Elevator Pitch mit Gruppenarbeit - auf den Seiten von Frau Prof. Dr ...
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1Marktstrategie<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. Raab
2AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des Strategieset<strong>Gruppenarbeit</strong>: <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong>StrategieframeworkMarketingplan<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
3Der strategische Planungsprozess:StrategiebegriffDefinition:Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung einesUnternehmens, um durch <strong>den</strong> geeigneten Einsatz und dieKombination <strong>von</strong> Ressourcen in sich verändern<strong>den</strong> Märktenlängerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile 1 zu erreichen, die zuüberdurchschnittlichen Renditen führen.Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer Clausewitz: „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“Wichtige Aspekte: Sicherung <strong>von</strong> Handlungsoptionen Schaffung <strong>von</strong> Erfolgspotenzialen Entscheidungen unter Unsicherheit Längerfristig gültige Entscheidungen Sehr hohe Komplexität Integrierte Vorgehensweise1 Eine der Konkurrenz überlegene Leistung<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
4Der strategische Planungsprozess:Ebenen der UnternehmensführungVisionlangfristigkonstantOberesManagement:Strategische U-FührungMission StatementWas?die richtigenDinge tun!2 - 3JahreMittleresManagement:Operative U-FührungWie?die Dinge richtig tun!1 - 2JahreMitarbeiter:DurchführungtunUnternehmenskultur<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
5Der strategische Planungsprozess:Sie glaubten daran... "Fluggeräte, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich.“Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Präsi<strong>den</strong>t der British Royal Society, c. 1895 “Angesichts <strong>von</strong> über fünfzig ausländischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erhältlich sind, ist esunwahrscheinlich, daß die japanische Autobranche sich ein großes Stück des US Marktesabschnei<strong>den</strong> wird.“Business Week, 2 August 1968 “Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller Möglichkeiten”,The Harvard Economic Society, 16 November 1929 “Ich <strong>den</strong>ke, es gibt einen Weltmarkt für etwa fünf Computer”Thomas J. Watson, Vorsitzender <strong>von</strong> IBM, 1943 “Es gibt keinen Grund für irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben”Ken Olson, Präsi<strong>den</strong>t, Digital Equipment Corporation, 1977 “Wir mögen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen wer<strong>den</strong> verschwin<strong>den</strong>”Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 “Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert”Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 “Egal was passiert, die U.S. Navy wird nicht im Schlaf überrascht wer<strong>den</strong>”Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurz vor dem Angriff der Japaner <strong>auf</strong> PearlHarbor “Die könnten <strong>auf</strong> diese Entfernung keinen Elefanten tre….”General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht <strong>von</strong> Spotsylvania, 1864…oder auch berühmte Beispiele für die Wichtigkeit, Annahmen zu prüfen!!<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
6Der strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierungund Auswahl desStrategie-SetStrategie-Implementierung Externe Analyse (OT)− Chancen / Risiken Interne Analyse (SW)− Stärken/Schwächen Entwicklung undBeurteilung <strong>von</strong>Strategiealternativen Auswahl einerAlternative Gestaltung <strong>von</strong>Strukturen undSystemen Operationalisierung derStrategienStrategischesMarketingOperatives/TaktischesMarketing Segmentierung Zielgruppenauswahl Positionierung Marketing-Mix<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
7AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des Strategieset<strong>Gruppenarbeit</strong>: <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong>StrategieframeworkMarketingplan<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
