Elevator Pitch mit Gruppenarbeit - auf den Seiten von Frau Prof. Dr ...

1MarktstrategieProf. Dr. Andrea E. Raab

2AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplanProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

3Der strategische Planungsprozess:StrategiebegriffDefinition:Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung einesUnternehmens, um durch den geeigneten Einsatz und dieKombination von Ressourcen in sich verändernden Märktenlängerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile 1 zu erreichen, die zuüberdurchschnittlichen Renditen führen.Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer Clausewitz: „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“Wichtige Aspekte: Sicherung von Handlungsoptionen Schaffung von Erfolgspotenzialen Entscheidungen unter Unsicherheit Längerfristig gültige Entscheidungen Sehr hohe Komplexität Integrierte Vorgehensweise1 Eine der Konkurrenz überlegene LeistungProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

4Der strategische Planungsprozess:Ebenen der UnternehmensführungVisionlangfristigkonstantOberesManagement:Strategische U-FührungMission StatementWas?die richtigenDinge tun!2 - 3JahreMittleresManagement:Operative U-FührungWie?die Dinge richtig tun!1 - 2JahreMitarbeiter:DurchführungtunUnternehmenskulturProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

5Der strategische Planungsprozess:Sie glaubten daran... "Fluggeräte, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich.“Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Präsident der British Royal Society, c. 1895 “Angesichts von über fünfzig ausländischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erhältlich sind, ist esunwahrscheinlich, daß die japanische Autobranche sich ein großes Stück des US Marktesabschneiden wird.“Business Week, 2 August 1968 “Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller Möglichkeiten”,The Harvard Economic Society, 16 November 1929 “Ich denke, es gibt einen Weltmarkt für etwa fünf Computer”Thomas J. Watson, Vorsitzender von IBM, 1943 “Es gibt keinen Grund für irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben”Ken Olson, Präsident, Digital Equipment Corporation, 1977 “Wir mögen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen werden verschwinden”Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 “Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert”Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 “Egal was passiert, die U.S. Navy wird nicht im Schlaf überrascht werden”Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurz vor dem Angriff der Japaner auf PearlHarbor “Die könnten auf diese Entfernung keinen Elefanten tre….”General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht von Spotsylvania, 1864…oder auch berühmte Beispiele für die Wichtigkeit, Annahmen zu prüfen!!Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

6Der strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierungund Auswahl desStrategie-SetStrategie-Implementierung Externe Analyse (OT)− Chancen / Risiken Interne Analyse (SW)− Stärken/Schwächen Entwicklung undBeurteilung vonStrategiealternativen Auswahl einerAlternative Gestaltung vonStrukturen undSystemen Operationalisierung derStrategienStrategischesMarketingOperatives/TaktischesMarketing Segmentierung Zielgruppenauswahl Positionierung Marketing-MixProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

7AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplanProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

8Externe Analyse: PEST (Makroumfeld)Political / Legal:• Ökologische Regelungen und Schutz• Steuerrichtlinien• Internationale Handelsregelungen und –restriktionen• Verbraucherschutz• Beschäftigungsgesetze• Regierungsorganisation/-gesinnung• Wettbewerbsregelungen• Politische Stabilität• SicherheitsregulierungenSocial / Socio-cultural / Demographic:• Einkommensverteilung• Demographie, Altersverteilung, Bevölkerungswachstumsraten• Arbeits-/Sozialmobilität• Änderung des Lebensstils• Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen• Unternehmergeist• Bildung• Fashion, Hypes• Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgefühle• LebensbedingungenDie vier Umfeldanalysen bilden eine Einheit.Economic:• Wirtschaftswachstum• Zinssätze und monetäre Regelungen• Regierungsausgaben• Arbeitslosenrate• Besteuerung• Wechselkurse• Inflationsraten• Stadium des Konjunkturzyklus• VerbrauchervertrauenTechnological:• Forschungsausgaben der Regierung• Industriefokus auf technologischer Bemühung• Neue Erfindungen und Entwicklung• Geschwindigkeit des Technologietransfers• Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischenVeralterung• Energieverbrauch und –kosten• Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie• Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie• Nutzung / Weiterentwicklung InternetProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

