichen Aspekte des Projektes verloren gehen. Externe Produktionsleiter undFilmgeschäftsführer werden aus Kostengründen für einen möglichst kurzen Zeitraum15 Gemäß den Förderungsrichtlinien des Österreichischen Filminstitutes, 2006, S. 17f37

angestellt und das Vertragsverhältnis endet häufig schon nach Drehschluss und vor der Post-Produktion endet.Kommt das Unternehmen seinen Berichtspflichten gegenüber den Förderinstitutionen nichtnach werden in der Regel bis zum Nachkommen dieser Verpflichtungen sämtlicheausstehenden Zahlungen ausgesetzt sowie dem Unternehmen keine weiteren Förderungsmittelfür andere Projekte zuerkannt.Seitens der Produktionsunternehmen wird das Berichtswesen an die Förderinstitutionenteilweise als eine notwendige Pflichtübung angesehen, deren Nutzen sich auf Erhalt derFördermittel beschränkt. Seitens der Förderinstitutionen hofft man hingegen, durch die hohenBerichtsanforderungen zu einer nachhaltigen Stärkung der wirtschaftlichen Basis heimischerProduktionslandschaft durch Stimulierung des Controllings beizutragen. In der Praxis führtdies teilweise zu der absurden Situation, dass Förderinstitutionen de facto zumindest teilweisedas Projektcontrolling für die Produktionsfirmen übernehmen.5.2.2.2 Koproduktionspartner / TV SenderIm Falle von Koproduktionen werden während der Produktionsphase wöchentlich, währendPre- und Post-Production monatlich die projektbezogenen Cost Reports ausgetauschtbeziehungsweise zumindest vom Lead Producer eingefordert. Wie bereits erwähnt ist es indiesem Kontext essentiell, dass sich die Koproduktionspartner bereits im Vorfeld auf das zuverwendende Format einigen. In diesem Fall könnten einfach die internen Cost Reports zurVerfügung gestellt werden und es würde kein zusätzlicher Arbeitsaufwand für die Erstellungvon Kostenständen nach unterschiedlichen Kalkulationsschemata anfallen. In der Praxismüssen allerdings im Fall internationaler Koproduktionen die Daten oft manuell aufbereitetwerden, da in den einzelnen Ländern komplett unterschiedliche Kontenpläne verwendetwerden und die Systeme nicht miteinander kommunizieren.In manchen Fällen wird von koproduzierenden beziehungsweise auftraggebenden Sendern dieVorlage von Tagesberichten während der Produktionsphase verlangt. Diese Praxis hat aber inden letzten Jahren deutlich an Bedeutung verloren, da von den Sendern einerseits der damiteinhergehende Verwaltungsaufwand als zu teuer angesehen wird und andererseits dasBudgetrisiko ohnehin beim Auftragsproduzenten liegt.5.2.2.3 Externe Fremd- und EigenkapitalgeberIm Falle einer Gap / Bridge Finanzierung müssen den Banken zumindest monatlich dieinternen Cost Reports vorgelegt werden. In Einzelfällen beziehungsweise während der38

Verhandlungen über die Finanzierung wird die Bank auch die Vorlage von Jahresabschlüssen,Verträgen und Absichtserklärungen verlangen. Grundsätzlich hängt der Reporting Aufwandan Banken stark von der Geschäftsbeziehung zwischen Produktionsfirma und Bank ab. Jelänger und erfolgreicher die Zusammenarbeit, desto geringer der Aufwand. Bei derGewinnung einer „fremden“ Bank für die Finanzierung eines einzelnen Projektes steigt derdamit verbundene Planungs- und Reporting Aufwand entsprechend.Von vielen der Gesprächspartner wurde darauf hingewiesen, dass sich die Bedingungen fürden Erhalt von Kreditlinien und Projektfinanzierung durch die Einführung der Basel IIRichtlinien für Filmproduktionsunternehmen spürbar verschärft haben und eine Finanzierungaußerhalb der Hausbank insbesondere den kleineren Produktionsfirmen kaum zur Verfügungstünde.Das Berichtswesen an externe Eigenkapitalinvestoren wie Filmfonds, sofern sie nicht operativin den Produktionsprozess eingebunden sind, oder anderen Finanzinvestoren entspricht in derRegel demjenigen der Banken.5.2.2.4 Completion Bonds / VersicherungenDer Abschluss eines Completion Bonds begründet umfangreiche Controlling und ReportingVerpflichtungen seitens der Produktionsfirma. So verpflichtet sich das Unternehmen zurDurchführung einer umfangreichen, zeitnahen und korrekten Projektbuchhaltung, in die derVersicherungsgeber jederzeit Einsicht nehmen kann.Bei Vertragabschluss müssen dem Versicherungsgeber folgende Unterlagen vorgelegtwerden:• Detaillierte Budgetkalkulation• Cast Liste mit entsprechenden Verträgen• Arbeitsverträge der Kernprojektmitglieder inklusive Lebenslauf• Drehplan• Finanzierungs- / Liquiditätsplan• Verwertungsverträge, z.B. Verleihabkommen• Unternehmensprofil inklusive Lebensläufe der Führungskräfte und Produzenten• Berichterstattung über fertiggestellte Projekt inklusive Abweichungsanalyse derProduktionsbudgets39

• Kopien sämtlicher Verträge mit anderen Versicherungen, Investoren, Banken, TVSendern oder Verleihern• Shooting Sript inklusive Drehbuchauszüge• Nachweis über Abschluss sämtlicher StandardversicherungenWährend des Projektverlaufes sind dem Versicherungsgeber insbesondere folgende Berichtevorzulegen:• Tagesberichte• Wöchentliche Cost Reports• Zeitnahe Information, wichtige Personalveränderungen und sämtliche sonstigenwesentlichen Entwicklungen, die einen Einfluss auf die Produktionskosten habenkönnen• Ad-hoc AuskünfteDer Projektverlauf wird seitens des Versicherungsgebers anhand dieser Berichte kontrolliert.Im Falle von signifikanten Verzögerungen des Drehplanes oder Abweichungen im Budgetkann dem Produktionsunternehmen ein Vertreter des Versicherungsgebers mitHandlungsvollmacht zur Seite gestellt werden.Angesichts dieses beträchtlichen Reportingaufwandes werden Completion Bonds in der Regelnur für große Projekte beziehungsweise bei Auflage seitens wesentlicher Förderungenabgeschlossen. Das österreichische Filminstitut verlangt beispielsweise bei Budget von überdrei MEUR den Abschluss eines Completion Bonds.Standardversicherungen, wie der Filmhaftpflichtversicherungen oder Negativversicherung,wird im Gegensatz zum Completion Bond nur im Schadenfall berichtet. In beiden Fällen istaber eine durchgängige und komplette Dokumentation sämtlicher Transaktionen,Vertragsabschlüsse und des Produktionsverlaufes für die Inanspruchnahme der Versicherungim Schadensfall von großer Bedeutung.Das praktizierte externe Reporting auf Unternehmensebene konzentriert sich imWesentlichen auf das bilanzrechtliche Berichtswesen.40

5.2.2.5 Bilanzrechtliches BerichtswesenIn Abhängigkeit von Größe und insbesondere rechtlicher Gesellschaftsform derProduktionsfirma bestehen bilanzrechtliche Verpflichtungen für die Erstellung von JahresbeziehungsweiseQuartalsabschlüssen. Inhalt und Form der bilanzrechtlichenUnternehmensberichte richtet sich nach den jeweiligen Rechnungslegungsvorschriften.Gesetzliche Rechnungslegungsvorschriften stellen somit eine treibende Kraft für das Ausmaßdes Reporting- und Planungsaufwandes eines Produktionsunternehmens dar.Jahresabschlüsse richten sich in erster Linie an unternehmensexterne Empfänger wie zumBeispiel Banken, Ko-Investoren oder Versicherungsunternehmen. Sie dienen dem Zweckeiner fachkundigen unternehmensfremden Person einen objektiven Einblick in die finanzielleSituation des Unternehmens zu gewähren. Jahresabschlüsse bilden somit die Basis sämtlicherexterner Finanzierungsvereinbarungen und stellen wohl das wichtigste ControllingKommunikationsmittel auf Unternehmensebene nach außen dar. Neben externen Empfängerndienen die Geschäftsberichte auch der Information unternehmensinterner Organe wie demAufsichtsrat oder die Geschäftsführung einer Holding Gesellschaft.5.2.2.6 Sonstige Berichte auf UnternehmensebeneWeitere externe Berichte auf Unternehmensebene werden in erster Linie von Bankeneingefordert. In Ergänzung des Jahresabschlusses dient der jährliche Wirtschaftsplanbeziehungsweise Jahresplan als Basis für die Vergabe von Kreditlinien, die dem Unternehmenals solchem zur Verfügung gestellt werden und die nicht an ein spezielles Filmprojektgebunden sind. Die wesentlichen Berichte an Banken umfassen:• Jährlicher Wirtschaftsplan• Jahresabschluss bestehend aus Bilanz, Gewinn und Verlustrechnung sowie teilweiseCash Flow Rechnung• Quartalsberichte• Im Falle einer Inanspruchnahme von Kreditlinien zur Zwischenfinanzierung vonProduktionen werden manchmal auch spezifische Cash Flow Pläne für diekommenden Monate verlangt.Die Erstellung dieser Unterlagen stellt einen vergleichsweise geringen Mehraufwand für dasUnternehmen dar, da in der Regel die internen Berichte den Banken vorgelegt werden und41

nicht speziell erstellt werden müssen. Der Jahresabschluss selbst wird in der Regel vonexternen Steuerberatern erstellt.5.3 AnalyseObwohl eine Vielzahl der Gesprächspartner sich mehr Transparenz über den Verlauf und dieVerwertung von Filmprojekten wünscht, kommt der ex-post Analyse der Produktionbeziehungsweise der Analyse der Verwertung in der deutschsprachigen Produktionspraxis ausZeitgründen keine große Bedeutung zu.In den größeren Unternehmen werden auf Jahresbasis einige Kennziffern (z.B. operativeMarge oder Personalaufwand in Verhältnis zum Umsatz) in der Regel anhand von SOLL-ISTVergleichen der Wirtschaftsplanung analysiert. In kleineren Unternehmen wird oftunmittelbare nach Abschluss der Herstellung eines Filmes ohne Analyse zur Produktion desnächsten Projektes übergegangen.Der Nutzen von Analyse wird generell als gering eingeschätzt, da sich laut Ansicht derinterviewten Experten jedes Filmprojekt so sehr von dem nächsten unterscheidet, dass aus denAbläufen des einen nur sehr begrenzt Erkenntnisse für die Verbesserung des nächstengezogen werden können.Ein Beispiel für den strategischen Einsatz von Analyseergebnissen der Verwertung vonProjekten stellt die Ableitung diverser Parameter die Auswahl erfolgsversprechender Projektebeziehungsweise optimaler Finanzierungsstrategien dar. Diese Parameter werden durch dieAnalyse von Projekten während der Finanzierungs- und Pre-Production-Phase sowie währendder Verwertung gewonnen und fließen in die Entwicklung neuer Projekte alsEntscheidungskriterien hinsichtlich Stoffauswahl, Casting, Finanzierungsstrukturen undAuswahl von Koproduktionspartnern ein. Dieser Ansatz erleichtert insbesondere dasAufstellen von Finanzierungspaketen. Durch intelligente Finanzierungsstrukturen wird eineOptimierung des Nettobarwertes eines Projektes und eine erhöhte Planungssicherheit erreicht,da die Rückflüsse der Projektinvestitionen über z.B. Producer Fees oder ausgewählte Pre-Sales besser gesteuert werden können.42