8Externe Analyse: PEST (Makroumfeld)Political / Legal:• Ökologische Regelungen und Schutz• Steuerrichtlinien• Internationale Handelsregelungen und –restriktionen• Verbraucherschutz• Beschäftigungsgesetze• Regierungsorganisation/-gesinnung• Wettbewerbsregelungen• Politische Stabilität• SicherheitsregulierungenSocial / Socio-cultural / Demographic:• Einkommensverteilung• Demographie, Altersverteilung, Bevölkerungswachstumsraten• Arbeits-/Sozialmobilität• Änderung des Lebensstils• Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen• Unternehmergeist• Bildung• Fashion, Hypes• Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgefühle• LebensbedingungenDie vier Umfeldanalysen bil<strong>den</strong> eine Einheit.Economic:• Wirtschaftswachstum• Zinssätze und monetäre Regelungen• Regierungsausgaben• Arbeitslosenrate• Besteuerung• Wechselkurse• Inflationsraten• Stadium des Konjunkturzyklus• VerbrauchervertrauenTechnological:• Forschungsausgaben der Regierung• Industriefokus <strong>auf</strong> technologischer Bemühung• Neue Erfindungen und Entwicklung• Geschwindigkeit des Technologietransfers• Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischenVeralterung• Energieverbrauch und –kosten• Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie• Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie• Nutzung / Weiterentwicklung Internet<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
9Externe Analyse: MikroumfeldWettbewerbsanalyse• Wer sind die Hauptwettbewerber?• Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber?• Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber?• Welche Stärken/Schwächen haben dieHauptwettbewerber?• Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft verändern?Kun<strong>den</strong>analyse• Welche Kun<strong>den</strong> prägen <strong>den</strong> Markt?• Welche Probleme/Anforderungen haben die Kun<strong>den</strong>?• Welche Kun<strong>den</strong>segmente lassen sich unterschei<strong>den</strong>?• Wie organisieren die Kun<strong>den</strong> <strong>den</strong> K<strong>auf</strong>prozess?• Wer trifft die K<strong>auf</strong>entscheidung?• Was sind die k<strong>auf</strong>entschei<strong>den</strong><strong>den</strong> Faktoren?<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
10Externe AnalyseDie „fünf Kräfte“ nach PorterDeterminanten derLieferantenmachtLieferantenBedrohung durch neueAnbieterVerhandlungsstärkeder LieferantenEintrittsbarrierenNeue AnbieterWettbewerberder BrancheBedrohung durchErsatzprodukteIntensität derRivalitätErsatzprodukteDeterminanten derAbnehmerstärkeVerhandlungsstärkeder AbnehmerDeterminantender RivalitätAbnehmerDeterminanten derSubstitutionsgefahr<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
11Externe AnalyseBranchenstrukturanalyseEintrittsbarrieren• Economies of scale• UnternehmenseigeneProduktunterschiede• Markeni<strong>den</strong>tität• Umstellungskosten• Kapitalbedarf• Zugang zur DistributionDeterminanten der Lieferantenmacht• Differenzierung der Inputs• Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmender Branche• Ersatz-Inputs• Lieferantenkonzentration• Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten• Kosten im Verhältnis zu <strong>den</strong> Gesamtumsätzen derBranche• Einfluss der Inputs <strong>auf</strong> Kosten oder Differenzierung• Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zurGefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmender BrancheDeterminanten der Substitutionsgefahr• Relative Preisleistung der Ersatzprodukte• Umstellungskosten• Substitutionsneigung der Abnehmer• Absolute Kostenvorteile- Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kostengünstigeProduktgestaltung• Staatliche Politik• Zu erwartende VergeltungsmaßnahmenBrancheDeterminanten der Rivalität• Branchenwachstum• Fix- (oder Lager-)Kosten /Wertschöpfung• Phasen der Überkapazität• ProduktunterschiedeDeterminanten der AbnehmerstärkeVerhandlungsmacht• Abnehmerkonzentration gegenUnternehmenskonzentration• Abnehmervolumen• Umstellungskosten der Abnehmer imVergleich zu <strong>den</strong>en des Unternehmens• Informationsstand der Abnehmer• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration• Ersatzprodukte• DurchhaltevermögenPreisempfindlichkeit• Preis / Gesamtumsätze• Produktunterschiede• Markeni<strong>den</strong>tität• Einfluss <strong>auf</strong> Qualität /Leistung• Abnehmergewinne• Anreize der Entscheidungsträger• Markeni<strong>den</strong>tität• Umstellungskosten• Konzentration und Gleichgewicht• Komplexe Informationslage• Heterogene Konkurrenten• Strategische Unternehmensinteressen• Austrittsbarrieren<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