9Externe Analyse: MikroumfeldWettbewerbsanalyse• Wer sind die Hauptwettbewerber?• Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber?• Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber?• Welche Stärken/Schwächen haben dieHauptwettbewerber?• Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft verändern?Kundenanalyse• Welche Kunden prägen den Markt?• Welche Probleme/Anforderungen haben die Kunden?• Welche Kundensegmente lassen sich unterscheiden?• Wie organisieren die Kunden den Kaufprozess?• Wer trifft die Kaufentscheidung?• Was sind die kaufentscheidenden Faktoren?Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

10Externe AnalyseDie „fünf Kräfte“ nach PorterDeterminanten derLieferantenmachtLieferantenBedrohung durch neueAnbieterVerhandlungsstärkeder LieferantenEintrittsbarrierenNeue AnbieterWettbewerberder BrancheBedrohung durchErsatzprodukteIntensität derRivalitätErsatzprodukteDeterminanten derAbnehmerstärkeVerhandlungsstärkeder AbnehmerDeterminantender RivalitätAbnehmerDeterminanten derSubstitutionsgefahrProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

11Externe AnalyseBranchenstrukturanalyseEintrittsbarrieren• Economies of scale• UnternehmenseigeneProduktunterschiede• Markenidentität• Umstellungskosten• Kapitalbedarf• Zugang zur DistributionDeterminanten der Lieferantenmacht• Differenzierung der Inputs• Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmender Branche• Ersatz-Inputs• Lieferantenkonzentration• Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten• Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen derBranche• Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung• Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zurGefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmender BrancheDeterminanten der Substitutionsgefahr• Relative Preisleistung der Ersatzprodukte• Umstellungskosten• Substitutionsneigung der Abnehmer• Absolute Kostenvorteile- Unternehmensinterne Lernkurve- Zugang zu erforderlichen Inputs- Unternehmenseigene kostengünstigeProduktgestaltung• Staatliche Politik• Zu erwartende VergeltungsmaßnahmenBrancheDeterminanten der Rivalität• Branchenwachstum• Fix- (oder Lager-)Kosten /Wertschöpfung• Phasen der Überkapazität• ProduktunterschiedeDeterminanten der AbnehmerstärkeVerhandlungsmacht• Abnehmerkonzentration gegenUnternehmenskonzentration• Abnehmervolumen• Umstellungskosten der Abnehmer imVergleich zu denen des Unternehmens• Informationsstand der Abnehmer• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration• Ersatzprodukte• DurchhaltevermögenPreisempfindlichkeit• Preis / Gesamtumsätze• Produktunterschiede• Markenidentität• Einfluss auf Qualität /Leistung• Abnehmergewinne• Anreize der Entscheidungsträger• Markenidentität• Umstellungskosten• Konzentration und Gleichgewicht• Komplexe Informationslage• Heterogene Konkurrenten• Strategische Unternehmensinteressen• AustrittsbarrierenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

12SWOT-Analyse - Chancen und Risiken• Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken)– Analyse der ChancenChancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für dasUnternehmen hin untersucht werden.– Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach IhremGefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung• Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen)– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einerCheckliste erfolgenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“Aufgabe: Aufgabe: AnalyseAnalysederderHomepageHomepagederderDeutschenDeutschenTelekomTelekomProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen-/Risiken-MatrixSWOT SWOT analysis: analysis: „Deutsche „Deutsche Telekom“ Telekom“ ExternalExternalenvironmentenvironmentanalysisanalysis--aabusiness‘sbusiness‘soveralloverallattractivenessattractivenesshighspeculativeidealOpportunitieslowtroubledmaturehighQuelle: www.telekom.de (2001)ThreatslowProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