6 Controlling Praxis im Überblick: OrganisationEine einheitliche Darstellung der organisatorischen Einbindung des Controlling indeutschsprachigen Produktionsunternehmen gestaltet sich in zweierlei Hinsicht als schwierig.Zum einen werden die Controlling Aufgaben in jedem der untersuchten Unternehmenunterschiedliche definiert und von unterschiedlichen Positionen wahrgenommen. Die damitverbundenen Prozesse angefangen von Buchhaltung über Planung, Berichtswesen undAnalyse werden jeweils auf unterschiedliche Arten gestaltet. Zum anderen variieren die miteiner Jobbezeichnung verbundenen Aufgaben von Unternehmen zu Unternehmen. DieZuordnung bestimmter Controlling Aufgaben zur Filmgeschäftsführung, Produktions- oderHerstellungsleitung ist daher nicht eindeutig möglich. Gerade der Begriff des „Controllers“erfreut sich in der Praxis eines weiten Spektrums an Interpretationsmöglichkeiten.Dabei ist anzumerken, dass sich die meisten Unternehmen mit den in ihrem Unternehmenetablierten Prozessen im Großen und Ganzen zufrieden zeigten. Einer Standardisierungsowohl der Prozesse als auch der eingesetzten Softwarelösungen standen die meistenskeptisch gegenüber. Teilweise weil sie mit dem Status Quo bereits eines ausreichendfunktionierende Praxis gefunden hatten und teilweise weil sie keine Möglichkeit sahenwahrgenommene Schwachstellen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen zuverbessern.Um die Vielfalt der Herangehensweisen insbesondere in Abhängigkeit von der Größe derUnternehmen zu illustrieren werden im Folgenden die Controlling Abläufe vonProduktionsfirmen unterschiedlicher Größenordnungen und Geschäftsmodelle gegenübergestellt. Die ausgewählten Unternehmen stehen repräsentativ für Unternehmen vergleichbarerGrößenordnungen.Großes Produktionsunternehmen - AuftragsproduktionenDas Controlling auf Unternehmensebene wird durch einen Vollzeit-Controllerwahrgenommen. In seiner Arbeit kann er auf Anfrage auf die Unterstützung von achtMitarbeitern der Buchhaltung beziehungsweise des Finanz- und Rechnungswesens zugreifen.Seine wesentlichen Aufgaben umfassen die Kostenstände auf Unternehmensebene, das„Meta-Controlling“ der einzelnen Projekten, die Erstellung und Aktualisierung derJahresplanung, die Monatsberichterstattung und Erstellung von Entscheidungsgrundlagen fürdie Geschäftsführung. Der Controller fungiert als Zwischenstelle zwischen Projektleitung undUnternehmensführung.43

Die Verantwortung für das Projektcontrolling hingegen liegt in erster Linie in den Händeneines festangestellten Herstellungsleiters. Die operative Verantwortung für dieProjektsteuerung und die Generierung der Input Daten liegt wiederum bei derProduktionsleitung, die an freie Produktionsleiter übertragen wird. Die Produktionsleitungwird in ihren Controlling Aufgaben insbesondere durch die Arbeit der Filmgeschäftsführungunterstützt. Das Projekt Controlling erfolgt auf mehreren Ebenen. Auf einer ersten Ebene wirdfür jedes Projekt eine eigene Projektbuchhaltung in Sesam durch den Filmgeschäftsführergeführt. Einmal pro Monat wird die Projektbuchhaltung in die Hauptbuchhaltung übertragen.Für die Hauptbuchhaltung wird mit Office Line von Sage eine umfangreicheBuchhaltungssoftware mit Controlling Funktionalitäten verwendet. Auf einer zweiten Ebenewerden die Projektdaten durch den Herstellungsleiter beziehungsweise in Folge durch denGesamtherstellungsleiter überprüft. Liquiditätspläne auf Projektebene werden von derBuchhaltung erstellt. Die Zwischenfinanzierung läuft in der Regel über Kontokorrent.Die akkumulierten Projektkostenstände werden vom Controller auf Unternehmensebenezusammengeführt und einmal monatlich mit den Herstellungsleitern, derGesamtherstellungsleitung, dem kaufmännischen Leiter sowie der Geschäftsführung in einempersönlichen Meeting besprochen und allfällige regulierenden Maßnahmen besprochen.Mittelständisches Produktionsunternehmen - Eigenproduktionen:Die Controlling Aufgaben auf Unternehmensebene werden durch einen kaufmännischenLeiter, einen Vollzeit Controller sowie der aus zwei Personen bestehenden Buchhaltungwahrgenommen. Auf Projektebene wird das Controlling unternehmensintern in erster Liniedurch die Herstellungsleitung sowie die für Legal & Business Affairs zuständigen Personenwahrgenommen.Das Controlling auf Projektebene kommt mehr Bedeutung als dem Controlling aufUnternehmensebene zu. Kalkuliert wird in den Branchensoftwarelösungen Sesam oder EPBudgeting. Während der Produktion werden die relevanten Projektdaten durch den externenFilmgeschäftsführer erfasst und in die Lohnabrechnung und Projektbuchhaltung eingearbeitet.Die Verantwortung für die Korrektheit der Zahlen auf Projektebene trägt dieProduktionsleitung, die ebenfalls freien Produktionsleitern auf Projektbasis übertragen wird.Unternehmensintern obliegt das Projektcontrolling letztendlich der Herstellungsleitung. Ausder Buchhaltungssoftware können die Cost Reports für die einzelnen Projekte gezogen44

werden, die dann auf Unternehmensebene durch den kaufmännischen Leiterzusammengeführt werden.Kleine Produktionsunternehmen – Eigen- & AuftragsproduktionFokus des Controlling liegt eindeutig auf dem Projektcontrolling. Einen Vollzeit Controllergibt es in den wenigstens kleineren Unternehmen. Oft wird auch auf die Anstellung einesexternen Filmgeschäftsführers für ein Filmprojekt verzichtet. Die Filmgeschäftsführung wirddabei oft durch die Buchhaltung unternehmensintern übernommen. Die Projektleitung wirdexternen Produktionsleitern übertragen, die für die Dauer des Projektes vom Unternehmenangestellt werden. Laut eigener Einschätzung ist ein zeitnahes, aussagekräftiges Controllinginsbesondere der Kostenstände in der Praxis mangels personeller Ressourcen angesichts der inKapitel 4 dargestellten besonderen Herausforderungen an das Controlling von Filmprojekten„kaum möglich“ 16 .Die Kalkulation und die Erstellung von Drehplänen von Spielfilmprojekten wird inDeutschland in Sesam geplant, für Dokumentation, sowie generell in Österreichm wird Excelverwendet. Die Projekt und Unternehmensbuchhaltung wird in einer separatenBuchhaltungssoftware geführt. Ein Problem stellt dabei oft die unterschiedlicheStrukturierung der Kostenstellen zwischen Kalkulation und Buchhaltung dar. DieÜbertragung der Projektdaten in das Buchhaltungssystem beziehungsweise die nicht immerausreichende Kommunikation zwischen der Unternehmensbuchhaltung und dem Projektleiterbeziehungsweise Filmgeschäftsführer kann oft zu einer geringen Aussagekraft der aus derBuchhaltung gezogenen Kostenstände führen.Eine standardisierte und regelmäßige Kontrolle der Cost Reports aus demBuchhaltungssystem durch den Herstellungsleiter oder den Geschäftsführer wird ausZeitgründen kaum praktiziert. Die Kostenkontrolle erfolgt in der Regel auf Zuruf inmündlicher Absprache mit dem Produktionsleiter. Dem Produktionsleiter, der auf Projektbasisangestellt wird, kommt insofern eine entscheidende Bedeutung im Controllingprozesskleinerer Unternehmen zu. Das Vertrauen in die Übersicht und Qualität der Arbeit desProduktionsleiters ist daher essentiell für den Erfolg des gesamten Unternehmens.Vor diesem Hintergrund wurden auch Bedenken geäußert, dass ein formalisierterControllingprozess seitens der Vorgesetzten als Ausdruck des Misstrauens zu einem16 Gespräch mit Produktionsleiter / Controller, Produktionsunternehmen 345

schlechten Arbeitsklima zwischen Unternehmen und Produktionsleiter führen würde oderdass ein solches Vorgehen vom Produktionsleister zum Abschieben von Verantwortung überdie Einhaltung des Budgets missbraucht werden würde.In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass aufgrund ihres externen Charakters denProduktionsleitern der direkte Zugriff auf die die Projekt- und Unternehmensbuchhaltungteilweise nicht gestattet ist. Dies führt unweigerlich zu einem Informationsverlust, daeinerseits die Buchhaltung oft nicht einschätzen kann wie manche Belege verbucht werdenmüssen, die Rückkommunikation mit der Produktionsleitung zeitaufwendig und zeitverzögertstattfindet und andererseits der Produktionsleiter keinen direkten Zugriff auf die Buchhaltunghat.Generell wird insbesondere bei kleineren Unternehmen der Aufwand für genaueresControlling als unverhältnismäßig zum dadurch geschaffenen Nutzen gesehen. Die Kosten füreinen externen Filmgeschäftsführer auf Projektbasis werden oft als zu hoch angesehen und diedaraus entstehende partielle Intransparenz hinsichtlich der Kostenkontrolle in Kaufgenommen. Man vertraut auf die persönliche Erfahrung des Produzenten und derProduktionsleitung. Aufgrund der geringen Anzahl von Projekten hat der Produzentbeziehungsweise Geschäftsführer auch einen viel detaillierten Einblick in die einzelnenProjekte als dies bei größeren Produktionsfirmen der Fall ist.46

7 Conclusio Controlling PraxisBasierend auf den geführten Gesprächen können die folgenden Kernaussagen hinsichtlich derEinsatzgebiete, der organisatorischen Einbindung und des wahrgenommenen Nutzens vonControlling in der deutschen beziehungsweise österreichischen Filmproduktionslandschaftgemacht werden.1. Insbesondere seitens der Entscheidungsträger wird generell über mangelnde Transparenzsowohl auf Projekt- als auch auf Unternehmensebene geklagt. Die zeitnahe Verfügbarkeitvon validen und entscheidungsrelevanten Informationen ist regelmäßig nicht gegeben.Effektives Kostenstandmanagement ist teilweise „faktisch nicht möglich“. Eine Ursachehierfür liegt in dem damit verbundenen hohen Arbeitsaufwand, der mit den verfügbarenRessourcen kaum bewältigt werden kann.2. Dem Controlling wird tendenziell ein geringer Nutzen beziehungsweise eine geringeBedeutung als Instrument der Unternehmensführung zuerkannt. In manchen Fällen wirddessen Nutzen primär in der Erfüllung von Auflagen von Förderungen und somit alsnotwendige „Voraussetzung“ für den Erhalt von Fördermitteln gesehen, sodass also dasProjekt Controlling de facto von den Förderinstitutionen vorgenommen wird. Der Fokusder Unternehmensführung wird auf den kreativen Prozess gelegt, dem Zahlenwerk wirdteilweise ein deutliches Desinteresse entgegengebracht.3. Es gibt zurzeit keine branchentypische, standardisierte Controlling Praxis beiFilmproduktionsunternehmen. Sowohl Umfang und organisatorische Umsetzung vonControlling Prozessen als auch der wahrgenommene Nutzen unterscheidet sichwesentlich von Produktionsunternehmen zu Produktionsunternehmen. So kann dasControlling Verständnis vom klassischen Kostencontrolling bis zum „psychologischenControlling“ reichen.4. Die Controlling Praxis unterscheidet sich wesentlich in Abhängigkeit von der Größe unddem Geschäftsmodell des Unternehmens:Größere Unternehmen setzen deutlich mehr Ressourcen für das Controlling ein als kleine.Neben einem Vollzeit Controller fungiert regelmäßig noch ein kaufmännischer Leiter alsSchnittstelle zwischen Projektebene und Geschäftsführung. Obwohl das Controlling aufProjektebene im Vordergrund steht, werden die Kerndaten auf Unternehmensebenezusammengefasst und dienen als Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung.47