12SWOT-Analyse - Chancen und Risiken• Externe Analyse (Untersuchung <strong>von</strong> Chancen und Risiken)– Analyse der ChancenChancen müssen <strong>auf</strong> ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für dasUnternehmen hin untersucht wer<strong>den</strong>.– Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, wer<strong>den</strong> nach IhremGefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung• Interne Analyse (Untersuchung <strong>von</strong> Stärken und Schwächen)– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. <strong>mit</strong> Hilfe einerCheckliste erfolgen<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“Aufgabe: Aufgabe: AnalyseAnalysederderHomepageHomepagederderDeutschenDeutschenTelekomTelekom<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen-/Risiken-MatrixSWOT SWOT analysis: analysis: „Deutsche „Deutsche Telekom“ Telekom“ ExternalExternalenvironmentenvironmentanalysisanalysis--aabusiness‘sbusiness‘soveralloverallattractivenessattractivenesshighspeculativeidealOpportunitieslowtroubledmaturehighQuelle: www.telekom.de (2001)Threatslow<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
17SWOT-Analyse - Stärken und Schwächen• Externe Analyse (Untersuchung <strong>von</strong> Chancen und Risiken)– Analyse der ChancenChancen müssen <strong>auf</strong> ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für dasUnternehmen hin untersucht wer<strong>den</strong>.– Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, wer<strong>den</strong> nach IhremGefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung• Interne Analyse (Untersuchung <strong>von</strong> Stärken und Schwächen)– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. <strong>mit</strong> Hilfe einerCheckliste erfolgen<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
18SWOT-Analyse – Stärken und Schwächen-ChecklisteFragenkatalog-Auszug zur internen Analyse Leistung WichtigkeitSTRATEGIE/MARKETING• Bekanntheitsgrad / Image• Relativer Marktanteil• Akquisitionen / Kooperationen• Kun<strong>den</strong>-, Serviceorientierung• Distributionskosten• Verk<strong>auf</strong>sorganisation• ServiceorganisationPRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS• Effektiv in F&E u. bei Innovationen• Fixkostendegression / (Über)Kapazitäten• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchl<strong>auf</strong>zeiten• Know-how in Technik und FertigungFINANZEN• Kapitalkosten• Kapitalverfügbarkeit/Rentabilität• Finanzielle StabilitätPERSONAL• Führungsmannschaft / Vorstand• Engagierte Mitarbeiter• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung• Schulung /QualifizierungQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105Stärke Schwächegroß klein neutral klein großhoch <strong>mit</strong>tel gering<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/SchwächenSTRATEGIE/MARKETING• Bekanntheitsgrad / ImageInternational und national <strong>auf</strong>grund hohem Aktienkursverfall, umstrittener Immobilienbewertung u.zögerlicher, teurer Akquisitionen stark gelitten (75 % i. Vergleich z. Höchstkurs); dritte Aktientranche imVergleich zu vorhan<strong>den</strong>en Assets zu teuer• Relativer Marktanteil- Gesamt: 56% im Bereich Telekommunikation in D ; außerhalb D äußerst gering (19% desUmsatzes in 2000 im Ausland; etliche „weiße Flecken“ i. Europa z.B. Frankreich);- T-online weltweit nur Nr. 2 (hinter AOL), in Europa Nr. 1 <strong>mit</strong> 8 Mio Kun<strong>den</strong> (aber nahezu nur in D)- T-com Nr. 1 in D (50 Mio Festanschlüsse)- T-systems in Europa Nr. 2 (hinter IBM);- T-mobil in D nur Nr. 2 (21,5 Mio Kun<strong>den</strong>, hinter Vodafone <strong>mit</strong> weltweit ca. 80 Mio Mobilkun<strong>den</strong>);- T-mobil