17SWOT-Analyse - Stärken und Schwächen• Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken)– Analyse der ChancenChancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für dasUnternehmen hin untersucht werden.– Analyse der RisikenDie Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach IhremGefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert.– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung• Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen)– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einerCheckliste erfolgenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

18SWOT-Analyse – Stärken und Schwächen-ChecklisteFragenkatalog-Auszug zur internen Analyse Leistung WichtigkeitSTRATEGIE/MARKETING• Bekanntheitsgrad / Image• Relativer Marktanteil• Akquisitionen / Kooperationen• Kunden-, Serviceorientierung• Distributionskosten• Verkaufsorganisation• ServiceorganisationPRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS• Effektiv in F&E u. bei Innovationen• Fixkostendegression / (Über)Kapazitäten• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten• Know-how in Technik und FertigungFINANZEN• Kapitalkosten• Kapitalverfügbarkeit/Rentabilität• Finanzielle StabilitätPERSONAL• Führungsmannschaft / Vorstand• Engagierte Mitarbeiter• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung• Schulung /QualifizierungQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105Stärke Schwächegroß klein neutral klein großhoch mittel geringProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/SchwächenSTRATEGIE/MARKETING• Bekanntheitsgrad / ImageInternational und national aufgrund hohem Aktienkursverfall, umstrittener Immobilienbewertung u.zögerlicher, teurer Akquisitionen stark gelitten (75 % i. Vergleich z. Höchstkurs); dritte Aktientranche imVergleich zu vorhandenen Assets zu teuer• Relativer Marktanteil- Gesamt: 56% im Bereich Telekommunikation in D ; außerhalb D äußerst gering (19% desUmsatzes in 2000 im Ausland; etliche „weiße Flecken“ i. Europa z.B. Frankreich);- T-online weltweit nur Nr. 2 (hinter AOL), in Europa Nr. 1 mit 8 Mio Kunden (aber nahezu nur in D)- T-com Nr. 1 in D (50 Mio Festanschlüsse)- T-systems in Europa Nr. 2 (hinter IBM);- T-mobil in D nur Nr. 2 (21,5 Mio Kunden, hinter Vodafone mit weltweit ca. 80 Mio Mobilkunden);- T-mobil in D Nr. 1 bei Geschäftskunden;- Große Abhängigkeit in Wachstum + Ergebnis von Mobilfunk-Sparte• Akquisitionen / KooperationenIm letzten Jahr ca. 70 Mrd. € f. Akquisitionen aufgewendet- T-Mobil: Voicestream/Powertel (USA), One-2-One (UK), max. mobil (Ö)- T-online: einige europäische Akquisitionen (Club Internet, Ya.com)- T-systems: Debis (zu) teure Akquisitionen müssen sich erst bewähren• Kunden-, ServiceorientierungIm Vergleich zu internationalem Wettbewerb unterdurchschnittlich (Kompetenz Personal, Prozesse)• Distributionskosten- T-mobil: hohe Akquisitionskosten in Mobilfunkkunden (negatives Ergebnis in Q1 01);- T-online: hohe Akquisitionskosten in Internetkunden (negatives Ergebnis in Q1 01)• VerkaufsorganisationIn D flächendeckend (NL: 52, T-Punkte: 525); i. V. zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich• ServiceorganisationIn D flächendeckend; im Vergleich zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlichPerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (2)PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS• Effektiv in F&E u. bei Innovationen- T-com: gut - zum ersten Mal weltweite Datenübertragung mit 160 Gigabit/s- T-mobil: GPRS, UMTS (kein Wettbewerbsvorteil ggü Vodafone)• Economies of scale- Geschäftstyp: Volumensgeschäft, d.h. economies of scale relevant- T-com: in D ja: 49,4 Mio. Anschlüsse i. Festnetz (Nr. 1); in E: geringfügige Vorteile durch Stärke in D- T-mobil, T-systems: in Europa Nr. 2 (Nachteile i. V .z. Nr. 1; bei T-mobil: 21,5 Mio i. Vgl. zu 80 MioKunden Vodafone);- T-online: Nr. 2 weltweit (Größennachteile i. Vergleich zu Nr. 1 weltweit AOL) T-mobil u. T-online starke Kostennachteile ggü. Vodafone• (Über)Kapazitäten- Stärkere Mitarbeiterzunahme Q1 01 i. Vgl. zu Q 00 als Umsatzzuwachs (Produktivitätsabnahme!!)