Hierfür werden teilweise auch spezielle Controlling Softwarelösungen zur Optimierungder Controlling Prozesse eingesetzt.Kleine Produktionsfirmen setzen keine Controlling Lösung ein, sondern arbeitenausschließlich mit Excel. Aufgrund der überschaubaren Anzahl von Projekten (2-4Spielfilme p.a.) fokussiert man sich fast ausschließlich auf das Projekt Controlling. DasControlling auf Unternehmensebene wird nur stark eingeschränkt praktiziert und oftdurch Filmgeschäftsführer oder Herstellungsleiter „nebenbei“ gemacht. Die Produzentensind vergleichsweise nahe an den Projekten dran und es erfolgt enger Austausch mit demHerstellungs- beziehungsweise Produktionsleiter. Dies macht die Filter- undAufbereitungsfunktion eines Controllers überflüssig.5. Während bei Auftragsproduzenten naturgemäß das Kostencontrolling und dieKostenplanung im Zentrum der Controlling Aktivitäten stehen, erfordernEigenproduktionen grundsätzlich eine Planung der Verwertungserlöse und bietenAnwendungspotential für Analysen hinsichtlich optimaler Verwertungs- oderFinanzierungsstrukturen.6. Unabhängig von Unternehmensgröße wird dem Controlling auf Projektebene einegrößere Bedeutung zugemessen als dem Controlling auf Unternehmensebene. Je kleinerdas Unternehmen desto größer die Projektorientierung des Controllings.7. Produktionsfirmen praktizieren fast ausschließlich operatives Kostencontrolling. DemKostenstandmanagement und Berichtswesen an Förderungen auf Projektebene kommthierbei der größte Nutzen und Arbeitsaufwand zu.8. Dem strategischen Controlling als Instrument der Unternehmensführung kommt in derProduktionslandschaft in Deutschland und Österreich kaum eine Bedeutung zu. Das liegtunter anderem daran, dass die wenigsten Unternehmen konkrete strategische Ziele für dieUnternehmensentwicklung formulieren. Da die meisten Produktionsunternehmen von derProduktion und nicht von der Verwertung von Filmen leben, erschöpft sich das„strategische Ziel“ oft in der Produktion von weiteren Filmen.9. Analysen werden sowohl auf Projektebene als auch auf Unternehmensebene nur inEinzelfällen durgehführt. Einerseits wird mangels Ressourcen und aus Zeitgründendarauf verzichtet. Teilweise wird auch der Nutzen von Analysen angesichts deseinzigartigen Charakters von Filmprojekten in Frage gestellt. Filmprojekte seien „nichtplanbar“, folglich würden auch Abweichungsanalysen keinen Mehrwert schaffen.48

Darüberhinaus stehen oft die notwendigen Basis Daten nicht zur Verfügung. DerenErfassung wiederum wird regelmäßig als zu kostenintensiv empfunden. Auch wird dieMöglichkeit des Gegensteuerns insbesondere während der Produktionsphase als geringeingestuft. Man kann das aus dem Ruder laufen im Extremfall stoppen aber nichtauffangen.10. Das Controlling und damit verbundene Informationen sind stark personengebunden. Dasgesamte Detailwissen sowie das Controlling eines Projektes liegen in den Händen desProduktionsleiters, der oft als einziger den Überblick über alle relevanten Aspekte desProjektes hat. Die Information der Geschäftsführung erfolgt regelmäßig „auf Zuruf“. Diesbegründet sowohl eine hohe Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Personen,sowie die Gefahr des Informationsverlustes bei Weggang des Produktionsleiters nachDrehschluss beziehungsweise nach Abschluss des Projektes.11. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung einzelner Personen für den Erfolg einesFilmprojektes kann Controlling auch eine Gefahr darstellen. So kann Controlling als„Kontrolle“ empfunden und von Teammitgliedern als Ausdruck von Misstraueninterpretiert werden, was zu einer Demotivation und somit zu einer Gefährdung desgesamten Projektes führen kann.12. Controlling Verantwortlichkeiten lassen sich keinen bestimmten Jobbezeichnungeninnerhalb eines Produktionsunternehmens zuordnen. Einerseits stehen den Unternehmenin Abhängigkeit ihrer Größe hierfür unterschiedliche Ressourcen zur Verfügung. So wirdin Abwesenheit eines „Controllers“ das Controlling auf die Arbeitspakete vonProduktions-, Herstellungsleitung, Filmgeschäftsführung Buchhaltung, Geschäftsführungoder gar anderer Positionen aufgeteilt. Andererseits unterscheiden sich die mit deneinzelnen Jobbezeichnungen verbundenen inhaltlichen Aufgaben zwischen den einzelnenUnternehmen, sodass keine allgemeine Zuordnung beispielsweise desKostenstandmanagements auf Unternehmensebene zu einer bestimmten Positionvorgenommen werden kann.Desweiteren werden die einzelnen Funktionen von Mitarbeitern mit komplettunterschiedlichen Ausbildungshintergründen und entsprechend unterschiedlichenQualifikationen ausgeübt. Mangels standardisierter Ausbildungsprogramme zum Beispielfür Filmgeschäftsführer hängt die Qualität des Controlling vor allem an der Person desAngestellten und weniger an dem Vorhandensein der Stelle als solcher.49

8 Verbesserungspotential und Nutzen von standardisierter SoftwareIm zweiten Hauptteil dieser Arbeit werden einerseits die in den Gesprächen identifiziertenVerbesserungspotentiale bestehender Controlling Prozesse dargestellt. Andererseits wird dieFragestellung analysiert, inwieweit eine standardisierte, branchenspezifische ControllingSoftwarelösung zur Realisierung dieser Verbesserungspotentiale beitragen kann.Eine solche filmspezifische Controlling Softwarelösung ist derzeit auf dem europäischenMarkt nicht verfügbar. Bestehende Lösungen konzentrieren sich auf Teilaspekte desFilmprojektgeschäftes, wie die Kalkulation (z.B. Sesam, EP Budgeting), Drehplanerstellung(z.B. EP Scheduling, Sesam) oder das Verfassen von Drehbüchern inklusiver dem Erstellenvon Drehbuchauszügen. Von größeren Produktionsunternehmen sind in den letzten Jahrenvermehrt Controlling Lösungen implementiert worden, die teilweise aus der Bauwirtschaftübernommen und an die Bedürfnisse der Filmproduktion angepasst wurden. Vor diesemHintergrund möchte die Arbeit eine Antwort auf die Frage geben, ob seitens derFilmwirtschaft über die bestehenden Lösungen hinaus Bedarf für eine filmspezifischeControlling Lösung besteht. Tabelle 10 zeigt einen Überblick über die in den untersuchtenUnternehmen verwendeten Softwarelösungen:Tabelle 10: Eingesetzte SoftwarelösungenKleine undmittelständischeUnternehmenGrößereUnternehmenBuchhaltung Kalkulation ControllingBMDExcelExcelEU FibuSesamSchweighofer EP BudgetingSesamKHKSesamExact GlobeSageEP Budgeting Office Line / SageExcelExcelDie Conclusio aus dem ersten Teil der Arbeit zeigt, dass Controlling derzeit primär in jenenBereichen eingesetzt wird wo entweder unmittelbarer geschaffener Nutzen wahrgenommenwird oder in den Bereichen in denen es gesetzliche Vorschriften beziehungsweiseFörderrichtlinien verlangen. Dies ist in erster Linie im operativen Kostencontrolling der Fall.50

Als Maxime für jegliche Art von Controlling Prozessen kann die Minimierung des damitverbundenen Kosten- und Zeitaufwandes gesehen werden.Die bestehende Controlling Praxis wurde von den meisten Controlling Verantwortlichen inden Interviews als im Großen und Ganzen zufriedenstellend eingestuft. Seitens derEntscheidungsträgern, also den Produzenten, Geschäftsführern oder Förderungen, wurdehingegen der Wunsch nach mehr Transparenz geäußert. Diese Erkenntnis unterstützt dieHypothese, dass Informationen im Filmprojekt noch sehr stark personengebunden sind unddie Kommunikationen zwischen den Ebenen nicht optimal funktioniert. Die Personen, diesehr nahe am Projekt arbeiten beziehungsweise für die Projektleitung verantwortlich sindgeben an einen ausreichenden Überblick über den Projektstand zu haben. Dieses Wissen wirdaber innerhalb des Unternehmens nur unzureichend an die Entscheidungsträger aufUnternehmensebene weitergegeben. Durch das Ausscheiden von externen Produktionsleiternund Filmgeschäftsführern, an deren Person ein Großteil des Detailwissens eines Projektesgebunden ist, nach Abschluss des Projektes oder nach Drehschluss gehen dem Unternehmenwertvolle Informationen für immer verloren. Der Nutzen einer spezifischen ControllingLösung könnte also in der Loslösung von wesentlicher Schlüsselinformationen von denPersonen, die sie generieren, und deren direkte Zurverfügungstellung für alle relevantenPositionen des Projektmanagements beziehungsweise der Unternehmensführung sein.Im Folgenden werden die wesentlichen in den Gesprächen identifiziertenVerbesserungspotential, deren Hintergrund, sowie deren Implikation für die potentielleEntwicklung einer branchenspezifischen Controlling Softwarelösung dargestellt. AllgemeinenVerbesserungsvorschlägen folgend werden Verbesserungspotentiale für die drei Kernbereichedes Controllings, die Planung, das Berichtswesen und die Analyse untersucht.8.1 Allgemeine Verbesserungspotentiale8.1.1 Verzahnung von Informations- und Arbeitsprozessen zwischen AbteilungenVerbesserungspotentialDie bessere Verlinkung von Informations- und Arbeitsprozessen zwischen denProjektbeteiligten wurde wiederholt als das größte Verbesserungspotential im Managementvon Filmprojekten genannt. Entscheidungsrelevante Informationen, z.B. Vertragsablauf eineswichtigen Projektbeteiligten oder das Anstehen einer Zwischenabrechnung mit Förderungensowie deren Implikationen müssten allen relevanten – aber gleichzeitig nur diesen! - Personen51

zeitnah erstens zur Kenntnis gebracht werden und zweitens deren entsprechende Reaktioneingefordert werden. Man könnte auch von einer zielgerichteten Zwangsinformation mitHandlungsaufforderung sprechen. Von den Gesprächspartnern wurden in dieser Hinsicht imoperativen Geschäft immer wieder Fehler im Abstimmungsprozess zwischen den beteiligtenPersonen festgestellt, die dem Unternehmen viel Geld und Zeit kosteten.Relevante Informationen werden oft nicht gefunden, nicht rechtzeitig wahrgenommen odernicht an alle relevanten Personen kommuniziert. Ideal wäre eine datenbankbasiertes„Frühwarnsystem“ das kritische Zeitpunkte und Meilensteine im Projektablauf überwacht undrechtzeitig auf die Fälligkeit von sowohl eingehenden als auch ausgehenden Zahlungen, denAblauf von Versicherungsverträgen oder Optionsrechten, die Fälligkeit vonZwischenberichten an Förderungen etc. aufmerksam macht.Praxis HintergrundWie im ersten Teil der Arbeit herausgearbeitet, stellen Filmprojekte ganz besondereHerausforderungen an das Projektmanagement und insbesondere an die Kommunikationzwischen den Projektbeteiligten, die dazu führen, dass wesentliche Informationen nicht an allerelevanten Personen weitergeleitet werden oder überhaupt nicht wahrgenommen werden. Zumeinen erschwert die temporär große Anzahl von Projektbeteiligten und Entscheidungsträgerndie Verlinkung der Informations- mit den Arbeitsprozessen. Viele der Projektbeteiligtenarbeiten zum ersten Mal miteinander. Die Qualifikationen und Arbeitswesen derProjektbeteiligten unterscheiden sich von Projekt zu Projekt. Was mit dem einenProduktionsleiter reibungslos funktioniert, funktioniert mit dem nächsten nicht. Die hoheHeterogenität von Produktionsabläufen trägt zu den Schwierigkeiten eines effizientenControllings in vielen Bereichen des Projektmanagements bei.Desweiteren bleibt den wenigsten Projektbeteiligten Zeit für „administrative“ Controlling undKommunikationsaufgaben. Insbesondere während der Produktionsphase sehen sich diemeisten Entscheidungsträger mit einer Unmenge an unmittelbaren operativen Aufgabenkonfrontiert, sodass Themen die nicht von selbst hochkommen, oft für den Moment vergessenwerden. Erst wenn aus der Buchhaltung der Warnruf bezüglich eines Liquiditätsengpasseskommt, bemerkt man, dass die Tranchenzahlung der Regionalförderung mangels einesfehlenden Zwischenberichtes nicht ausgezahlt wurde.Die bereits diskutierte Personengebundenheit von Informationen führt dazu, dass dieEffektivität des Informationsaustausches und die zeitgerechte Beachtung wesentlicher52