in D Nr. 1 bei Geschäftskun<strong>den</strong>;- Große Abhängigkeit in Wachstum + Ergebnis <strong>von</strong> Mobilfunk-Sparte• Akquisitionen / KooperationenIm letzten Jahr ca. 70 Mrd. € f. Akquisitionen <strong>auf</strong>gewendet- T-Mobil: Voicestream/Powertel (USA), One-2-One (UK), max. mobil (Ö)- T-online: einige europäische Akquisitionen (Club Internet, Ya.com)- T-systems: Debis (zu) teure Akquisitionen müssen sich erst bewähren• Kun<strong>den</strong>-, ServiceorientierungIm Vergleich zu internationalem Wettbewerb unterdurchschnittlich (Kompetenz Personal, Prozesse)• Distributionskosten- T-mobil: hohe Akquisitionskosten in Mobilfunkkun<strong>den</strong> (negatives Ergebnis in Q1 01);- T-online: hohe Akquisitionskosten in Internetkun<strong>den</strong> (negatives Ergebnis in Q1 01)• Verk<strong>auf</strong>sorganisationIn D flächendeckend (NL: 52, T-Punkte: 525); i. V. zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich• ServiceorganisationIn D flächendeckend; im Vergleich zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlichPerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (2)PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS• Effektiv in F&E u. bei Innovationen- T-com: gut - zum ersten Mal weltweite Datenübertragung <strong>mit</strong> 160 Gigabit/s- T-mobil: GPRS, UMTS (kein Wettbewerbsvorteil ggü Vodafone)• Economies of scale- Geschäftstyp: Volumensgeschäft, d.h. economies of scale relevant- T-com: in D ja: 49,4 Mio. Anschlüsse i. Festnetz (Nr. 1); in E: geringfügige Vorteile durch Stärke in D- T-mobil, T-systems: in Europa Nr. 2 (Nachteile i. V .z. Nr. 1; bei T-mobil: 21,5 Mio i. Vgl. zu 80 MioKun<strong>den</strong> Vodafone);- T-online: Nr. 2 weltweit (Größennachteile i. Vergleich zu Nr. 1 weltweit AOL) T-mobil u. T-online starke Kostennachteile ggü. Vodafone• (Über)Kapazitäten- Stärkere Mitarbeiterzunahme Q1 01 i. Vgl. zu Q 00 als Umsatzzuwachs (Produktivitätsabnahme!!)- Vorhan<strong>den</strong>e Infrastruktur in D, die für andere Anbieter zur Durchleitung gegen Entgelt zur Verfügunggestellt wer<strong>den</strong> muss• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchl<strong>auf</strong>zeitenSchlechtere Beurteilung als Konkurrenz• Know-how in Technik und FertigungTradition + langjährige Erfahrung i. FestnetztelephonieFINANZEN• KapitalkostenKreditwürdigkeit wird demnächst herabgestuft höhere Kapitalkosten• KapitalverfügbarkeitKurs wurde künstlich hochgetrieben; dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhan<strong>den</strong>en Assets zu teuer;Negativer Input für bevorstehen<strong>den</strong> Börsengang für T-mobil• RentabilitätÜberdurchschnittlich hohe Investitionen in UMTS-Lizensen (30 Mrd. DM) + Voice Stream /Powertel-Akquisitionen (ca. 70 Mrd. DM); Zukünftig hohe Milliar<strong>den</strong>verluste aus Voice Stream Beteiligung sind zuerwarten; Negatives Ergebnis (EBT) bei T-online, T-systems, T-mobil und restl. Geschäfte in Q1 <strong>auf</strong>grundhoher AkquisitionskostenPerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (3)• Finanzielle Stabilität- hoher Schul<strong>den</strong>berg (Zunahme der Net debts um 53% in Q1 01 i. Vgl. zu Q1 00 Schul<strong>den</strong>berg sohoch wie vor Privatisierung);- Schutzgemeinschaft der Anleger / Fondsgesellschaft wollte Vorstand/Aufsichtsrat nicht entlasten- In 2000 Zunahme des cash flow aus Geschäftstätigkeit nur um 4%, während Ergebnis ausGeschäftstätigkeit um 100 % steigt- Voice Stream K<strong>auf</strong> + UMTS Lizenzen belasten Cash Flow zukünftig stark;- Abfindung der Voice Stream Aktionäre <strong>mit</strong> T-Aktien (zusätzlich 1,2 Mrd. Aktien) zusätzlicherKursverlust / Wertvernichtung ist zu erwarten- Weitere Beteiligungen können zur Cash Generierung veräußert wer<strong>den</strong>PERSONAL• Führungsmannschaft / Vorstand- Nicht überzeugend in der Hauptversammlung- Inkompetenz in der Immobilienbewertung- Akquisition in USA zu zögerlich angegangen; Voice Stream nach Expertenmeinung zu teuer akquiriert- Abfindung der US Voice Stream Aktionäre in T-Aktien führt zu weiterer Wertvernichtung- Umstrukturierung des gesamten Vorstandes / teilweise Neubesetzung <strong>auf</strong>grund des <strong>Dr</strong>uckes des AR• Engagierte Mitarbeiter- Mitarbeiter zu wenig international orientiert- Wettbewerb zieht sehr gute Mitarbeiter <strong>auf</strong>grund dynamischer Führung an• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung- Geplante Einführung eines Aktienoptionsprogramms für Manager;- über Verbindungsplattform Unis-Wirtschaft sichert sich die Telekom Kontakte für zukünftiges Personal• Schulung /QualifizierungUm <strong>den</strong> Bedarf an IT-Spezialisten zu sichern: Erweiterung des Ausbildungsangebot, es können insgesamt13 Berufe erlernt wer<strong>den</strong>PerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (4)hochErfolgswichtigkeitgeringWeiter gute Arbeit leisten: T-com: relativ innovative Produkte(ISDN, TDSL) Insgesamt: Marktanteile in D halten T-com: starke Marktposition in EuropaausbauenVorsicht vor übertriebenem Einsatz: Aktienoptionsprogramm für Manager(zu teuer für erwarteten Output) Erweiterung des AusbildungsangebotsAnstrengungen verstärken Investor Relations pflegen Zukünftige Akquisitionen <strong>mit</strong>hilfe eines realistischen BusinessCase beurteilen Wenn Akquisition, dann professionell + schnell abwickeln Integrationsanstrengungen der akquirierten Bereiche verstärken Marktanteil in allen Geschäftsbereichen außerhalb D drastischerhöhen Flächendeckende Vertriebs- und Serviceorganisation <strong>auf</strong>bauen(<strong>mit</strong>hilfe v. Partnerschaften, Kooperationen) Segmentierung erarbeiten; Akquisitionskosten in nicht rentableKun<strong>den</strong> drastisch senken <strong>Dr</strong>ingend weitere Beteiligungen in Nicht-Kernbereichen zurGenerierung <strong>von</strong> Cash Flow/Ergebnis veräußern Internationalität der Mitarbeiter verbessern; auch ausländischeFührungskräfte einsetzen Vision entwickeln; Mission Statement klar formulieren;adäquate Strategie entwickeln Führungsstärke des Vorstands herausstellenVerbesserungen nicht dringlichhochLeistungsausprägunggering<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
23AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des Strategieset<strong>Gruppenarbeit</strong>: <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong>StrategieframeworkMarketingplan<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
24Formulierung und Auswahl des Strategie-SetStrategien lassen sich in mehrere Optionen strukturieren:Strategisches Grundkonzept• Kostenführer• LeistungsführerStrategische Methode• Wachstum• RückzugStrategien zurGeschäftsentwicklung• Marktdurchdringung• Marktentwicklung• Diversifikation• ProduktentwicklungGestaltung der Wertschöpfung• Make or Buy• Internationale Ausrichtung• DeconstructionWie sieht das “Strategie-Set“ für ein Geschäft aus?<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
26Wettbewerbsvorteile ergeben sich ausschließlichaus Kosten- oder LeistungsvorteilenKosten- versus Leistungsführerschaft12010080Durchschnittspreis der IndustrieDurchschnittskosten der Industrie604020ErgebnisbeitragStückkosten0KostenführerIndustrie-DurchschnittLeistungsführerKosten- undLeistungsführer<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
27Wettbewerbsstrategien - Quellen fürDifferenzierungsmöglichkeitenQuellen der DifferenzierungWas schafftKun<strong>den</strong>wert ?Differenzierungdurch Qualität• Wahrnehmung• WichtigkeitWas schafftEinzigartigkeit ?• Unterscheidungzum Wettbewerb• NachhaltigkeitWichtigsteQuellen derDifferenzierungDifferenzierungdurch ZeitDifferenzierungdurch MarkenimageDifferenzierungEinzigartigesAngebot, das für<strong>den</strong> Kun<strong>den</strong>besonderen Wertbesitzt<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
28Strategische Optionen für Wachstums- bzw.Rückzugsstrategien• Wachstum durch:– Organisches Wachstum (Aufbau eigener Ressourcen)– Aufbau strategischer Partnerschaften (z.B. zur Setzung marktbestimmender Standards,F&E Bündelung)– Gründung eines Joint Venture (neues Unternehmen 50:50 Beteiligung)– Wachstum durch Unternehmensk<strong>auf</strong>, (z.B. zur Erhöhung des Marktanteils, Sicherung desMarktzugangs in anderen Regionen, Sicherung des Zugangs zu Ressourcen,Realisierung <strong>von</strong> Synergieeffekten)• Rückzug durch:– Abschöpfung: L<strong>auf</strong>ende Investitionen geringer als Abschreibungen (langsam)– Verringerung der Wertschöpfungstiefe (z.B. durch Outsourcing)– Ausgliederung der betroffenen Teile in ein neues Unternehmen, schrittweise Verringerungdes eigenen Anteils– Vollständiger Verk<strong>auf</strong>– Schließung<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