- Vorhandene Infrastruktur in D, die für andere Anbieter zur Durchleitung gegen Entgelt zur Verfügunggestellt werden muss• Schlanke Prozesse / Schnelle DurchlaufzeitenSchlechtere Beurteilung als Konkurrenz• Know-how in Technik und FertigungTradition + langjährige Erfahrung i. FestnetztelephonieFINANZEN• KapitalkostenKreditwürdigkeit wird demnächst herabgestuft höhere Kapitalkosten• KapitalverfügbarkeitKurs wurde künstlich hochgetrieben; dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer;Negativer Input für bevorstehenden Börsengang für T-mobil• RentabilitätÜberdurchschnittlich hohe Investitionen in UMTS-Lizensen (30 Mrd. DM) + Voice Stream /Powertel-Akquisitionen (ca. 70 Mrd. DM); Zukünftig hohe Milliardenverluste aus Voice Stream Beteiligung sind zuerwarten; Negatives Ergebnis (EBT) bei T-online, T-systems, T-mobil und restl. Geschäfte in Q1 aufgrundhoher AkquisitionskostenPerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (3)• Finanzielle Stabilität- hoher Schuldenberg (Zunahme der Net debts um 53% in Q1 01 i. Vgl. zu Q1 00 Schuldenberg sohoch wie vor Privatisierung);- Schutzgemeinschaft der Anleger / Fondsgesellschaft wollte Vorstand/Aufsichtsrat nicht entlasten- In 2000 Zunahme des cash flow aus Geschäftstätigkeit nur um 4%, während Ergebnis ausGeschäftstätigkeit um 100 % steigt- Voice Stream Kauf + UMTS Lizenzen belasten Cash Flow zukünftig stark;- Abfindung der Voice Stream Aktionäre mit T-Aktien (zusätzlich 1,2 Mrd. Aktien) zusätzlicherKursverlust / Wertvernichtung ist zu erwarten- Weitere Beteiligungen können zur Cash Generierung veräußert werdenPERSONAL• Führungsmannschaft / Vorstand- Nicht überzeugend in der Hauptversammlung- Inkompetenz in der Immobilienbewertung- Akquisition in USA zu zögerlich angegangen; Voice Stream nach Expertenmeinung zu teuer akquiriert- Abfindung der US Voice Stream Aktionäre in T-Aktien führt zu weiterer Wertvernichtung- Umstrukturierung des gesamten Vorstandes / teilweise Neubesetzung aufgrund des Druckes des AR• Engagierte Mitarbeiter- Mitarbeiter zu wenig international orientiert- Wettbewerb zieht sehr gute Mitarbeiter aufgrund dynamischer Führung an• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung- Geplante Einführung eines Aktienoptionsprogramms für Manager;- über Verbindungsplattform Unis-Wirtschaft sichert sich die Telekom Kontakte für zukünftiges Personal• Schulung /QualifizierungUm den Bedarf an IT-Spezialisten zu sichern: Erweiterung des Ausbildungsangebot, es können insgesamt13 Berufe erlernt werdenPerformanceStrengths WeaknessMajor Minor Neutr. Minor MajorImportanceHigh Med LowQuelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“:Stärken-/Schwächen (4)hochErfolgswichtigkeitgeringWeiter gute Arbeit leisten: T-com: relativ innovative Produkte(ISDN, TDSL) Insgesamt: Marktanteile in D halten T-com: starke Marktposition in EuropaausbauenVorsicht vor übertriebenem Einsatz: Aktienoptionsprogramm für Manager(zu teuer für erwarteten Output) Erweiterung des AusbildungsangebotsAnstrengungen verstärken Investor Relations pflegen Zukünftige Akquisitionen mithilfe eines realistischen BusinessCase beurteilen Wenn Akquisition, dann professionell + schnell abwickeln Integrationsanstrengungen der akquirierten Bereiche verstärken Marktanteil in allen Geschäftsbereichen außerhalb D drastischerhöhen Flächendeckende Vertriebs- und Serviceorganisation aufbauen(mithilfe v. Partnerschaften, Kooperationen) Segmentierung erarbeiten; Akquisitionskosten in nicht rentableKunden drastisch senken Dringend weitere Beteiligungen in Nicht-Kernbereichen zurGenerierung von Cash Flow/Ergebnis veräußern Internationalität der Mitarbeiter verbessern; auch ausländischeFührungskräfte einsetzen Vision entwickeln; Mission Statement klar formulieren;adäquate Strategie entwickeln Führungsstärke des Vorstands herausstellenVerbesserungen nicht dringlichhochLeistungsausprägunggeringProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

23AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplanProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

24Formulierung und Auswahl des Strategie-SetStrategien lassen sich in mehrere Optionen strukturieren:Strategisches Grundkonzept• Kostenführer• LeistungsführerStrategische Methode• Wachstum• RückzugStrategien zurGeschäftsentwicklung• Marktdurchdringung• Marktentwicklung• Diversifikation• ProduktentwicklungGestaltung der Wertschöpfung• Make or Buy• Internationale Ausrichtung• DeconstructionWie sieht das “Strategie-Set“ für ein Geschäft aus?Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

26Wettbewerbsvorteile ergeben sich ausschließlichaus Kosten- oder LeistungsvorteilenKosten- versus Leistungsführerschaft12010080Durchschnittspreis der IndustrieDurchschnittskosten der Industrie604020ErgebnisbeitragStückkosten0KostenführerIndustrie-DurchschnittLeistungsführerKosten- undLeistungsführerProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

27Wettbewerbsstrategien - Quellen fürDifferenzierungsmöglichkeitenQuellen der DifferenzierungWas schafftKundenwert ?Differenzierungdurch Qualität• Wahrnehmung• WichtigkeitWas schafftEinzigartigkeit ?• Unterscheidungzum Wettbewerb• NachhaltigkeitWichtigsteQuellen derDifferenzierungDifferenzierungdurch ZeitDifferenzierungdurch MarkenimageDifferenzierungEinzigartigesAngebot, das fürden Kundenbesonderen WertbesitztProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

28Strategische Optionen für Wachstums- bzw.Rückzugsstrategien• Wachstum durch:– Organisches Wachstum (Aufbau eigener Ressourcen)– Aufbau strategischer Partnerschaften (z.B. zur Setzung marktbestimmender Standards,F&E Bündelung)– Gründung eines Joint Venture (neues Unternehmen 50:50 Beteiligung)– Wachstum durch Unternehmenskauf, (z.B. zur Erhöhung des Marktanteils, Sicherung desMarktzugangs in anderen Regionen, Sicherung des Zugangs zu Ressourcen,Realisierung von Synergieeffekten)• Rückzug durch:– Abschöpfung: Laufende Investitionen geringer als Abschreibungen (langsam)– Verringerung der Wertschöpfungstiefe (z.B. durch Outsourcing)– Ausgliederung der betroffenen Teile in ein neues Unternehmen, schrittweise Verringerungdes eigenen Anteils– Vollständiger Verkauf– SchließungProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