Deadlines in erster Linie an den Qualifikationen, der Übersicht und der zeitlichenVerfügbarkeit einiger Schlüsselpersonen hängen.Hinzu kommen die erwähnten Reibungsverluste bei der Kommunikation externerProduktionsleiter mit Unternehmensbuchhaltung, die in kleineren Unternehmen inPersonalunion oft auch die Filmgeschäftsführung übernimmt.Implikationen für Controlling SoftwareBei der Vernetzung von Informations- und Arbeitsprozessen in derartig komplexen undkurzfristigen Projektwelten, kann eine Controlling Lösung nur einen Beitrag leisten, kannaber für sich allein genommen die gewünschte Verbesserung nicht erzielen. Es bedürfte hiereinerseits einer flexiblen Kommunikationsplattform, die mit anderen datenbankbasiertenSystem, wie einer Controlling Lösung, der Buchhaltung, dem Drehplan oder einerVertragsdatenbank verknüpft ist. Bei Änderung eines Dokumentes würden automatischverlinkte Dokumente aktualisiert werden beziehungsweise deren relevantenEntscheidungsträger über die Änderung informiert und zur Aktualisierung der von ihnenverwalteten Prozesse aufgefordert werden.Die Definition, Implementierung und Pflege einer solchen standardisiertenKommunikationsplattform würde erst einmal eine deutliche Erhöhung des Personal- undKostenaufwandes bedeuten. Die offene Frage bleibt, ob sich ein solcher Mehraufwandmittelfristig rentiert.Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass für eine solche Lösung realistischer Bedarfseitens der Produktionsunternehmen bestehen dürfte, der aber nicht allein durch eineControlling Lösung gedeckt werden kann.8.1.2 Filmspezifische verlinkte ProjektmanagementsoftwareVerbesserungspotentialEin mit der verlinkten Kommunikation zwischen Informations- und Arbeitsprozessen eng inVerbindung stehendes Verbesserungspotential bezieht sich auf die Vernetzung vonPlanungsdokumente wie insbesondere der Kalkulation, Drehplan, Finanzbuchhaltung, CashFlow Planung und Rechnungserstellung mit diversen operativen internen und externen Listen(z.B. Tagesberichte) und einem Kalender. Diese Listen werden zurzeit ohne entsprechendeVerlinkungen in Excel erstellt und „sprechen“ mit keinem anderen Programm.Aktualisierungen werden daher oft nicht in allen relevanten Dokumenten durchgeführt und53

stellen eine Quelle für kostspielige Kommunikationsfehler dar. Diverse Listen, wie zumBeispiel Dispos ändern sich während der Produktion oft stündlich. Ideal wäre Verknüpfungder Listen mit dem Drehplan und in Folge der Kalkulation. Zum Beispiel sollte sich dieKalkulation bei einer Änderung der Anzahl von Drehtagen aufgrund von Drehverzögerungenautomatisch aktualisieren.Wesentliche Verhandlungsergebnisse zum Beispiel über Materialkosten, Schauspielerverträgeoder Studiokosten würden in das System eingegeben und würden automatisch zu einemUpdate der entsprechenden Kalkulationsposten und in Folge der Cash Flow Rechnung führen.Im Idealfall könnten die wesentlichen Dokumente nach Department elektronisch verwaltetwerden. Zum Beispiel könnten die im Dokumentenmanagementsystem abgelegten Verträgemit einzelnen Vertragspartnern mit diesen verknüpft werden, sodass anderen Departmentsoder der Personalbuchhaltung bei Bedarf sämtliche relevanten Informationen imZusammenhang mit dem entsprechenden Vertragspartner zur Verfügung stehen.Praxis HintergrundWie im ersten Teil der Arbeit bereits im Detail dargestellt werden im Rahmen desProduktionsalltages eine Vielzahl von Dokumenten, Reports und Listen erstellt. DieseDokumente ändern sich teilweise mehrmals täglich. Diese Veränderungen können wichtigeImplikationen für andere Departments und Projektbeteiligte haben. Wie bei der Diskussiondes Verbesserungspotentials einer integrierten Kommunikationsplattform beschrieben, fehltesin der Praxis an einer Verlinkung dieser Informationen. Die meisten Listen und Dokumentesind statisch. Veränderungen werden nicht automatisch übernommen. VerantwortlicheEntscheidungsträger werden in der Hektik des Produktionsalltages nicht oder zu spätinformiert.Die Verwaltung von Verträgen und sonstigen Listen sowie Kommunikation in Papierform istzwar aus (versicherungs-)rechtlichen Gründen notwendig, zeigt sich aber hinsichtlich derGenerierung von Informationen als äußerst inflexibel.Implikation für Controlling SoftwareÄhnlich wir für die verlinkte Kommunikation kann eine Controlling Lösung nur einen – wennauch wesentlichen – Teilaspekt eines solchen integrierten Projektmanagementsystemsabdecken. Um die gewünschten Funktionalitäten abdecken zu können bedarf es einerKombination aus Document Management Systemen, serverbasierter Kommunikations- oder54

Collaborative Workspace Solutions, die jeweils mit den relevanten Vorsystemen wie derControlling Lösung, der Personalbuchhaltung oder einer Rechtedatenbank verknüpft sind.Die Lösung müsste desweiteren über Schnittstellen zu Standard Programmen wieKontaktdaten aus Outlook und Apple sowie über offene Standards in Verbindung mitpersönlichen Adressbüchern verfügen.Produktionsunternehmen wären an einer solch umfangreichen Projektmanagementlösunggrundsätzlich sehr interessiert. Allerdings würde die Implementierung und Pflege einer solchkomplexen Lösung, sowie die Digitalisierung und Verlinkung der erwähnten Dokumente einewesentliche Änderung des Ablaufes bestehender Prozesse bedeuten. Neben fraglichemVeränderungswillen vieler Projektbeteiligter könnten leistungsschwache technischeInfrastrukturen und fehlende technische Kompetenz der potentiellen Nutzer zu ernsthaftenSchwierigkeiten in der Adaption der Lösung führen. Die Frage ist auch ob eine solche Lösungfür viele Produktionsunternehmen nicht überdimensioniert wäre.Sollte eine solche integrierte Lösung entwickelt werden, würde sie mit allerWahrscheinlichkeit sämtliche derzeit etablierten branchenspezifischen Teillösungen ersetzen.8.1.3 Personalführung oder „Psychologisches Controlling“Ein Beispiel für den breiten Anwendungsbereiches des Controlling Begriffes in derFilmbranche stellt das Aufzeigen des Verbesserungspotentials des „psychologischenControllings“ dar. Dabei geht es um die Sicherstellung der Motivation und konstruktivenStimmung innerhalb des Teams. Die Motivation und das Verantwortungsgefühl des Teamsstellen einen der wichtigsten Faktoren für das Gelingen oder Scheitern eines Filmprojektesdar. Die Bedeutung „psychologischen oder Personal Controllings“ wurde vor diesemHintergrund in einem Gespräche als wesentlich höher eingeschätzt als die deszahlenorientierten Controllings im eigentlichen Sinn.Neben der Motivation gilt es auch sogenannte „Agency Conflicts“ zwischen derProduktionsfirma und dem für das Projektmanagement verantwortlichen Produktionsleiterwahrzunehmen und entsprechende Maßnahmen zu treffen. Der Produktionsleiter stehtzwischen Produzent (Auftraggeber) und den Kreativen. Da es nicht sein Geld ist und er imAlltag oft den Kreativen näher verbunden fühlt, steht die Kostenoptimierung im Auftrag desProduzenten oft nicht an erster Stelle.55

So wichtig der Aspekt des „psychologischen Controllings“ für den Erfolg eines Filmprojektesauch ist, er fällt nicht in den, dieser Arbeit zugrunde gelegten Controlling Begriff, im Sinnevon Planung, Berichtswesen und Analyse zur Schaffung relevanter Entscheidungsgrundlage.Es handelt sich hier wohl um eine klassische Frage des Personal- und Konfliktmanagements.Eine Softwarelösung kann in diesem Zusammenhang jedenfalls keinen direkten Mehrwertschaffen.8.2 Verbesserungspotentiale Planung8.2.1 Integrierte Cash Flow PlanungVerbesserungspotentialWie Kapitel 5.1 dargestellt erfolgt die Cash Flow Planung sowohl auf Projekt- als auch aufUnternehmensebene vergleichsweise statisch. Seitens größerer Unternehmen wurde derWunsch nach einer integrierten Finanzplanung mit dynamischer Vernetzung von Projekt- undUnternehmensebene sowie verlinkter Gewinn & Verlustrechung (GuV), Bilanz- und CashFlow Planung geäußert. Diese Herangehensweise würde die neben den operativen Kostenauch die Kapitalkosten des Unternehmens berücksichtigen. Die aktuelle Cash Flow Planungwäre auf Knopfdruck verfügbar. Die Planung erstreckt sich dabei sinnvollerweise auf einJahr. Der Projektcharakter und das Fehlen von signifikanten Asset Positionen in den meistenProduktionsunternehmen macht eine längerfristige Bilanzplanung wenig sinnvoll.Praxis HintergrundDer derzeitige Fokus der Planung liegt eindeutig auf der operativen Projektplanung. DieJahresplanung führt lediglich die Projektdaten in einem Excel Worksheet zusammen.Einnamen und Ausgabenrechnung sind statisch und nicht verknüpft. Die Erstellung eineraktuellen Cash Flow Rechnung nimmt einen beträchtlichen Zeitaufwand in Anspruch.Der Jahresabschluss, d.h. die GuV, sowie die Bilanz, wird bei kleineren Produktionsfirmenvom Steuerberater gemacht. Eine integrierte Cash Flow Rechnung wird kaum erstellt.Implikationen für Controlling SoftwareEine die Erstellung einer verknüpften Cash Flow Rechnung und Planung würde zu denStandardfunktionen einer Controlling Software gehören.56

Hinsichtlich der potentiellen Nachfrage seitens der Produktionsunternehmen ist allerdingsanzumerken, dass diese Funktionalität wahrscheinlich nur von einer HandvollProduktionsfirmen in Deutschland und Österreich eingesetzt werden würde, da gerade fürkleinere und mittlere Produktionsfirmen die bestehende Planungspraxis als ausreichendempfunden wird.8.3 Verbesserungspotentiale Berichtswesen8.3.1 Zeitnahes Berichtswesen auf KnopfdruckVerbesserungspotentialWie in Kapitel 5.2 dargestellt, werden im Rahmen des Projekt- beziehungsweiseUnternehmenscontrollings eine Vielzahl unterschiedlicher Berichte angefertigt, die sich inUmfang und Aufbereitung der Daten unterscheiden aber in vielen Fällen letztendlich auf diegleiche Datenbasis zurückgreifen. Eine signifikante Erleichterung des Controlling Prozesseswäre die Möglichkeit diese Berichte auf Knopfdruck erstellen zu können. So könntenbeispielsweise tägliche Kostenstände abgerufen werden.Zum einen könnte die Berichterstattung durch Wegfall der Aufbereitungszeiten zeitnähergestaltet werden, zum anderen würden dadurch wichtige personelle Ressourcen freigesetzt,die für operative Aufgaben eingesetzt werden könnten. Durch Zugriff auf dieselbe Datenbasisund möglichen Cross-Checks verbundenen Daten könnten desweiteren Übertragungsfehlervermieden werden.Als Beispiel wurde die Berechnung der Regionaleffekte auf Knopfdruck genannt. Diesedauert derzeit je nach Produktionsunternehmen zwischen einem und mehreren vollen Tagen.Die Abwicklung dieser Zwischenberichterstattung auf Knopfdruck in unterschiedlichenMasken würde als enorm wertvoll angesehen werden. Ideal wäre in diesem Zusammenhangauch ein Cross-Check des jeweiligen Standes des Regionaleffektes mit den vertraglichvereinbarten Benchmarks durch Datenbank und ein Reminder, dass in einer Region noch einentsprechendes Budget ausgegeben werden muss.Praxis HintergrundDie eingesetzte Buchhaltungs- beziehungsweise Kalkulationslösungen sind in der Regelweder miteinander verlinkt noch flexibel genug um die Berichterstattung in unterschiedlichenFormaten zu gewährleisten.57