29Der strategische Planungsprozess:Strategien zur GeschäftsentwicklungAnsoffs Produkt-Markt-Matrix:GegenwärtigeProdukteNeue ProdukteGegenwärtigeMärkte• Marktdurchdringung– Marktanteil erhöhen– Nachfrage steigern- K<strong>auf</strong>frequenz erhöhen- Menge pro K<strong>auf</strong> erhöhen- Neue Anwendungsgebieteerschließen• Produktentwicklung– Produktlinien erweitern– Neue Produkte für <strong>den</strong> bestehen<strong>den</strong>Markt anbietenNeueMärkte• Marktentwicklung– Erschließung neuer Märkte fürbestehende Produkte- Geographische Ausdehnung- Neue Zielsegmente- ZusätzlicheDistributionskanäle• Diversifikation– Vertikale Integration- Integration vorgelagerterWertschöpfungsstufen- Integration nachgelagerterWertschöpfungsstufen– Diversifikation in artverwandteGeschäftsbereiche– Diversifikation in neueGeschäftsbereiche<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100
30Welche strategischen Fragen sind hinsichtlich derGestaltung der Wertschöpfungskette zu stellen?Gestaltung der WertschöpfungsaktivitätenAusgangslogistikEingangslogistikProduktionManagementPersonalwesenForschung & EntwicklungBeschaffungAbsatzfinanzierungMarketing/VertriebServiceGEWINN• Wie sollen Strategien zu einzelnenWertschöpfungsaktivitäten gestaltetwer<strong>den</strong>?• Welche Aktivitäten sollen selbstdurchgeführt wer<strong>den</strong>, welche wer<strong>den</strong>zugek<strong>auf</strong>t?• Wie ist die Wertschöpfung amWeltmaßstab auszurichten? Wo könnenregional Erfahrungs- und Lerneffekte,Innovationspotenziale,Informationsvorsprünge und Vorteile desRessourcenzugangs genutzt wer<strong>den</strong>?• Wie ist das Zusammenspiel einzelnerWertschöpfungsaktivitäten unter fachlichenund regionalen Aspekten zu gestalten?• Welche Wertschöpfungsaktivitäten tretenintern <strong>auf</strong>, welche treten auch am Markt<strong>auf</strong>?<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
31Strategien können für Wertschöpfungsaktivitätenentwickelt wer<strong>den</strong>Beispiel: Strategien für die WertschöpfungsaktivitätenManagement• Ausrichtung der Produktpalette <strong>auf</strong> Volumensegmente undModularisierung der ProduktpalettesekundäreAktivitätenprimäreAktivitätenPersonalwesenForschung &EntwicklungBeschaffungAusgangslogistikEingangslogistik• Just in TimeAnlieferungProduktion• Zwei Weltmarktfabriken• Verringerung derWertschöpfungstiefe• Aufbau eines weltweiten Recruiting• Konzentration <strong>auf</strong> anwendungsnahe Forschung undProduktentwicklung• Ausbau des Global Sourcing• Lagerminimierungdurch Konzentration<strong>auf</strong> Auftragsfertigung• Aufbau <strong>von</strong> DistributionszentrenzurErhöhung der regionalenVerfügbarkeitMarketing/Vertrieb• Einführung<strong>von</strong> KeyAccounts• Konzentration<strong>auf</strong> indirekteVertriebskanäleService• Serviceleistungüber FremdunternehmenGEWINN<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
32Alternative Gestaltung der WertketteBeispiel: Die drei Großen der PC Industrie (Stand 1995)IBMKomponentenfertigungL<strong>auf</strong>werk, Bildschirm,TastaturProduktentwicklungMontage Distribution EndkundeDellHP-Compaq<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
34AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des Strategieset<strong>Gruppenarbeit</strong>: <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong>StrategieframeworkMarketingplan<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