29Der strategische Planungsprozess:Strategien zur GeschäftsentwicklungAnsoffs Produkt-Markt-Matrix:GegenwärtigeProdukteNeue ProdukteGegenwärtigeMärkte• Marktdurchdringung– Marktanteil erhöhen– Nachfrage steigern- Kauffrequenz erhöhen- Menge pro Kauf erhöhen- Neue Anwendungsgebieteerschließen• Produktentwicklung– Produktlinien erweitern– Neue Produkte für den bestehendenMarkt anbietenNeueMärkte• Marktentwicklung– Erschließung neuer Märkte fürbestehende Produkte- Geographische Ausdehnung- Neue Zielsegmente- ZusätzlicheDistributionskanäle• Diversifikation– Vertikale Integration- Integration vorgelagerterWertschöpfungsstufen- Integration nachgelagerterWertschöpfungsstufen– Diversifikation in artverwandteGeschäftsbereiche– Diversifikation in neueGeschäftsbereicheProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100

30Welche strategischen Fragen sind hinsichtlich derGestaltung der Wertschöpfungskette zu stellen?Gestaltung der WertschöpfungsaktivitätenAusgangslogistikEingangslogistikProduktionManagementPersonalwesenForschung & EntwicklungBeschaffungAbsatzfinanzierungMarketing/VertriebServiceGEWINN• Wie sollen Strategien zu einzelnenWertschöpfungsaktivitäten gestaltetwerden?• Welche Aktivitäten sollen selbstdurchgeführt werden, welche werdenzugekauft?• Wie ist die Wertschöpfung amWeltmaßstab auszurichten? Wo könnenregional Erfahrungs- und Lerneffekte,Innovationspotenziale,Informationsvorsprünge und Vorteile desRessourcenzugangs genutzt werden?• Wie ist das Zusammenspiel einzelnerWertschöpfungsaktivitäten unter fachlichenund regionalen Aspekten zu gestalten?• Welche Wertschöpfungsaktivitäten tretenintern auf, welche treten auch am Marktauf?Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

31Strategien können für Wertschöpfungsaktivitätenentwickelt werdenBeispiel: Strategien für die WertschöpfungsaktivitätenManagement• Ausrichtung der Produktpalette auf Volumensegmente undModularisierung der ProduktpalettesekundäreAktivitätenprimäreAktivitätenPersonalwesenForschung &EntwicklungBeschaffungAusgangslogistikEingangslogistik• Just in TimeAnlieferungProduktion• Zwei Weltmarktfabriken• Verringerung derWertschöpfungstiefe• Aufbau eines weltweiten Recruiting• Konzentration auf anwendungsnahe Forschung undProduktentwicklung• Ausbau des Global Sourcing• Lagerminimierungdurch Konzentrationauf Auftragsfertigung• Aufbau von DistributionszentrenzurErhöhung der regionalenVerfügbarkeitMarketing/Vertrieb• Einführungvon KeyAccounts• Konzentrationauf indirekteVertriebskanäleService• Serviceleistungüber FremdunternehmenGEWINNProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

32Alternative Gestaltung der WertketteBeispiel: Die drei Großen der PC Industrie (Stand 1995)IBMKomponentenfertigungLaufwerk, Bildschirm,TastaturProduktentwicklungMontage Distribution EndkundeDellHP-CompaqProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

34AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplanProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

35Elevator Pitch mit GruppenarbeitAusgangssituation:Sie sind der Geschäftsführer der Allzeit-Dach und wissen,dass Sie morgen die Chance haben, Ihren Hauptinvestor imAufzug abzupassen. Sie haben 48 Stockwerke, um ihmprägnant und zielorientiert die folgenden vier Botschaftenzu vermitteln, damit Sie auch weiterhin auf senEngagement zählen können:Botschaft 1: „Mein Hauptproblem („root cause“)Botschaft 2: „Meine (Kern-) Kompetenz“ 1Botschaft 3: „Meine Kunden“Botschaft 4: „Mein Wettbewerbsvorteil“ 21 Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Geschick, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl von Märkten ermöglicht wird,die beim Kunden wesentlich zur empfundenen Nutzenbeurteilung des Endproduktes beitragen und die sich neue Wettbewerber nicht leicht aneignenkönnen [Prahalad / Hamel]2Eine der Konkurrenz überlegene LeistungProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

36Elevator Pitch mit GruppenarbeitAufgabenstellung:Bilden Sie vier Teams und analysieren sie mit Hilfe des Elevator Pitch die Situation der Allzeit-Dach. Umfeld-Analyse:Analysieren Sie die relevanten Märkte, Wettbewerber, Kunden und Technologien.Untersuchen Sie „Die fünf Kräfte“ (nach Porter) im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse. SWOT-Analyse:Ermitteln Sie Chancen / Risiken Ihrer Geschäftsidee und analysieren Sie die Stärken /Schwächen Ihres Unternehmens im Hinblick auf diese Geschäftsidee im Vergleich zumWettbewerb. Strategisches Grundkonzept:Führen Sie die Bestandteile Ihres strategischen Grundkonzepts näher aus. Was sind IhreWettbewerbsvorteile? Strategien zur GeschäftsentwicklungFühren Sie (eine) mögliche Strategie des Wachstums näher aus. Gestaltung er WertschöpfungWelche Teile der Wertschöpfungskette sollten wie verbessert werden?Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

37Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:Template Branchenstrukturanalyse•….•……Neue Anbieter• …• …LieferantenWettbewerberder BrancheAbnehmer• …• …Ersatzprodukte•…•…Attraktivität des Marktes: bis auf Volumensanbieter (starke Bedrohung) attraktiver Markt• …• …• …Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

39Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:Template Chancen / Risiken (2)CHANCENRISIKENTechnologie:Vertrieb:Wettbewerb:Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Attraktivität desGeschäfteshighspeculativeidealOpportunitieslowtroubledmaturehighlowThreatsProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

41Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu VolumensanbieterSTÄRKENSCHWÄCHENBekanntheitsgrad:Vertrieb:Markt:Kostenposition:ProduktionProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

42Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu VolumensanbieterSTÄRKENSCHWÄCHENStrategie:Produkte:Organisation /Mitarbeiter:Produktentwicklung/Innovation:Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:TemplatehochErfolgswichtigkeitWeiter gute Arbeit leisten:…….....…Vorsicht vor übertriebenem Einsatz:Anstrengungen verstärken:……………………Verbesserungen nicht dringlich:geringhochLeistungsausprägunggering…Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

44Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:Template3. “Commodity” - Player2. Dominant PlayerVolumen4. Endangered Player1. Established Niche PlayerWettbewerbsvorteilStrategisches Grundkonzept: …Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

45Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:TemplateGegenwärtigeMärkteGegenwärtigeProdukte• MarktdurchdringungNeue Produkte• ProduktentwicklungNeueMärkte• Marktentwicklung• Diversifikation…Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtQuelle: Vgl. Kotler 2002, p. 100

46Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:TemplateManagementsekundäreAktivitätenprimäreAktivitätenPersonalwesenForschung &EntwicklungBeschaffungAusgangslogistikEingangslogistikProduktionMarketing/VertriebServiceGEWINNStrategien für Wertschöpfungsaktivitäten:Prof. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

47Elevator Pitch mit Gruppenarbeit:TemplateStrategisches GrundkonzeptStrategische MethodeStrategien zur GeschäftsentwicklungGestaltung der WertschöpfungProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

48AgendaDer strategische PlanungsprozessStrategische AnalyseFormulierung und Auswahl des StrategiesetGruppenarbeit: Elevator PitchStrategieframeworkMarketingplanProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

49Welche spezielle strategische Stoßrichtung verfolgt ein MarketLedaer, Market Challenger, Market Follower, Market Nicher?• Market Challenger– Greift Marktführer und andere Wettbewerberan, um eigenen Marktanteil zu erhöhen• Frontalangriff• Flankenangriff• Umzingelung• Bypass• Guerrilla-Taktik• Kombination der Methoden– Verfolgt eine der spezifischen Strategien wie• market pioneer strategy• overall cost leadership• differentiation• Market Follower– Der “Zweite” am Markt– Entschlossen, seinen Marktanteil zu halten– Verfolgt zielgerichtete Strategie, wie• Kopieren der Produkte• Kopieren der Preisstruktur• Kopieren der Marketingprogramme• Market Leader– Versucht, sich bis hin zur vollständigenMarktnachfrage auszudehnen– Verteidigt eigene Marktanteile gegenüberHerausforderer– Versucht, eigenen Marktanteil zu erhöhen• Market Nicher– Schlüssel zum Nischenprodukt istSpezialisierung anhand von Merkmalen wie• Käufer• Region• Produkte• Service• Vertriebskanal• ...• mehrere Nischenprodukte sind dem Angeboteines Nischenproduktes vorzuziehenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

Charakterisierung unterschiedlicher Industrien mit Hilfe derIndustry Structure Matrix— Industry Structure Matrix —VieleAnzahl vonMöglichkeiten, inWettbewerb zutretenWenigeFragmented Viele Wettbewerber, von denenkeiner einen signifikanten Vorteilerreichen kann Typischerweise wenig Profilabilitätfür den einzelnen Wettbewerber Beispiele: Friseure,Zementproduktion, chemischeReinigungStalemate Wenige Wettbewerber; keinererreicht nachhaltigen Fortschritt Typischerweise hat Industrie Boomund Pleitewellen: ein Wettbewerberinvestiert, um Vorteil zu erzielen,der Rest folgt, was den Vorteilwieder zunichte macht Beispiele: Papierindustrie,FluglinienSpecialty Viele Wettbewerber Dominanter Wettebewerber ineiner Nische kannhochprofitabel sein Beispiele: Kosmetika,PharmazeutikaScale Wenige Wettbewerber; dieführenden habendominierenden Vorteil Führende Wettbewerber könnenäußerst profitabel sein, dieverbleibenden allerdingserreichen nur knapp Break Even Beispiel: HalbleiterindustrieKleinGroßGröße des erreichbaren VorteilsProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt

Wettbewerber mit Fixkostendegression werden den Markt dominieren— Industrie Struktur Matrix am Beispiel von Walgreen —VieleAnzahl vonMöglichkeitenin Wettbewerbzu tretenWenigeFragmentedDer Markt für Drogerieartikel wargekennzeichnet durch viele kleineWettbewerber, die sich von Größeüber das Warenangebot bis hin zumPreis von einander unterschieden.VergangenheitStalemateZukunftSpecialtyScaleMassiver Preiskampf, umFixkostendegression zu erreichen;führt zur MarktkonsolidierungKleinGroßGröße des erreichbaren VorteilsProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule IngolstadtSource:Andersen Consulting Analysis

Verbindung des Industrielebenszyklus mit der organisatorischenStruktur weist darauf hin, dass unterschiedliche Organisationsformenin unterschiedlichen Phasen nötig sind— Organisationsstruktur und Industrielebenszyklus —MarktvolumenEinführung Wachstum Reife RückgangGründungAmgenFlexibleOrganisationMicrosoftMischformGEAutomatisierteOrganisationGMZeit— Erläuterung — Modell stelltvoraussichtlicheErfolgskriterien dar,woraus sichorganisatorischeAnforderungen ergeben Hintergrund fürZusammensetzung derFührungsriege und derStruktur der Abteilungen Ermöglicht VergleicheunterschiedlicherIndustriezweige, sodassSteuerungsebenen undorganisatorischeEntwicklung abgeschätztwerden könnenProf. Dr. Andrea E. RaabFachhochschule Ingolstadt