Die Daten werden aus der Buchhaltungssoftware gezogen und in Excel übertragen, wo siedann an das entsprechende Format angepasst werden. Sowohl bei der Finanzierung durchunterschiedliche Förderungen als auch bei internationalen Koproduktionen müssen dieKostenstände regelmäßig in unterschiedlichen Kostenstellen beziehungsweise Kontenplänendargestellt werden. Die verwendeten Buchhaltungslösungen bieten dafür keine ausreichendeFlexibilität, sodass diese Anpassungen in der Regel manuell in Excel gemacht werdenmüssen. Wie in Kapitel 5.2.2. herausgearbeitet stellen diese Excel Dateien mit ihren teilweisesehr umfangreichen Datenmengen unvermeidlicherweise potentielle Fehlerquellen durchFormelfehler dar. Teilweise ist die eingesetzten Buchhaltungs- und Planungssoftware selbstmit Excel nur in einem unzureichenden Ausmaß kompatibel, sodass der Arbeitsaufwand unddas Fehlerpotential ansteigen.Darüberhinaus sind sie mangels dynamischer Verlinkung mit relevanten Vorsystemen wie derKalkulationssoftware Sesam oder der jeweiligen Buchhaltungssoftware sehr inflexibel undAktualisierungen sind mit einem hohen Zeitaufwand verbunden.Implikationen für Controlling SoftwareDas Berichtswesen auf Knopfdruck wäre eine der Kernfunktionen einer filmspezifischenControlling Lösung. Um echten Mehrwert zu generieren müsste die Controlling Lösung überSchnittstellen zu allen im Unternehmen eingesetzten Softwarelösungen verfügen, d.h.Buchhaltung, Sesam, MovieMagic, idealerweise auch mit Lösungen für die Erstellung derdiversen Listen. Eine flexible Berichtsstruktur müsste die Erstellung von Berichten inunterschiedlichen Formaten bei unterschiedlicher Vernetzung der zugrundeliegenden Datenermöglichen. Die Berichtsformate müssten vom Benutzer im Falle von Formatänderungenseitens der Förderungen oder des Hinzukommens eines neuen Koproduktionspartnersangepasst werden können.Eine solche Lösung könnte einen echten Mehrwert für Produktionsunternehmen schaffen.Einerseits würde die Lösung die zeitnahe Erstellung von wesentlichen Reporting Tools wieZwischenberichten oder Kostenständen erlauben. Andererseits würde der damit verbundeneArbeitsaufwand durch den Wegfall von Datenexport, Formatierung und Aufbereitungsignifikant reduziert werden und die durch die Erstellung von Berichten gebundenenRessourcen freigesetzt werden. Die verantwortlichen Mitarbeiter könnten sich mit ihreneigentlichen Fragestellungen und Aufgaben befassen anstatt Excel Sheets abzutippen.58

Darüberhinaus würde ein früheres Erkennen von Gefahren in manchen Fällen einGegensteuern ermöglichen. Wobei an dieser Stelle, darauf hingewiesen sei, dass während derProduktionsphase eines Filmes oft nur in begrenztem Ausmaß gegengesteuert werden kann.Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das flexible Berichtswesen auf Knopfdruckwahrscheinlich den größten unmittelbaren Nutzen einer filmspezifischen Controlling Lösungdarstellen würde. Wobei die Qualität des Berichtswesens von der Qualität der in denVorsystemen enthaltenen Daten abhängt.8.3.2 Erhöhung der Aussagekraft des BerichtswesensVerbesserungspotentialVon fast allen Gesprächspartnern wurde die verbesserungsfähige Aussagekraft desBerichtswesens, insbesondere der Kostenstände bemängelt und der Wunsch nach einerErhöhung der Qualität und Belastbarkeit des Zahlenmaterials geäußert.Die Aussagekraft des Berichtswesens hängt im Wesentlichen von der Qualität derInformationen sowie der zeitnahen Verfügbarkeit derselbigen ab. Auf die Thematik deszeitnahen Reportings wird in Abschnitt 8.3.1. eingegangen. Die Qualität der Daten selbstkann unter anderem durch die Verlinkung der Vorsysteme verbessert werden, hängt aberletztendlich von der korrekten und zeitnahen Erfassung der Daten durch denFilmgeschäftsführer und deren Einarbeitung in die Buchhaltungs- und Controlling Lösungendes Unternehmens ab.Eine Einführung des Purchase Order Systems, also der Erfassung von Aufwendungen beiEntstehung der Zahlungsverpflichtung beziehungsweise bei tatsächlicher Auszahlung würdezu einer genaueren Bestimmung der Kostenstände zum Abrufdatum beitragen.Praxis HintergrundWie in Kapitel 5.2.1.1. beschrieben, stehen Produktionsfirmen vor dem Problemunverlässlicher Kostenständen. Für kleinere Unternehmen mit entsprechend geringerenRessourcen stellt sich dieses Problem im Regelfall verschärfter dar als für größereProduktionsfirmen mit eigenen Controlling Positionen und stärker besetztenBuchhaltungsabteilungen. Neben mangelnden Personalressourcen tragen die belegorientiertenBuchungspraktiken, sowie Reibungsverluste in der Kommunikation zwischen Buchhaltungund Projektleitung, die Praxis von Verrechnungsgeldern und das Faktum personengebundener59

Informationen zu unzureichender Transparenz hinsichtlich der tatsächliche angefallenenKosten zu einem bestimmten Zeitpunkt bei.In der Praxis bleibt vielen Produzenten nichts anderes übrig als dem Produktionsleiter und denHeads of Department zu vertrauen.Implikationen für Controlling SoftwareEine mit den Vorsystemen verknüpfte filmspezifische Controlling Lösung könnte einerseitsdurch das Berichtswesen auf Knopfdruck die zeitnahe Verfügbarkeit von Berichten undandererseits durch integrierte Vernetzung und Cross-Checks sowie automatischenAktualisierungen der Daten in allen Berichtsformaten wesentlich zu einer Erhöhung derAussagekraft des Berichtswesens beitragen.Allerdings steht und fällt die Qualität der verfügbaren Informationen mit der Qualität der amUrsprung erfassten Daten. Das beste System kann das Fehlen von verlässlichen Daten nichtausgleichen. Controlling müsste von allen Projektbeteiligten gelebt werden und dieentsprechenden Daten zeitnah und korrekt erfasst werden. Die Controlling Software kannlediglich dazu beitragen, die eingegeben Informationen zu verarbeiten und durch CrossChecks Informationsmankos und Fehler aufzuzeigen8.3.3 Verbessertes KostenstandmanagementVerbesserungspotentialIm Rahmen des Wunsches nach der allgemeinen Erhöhung der Aussagekraft desBerichtswesens kommt dem Kostenstandmanagement eine besondere Rolle zu. Wie in Kapitel5.2.1.1. dargestellt handelt es sich bei den Kostenständen um das in der Praxis wichtigsteReportinginstrumentarium des Controlling Prozesses. Durch eine Verlinkung vonKalkulation, Finanzbuchhaltung und Liquiditätsplanung erwarteten sich vieleGesprächspartner eine deutliche Verbesserung des Kostenstandmanagements. AktuelleKostenstände sollten auf Knopfdruck zur Verfügung stehen.Als Voraussetzung dafür wird auch großes Verbesserungspotential hinsichtlich der zeitnahenRechnungserfassung gesehen. Das Problem der Verrechnungsgelder kann bis zu einemgewissen Grad durch Abschluss von Pauschalverträgen gemindert werden.Praxis HintergrundDie Schwierigkeiten bei der Erfassung korrekter Kostenstände werden insbesondere in denKapiteln 5.2.1.1., 8.3.2 und 8.3.3 beschrieben. Zusammenfassend sind die Überlastung von60

Filmgeschäftsführer und Produktionsleitung, die zeitverzögerte Rechnungsstellung, dasProblem der Verrechnungsgelder sowie Informationsverluste zwischen Buchhaltung undProjektleitung als die Hauptursachen für die mangelnde Verfügbarkeit von zeitnahen,aussagekräftigen Kostenständen zu nennen.Implikationen für Controlling SoftwareDie Verlinkung von Kalkulation, Kostenrechnung sowie Lohn- und Finanzbuchhaltung würdeeine der Kernfunktionen einer Controlling Lösung darstellen. Allerdings muss daraufhingewiesen werden, dass das Problem aktueller und valider Kostenstände nicht durch denEinsatz einer Softwarelösung alleine gelöst werden kann. Es bedarf eines entsprechendenArbeitsprozesses unter Einbindung insbesondere der Filmgeschäftsführung, derProduktionsleitung und der Buchhaltung, der die zeitnahe und korrekte Rechnungserfassungund die entsprechenden Buchungen gewährleistet. Die Gespräche zeigen, dass dieser Punktinsbesondere bei kleineren Produktionsfirmen eines der größten Verbesserungspotentialedarstellt.Eine Controlling Lösung könnte in diesem Zusammenhang eine ArtKommunikationsplattform für die bestehenden Vorsysteme wie Kalkulation, Buchhaltung undLohnverrechnung bilden. Durch Verlinkung dieser Systeme können Daten miteinanderausgetauscht, verglichen und in unterschiedlichen Formaten aufbereitet werden.Während größere Unternehmen bereits in den letzten Jahren entsprechend ControllingLösungen eingeführt haben, werden diese von kleineren Unternehmen nicht eingesetzt. In derRegel wird bei einer geringen Anzahl von Spielfilmprojekten die Notwendigkeit für einesolche Lösung nicht gesehen.Davon abgesehen kann vermutlich ein signifikanter Teil Nutzens einer Controlling Lösungdurch bestehende Standard ERP-Systeme mit den Modulen Finanzbuchhaltung,Lohnverrechnung und Kostenrechnung in Verbindung mit kompetenten Filmgeschäftsführern,Buchhaltern und Produktionsleitern gelöst werden.8.3.4 SprachswitchDie zunehmende Internationalisierung der Filmproduktion im Rahmen von internationalenKoproduktionen, Ko-Finanzierungen, Bridge Finanzierung oder die Inanspruchnahme vonCompletion Bonds machen das Reporting in englischer Sprache in zunehmenden Ausmaßnotwendig. Die Möglichkeit Kostenstände und Kalkulationen per Knopfdruck in61

unterschiedlichen Sprachen zu erstellen, würde die Zusammenarbeit mit den ausländischenProjektbeteiligten wesentlich erleichtern.Eine solche Sprachfunktion könnte sicherlich durch eine standardisierte Controlling Lösungzur Verfügung gestellt werden.8.3.5 Verbesserung des Informationsaustausches bei (internationalen)KoproduktionenVerbesserungspotentialeDer Informationsaustausch zwischen Koproduktionspartner, insbesondere bei internationalenKoproduktionen, kann nach Meinung einiger Gesprächspartner noch deutlich verbessertwerden. Verbesserungen sind sowohl hinsichtlich des einfachen Austausches operativerUnterlagen als auch hinsichtlich eines Gesamtüberblickes über den Projektverlauf wie zumBeispiel über die im Zusammenhang mit dem Projekt abgeschlossenen Verträgewünschenswert.Grundsätzlich ist jeder Koproduktionspartner für die ordnungsgemäße Verwendung undAbrechnung seiner nationalen Fördergelder zuständig. In manchen Fällen wird von denFörderinstitutionen aber die Vorlage eines Gesamtkostenstandes verlangt. In diesem Fallübermittelt der Hauptproduzent, in dessen Händen die Gesamtprojektsteuerung liegt, denGesamtkostenstand entsprechend seines jeweiligen nationalen Kalkulationsformates. DieKalkulationslösungen der Koproduktionspartner sprechen im Regelfall nicht miteinander,sodass die jeweiligen Kostenstände manuell in das gewünschte nationale Format übertragenwerden müssen, was wiederum einen unnötigen Zeitaufwand verursacht. Eine Verlinkung derKostenstandssysteme würde den mechanischen Teil der Übertragung übernehmen und derProjektleiter könnte sich auf die Plausibilisierung konzentrieren oder seine Kapazitäten fürandere operative Aufgaben nutzen.Auf Gesamtprojektebene mangelt es den einzelnen Koproduktionspartnern regelmäßig anEinblick in die Vorgänge und den Projektverlauf auf Seiten der anderen Ko-Produzenten. Sokann es vorkommen, dass in einem Koproduktionsland eine Ko-Finanzierungbeziehungsweise ein Pre Sale der TV Rechte vorgenommen wird, der – ohne dass es denBeteiligten bewusst ist – Implikationen auf die Verwertungsrechte einesKoproduktionspartners in einem anderen Territorium hat. Desweiteren ist es oft schwierig62

sicherzustellen, ob alle Koproduktionspartner den ihnen zugedachten Aufgaben nachkommenoder ob das gesamte Projekt durch das Ausfallen eines Ko-Produzenten in Gefahr gebrachtwird. Dies führt dazu, dass der einzelnen Ko-Produzent mehr oder weniger blind daraufvertrauen muss, dass seine Koproduktionspartner ihre Aufgaben ordnungsgemäß erledigenund daran denken, ihn über relevante Informationen rechtzeitig zu informierenbeziehungsweise in relevante Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Mehr Transparenzund insbesondere eine bessere Kommunikationspraxis wären wünschenswert.Praxis HintergrundDurch den Rückgriff auf Fördermittel oder sonstiger Finanzierungsquellen unterschiedlicherLänder mit unterschiedlichen Förderrichtlinien und weiteren länderspezifischenKalkulationsschemata wird einerseits die Problematik der Vielzahl von Formaterfordernissenund der damit verbunden Übertragungs- und Erstellungsaufwand verschärft und andererseitsder Informationsaustausch als solcher erschwert.Die Praxis, dass sich jeder Koproduktionspartner mehr oder weniger ausschließlich um dieAbwicklung seiner nationalen Komponente kümmert, kann zu einem ungenügendenAustausch auf Gesamtprojektebene führen und in Extremfällen zum Scheitern des Projektesführen, da Risiken erst zu spät entdeckt beziehungsweise kommuniziert werden.Implikation für Controlling SoftwareÄhnlich wie beim nationalen Reporting auf Knopfdruck könnte eine filmspezifischeControllinglösung eine Vereinfachung der Übertragung von Kostenständen und anderer Datenin national unterschiedliche Formate ermöglichen. Voraussetzung hierfür wäre die Definitionder Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Formaten, die pragmatischerweise amAnfang des Projektes durch den Benutzer zu definieren wären. Denkbar – abervergleichsweise starr – wären standardisierte Schnittstellen zwischen den gängigsteninternationalen Kalkulationsschemata.Hinsichtlich der Verbesserung des Informationsaustausches und der Kommunikation aufGesamtprojektebene kann eine Controlling Lösung nur hinsichtlich gewisser Teilaspektebeitragen. Letztendlich bedürfte es einer auf internationale Koproduktionen angepasstenKommunikationsplattform wie sie im Rahmen der allgemeinen Verbesserungspotentiale unter8.1.1. und 8.1.2. diskutiert werden.8.3.6 Einhaltung des Post-Produktionsbudgets63

VerbesserungspotentialAus den Gesprächen hat sich ergeben, dass insbesondere bei kleineren Unternehmen, dieÜberziehung des Post-Produktionsbudgets um bis zu 20% ein regelmäßiges Problem darstellt.Ein Instrumentarium um diesem Umstand entgegenzuwirken würde einen unmittelbarspürbaren Nutzen schaffen.Praxis HintergrundDer Produktionsleiter wird bei kleineren Unternehmen aus Kostengründen oft schon zwei bisdrei Wochen nach Drehschluss aus dem Projekt entlassen wird. Der Post-Produktionsprozessselbst wird mangels eines hauptverantwortlichen Projektleiters in Folge nicht ausreichendüberwacht und gesteuert. Überziehung des Post-Produktionsbudgets um regelmäßig 20% sinddie Konsequenz. Andererseits würde die Weiterbeschäftigung des Produktionsleitersbeziehungsweise der Einsatz eines Post-Produktionsleiters Mehrkosten von ca. 30%verursache, sodass man lieber die regelmäßige Überziehung des Post-Produktionsbudgets inKauf zu nehmen scheint.Implikation für Controlling SoftwareTheoretisch könnte eine Controlling Lösung natürlich die Kostenkontrolle im Rahmen desPost-Produktionsprozesses verbessern. Allerdings stellt sich mangels einesProjektverantwortlichen die Frage, wie die dafür notwendige Erfassung der Daten erfolgensoll. Die Lösung dieses Problems ist wohl eher in der Definition und Implementierung einesentsprechenden Arbeitsprozesses und dem Einsatz der notwendigen personellen Ressourcenzu sehen.8.4 Verbesserungspotentiale Analyse8.4.1 Erhöhung Transparenz auf Globalebene: „Business Intelligence“VerbesserungspotentialSeitens der meisten Entscheidungsträger wurde in den Interviews grundsätzliches Interesse anerhöhter Transparenz und der Verfügbarkeit von aussagekräftigen Kennziffern und Analysengeäußert. Aus Zeitgründen oder mangels Verfügbarkeit könnten diese aber nicht durgeführtwerden.64

Essentiell wäre die Aufbereitung valider und relevanter Informationen („BusinessIntelligence“) in einer Art und Weise, die die Bereitschaft der Entscheidungsträger fördert,sich tatsächlich mit den Informationen auseinanderzusetzen. Der Informationsfluss anEntscheidungsträger muss auf das wesentliche Minimum reduziert werden. Es geht darum „sowenig Information wie möglich, so viel wie nötig“ zur Verfügung zu stellen.Den größten Nutzen könnte Analyse daher durch die zeitnahe Bereitstellungentscheidungsrelevanter Informationen auf Globalebene schaffen. Es geht um den Nutzen imtäglichen Geschäft, Datenfriedhöfe nützen niemanden etwas. Zu große Mengen anInformationen verstellen den Blick auf das Wesentliche. Bei Bedarf sollten die„Globalinformationen“ jedoch bis zu kleinstem „Schraubenzieher“ „herunter gedrillt“ werdenkönnen. Die Prozesskostenanalyse selbst sei mangels „planbaren Charakters“ vonFilmprojekten nicht möglich beziehungsweise nicht sinnvoll. Die Analyse könne sich dahersinnvollerweise nur auf globale Zahlen beziehen. Der Nutzen dieser Analysen müsse sichschnell in Geld niederschlagen.Praxis HintergrundTrotz des grundsätzlichen Wunsches nach mehr Transparenz wurde der dafür notwendigeZeitaufwand in der Regel als zu hoch eingeschätzt, sodass auf Analysen in vielen Fällengänzlich verzichtet wird. In der Praxis stößt man schnell auf die natürlichen Grenzen desMachbaren beziehungsweise Sinnvollen, wo der Aufwand mit dem Nutzen in keinemvernünftigen Verhältnis mehr steht.In den Gesprächen wurde auch auf den Informationsverlust hingewiesen, der durchKonvertierung von „Leben in Zahlen“ entsteht. Filmprojekte bedürften aber dieses „Lebens“.Das in der Praxis wahrscheinlich schwerwiegendste Problem hinsichtlich derAuswertungsmöglichkeiten entscheidungsrelevanter Informationen liegt in der begrenztenVerfügbarkeit von Basisdaten in den Vorsystemen.Implikation für Controlling SoftwareDie geführten Gespräche zeigen, dass ein grundsätzliches Interesse an der Analyse undAufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen besteht. Der Wunsch nach mehrTransparenz wurde von faktisch allen Gesprächspartner geteilt. Die Gründe für mangelndeTransparenz liegen einerseits am Zeitmangel und andererseits an der mangelndenVerfügbarkeit von Basisdaten. Hinsichtlich des Zeitmangels und der benutzerfreundlichenAufbereitung könnte eine Controlling Lösung mit ausgeprägten Analysefunktionen65

unmittelbaren Nutzen schaffen. Sollten entscheidungsrelevante Informationen aufKnopfdruck abgerufen werden können, würde die Bedeutung von Analysen und derenIntegration in die Unternehmensführung von zumindest größeren Produktionsunternehmendeutlich zunehmen.Die Fähigkeit von Softwarelösungen die gewünschten Analysen auf Knopfdruck bereit zustellen beziehungsweise deren steht und fällt einerseits mit dem Vorhandensein definierter„entscheidungsrelevanter Informationen“ und andererseits mit der Verfügbarkeit der BasisDaten in den Vorsystemen. In beiderlei Hinsicht scheint es in den meistenProduktionsunternehmen zu mangeln.Abschließend ist anzumerken, dass sich die Nachfrage nach entsprechend intelligentenAnalysefunktionen auf größere Produktionsfirmen beschränken würde, bei denen dieGeschäftsführung von den operativen Projekten vergleichsweise weit entfernt ist und sich imRegelfall von einem kaufmännischen Leiter über die Kernergebnisse der Analysen berichtenlässt. Bei kleineren Unternehmen sind die Führungspersonen einerseits besser über dieeinzelnen Projekte informiert und andererseits fehlen die Ressourcen um entsprechendeAnalysen zu fahren beziehungsweise die dafür notwendigen Basis Daten zu erfassen.8.4.2 „Lessons Learned“ durch ex-post Analyse auf ProjektebeneVerbesserungspotentialDie Meinungen bezüglich des Nutzens einer ex-post Analyse von Projekten gingen unter denGesprächspartnern auseinander. Während einerseits die Meinung vertreten wurde, dass dieProzesskostenanalyse von Projekten aufgrund deren „Nichtplanbarkeit“ und derenindividuellen Charakters nicht sinnvoll wäre, wurde von anderen Gesprächspartnern diesystematische Analyse und Nachkontrolle von Projekten als erwünschtesVerbesserungspotential genannt.Ziel einer solchen ex-post Analyse wäre die Gewinnung von Erkenntnissen („LessonsLearned“), die in die Auswahl, Strukturierung, Planung und Durchführung zukünftigerProjekte einfließen und so sowohl die Identifizierung von Wertpotentialen als auch dieSteigerung der Effizienz der Projektabwicklung ermöglichen sollen.Als Beispiele für Analysethemen wurden die Auswahl von Filmprojekten, die Optimierungvon Finanzierungsstrukturen und Verwertungsketten sowie die Geschäftsbeziehungen zu„Großlieferanten“ genannt.66

Praxis HintergrundInsbesondere die in Kapitel 4 dargestellten Besonderheiten der Filmproduktionen setzen derMöglichkeit des wertschaffenden Einsatzes von detaillierten Projektanalysen enge Grenzen.Der individuelle Projektcharakter, nichtplanbare Elemente wie zum Beispiel das Wetterwährend der Produktionsphase, der Fokus auf die kreativen Aspekte sowie die große Anzahltemporär Angestellter über sehr kurze Zeiträume erschweren die kontinuierliche Optimierungvon Filmprojekten.Ein gewisses Standardisierungspotential wird jedoch bei Serienproduktionen oder derWerbefilmproduktion gesehen.Implikationen für Controlling SoftwareDie Implikationen für eine spezifische Controlling Lösung entsprechen im Wesentlichen denim Rahmen der Analyse auf Globalebene diskutierten Erkenntnissen. Grundsätzlich könnteeine Softwarelösung mit entsprechenden Analyse und „Drill Down“ Funktionalitäten diezeitnahe Durchführung von ex-post Analysen enorm erleichtern. Der geschaffene Nutzenhängt aber letztendlich von der Verfügbarkeit der Basis Daten ab. Ob letztere erfasst werdensollen oder nicht ist letztendlich eine Frage der Unternehmensphilosophie beziehungswieseeine Frage der Art der Unternehmensführung.8.5 Externes Verbesserungspotential: Harmonisierung von FörderrichtlinienAbschließend wird noch auf ein immer wieder genanntes Verbesserungspotentialhingewiesen, welches nicht im direkten Einflussbereich der Unternehmen liegt und in keinerBeziehung zur Frage nach dem Nutzen einer Controlling Software steht. Wiederholt wurdeseitens der Produktionsunternehmen der Wunsch nach einer besseren Abstimmung undHarmonisierung von Förderrichtlinien geäußert.Wie bereits an mehreren Stellen erwähnt, verursacht die Vielzahl unterschiedlicher Auflagenund Kalkulationsschemata für Fördermittel auf regionaler, nationaler und supranationalerEbene einen enormen rein administrativen Aufwand insbesondere hinsichtlich der Kalkulationund des Berichtswesens in unterschiedlichen Formaten. Abgesehen davon würden sich dieFörderauflagen teilweise gegenseitig ausschließen.Eine Harmonisierung der Förderrichtlinien würde sowohl die Finanzierung von Filmprojektenerleichtern als auch deren Transparenz und organisatorische Effizienz erhöhen.67

9 Conclusio Verbesserungspotentiale und Controlling SoftwareIm Rahmen der Diskussion über Verbesserungspotentiale in der Controlling Praxis konntenfolgende Erkenntnisse in Bezug auf grundlegende unternehmerischen Realitäten, innerhalbderer über die Verbesserung von Controlling Prozessen nachgedacht wird, gewonnen werden.1. Controlling ist mit einem hohem Ressourcen- und Kostenaufwand verbunden. DerNutzen des Controllings muss diesen Aufwand übersteigen.Filmproduktionsunternehmen erwarten sich in diesem Zusammenhang einenunmittelbaren und erfahrbaren Nutzen, der innerhalb kurzer Zeit realisiert und gemessenwerden kann. Der Einsatz von Controlling wird oft im Konflikt mit der Ausübung desKerngeschäftes der eigentlichen Produktion von Filmen gesehen, die Sinnhaftigkeit vonControlling regelmäßig in Frage gestellt wird. Die Anforderungen, die an Controllinggestellt werden, stehen in einem Missverhältnis zu der Energie, die man bereit ist inControlling zu investieren.2. Obwohl fast alle Unternehmen über mangelnde Transparenz klagen, sind vieleProduktionsfirmen nicht bereit mehr Ressourcen in das Controlling zu investieren. Eingewisses Ohnmachtsgefühl angesichts der speziellen Charakteristika von Filmprojekten,z.B. die vielzitierte Wetterabhängigkeit, paart sich mit der Überzeugung, angesichts derschwierigen Rahmenbedingungen und beschränkter Ressourcen eine völlig ausreichendeControlling Praxis gefunden zu haben.3. Die Standardisierbarkeit von Prozessen bei Filmprojekten wird generell mit Skepsisbetrachtet, „Individualität“ sowohl hinsichtlich persönlicher Verantwortung als auchunternehmensspezifischer Abläufe wird hohe Wertschätzung entgegengebracht. DieKreativität und Einzigartigkeit eines Filmes werden gefühlsmäßig oft auch auf denProduktionsprozess, das Controlling und die wirtschaftliche Unternehmensführungübertragen. Der persönlichen Komponente, der persönlichen, „menschlichen“ Arbeit dereinzelnen Projektmitglieder wird in der Filmbranche eine große Bedeutung zugemessen.Durch die Personengebundenheit von Informationen werden die einzelnen Personen einegroße Bedeutung zu das sie dadurch nur sehr schwer ersetzbar werden. Dies scheint abernicht als potentielle Bedrohung für den mittelfristigen Erfolg eines Unternehmensgesehen zu werden, sondern im Gegenteil als Ausdruck des „kreativen“Selbstverständnisses“ geschätzt zu werden.68

4. In manchen Fällen wird Controlling sogar als potentielle Belastung für die erfolgreicheDurchführung eines Projektes gesehen. Controlling wird dann als „Kontrolle“, alsAusdruck des Misstrauens gegenüber anderen Projektbeteiligten interpretiert und kannsomit die Motivation des Teams und somit den Erfolge des Projektes ernsthaft gefährden.Vor diesem grundsätzlichen Hintergrund können hinsichtlich der Frage nach den von denProduktionsunternehme wahrgenommenen Verbesserungspotentialen beim ControllingProzess zusammenfassend die folgenden Erkenntnisse abgeleitet werden.1. Die Erhöhung von Transparenz stellt das wohl größte grundlegendeVerbesserungspotential in der Controlling Praxis von Filmproduktionsunternehmen dar.Der Wunsch nach mehr Transparenz wurde von fast allen Gesprächspartnern geteilt.Insbesondere seitens der Entscheidungsträger stellt Transparenz das zentrale Thema imKontext der Controlling Diskussion dar. Die Gemeinsamkeiten enden allerdings schonbei der Frage was unter Transparenz konkret zu verstehen ist und wie sie geschaffenwerden soll.2. Die zeitnahe Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen ist in vielen Fällennicht gegeben. Insbesondere hinsichtlich der Verfügbarkeit aussagekräftigerKostenstände „auf Knopfdruck“ besteht enormes Verbesserungspotential. KonkreterVerbesserungsbedarf besteht in diesem Zusammenhang einerseits hinsichtlich derErfassung der Kostenstände in der Projektbuchhaltung, andererseits in der Verlinkung derSysteme wie Kalkulation, Buchhaltung, Personalabrechnung, Kostenrechnung oder CashFlow Planung.3. Ein weiteres wesentliches konkretes Verbesserungspotential stellt die Optimierung desArbeitsaufwandes für das Berichtswesen an Förderungen dar. In den meistenUnternehmen werden hierfür unverhältnismäßig viele Ressourcen gebunden. Der damitverbundene hohe Zeitaufwand entsteht dabei nicht durch Schwierigkeiten inhaltlicherArt, deren Lösung dem Unternehmen echten Mehrwert schaffen, sondern beruhen aufformalen und rein abwicklungstechnischen Ursachen, die die manuelle Übertragung vonDaten von ein Format in das andere erfordern.4. Über das Controlling im engeren Sinne hinausgehend, wird auch auf derProjektmanagementebene hinsichtlich des zeitnahen Austausches von Informationen undder Kommunikation zwischen den relevanten Entscheidungsträgern sehr großes69

Verbesserungspotential gesehen. Arbeitsprozesse und Informationen sollten verlinktwerden, sodass die Implikationen neuer Informationen und Änderungen schnell erfasstwerden und die davon betroffenen Projektbeteiligten entsprechend informiert werdenkönnen.Hinsichtlich der Frage inwieweit diese Verbesserungspotentiale durch die Einführung einerfilmspezifischen Controlling Software realisiert werden können beziehungsweise ob seitensder Produktionsunternehmen derzeit eine Nachfrage nach einer solchen Lösung besteht,können aus den geführten Gesprächen die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden.5. Eine filmspezifische Controlling Lösung könnte grundsätzlich in einigen Bereichen derControlling Praxis unmittelbaren und wesentlichen Nutzen schaffen. Mehrwert würdeinsbesondere hinsichtlich des Berichtswesens in unterschiedlichen Formaten, derVerfügbarkeit von Kostenständen und Berichtswesen auf Knopfdruck, der Verlinkungvon Buchhaltung, Kostenrechnung, Kalkulation und Cash Flow Rechnung und derReduzierung des damit verbundenen Arbeitsaufwandes, der zeitnahen Verfügbarkeitsowie der höheren Belastbarkeit von Informationen durch verlinkte Cross-Checksgeschaffen werden.6. Die Realisierung dieses Nutzens steht und fällt allerdings mit der Verfügbarkeitbelastbarer Basis Daten aus den Vorsystemen. Jede Controlling- beziehungsweiseAnalysesoftware kann nur so gut sein, wie die ihr zur Verfügung stehenden Daten. Undeben diese Verfügbarkeit relevanter Daten ist in der Praxis in den meisten Fällen nichtgegeben. Vor dem Hintergrund der tendenziell generell geringen Wertschätzung vonControlling beziehungsweise von betriebswirtschaftlichen, zahlengetriebenen Analysensind Filmproduktionsunternehmen in Deutschland und Österreich nicht bereit, die dafürnotwendigen Ressourcen für die Erfassung und Pflege dieser Daten einzusetzen. Damiteinhergehend wird auch der Qualifikation der für Controlling verantwortlichenAngestellten beziehungsweise Projektmitglieder keine entsprechende große Bedeutungbeigemessen. Dies lässt darauf schließen, dass Controlling nicht als wesentlicherErfolgsfaktor eines Filmprojektes angesehen wird und von den einzelnenProjektmitgliedern „nicht getragen“ wird sondern oft zugunsten „wichtigerer Aufgaben“vernachlässigt wird. Als Folge wird Controlling nur wenigen Fällen „gelebt“, die Qualitätund Verfügbarkeit der relevanten Daten ist somit nicht gewährleistet. És fehlt dieDatenbasis, auf die eine Controlling Lösung zurückgreifen könnte um echten Nutzen zu70

schaffen und somit den mit ihrer Implementierung und Pflege verbundenenKostenaufwand zu rechtfertigen.7. Angesichts der Einschätzung begrenzter Standardisierungsmöglichkeiten bei derProduktion insbesondere von Spielfilmen herrscht aber auch eine deutliche Skepsisbezüglich der Möglichkeit der Planung und der Sinnhaftigkeit von softwareunterstützenAbweichungsanalysen. Ein gewisses Standardisierungspotential wird hingegen beiSerienproduktion und Werbefilmen gesehen.8. Spezifische Controlling Softwarelösungen werden teilweise schon bei großenProduktionsfirmen (Umsatz über 30 MEUR) eingesetzt. In diesen Unternehmen sind dieProduzenten von den einzelnen Projekten vergleichsweise weit entfernt und es bedarfeines institutionalisierten Controlling Prozesses um entscheidungsrelevante Kerndatenzeitnah verfügbar zu machen. Die Unterstützung des Controlling Prozesses durchbranchenspezifische Softwarelösungen scheint dabei ein junges Phänomen zu sein. Zweider interviewten Unternehmen waren gerade in der Implementierungsphase. Dierestlichen Unternehmen arbeiteten mit Standard Buchhaltungssoftware undTabellenkalkulationen.9. In kleineren Produktionsfirmen (Umsatz unter 5 MEUR) macht der Einsatz einerspezifischen Controlling Software tendenziell wenig Sinn, da es in der Regel an dennotwendigen Ressourcen und Prozessen zur Erfassung der Daten mangelt. Der Aufwandfür die Etablierung entsprechender Arbeitsprozesse und die Implementierung einersolchen Softwarelösung dürfte in keinem vernünftigen Verhältnis zu deren Nutzenstehen. Die Produzenten sind vergleichsweise nahe an den Projekten dran und es erfolgtenger Austausch mit dem Herstellungs- beziehungsweise Produktionsleiter, der eineausreichende Transparenz gewährleistet.10. Vor diesem Hintergrund ist die derzeitige Nachfrage seitens der Produktionsunternehmennach einer filmspezifischen Controlling Software sehr gering. Kaum ein Unternehmenwäre bereit für eine solche Lösung die entsprechenden Investitionen zu tätigen.Einhergehend mit der ambivalenten Einschätzung des Nutzens von Controlling per sewird im Falle von Investitionsentscheidungen anderen Bereichen der Filmproduktion,z.B. Ausstattung des Films, der Vorzug gegeben.71

Obwohl die deutschsprachige Produktionslandschaft die bestehende Controlling Praxis imGroßen und Ganzen für ausreichend zu halten scheint, werden Schwachstellen erkannt undVerbesserungspotential insbesondere hinsichtlich der Erhöhung von Transparenz, derVerfügbarkeit zeitnaher Kostenstände und der besseren Verlinkung von Informations- undKommunikationsprozessen gesehen. Eine branchenspezifische Softwarelösung könntemangels etablierter Prozesse zur ausreichenden Erfassung belastbarer Daten nur einenbeschränkten Beitrag zur Realisierung dieser Verbesserungspotentiale liefern. Darüberhinauswürde die Einführung entsprechender Erfassungs- und Verarbeitungsprozesse in der großteilsvon kleinen Unternehmen geprägten deutschsprachigen Produktionsbranche einenunverhältnismäßigen Aufwand von Ressourcen erfordern. Angesichts der geringen Bedeutungvon Controlling als Instrument der strategischen Unternehmensführung und dem verbreitetenFokus der Unternehmen von der Produktion selbst und nicht von der Verwertung derproduzierten Filme zu leben, ist kaum ein Unternehmen bereit, die dafür notwendigenInvestitionen zu tätigen.In welchen Punkten kann also realistischer Weise angesetzt werden, um mit den bestehendenRessourcen die Transparenz zu erhöhen und somit mittelfristig die wirtschaftliche Basis eineUnternehmens zu stärken?11. Einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Aussagekraft und des Nutzens bereitsetablierter Controlling Prozesses könnte durch einen Mentalitätswechsel bezüglich derBedeutung und des potentiellen Nutzens von Controlling erreicht werden. WennControlling lediglich als Auflage seitens der Förderungen wahrgenommen wird, schlägtsich dies in mangelnder Motivation der am Prozess Controlling Prozess beteiligtenTeammitglieder, in suboptimaler Qualität der Daten, ineffizienten Prozessen undgeringem Mehrwert nieder. Es scheint, als ob die Branche häufig einen Gegensatzzwischen den kreativen Aspekten und den wirtschaftlichen beziehungsweisezahlengetriebenen Aspekten einer Filmproduktion sieht. Controlling wird häufig alsKontrolle missverstanden. Controlling sollte allerdings nicht als Einschränkung derkreativen Freiheit sondern als Instrument gesehen werden, das durch die Sicherstellungder finanziellen Basis wesentlich dazu beiträgt eben diese kreative Arbeit zuermöglichen. Wenn nun Controlling nicht als Feind sondern vielmehr als Freund deskreativen Prozesses gesehen wird, werden die damit verbundenen Aufgaben entlang dergesamten Arbeitskette aufgewertet und Controlling könnte von allen Beteiligten „gelebt72

werden“. Auf diese Weise könnte vermutlich der Mehrwert bereits praktizierterControlling Aktivitäten deutlich gesteigert werden.12. Eng mit der Wertschätzung von Controlling als strategisch wichtiges Instrument derUnternehmensführung ist das Ausbildungsniveau der Controlling Verantwortlichenverbunden. Je weniger Bedeutung dem Controlling beigemessen wird, desto wenigerwird auf die adäquate Ausbildung der „Controller“ geachtet. Die Gespräche deutendarauf hin, dass es zwischen einzelnen Produktionsunternehmen enorme Unterschiede inder Qualifikation der Controlling Verantwortlichen gibt. Um bestehendes Controlling zuverbessern, bedarf es also gar nicht der aufwendigen Veränderung von Prozessen, dieÜbertragung der Controlling Aufgaben an entsprechend qualifizierte Mitarbeiterbeziehungsweise die Ausbildung solcher, könnte in der Praxis bereits zu einer deutlichenQualitätssteigerung von Controlling führen. Der Austausch von „Best Practice“ Ansätzenund Controlling Erfahrungen zwischen den Produktionsunternehmen könntebeispielsweise wesentlich dazu beitragen die Transparenz und zeitnahe Verfügbarkeitentscheidungsrelevanter Daten mit vorhandenen Ressourcen zu erhöhen.13. Vergleichsweise einfaches Verbesserungspotential besteht auch hinsichtlich des Einsatzesvon strategischem Controlling als Instrument der Unternehmensführung. StrategischesControlling, das heißt die Formulierung strategischer Ziele, Entwicklung vonMaßnahmen um diese zu erreichen, deren Kommunikation an die Mitarbeiter undStakeholder sowie die Überprüfung der tatsächlichen Zielerreichung könnte vielenUnternehmen dabei helfen eine nachhaltige Sicherung ihrer Unternehmensbasis zuschaffen und die Abhängigkeit von öffentlichen Fördergeldern zu reduzieren. Markt- undUnternehmensanalysen würden dabei ein wesentliches Tool einer solchen strategischenUnternehmensführung spielen. Strategisches Controlling wird zur Zeit kaum eingesetzt,könnte den Produktionsunternehmen aber in Zeiten eines sich grundlegenden wandelndenBranchenumfeldes eine Chance bieten ihre finanzielle Basis nachhaltig abzusichern unddamit einen größtmöglichen Freiraum für ihre kreative Arbeit zu schaffen.73

10 Quellen-/ LiteraturverzeichnisXXX74

11 Appendix 1 FragebogenAnalyse von ControllingProzessen beiFilmproduktionsgesellschaften[Geben Sie den Untertitel des Dokuments ein]Fragenkatalog –75

Allgemeine Fragen zum Unternehmen1. Umsatzbandbreite?2. Anzahl Mitarbeiter: Fix? Freie?3. Anzahl Tochtergesellschaften?4. Anzahl Projekte per annum: Durchschnittlich? Max?5. Verhältnis Auftrags- vs. Eigenproduktionen?6. Was wird produziert / Geschäftsfelder? Umsatz- beziehungsweise Ergebnisanteil?7. Verleih ja/ nein?8. Internationale Koproduktionen ja/ nein?76

Fragen zu Aufgabenkatalog & Organisationsstruktur9. Was ist Ziel des Controlling? Was ist wesentlicher Nutzen? Welche Bedeutung hatControlling für die Unternehmensführung?10. Welche Aufgaben werden von „Controlling“ umfasst? Wer ist dafür verantwortlich, werarbeitet zu? Prozentualer Zeitaufwand?Aufgabenfelder?Hauptverantwortlicher(Ausbildung)Teilverantwortlichebeziehungsweise„Zuarbeiter“ (Ausbildung)ProzentualerZeitaufwandInternes Reporting -ProjektebeneInternes Reporting -UnternehmensebeneExternes Reporting –ProjektebeneExternes Reporting –UnternehmensebenePlanung – ProjektebenePlanung –UnternehmensebeneAnalyseFragen zum internen Berichtswesen?11. Welche internen Berichte werden auf Projektebene erstellt? Inhalt (Kann evtl. ein leeresTemplate zur Verfügung gestellt werden)? Häufigkeit? Empfänger? Ersteller? Software?Bezeichnung des internenBerichts (Projektebene)xxWesentlicherInhaltHäufigkeit Empfänger Ersteller Software77

12. Welche internen Berichte werden auf Unternehmensebene erstellt? Inhalt (Kann evtl. einleeres Template zur Verfügung gestellt werden)? Häufigkeit? Empfänger? Ersteller?Software?Bezeichnung des internenBerichts(Unternehmensebene)XxWesentlicherInhaltHäufigkeit Empfänger Ersteller SoftwareFragen zum externen Berichtswesen13. Welche externen Berichte werden auf Projektebene erstellt? Inhalt (Kann evtl. ein leeresTemplate zur Verfügung gestellt werden)? Häufigkeit? Empfänger? Ersteller? Software?Bezeichnung des externenBerichts (Projektebene)XxWesentlicherInhaltHäufigkeit Empfänger Ersteller Software78

14. Welche externen Berichte werden auf Unternehmensebene erstellt? Inhalt (Kann evtl. einleeres Template zur Verfügung gestellt werden)? Häufigkeit? Empfänger? Ersteller?Software?Bezeichnung des externenBerichts(Unternehmensebene)XxWesentlicherInhaltHäufigkeit Empfänger Ersteller SoftwareFragen zum Verbesserungspotential bei Berichtswesen15. Gibt es inhaltliches Verbesserungspotential, z.B. Datensicherheit, Aussagekraft der Daten,Informationsbedürfnisse die noch besser abgedeckt werden könnten (z.B. Datenbank zurPflege von Verwertungsrechten)?16. Gibt es in prozesstechnischer Hinsicht Verbesserungspotential? Ist der Zeitaufwandangemessen? Z.B. ControllingsoftwareFragen zur Planung auf Unternehmensebene17. Was wird auf Unternehmensebene geplant (z.B. Ertragspläne; Kostenpläne;Investitionsplan; Finanzplan/ Cash Flow; Bilanz; Kreditplanung)? Welchen Zeithorizontumfasst die Planung? Haben alle Pläne, z.B. Bilanz-, Finanz- und GuV Plan denselbenPlanungshorizont? Sind sie miteinander verbunden?18. Welche Teilpläne gibt es und wie hängen diese inhaltlich zusammen?19. Mit welcher Software wird die Planung beziehungsweise die einzelnen Teilplänedurchgeführt, z.B. Finanzbuchhaltung, ERP Systeme, Sesam? Wie flexibel ist diePlanung, d.h. sind die Teilpläne miteinander verknüpft? Falls ja, wie? Falls nein, warum?Bsp: Führt eine Anpassung einer Kostenstelle im Projektplan automatisch zu einerAnpassung des Budgets auf Unternehmensebene?20. Wie läuft der Planungsprozess ab? Wer ist involviert? Wie lange dauert derPlanungsprozess? Zeitpunkt der Planung beziehungsweise Planungsanpassung?21. Wie ist die Planungstiefe, d.h. wie viele Kostenstellen/ Projekte/ Kostenarten/ etc. werdengeplant? Wer plant die Kostenstellen? Wer fasst die Pläne zusammen?79

22. Gibt es strategische Planung, d.h. formuliert die Geschäftsführung unternehmerischeZiele, die sich in der Unternehmensplanung widerspiegeln und deren Erreichung überprüftwird? Welche?FragenVerbesserungspotential bei der Planung23. Ist man mit dem Status Quo in prozesstechnischer Hinsicht zufrieden? Ist der Zeitaufwandangemessen? Gibt es Verbesserungspotential?24. Ist man mit dem Status Quo der Aussagekräftigkeit und Planungssicherheit zufrieden odersieht man Verbesserungspotential in inhaltlicher Hinsicht? Falls ja, in welchen Punkten?Deckt Planungsprozess alle wichtigen Punkte ab oder erlebt man immer wiederÜberraschungen, die man hätte vorhersehen können?Fragen zur Praxis und Verbesserungspotential der Analyse25. Werden regelmäßig, z.B. nach Projektabschluss, statistische Informationenbeziehungsweise produktionsspezifische Kennzahlen ausgewertet? Wenn ja, welche?26. Werden regelmäßig buchhaltungs- und kostenrechnerische Daten berechnet (z.B.Eigendeckungsgrad, Verschuldungsgrad)?27. Ist man mit dem Status Quo in prozesstechnischer Hinsicht zufrieden? Ist der Zeitaufwandangemessen? Gibt es Verbesserungspotential?28. Sieht man Verbesserungspotential in inhaltlicher Hinsicht?Allgemeine Fragen zur Bedeutung von Controlling für europäischeFilmproduktionsunternehmen29. Für welche Filmproduktionsunternehmen macht Controlling auf Unternehmensebenewirklich Sinn? Was sind entscheidende Parameter?30. Welcher echte Nutzen entsteht durch Controlling für Filmproduktionsunternehmen?31. Unterscheiden sich die Anforderungen an Controlling zwischen Auftrags- undEigenproduktionen32. Beurteilen sie die Bedeutung von Controlling als Instrument der Unternehmensführung:hoch/ mittel/ gering Praxis vs. Potential33. Sehen Sie Entwicklungen / Trends, die die Bedeutung von Controlling in Zukunftverstärken werden?80