35<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>Ausgangssituation:Sie sind der Geschäftsführer der Allzeit-Dach und wissen,dass Sie morgen die Chance haben, Ihren Hauptinvestor imAufzug abzupassen. Sie haben 48 Stockwerke, um ihmprägnant und zielorientiert die folgen<strong>den</strong> vier Botschaftenzu ver<strong>mit</strong>teln, da<strong>mit</strong> Sie auch weiterhin <strong>auf</strong> senEngagement zählen können:Botschaft 1: „Mein Hauptproblem („root cause“)Botschaft 2: „Meine (Kern-) Kompetenz“ 1Botschaft 3: „Meine Kun<strong>den</strong>“Botschaft 4: „Mein Wettbewerbsvorteil“ 21 Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Geschick, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl <strong>von</strong> Märkten ermöglicht wird,die beim Kun<strong>den</strong> wesentlich zur empfun<strong>den</strong>en Nutzenbeurteilung des Endproduktes beitragen und die sich neue Wettbewerber nicht leicht aneignenkönnen [Prahalad / Hamel]2Eine der Konkurrenz überlegene Leistung<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
36<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>Aufgabenstellung:Bil<strong>den</strong> Sie vier Teams und analysieren sie <strong>mit</strong> Hilfe des <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> die Situation der Allzeit-Dach. Umfeld-Analyse:Analysieren Sie die relevanten Märkte, Wettbewerber, Kun<strong>den</strong> und Technologien.Untersuchen Sie „Die fünf Kräfte“ (nach Porter) im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse. SWOT-Analyse:Er<strong>mit</strong>teln Sie Chancen / Risiken Ihrer Geschäftsidee und analysieren Sie die Stärken /Schwächen Ihres Unternehmens im Hinblick <strong>auf</strong> diese Geschäftsidee im Vergleich zumWettbewerb. Strategisches Grundkonzept:Führen Sie die Bestandteile Ihres strategischen Grundkonzepts näher aus. Was sind IhreWettbewerbsvorteile? Strategien zur GeschäftsentwicklungFühren Sie (eine) mögliche Strategie des Wachstums näher aus. Gestaltung er WertschöpfungWelche Teile der Wertschöpfungskette sollten wie verbessert wer<strong>den</strong>?<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
37<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:Template Branchenstrukturanalyse•….•……Neue Anbieter• …• …LieferantenWettbewerberder BrancheAbnehmer• …• …Ersatzprodukte•…•…Attraktivität des Marktes: bis <strong>auf</strong> Volumensanbieter (starke Bedrohung) attraktiver Markt• …• …• …<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
39<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:Template Chancen / Risiken (2)CHANCENRISIKENTechnologie:Vertrieb:Wettbewerb:<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>: Attraktivität desGeschäfteshighspeculativeidealOpportunitieslowtroubledmaturehighlowThreats<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
41<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu VolumensanbieterSTÄRKENSCHWÄCHENBekanntheitsgrad:Vertrieb:Markt:Kostenposition:Produktion<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
42<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu VolumensanbieterSTÄRKENSCHWÄCHENStrategie:Produkte:Organisation /Mitarbeiter:Produktentwicklung/Innovation:<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:TemplatehochErfolgswichtigkeitWeiter gute Arbeit leisten:…….....…Vorsicht vor übertriebenem Einsatz:Anstrengungen verstärken:……………………Verbesserungen nicht dringlich:geringhochLeistungsausprägunggering…<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
44<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:Template3. “Commodity” - Player2. Dominant PlayerVolumen4. Endangered Player1. Established Niche PlayerWettbewerbsvorteilStrategisches Grundkonzept: …<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
45<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:TemplateGegenwärtigeMärkteGegenwärtigeProdukte• MarktdurchdringungNeue Produkte• ProduktentwicklungNeueMärkte• Marktentwicklung• Diversifikation…<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100
46<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:TemplateManagementsekundäreAktivitätenprimäreAktivitätenPersonalwesenForschung &EntwicklungBeschaffungAusgangslogistikEingangslogistikProduktionMarketing/VertriebServiceGEWINNStrategien für Wertschöpfungsaktivitäten:<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
47<strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong> <strong>mit</strong> <strong>Gruppenarbeit</strong>:TemplateStrategisches GrundkonzeptStrategische MethodeStrategien zur GeschäftsentwicklungGestaltung der Wertschöpfung<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
48AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des Strategieset<strong>Gruppenarbeit</strong>: <strong>Elevator</strong> <strong>Pitch</strong>StrategieframeworkMarketingplan<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
49Welche spezielle strategische Stoßrichtung verfolgt ein MarketLedaer, Market Challenger, Market Follower, Market Nicher?• Market Challenger– Greift Marktführer und andere Wettbewerberan, um eigenen Marktanteil zu erhöhen• Frontalangriff• Flankenangriff• Umzingelung• Bypass• Guerrilla-Taktik• Kombination der Metho<strong>den</strong>– Verfolgt eine der spezifischen Strategien wie• market pioneer strategy• overall cost leadership• differentiation• Market Follower– Der “Zweite” am Markt– Entschlossen, seinen Marktanteil zu halten– Verfolgt zielgerichtete Strategie, wie• Kopieren der Produkte• Kopieren der Preisstruktur• Kopieren der Marketingprogramme• Market Leader– Versucht, sich bis hin zur vollständigenMarktnachfrage auszudehnen– Verteidigt eigene Marktanteile gegenüberHerausforderer– Versucht, eigenen Marktanteil zu erhöhen• Market Nicher– Schlüssel zum Nischenprodukt istSpezialisierung anhand <strong>von</strong> Merkmalen wie• Käufer• Region• Produkte• Service• Vertriebskanal• ...• mehrere Nischenprodukte sind dem Angeboteines Nischenproduktes vorzuziehen<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
Charakterisierung unterschiedlicher Industrien <strong>mit</strong> Hilfe derIndustry Structure Matrix— Industry Structure Matrix —VieleAnzahl <strong>von</strong>Möglichkeiten, inWettbewerb zutretenWenigeFragmented Viele Wettbewerber, <strong>von</strong> <strong>den</strong>enkeiner einen signifikanten Vorteilerreichen kann Typischerweise wenig <strong>Prof</strong>ilabilitätfür <strong>den</strong> einzelnen Wettbewerber Beispiele: Friseure,Zementproduktion, chemischeReinigungStalemate Wenige Wettbewerber; keinererreicht nachhaltigen Fortschritt Typischerweise hat Industrie Boomund Pleitewellen: ein Wettbewerberinvestiert, um Vorteil zu erzielen,der Rest folgt, was <strong>den</strong> Vorteilwieder zunichte macht Beispiele: Papierindustrie,FluglinienSpecialty Viele Wettbewerber Dominanter Wettebewerber ineiner Nische kannhochprofitabel sein Beispiele: Kosmetika,PharmazeutikaScale Wenige Wettbewerber; dieführen<strong>den</strong> habendominieren<strong>den</strong> Vorteil Führende Wettbewerber könnenäußerst profitabel sein, dieverbleiben<strong>den</strong> allerdingserreichen nur knapp Break Even Beispiel: HalbleiterindustrieKleinGroßGröße des erreichbaren Vorteils<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt
Wettbewerber <strong>mit</strong> Fixkostendegression wer<strong>den</strong> <strong>den</strong> Markt dominieren— Industrie Struktur Matrix am Beispiel <strong>von</strong> Walgreen —VieleAnzahl <strong>von</strong>Möglichkeitenin Wettbewerbzu tretenWenigeFragmentedDer Markt für <strong>Dr</strong>ogerieartikel wargekennzeichnet durch viele kleineWettbewerber, die sich <strong>von</strong> Größeüber das Warenangebot bis hin zumPreis <strong>von</strong> einander unterschie<strong>den</strong>.VergangenheitStalemateZukunftSpecialtyScaleMassiver Preiskampf, umFixkostendegression zu erreichen;führt zur MarktkonsolidierungKleinGroßGröße des erreichbaren Vorteils<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtSource:Andersen Consulting Analysis
Verbindung des Industrielebenszyklus <strong>mit</strong> der organisatorischenStruktur weist dar<strong>auf</strong> hin, dass unterschiedliche Organisationsformenin unterschiedlichen Phasen nötig sind— Organisationsstruktur und Industrielebenszyklus —MarktvolumenEinführung Wachstum Reife RückgangGründungAmgenFlexibleOrganisationMicrosoftMischformGEAutomatisierteOrganisationGMZeit— Erläuterung — Modell stelltvoraussichtlicheErfolgskriterien dar,woraus sichorganisatorischeAnforderungen ergeben Hintergrund fürZusammensetzung derFührungsriege und derStruktur der Abteilungen Ermöglicht VergleicheunterschiedlicherIndustriezweige, sodassSteuerungsebenen undorganisatorischeEntwicklung abgeschätztwer<strong>den</strong> können<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt