ASS ASS - gigantismus andermatt

Andermatt-Surselva Sport AG 

c/o Andermatt Swiss Alps AG 

Gotthardstrasse 2 

CH-6490 Andermatt 

Skiinfrastrukturanlagen Urserntal / Oberalp 

2-71 

Grundlagen 

Transportrecht / Konzession 

Wirtschaftlichkeitsrechung, Planerfolgsrechnung, Beurteilung Konzessionsvoraussetzung 

Projektverfasser 

Besteller 

ASS 


Konzessionsprojekt 

Plan - Nr. 

Erstelldatum 29.07.2011 

Massstab 

Format 

Bearbeitet Benno Nager 

Kontrolliert Gérard Jenni

Andermatt‐Surselva Sport AG ‐ ASS 

Skiarena Andermatt 

Gemsstock ‐ Oberalp ‐ Sedrun 

(SAGOS) 

Businessplan 

31. August 2011 

Team ASA (Gérard Jenni, Ralf Staub) 

Team SkiStar AB (Mathias Lindström, Bo Halvardsson, 

Mats Årjes, Magnus Sjöholm) 

Andermatt‐Surselva Sport AG ‐ ASS 

(beauftragt Benno Nager)

Skiarena Andermatt 

Gemsstock ‐ Oberalp ‐ Sedrun 

(SAGOS) 

Businessplan 

31. August 2011 

Gérard Jenni und Ralf Staub 

Andermatt‐Surselva Sport AG (ASS) 

c/o Andermatt Swiss Alps AG (ASA) 


CH‐6460 Altdorf 

+41 41 874 17 17 

g.jenni@andermatt‐swissalps.ch 

ralf.staub@orascomdh.com

1 Management Summary..................................................................................................................3 

1.1 Prolog....................................................................................................................................3 

1.2 Ausgangslage ........................................................................................................................4 

1.3 Methode und Vorgehen .......................................................................................................5 

1.4 Ergebnisse.............................................................................................................................5 

1.5 Gesamtinvestitions‐ und Finanzierungsübersicht ................................................................6 

1.6 Schulterschluss Mittelherkunft und Mittelverwendung ......................................................7 

1.7 Werthaltigkeit der Investitionen ..........................................................................................7 

1.8 Kennzahlenübersicht ............................................................................................................9 

1.9 Richtplankonformität..........................................................................................................10 

2 Vision .............................................................................................................................................11 

3 Strategie.........................................................................................................................................11 

3.1 Winter .................................................................................................................................11 

3.2 Sommer...............................................................................................................................11 

4 Organisation..................................................................................................................................12 

4.1 Ist‐Organisation ..................................................................................................................12 

4.2 Soll‐Organisation.................................................................................................................13 

4.3 Partner SkiStar ....................................................................................................................13 

5 Markt .............................................................................................................................................14 

5.1 Aktuelle Marktsituation......................................................................................................14 

5.2 Marktgrösse und ‐entwicklung...........................................................................................14 

5.3 Marktanteile .......................................................................................................................17 

5.4 Markttrends........................................................................................................................18 

6 Kunden ..........................................................................................................................................20 

6.1 Kundenherkunft..................................................................................................................20 

6.2 Kundennutzen.....................................................................................................................20 

7 Produkt..........................................................................................................................................21 

7.1 Winter .................................................................................................................................21 

7.2 Sommer...............................................................................................................................22 

7.3 Preisstrategie ......................................................................................................................22 

8 Konkurrenz ...................................................................................................................................23 

8.1 Überblick national...............................................................................................................23 

8.2 Direkte Mitbewerber ..........................................................................................................24 

8.3 Überblick international.......................................................................................................26 

8.4 Fazit Konkurrenzanalyse .....................................................................................................26 

9 Klima .............................................................................................................................................27 

9.1 Klimaänderung....................................................................................................................27 

9.2 Klima Andermatt.................................................................................................................28

10 Investitionskonzept.......................................................................................................................29 

10.1 Bewertungsgrundlagen der Investitionskosten..................................................................29 

10.2 Realisationsprogramm 2012...............................................................................................29 





10.7 Realisationsprogramm 2017 und 2018...............................................................................36 





10.12 Vorgezogene Investitionen.................................................................................................39 

10.13 Investitionen in Sommerinfrastruktur ................................................................................39 

10.14 Ersatzinvestitionen .............................................................................................................40 

11 Finanzierungskonzept ..................................................................................................................41 

11.1 Plan‐Erfolgsrechnung..........................................................................................................41 

11.2 Plan‐Bilanz ..........................................................................................................................47 

11.3 Sensitivitätsanalyse.............................................................................................................48 

12 SWOT ............................................................................................................................................49 

12.1 Stärken................................................................................................................................50 

12.2 Schwächen ..........................................................................................................................50 

12.3 Chancen ..............................................................................................................................50 

12.4 Risiken.................................................................................................................................51 

13 Quellenverzeichnis........................................................................................................................52 

14 Beilagen..........................................................................................................................................52 

15 Anhang...........................................................................................................................................53 

15.1 Plan‐Skierdays / Plan‐Umsatz Skipässe...............................................................................53 

15.2 Plan‐Erfolgsrechnung..........................................................................................................54 

15.3 Plan‐Bilanz ..........................................................................................................................55 

15.4 Plan‐Mittelflussrechnung....................................................................................................56 

15.5 Kennzahlen .........................................................................................................................57 

15.6 Abschreibungstabelle I .......................................................................................................58 

15.7 Abschreibungstabelle II ......................................................................................................59 

15.8 Abschreibungstabelle III .....................................................................................................60 

15.9 Abschreibungstabelle IV .....................................................................................................61 

15.10 Investmentdetails Gastronomie .........................................................................................62 

15.11 Finanzierungsübersicht.......................................................................................................63 

15.12 Finanzierungsübersicht Details...........................................................................................64 

15.13 Aktienkapitalerhöhungen ...................................................................................................64 

15.14 Sensitivitätsanalyse.............................................................................................................65 

15.15 Mitarbeiterproduktivität ....................................................................................................66 

15.16 Details Gastronomieumsatz I..............................................................................................66 

15.17 Details Gastronomieumsatz II.............................................................................................67

1 Management Summary 

1.1 Prolog 

Die vorliegende Geschäftsidee stellt für den Raum San Gottardo eine einmalige Chance dar. Insbesonde‐ 

re wird der Tourismus ‐ Winter und Sommer ‐ nachhaltig gefördert und damit auch sichergestellt, dass 

sich bestehende lokale und regionale Geschäfte erneuern und entwickeln können. Nicht nur werden 

durch das Projekt direkte Arbeitsplätze geschaffen, vielmehr auch können bestehende Mittel‐, Klein‐ 

und Kleinstbetriebe, direkte und indirekte Anbieter und Zulieferer im Tourismus, wirtschaftlich gesun‐ 

den und nachhaltig erhalten bleiben. Damit wird insbesondere ein Beitrag zur volkswirtschaftlichen 

Stärkung der Region San Gottardo geleistet, was regionalpolitisch auch den Einsatz erheblicher Mittel 

der Öffentlichen Hand rechtfertigt. 

Das vorliegende Dokument ist Bestandteil der Unterlagen, welche im Zusammenhang mit dem Plange‐ 

nehmigungsverfahren und dem Konzessionsgesuch bereitzustellen sind. Dieser Businessplan ist ebenso 

Grundlage für die anstehenden Gesuche für die Beiträge der Neuen Regionalplanung (NRP). 

Träger des Vorhabens ist die Andermatt‐Surselva Sport AG (ASS). Ihre Aktionärin ist heute die Ander‐ 

matt Swiss Alps AG (ASA); SkiStar AB (SSAB; nachfolgend nur SkiStar genannt)) wird mit Beginn der Um‐ 

setzung Anteile und Verantwortung übernehmen. 

Das Dokument basiert auf dem virtuellen Zusammenschluss von Andermatt Gotthard Sportbahnen 

(AGS) und Sedrun Bergbahnen AG (SB), welche die neuen Transport‐ und Infrastrukturanlagen erstellen. 

Diese Annahme ist notwendig, um eine Aussage zur Bedeutung und Wirtschaftlichkeit des Gesamtsys‐ 

tems machen zu können. ASS ist sich bewusst, dass bis zur Erteilung von Plangenehmigungen und Kon‐ 

zession die strukturellen Fragen zu bereinigen sind. 

Das Dokument wurde unter Federführung der ASA (Ralf Staub, Gregor Erismann, Gérard Jenni) in Zu‐ 

sammenarbeit mit SkiStar AG (SSAB) und Benno Nager erstellt. 

Andermatt‐Surselva Sport AG Businessplan Skiarena Seite 3

1.2 Ausgangslage 

Im Raum San Gottardo agieren die drei Bergbahngesellschaften Sedrun Bergbahnen AG (SB), Andermatt 

Gotthard Sportbahnen AG (AGS) und die Bergbahnen Disentis AG (BD). Die Matterhorn Gotthard Bahn 

AG (MGB) verbindet die drei Gebiete auf der Schiene. SB und AGS bilden zusammen mit einer Teilstre‐ 

cke der MGB den Marketing‐ und Ticketing‐Verbund GOBA, GOTTHARD OBERALP ARENA. 

OrascomDevelopment Holding AG 

ODH 

Sedrun Bergbahnen AG 

SB 

Gotthard Oberalp Arena 

GOBA 

100% Beteiligung 

Zukünftiger Mehrheitsaktionär 

Zukünftiger Zusammenschluss 

MGB als Zubringer in Skigebiet / keine Kooperation 

Marketing‐ & Ticketverbund 

Organigramm SAGOS 

Andermatt Swiss Alps AG 

ASA 

Andermatt‐Surselva Sport AG 


Andermatt Gotthard Sportbahnen AG 

AGS 

Matterhorn Gotthard Bahn 

MGB 

Bergbahnen Disentis als möglicher Verbundpartner oder als 

möglicher Investor bei ASS 

Abbildung 1: Organigramm SAGOS 1 

Andermatt‐Surselva Sport AG Businessplan Skiarena Seite 4 

SkiStar AB 

SSAB 

Bergbahnen Disentis AG 

BD 

In Andermatt erstellt Andermatt Swiss Alps (ASA) das Tourismus Resort der Orascom Development Hol‐ 

ding AG (ODH). Im Zusammenhang mit den dafür notwendigen Ski‐Infrastruktur‐Anlagen sollen die An‐ 

lagen im Gebiet weitgehend modernisiert werden. Zudem sollen die Skigebiete Sedrun und Nätschen‐ 

Gütsch durch geeignete Liftanlagen verbunden werden, so, dass neben dem stark nachgefragten Freeri‐ 

de‐Gebiet am Gemsstock ein attraktives Skigebiet für Genussfahrer mit sonnigen Süd‐, Südost‐ und 

Südwest‐orientierten Hängen zwischen Andermatt und Sedrun entsteht. 

ASA ist es gelungen, mit der schwedischen SkiStar den führenden europäischen Betreiber von Skiresorts 

zu binden. Dadurch wird sichergestellt, dass nicht nur neues Geld in den Tourismus der Region San Got‐ 

tardo fliesst; vielmehr kann auch auf ein fundiertes Wissen und Können im Bereich der Vermarktung von 

touristischen Winterangeboten zurückgegriffen werden. SkiStar wird ihre Beteiligung an der ASS konti‐ 

nuierlich ausbauen. Die nicht von SkiStar gehaltenen Anteile der ASS verbleiben bei ASA und in Minder‐ 

heiten bei anderen Interessierten, wie zum Beispiel der Korporation Ursern, der Gemeinde Tujetsch und 

der MGB. Für die Auf‐ und Ausbauphase stehen damit zwei kapitalkräftige Investoren zur Verfügung 

(vgl. Kapitel 4 Organisation auf Seite 12 für mehr Details). 

1 SAGOS steht für Skiarena Andermatt ‐ Gemsstock ‐ Oberalp ‐ Sedrun, vgl. Kapitel 2 Vision auf Seite 11

1.3 Methode und Vorgehen 

Basierend auf den Erkenntnissen des Marktes wird eine Priorisierung der notwendigen Anlagen und 

Infrastrukturen vorgenommen, die Anzahl Skierdays und die damit verbundene Plan‐Erfolgsrechnung 

abgeleitet. Die Plausibilisierung erfolgt dann über das Finanzierungskonzept, das neben den Beiträgen 

der Investoren auch alle Beiträge Dritter, insbesondere jene der Öffentlichen Hand unter der Neuen 

Regionalpolitik (NRP) ausweist. 

1.4 Ergebnisse 

Durch das umfangreiche Investitionsprogramm, sowohl in die Anzahl der Übernachtungsmöglichkeiten, 

in das Golfangebot (das Clubhaus wird im Winter als Langlaufzentrum genutzt), als auch in das Ski‐ 

Produkt, wird die Attraktivität des Gebiets stark erhöht. Eine massive Erweiterung des Hotel‐ und Appar‐ 

tement‐Angebots schafft eine Grundlage für die Entwicklung des alpinen Ski‐Tourismus. Investitionen in 

das Ski‐Produkt werden wiederum Wachstum generieren in Bezug auf den Markt der Tagestouristen 

sowie auf die Wochenend‐ und Wochengäste. Das wird unterstützt durch eine hohe Verfügbarkeit der 

hoch entwickelten Infrastruktur, der Bahn als Zubringer und guten Parkmöglichkeiten mit direktem An‐ 

schluss an die Lifte. Damit das gesamte Ski‐Projekt langfristig wirtschaftlich nachhaltig ist, erfordert es 

eine Erhöhung der Skierdays über 8‐10 Jahren auf etwa 800'000 (Stand 2009/10: 430'000 Skierdays für 

die Skigebiete in Andermatt und Sedrun). 

Das wichtigste Element eines erfolgreichen Skigebiets ist die Schneesicherheit, weshalb bereits 2012/13 

Investitionen getätigt werden, um die Beschneiung im Nätschen Gebiet zu ermöglichen. Anschliessend 

wird in eine Gondelbahn und eine Kombi‐Anlage investiert, die direkt vom Bahnhof in Andermatt in das 

Skigebiet führt, was einzigartig in der Branche ist. 

Als nächster Schritt wird die Verbindung zwischen den Skigebieten Sedrun und Andermatt vorgenom‐ 

men, was entscheidend für das Projekt als völlig neues verbundenes Skigebiet ist. Dieses Skigebiet wird 

eine breite Zielgruppe ansprechen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die gesamte Investition in das 

Skigebiet umfasst 17 Liftanlagen und Gondelbahnen, 17 Pisten, einen neuen Kinder‐/Familien‐Bereich 

und umfangreiche Beschneiungsanlagen, um gute Schneeverhältnisse während der ganzen Ski‐Saison zu 

gewährleisten. Eine weitere wichtige Investition ist die Gondelbahn Göschenen/Gütsch, die den Tages‐ 

tourist direkt ins Skigebiet befördert. Diese Anlage wird die Frequenz der Tagesgäste deutlich erhöhen. 

Ausreichende Parkmöglichkeiten, komfortable Lifte, sowie kürzere Distanzen für die Zielgruppen im 

Einzugsgebiet bedeuten, dass diese Investitionen wichtig für eine zukunftsträchtige Region sind. 

Eine Reihe von neuen Restaurants ist im Projekt berücksichtigt, um das Ski‐Erlebnis für die Gäste zu 

verbessern. Investitionen in Beschneiungsanlagen wurden im Projekt als vorrangig eingestuft, um das 

bestmögliche Ski‐Erlebnis zu gewährleisten, unabhängig von Klima‐ und Wetterbedingungen. SkiStar 

wird ihr Know‐how sowohl im Vertrieb und Verkauf einbringen, wie auch in die operativen Abläufe des 

Skigebiets. Gleichzeitig wird SkiStar auch als Garant für weitere Gäste aus Skandinavien dienen. Nach 

erfolgten Investitionen in das Skigebiet Andermatt / Sedrun wird ein Ski‐Produkt für Jedermann vorhan‐ 

den sein. 

Die Gemsstock Umgebung wird für fortgeschrittene Skifahrer und Freerider ausgebaut (Image‐Produkt), 

die Nätschen / Sedrun Umgebung das Familienskigebiet (Volumen‐Produkt) mit einer guten Anbindung 

von Göschenen für Tagestouristen sein. Attraktive Unterkünfte und Restaurants verbessern das allge‐ 

meine Erlebnis für die Ski‐Gäste. Umfangreiche Beschneiungsanlagen garantieren ein attraktives Pro‐ 

dukt in der ganzen Saison. 


1.5 Gesamtinvestitions- und Finanzierungsübersicht 

Die Investitionen werden durch Einlagen von Aktionären, durch öffentliche Anschubhilfen und Bankdar‐ 

lehen finanziert. Dies erfordert eine Abklärung der Möglichkeiten innerhalb der Neuen Regionalpolitik 

(NRP) sowie auf dem freien Kapitalmarkt. Das exakte Volumen der Finanzierung kann definiert werden, 

sobald die Anträge für die NRP Zeiträume 2012‐2015 und 2016‐2019 beantwortet wurden. Die Investiti‐ 

onen sollen wie folgt finanziert werden: 

Investitionen Mio. CHF 

Neuinvestitionen gem. PGV 202.5 95% 

+ Inv. Sommerinfr. / Zusatzinv. 10.7 5% 

Total Neuinvestitionen 213.2 100% 

Erneuerungsinv. innerhalb 10 Jahren Mio. CHF 

gem. Finanzplan 25.0 

Finanzierung Mio. CHF Subtotal NRP Subtotal FK Subtotal EK Total 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 48.0 23% 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 25.0 12% 73.0 34% 

NRP Darlehen n.verz. Projektopt. 8.0 4% 

NRP Beiträge à fonds perdu Projektopt. 4.0 2% 12.0 6% 85.0 40% 

Darlehen nicht verzinslich (Dritte) 0.0 0% 

Darlehen Dritte verzinslich 17.0 8% 17.0 8% 17.0 8% 

Aktionärsdarlehen verzinslich 30.0 14% 

Aktienkapitalerhöhung ASS 58.0 27% 

Finanzierung aus Cashflow 

Total Finanzierung 

23.2 

213.2 

11% 

100% 85.0 40% 17.0 8% 

111.2 

111.2 

52% 

52% 

111.2 

213.2 

52% 

100% 

Tabelle 1: Übersicht Investition/Finanzierung 

Die Neuinvestitionen im Umfang von rund CHF 213.2 Mio. sollen neben Beiträgen des bisherigen und 

neuen Aktionariats mittels Aktienkapitalerhöhungen (CHF 58.0 Mio.) und Aktionärsdarlehen (CHF 30.0 

Mio.) sowie Drittdarlehen (CHF 17.0), über Kantonsbeiträge im Umfang von CHF 48.0 Mio. (nicht ver‐ 

zinsliche Darlehen) sowie à fonds perdu Beiträge über CHF 25.0 Mio. finanziert werden, was in der 

Summe CHF 73.0 Mio. ergibt. 

Weitere NRP Gelder über total CHF 12.0 Mio. werden für Projektoptionen beantragt (vgl. Tabelle 5: Pro‐ 

jektoptionen auf Seite 8). Dieses optionale Investment setzt sich zusammen aus der Gondelbahn Gö‐ 

schenen‐Gütsch, der Parkierungsanlage in Göschenen sowie der Skiunterführung in Andermatt. Bei die‐ 

sen Investitionen handelt es sich um Positionen, die aus einer betriebswirtschaftlichen Sicht, nur eine 

marginale Wertschöpfung zu generieren vermögen, für das Gesamtprojekt und den Komfort der Gäste 

aber grosse Bedeutung haben. 

Die Ersatzinvestitionen von total CHF 25.0 (vgl. Kapitel 10.14 Ersatzinvestitionen auf Seite 40) führen in 

der Gesamtübersicht zu einer Deckungslücke von CHF 23.2 Mio. Diese Deckungslücke kann über die 

nächsten 10 Jahre mit dem Cashflow finanziert werden. Die jährlichen Ersatzinvestitionstranchen wer‐ 

den mit CHF 2.5 Mio. budgetiert. 


1.6 Schulterschluss Mittelherkunft und Mittelverwendung 

Das SAGOS Investment löst grosse Kapitalströme aus. In der folgenden Übersicht werden die Mittelher‐ 

künfte der Mittelverwendung über den Planungszeitraum von 10 Jahren gegenübergestellt: 

Mittelherkunft Mio. CHF 

op. Cashflow 120.5 39% 

NRP 85.0 27% 

FK 17.0 5% 

AK-Darlehen 30.0 10% 

AK-Erhöhung 58.0 19% 

Total 310.5 100% 

Mittelverwendung Mio. CHF 

Investitionen 213.2 69% 

Erneuerungsinvestitionen 25.0 8% 

Amo FK & AK-Darl. 44.0 14% 

Amo NRP 7.4 2% 

Dividenden 0.0 0% 

Total 289.6 93% 

+/- liq- Mittel 20.8 7% 

Total 310.5 100% 

+ Kassabestand 3.0 

Fonds flüssige Mittel 23.8 

Tabelle 2: Mittelherkunft und Mittelverwendung 

1.7 Werthaltigkeit der Investitionen 

Die Entwicklung von SAGOS ist ein kapitalintensives Unterfangen, das Investitionen von CHF 213.2 Mio. 

auslöst. Mittelfristig kann dieses Investment nur teilweise rentabilisiert werden, wie folgende summari‐ 

sche Kurzbewertung illustriert: 

Ertragswertberechnung 

Ø EBIT Planjahre 5-10 4'000'000 

./. Steuern (Annahme ASS) 200'000 

Free Cashflow 3'800'000 

Kapitalkosten 7.0% 

Ertragsw ert 54'000'000 

Tabelle 3: Summarische Kurzbewertung SAGOS 

Der Umkehrschluss besagt, dass ein Investment von CHF 213.2 Mio. einen Free Cashflow von CHF 14.9 

Mio. hervorbringen müsste, um das Gesamtkapital mit 7.0% 2 verzinsen zu können. Ein Wert, der nicht 

plausibel ist, wie in Kapitel 11.1 Plan‐Erfolgsrechnung ab Seite 41ff. gezeigt wird. Darin begründet sich 

unter anderem auch die Notwendigkeit der Unterstützung des Gesamtprojekts durch öffentliche Mittel 

aus dem NRP Programm. 

2 Annahme zu den gewichteten Kapitalkosten: 20% Eigenkapital zu 19% sowie 80% zu 4% ergeben total 7.0% Gesamtkapitalkos‐ 

ten. 


Das Investitionsvolumen setzt sich neben Neu‐ zu einem grossen Teil aus Ersatzinvestitionen zusammen, 

die an verschiedenen Orten respektive in deren Gesellschaften ausgelöst werden: 

Gesellschaft Ersatz Neu Total 

AGS 40'474'000 63'132'643 103'606'643 

ASS 99'803'840 99'803'840 

SB 8'335'000 1'500'000 9'835'000 

Total 48'809'000 164'436'483 213'245'483 

Tabelle 4: Aufteilung Ersatz‐ und Neuinvestitionen SAGOS 

Für diese Ersatzinvestitionen wird sich kein Investor finden, da diese Summe über die vergangene Zeit 

hätte investiert werden müssen und sich nun aufgestaut hat. Teile des Neuinvestments gelten als Nice‐ 

to‐have und nicht als Need‐to‐have aus Investorensicht, wie z.B. die Erschliessung des Gütsch‐Gebietes 

von Göschenen aus (inklusive Parkierung): 

Projektoptionen Mio. CHF 

Göschenen-Gütsch 14.9 

Parkplatz Göschenen, Brücke 8.0 

Ski Unterführung Bahnhof 8.0 

Ski Unterführung Bahnhof 4.0 

Total Projektoptionen 34.9 

35% NRP-Anteil 12.2 

Tabelle 5: Projektoptionen 

Nicht zuletzt aus diesen Gründen ist es evident, dass Gelder der öffentlichen Hand für den Aufbau des 

Gesamtprojekts eingesetzt werden können. Diese Beiträge sind die Basis, um ein weitaus grösseres In‐ 

vestitionsvolumen auszulösen, das die Region nachhaltig und langfristig zu entwickeln verspricht. 


1.8 Kennzahlenübersicht 

Die wichtigsten Kennzahlen werden in der unten stehenden Tabelle aufgeführt. Als Ausgangsjahr für die 

Planung gilt das Jahr 2012/13. Als Vergleich dient das Planjahr 10, das aktuellen Benchmark‐ sowie Best 

Practice Zahlen gegenübergestellt wird. Die detaillierten Planzahlen können den entsprechenden Auf‐ 

stellungen im Anhang ab Seite 53 entnommen werden. 

Kennzahlenübersicht 2012/13 2021/22 BM 1) Best P. 2) Best P. 3) 

Skierdays in '000 435 788 n.a. 1'290 n.a. 

Umsatz in Mio. CHF 17.1 42.8 n.a. 65.0 41.7 

Anteil Verkehrsertrag 74% 75% n.a. 96% 66% 

Mitarbeiteraufw. in % v. Umsatz 34% 30% 34% 30% 37% 

Betriebsaufwand in % v. Umsatz 32% 21% 33% 20% 32% 

EBITDA 27% 42% 33% 48% 31% 

Abschreibungen in % v. Umsatz 19% 33% 25% 36% 17% 

EBIT 8% 9% 8% 4% 14% 

Finanzaufwendungen in % v. Umsatz 4.7% 1.9% 3.7% 9.0% 2.0% 

Cashflow in Mio. CHF 3.7 17.0 n.a. 25.0 11.4 

Cashflow in % v. Umsatz 22% 40% 28% 40% 27% 

Cashflow in % Bilanzsumme 6% 9% 12% 12% n.a. 

EK-Anteil 31% 45% 39% 35% 45% 

1) Quelle Benchmark (BM); Seilbahnen Schweiz, Fakten und Zahlen 2010 

2) Best Practice Zermatt Bergbahnen AG 

3) Best Practice Bergbahnen Engelberg-Trübsee-Titlis AG (BET) 

Kennzahlenübersicht 2012/13 2021/22 BM *) 

Mult iple I C / Umsatz 3.3 4.7 2.4 3.5 

*) Quelle Geschäftsberichte 2009/10 AGS/Sedrun Bergbahnen 

Tabelle 6: Kennzahlenübersicht 

Für den Best Practice Vergleich mit hohem Anteil Verkehrsertrag (und somit ohne Gastronomie) wurde 

die Zermatt Bergbahnen AG herangezogen (grüne Spalte). Die Gesellschaft überzeugt mit einer hohen 

EBITDA‐ respektive Cashflow‐Stärke. Daneben findet sich ein Beispiel mit höherem Gastronomieanteil 

(violette Spalte), was sich in einer höheren Mitarbeiterintensität und ergo tieferer EBITDA‐ und Cash‐ 

flowmarge zeigt. 


1.9 Richtplankonformität 

Das Geschäftsmodell muss auf die Richtplankonformität hin überprüft werden, was im vorliegenden Fall 

bestätigt werden kann: 

� Wirtschaftlich tragfähige und international marktfähige Skianlageinfrastruktur im Gesamtraum. 

� Regionale Wertschöpfung im Raum San Gottardo ist gegeben. 

� Konsolidierte und integrale Organisation vorliegend. 3 

� Berücksichtigung von vier zentralen Ursache‐Wirkungszusammenhängen: 

1. Die Ausführung von Sanierungsmassnahmen 

2. Die Errichtung einer Skigebietsverbindung Andermatt‐Nätschen‐Sedrun 

3. Die Errichtung von zusätzlichen Anbindungen 

4. Teilfinanzierung über NRP‐Gelder 

3 Vgl. Kapitel 4 Organisation auf Seite 12 


2 Vision 

Mit der Skiarena Andermatt ‐ Gemsstock ‐ Oberalp ‐ Sedrun (SAGOS) wird ein modernes, attraktives und 

breit angelegtes Skigebiet realisiert. Dabei sollen sowohl die Bedürfnisse der Ferien‐ und der Tagesgäste 

als auch der einheimischen Bevölkerung und der Mitarbeitenden in der Region befriedigt werden. 

3 Strategie 

3.1 Winter 

Das Angebot ist breit und deckt die Bedürfnisse aller Gäste ab. Neben den hoch attraktiven Pisten für 

Freerider und hervorragenden Skifahrer am Gemsstock, sollen für Familien, Fahrer mittleren Könnens 

und Anfänger angepasste Angebote im Gebiet Andermatt ‐ Oberalp ‐ Sedrun entwickelt werden. SAGOS 

wird auf Grund seines Angebotes, der internationalen Ausstrahlung und der grossen Schneesicherheit 

zur attraktivsten Wintersportdestination in der Zentralschweiz. 

Die Kapazitäten der Anlagen werden im Gleichschritt mit dem Ausbau der Übernachtungskapazitäten 

ausgebaut. Das Gesamtangebot wird auf die Bedürfnisse der Tagesgäste und vor allem der Feriengäste 

in der ganzen Region Urserntal, obere Surselva, Obergoms und Leventina ausgerichtet. Aus heutiger 

Sicht ist davon auszugehen, dass rund 25% der Gäste die Angebote am Gemsstock und die anderen 75% 

die Angebote zwischen Andermatt und Sedrun nutzen werden. 

Selbstredend müssen die modernen Transportanlagen mit attraktiven Pisten bestückt und ebenso mo‐ 

dernen Beschneiungsanlagen ausgerüstet werden. Mittelfristig wird es darum gehen, den Modalsplit 4 so 

weit als möglich zu Gunsten des ÖV auszubauen. Trotzdem sorgt eine moderne Parkierungsanlage mit 

direktem Zubringer ins Skigebiet Oberalp in Göschenen für ausreichende Kapazität. 

3.2 Sommer 

Alle Bergaktivitäten sollen dank den neu erstellten Anlagen und dem erweiterten Verpflegungsangebot 

ermöglicht werden. Die Anlagen und Infrastrukturen sind so auszulegen, dass ein spannender Sommer‐ 

betrieb möglich wird. Das kann folgende Angebote umfassen: Biken, Downhill, Erlebnispfade, Vita‐ 

Parcours, Kinderspielparadiese, Kletterpark, Rodelbahn, Tyrolienne, Rafting, Reiten, etc. Investitionen im 

Zusammenhang mit dem Sommerangebot werden in einem zweiten Schritt ausgelöst. 

Das Sommerangebot (namentlich die Umsatzerwartungen und das Investitionsvolumen) wird im Rah‐ 

men dieses Businessplans im Sinne einer summarischen Betrachtung präsentiert. Es wird davon ausge‐ 

gangen, dass das Sommerangebot einzeln betrachtet über alles nur einen marginalen Anteil (oder allfäl‐ 

lig sogar eine Nullsumme) beitragen wird und somit für die Investitionsrechnung nicht wirklich relevant 

ist. 

4 

Definition: Modalsplit wird in der Verkehrsstatistik die Verteilung des Transportaufkommens auf verschiedene Verkehrsmittel 

(Modi) genannt. 


4 Organisation 

4.1 Ist-Organisation 

Aktuell werden die Skigebiete Andermatt‐Nätschen und Andermatt‐Gemsstock sowie das Gebiet Sedrun 

von juristisch und wirtschaftlich eigenständigen Organisationen betrieben: AGS in Andermatt und SB in 

Sedrun. Die Gebiete werden logistisch durch die Matterhorn Gotthardbahn (MGB) miteinander verbun‐ 

den. AGS und SB arbeiten über den Ticketverbund GOBA zusammen. 

OrascomDevelopment Holding AG 

ODH 

Sedrun Bergbahnen AG 

SB 

Gotthard Oberalp Arena 

GOBA 

100% Beteiligung 

Zukünftiger Mehrheitsaktionär 

Zukünftiger Zusammenschluss 

MGB als Zubringer in Skigebiet / keine Kooperation 

Marketing‐ & Ticketverbund 

Organigramm SAGOS 


ASA 

Andermatt‐Surselva Sport AG 


Andermatt Gotthard Sportbahnen AG 

AGS 

Matterhorn Gotthard Bahn 

MGB 

Bergbahnen Disentis als möglicher Verbundpartner oder als 

möglicher Investor bei ASS 

Abbildung 2: Organigramm SAGOS 


SkiStar AB 

SSAB 

Bergbahnen Disentis AG 

BD

4.2 Soll-Organisation 

Die Unternehmen AGS und SB sind historisch gewachsene Einheiten mit eigenen Kulturen und Wertvor‐ 

stellungen, weshalb in einem ersten Schritt die Zusammenarbeit in einer vertieften Kooperation gesucht 

wird. 

Vor der Investitionsphase ist es zwingend, dass sich die Unternehmen AGS, SB und ASS in einer struktu‐ 

rell bereinigten Gesellschaft zusammenschliessen. 5 Nur so ist es möglich, öffentliche Gelder zu bean‐ 

spruchen, ein Geschäftsmodell zu etablieren (wie es SkiStar betreiben wird) und das Gebiet als einheitli‐ 

ches und einzigartiges Produkt schlagkräftig zu vermarkten. 

Der Soll‐Organisation steht ASS vor. Die Aktienmehrheit von ASS wird nach dem Kick‐off des Investiti‐ 

onsprojekts durch SkiStar übernommen. SkiStar hat in diesem Zusammenhang eine Absichtserklärung 

gegenüber dem Kanton Uri sowie gegenüber ASA unterzeichnet. 

4.3 Partner SkiStar 

SkiStar wird im Projekt SAGOS eine zentrale Rolle spielen. Weitere Informationen zu SkiStar finden sich 

unter www.skistar.com. Folgendes sind die Eckpunkte des SkiStar Geschäftsmodells: 

• SkiStar ist führend in der Vermarktung sämtlicher Dienstleistungen über das Internet 

• SkiStar fokussiert sich stark auf die Kundenbindung und ist bestrebt, dass die Kunden bis zu einem 

Jahr im Voraus ihre Ferien für das kommende Jahr buchen 

• SkiStar ist ein vertikal integrierter Anbieter und betreibt neben Skianlagen auch Hotels, Skischulen 

etc. Da in Andermatt einen Grossteil der Betten durch ASA bewirtschaftet wird, besteht eine Ko‐ 

operation zwischen ASA und SkiStar 

5 

Quelle: Richtplananpassung, Richtplantext und Erläuterungsbericht nach Artikel 7 RPV, Justizdirektionen der Kantone Uri und 

Graubünden sowie der Region Surselva, 5. Juli 2011, S. 43 


5 Markt 

5.1 Aktuelle Marktsituation 

Die Schweizer Seilbahnunternehmen sind eine tragende Säule der Wintersportorte. Neben ihrer Bedeu‐ 

tung als eigenständige Unternehmen, die fast 3'000 ganzjährige Mitarbeitende und 5'000 bis 5'800 Sai‐ 

sonkräfte beschäftigen, können sie auch stellvertretend für das gesamte wirtschaftliche Gefüge der Sta‐ 

tionen angesehen werden. 

Global kann ein bescheidenes Wachstum an Skierdays festgestellt werden, in der Schweiz eine Konsoli‐ 

dierung. Ein grosses Wachstum ist vor allem in China (1990 zu 2006 auf 4.5 Millionen mit Potenzial auf 

13 Millionen Skifahrer) und Russland vorhanden. Aufgrund dieser Entwicklung nimmt die Konkurrenz 

um Marktanteile zwischen den Destinationen national wie international zu. SAGOS plant in der ersten 

Phase mit Schweizer Gästen. In diesem Zusammenhang wird insbesondere der nationale Konkurrenz‐ 

druck zunehmen (vgl. Kapitel 6 Kunden auf Seite 20). 

Zwischen den grossen und kleinen Destinationen können unterschiedliche Entwicklungen verzeichnet 

werden. Die ohnehin schon gefestigten, international positionierten Destinationen erstarken wirtschaft‐ 

lich und können damit ihre Angebote noch attraktiver gestalten, währenddem kleinere, nicht speziali‐ 

sierte Destinationen zunehmend um die Finanzierung von Erneuerungsinvestitionen kämpfen müssen. 

5.2 Marktgrösse und -entwicklung 

Die Skierdays werden von den Seilbahnunternehmen gemeldet und sind die zuverlässigste Masseinheit 

zur Messung des Besucheraufkommens und zur Prognose der Geschäftszahlen. Der Schweizer Gesamt‐ 

markt beläuft sich auf rund 30 Mio. Skierdays 6 , wobei sich das Konsumverhalten stabil verhält. So konn‐ 

ten z.B. trotz suboptimalen Wetterverhältnissen 27.3 Mio. Skierdays während der Wintersaison 2009/10 

generiert werden. 

Abbildung 3: Entwicklung der Skierdays und der Ersteintritte in Mio. 7 

6 

Definition Skierday: Wenn der Gast durch das Drehkreuz geht und sich während des Tages zehn Mal auf den Berg befördern 

lässt, generiert er dabei einen Skierday 

7 

Quelle: Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbranche, Ausgabe 2010 


Die stabile Entwicklung lässt auch darauf schliessen, dass viele Skiangebote für den Konsumenten nicht 

mehr attraktiv erscheinen. Premium‐Destinationen wie St. Moritz oder Zermatt können steigende Fre‐ 

quenzen vermelden. Ein Indiz, dass gut positionierte Destinationen mit Topp‐Angebot ihre Frequenzen 

steigern können. 

16 

15 

14 

13 

12 

11 

10 

Bergbahnfrequenzen 

in Mio. 

2006 2007 2008 2009 2010 

St. Moritz Zermatt 

Abbildung 4: Bergbahnfrequenzen Zermatt und St. Moritz 2006—2010 8 

Interessant ist, dass die in Abbildung 3: Entwicklung der Skierdays und der Ersteintritte in Mio. erwähnte 

stagnierende Anzahl Skierdays eine wachsende Anzahl an beförderten Personen gegenübersteht (vgl. 

Abbildung 5: Angebot und Nachfrage unten). Daraus lässt sich schliessen, dass sich immer mehr Perso‐ 

nen befördern lassen, die nicht Ski fahren: Nebenprodukte wie Schlitteln, Schneeschuhlaufen, Schnee‐ 

wandern, usw. erfreuen sich immer grösserer Beliebtheit. 

Ebenso hat der Ausbau des (Seilbahn‐) Angebotes eine Nachfrage an Personenbeförderungen generiert, 

die kongruent verläuft: Je mehr Kapazität zur Verfügung steht, desto mehr Personen lassen sich beför‐ 

dern. 

Abbildung 5: Angebot und Nachfrage 9 

8 

Quelle: Geschäftsberichte der Bergbahnen St. Moritz Engadin (St. Moritz hat die Frequenzen 2010 noch nicht veröffentlicht, 

weshalb für die grafische Darstellung der Wert von 2009 übernommen wurde) sowie der Zermatt Bergbahnen AG 

9 

Quelle: SBS 2010, Laurent Vanat, Saisonbilanz 2009/10, BAKBASEL, BFS, aus Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbran‐ 

che, Ausgabe 2010 


Seilbahnunternehmen in fünf verschiedenen Stationen haben über eine Million Skierdays pro Jahr ge‐ 

meldet. Zermatt verbuchte die höchste Anzahl von Skierdays. Auf die 20 grössten Seilbahnunternehmen 

entfällt rund die Hälfte der gesamten Skierdays (Andermatt‐Sedrun generiert aktuell rund 0.43 Mio. 

Skierdays). 

Abbildung 6: Anzahl der Skierdays 


5.3 Marktanteile 

5.3.1 Marktanteile Skierdays 

Die Destination Andermatt‐Sedrun besitzt heute einen Marktanteil von 1.5% aller in der Schweiz gene‐ 

rierten Skierdays. ASS plant mit dem Ausbau des Angebots in zehn Jahren einen Marktanteil aller Skier‐ 

days von rund 2.6%. 

Marktanteile Skierdays 2009/10 

98.5% 

1.5% 

Marktanteil ASS 

Marktanteil übrige CH 

Abbildung 7: Entwicklung Marktanteile Skierdays 

Marktanteile Skierdays 2021/22 

97.4% 

2.6% 



Marktanteil übrige CH 

Im Benchmarkvergleich besitzt Zermatt als Premium‐Destination per 2009/10 einen Marktanteil von 

4.5%. 

Benchmarkvergleich Zermatt 2009/10 

Skier days Zermatt in Mio. 1) 1.3 

Marktanteil Zermatt 4.5% 

1) Quelle: Deloitte. Jährliche Studie zur Situation der Schweizer Skigebiete (Ausgabe 2011) 

Tabelle 7: Benchmarkvergleich Marktanteil Skierdays Zermatt 

5.3.2 Marktanteile Verkehrserträge 

Gemäss Seilbahnverband 10 setzt die Branche aktuell über CHF 1 Mia. um. Die Verkehrserträge konnten 

seit 1990 jährlich um 4.5% wachsen. Andermatt‐Sedrun besitzt aktuell einen Marktanteil der Verkehrs‐ 

erträge von 1.1% der über die nächsten zehn Jahre auf 2.5% ausgebaut werden soll (im Modell wird auf 

Basis einer vorsichtigen Schätzung davon ausgegangen, dass der Markt jährlich nur noch um 2.0% 

wächst). 

Marktanteile Verkehrserträge 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 

Gesamtmarkt Verkehrserträge in Mio. 1'080 1'080 1'080 1'080 1'102 1'124 1'146 1'169 1'192 1'216 1'241 1'265 

Marktwachstum 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 

Verkehrsertrag ASS in Mio. 


11.5 

1.1% 

11.8 

1.1% 

12.0 

1.1% 

12.6 

1.2% 

14.4 

1.3% 

19.3 

1.7% 

22.1 

1.9% 

25.2 

2.2% 

27.0 

2.3% 

28.8 

2.4% 

29.6 

2.4% 

30.7 

2.4% 

Tabelle 8: Entwicklung Marktanteile der Verkehrserträge 

5.3.3 Kommentar Marktanteile 

Es wird von ASS und vor allem vom zukünftigen Betreiber SkiStar als plausibel und machbar erachtet, die 

geplanten Skierdays auf Basis eines Topp‐Angebotes, wie es SAGOS zu werden verspricht, zu erreichen. 

10 Quelle: Seilbahnen Schweiz, Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbranche, Ausgabe 2010

5.4 Markttrends 

Beispiele von Zusammenschlüssen von Skigebieten haben in der Regel ein Wachstum zur Folge, da die 

eigentliche Grösse eines Skigebietes insgesamt bessere Voraussetzungen für die Akzeptanz des Produk‐ 

tes bieten (vgl. Tabelle 30: Initialsteigerung Skigebietszusammenschlüsse auf Seite 42). Ursachen dafür 

sind unter anderem: 

• Nationale und internationale Wahrnehmung durch ein umfangreicheres und effektives Marketing 

• Vielfältigere Leistungen und Angebote für die Kunden 

• Anreiz für längerfristige Ferien in grösseren Gebieten, da mehr Abwechslung geboten wird 

Dies wird mit den aktuellen Marktzahlen bestätigt, aus welchen ersichtlich wird, dass z.B. Österreich mit 

50 Destinationen 54 Mio. Skierdays erwirtschaftet, während die Schweiz mit 150 Destinationen gerade 

mal die Hälfte an Skierdays erwirtschaftet. 11 Die Konzentration auf wenige Destinationen hat einen un‐ 

mittelbaren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit (Strukturbereinigung). 

Mit der zunehmenden Grösse von SAGOS und dem dadurch gesteigerten Bekanntheitsgrad, der verbes‐ 

serten Sicherheit dank beschneiten Pisten sowie der Erneuerung der Anlagen, setzt das Gebiet im 

Schweizer Vergleich die derzeit wichtigsten strategischen Massnahmen um und unterstützt damit die 

Realisierung eines modernen, attraktiven und breit angelegten Skigebiets. 

Weitere strategische Massnahmen tragen wesentlich zum Destinationserfolg bei. SAGOS orientiert sich 

bei der Etablierung ihres Geschäftsmodells an den genannten Parametern: 

Abbildung 8: Die wichtigsten strategischen Massnahmen für Destinationserfolg 

In Ergänzung zu diesen Punkten gelten gemäss Aussagen an der diesjährigen FIS‐Konferenz weitere 

wichtige Voraussetzungen, um als Skigebiet im internationalen Vergleich erfolgreich bestehen zu kön‐ 

nen. Es sind dies: 

• Grösse des Skigebiets 

• Moderne Lifte und Pisten 

• Zahlreiche Unterkunftsmöglichkeiten 

• Après‐Ski Infrastruktur 

11 Quelle: Andermatt by SkiStar, Market Figures 


• Schneesicherheit 

An gleicher Stelle wurden die Voraussetzungen, um im gehobenen Segment konkurrenzieren zu können, 

wie folgt abgebildet: 

• Internationale Standards der Anlagen, Hotels und der restlichen Infrastruktur 

• Qualität des Essens‐ und Getränkeangebots im Skigebiet 

• Shopping‐Möglichkeiten 

• Wellness‐ und Freizeitangebote 

Alle diese Voraussetzungen werden durch das neue Angebot der SAGOS und des Andermatt Swiss Alps 

Resort geschaffen. Die Voraussetzungen sind unter Würdigung der oben erwähnten Erkenntnisse gera‐ 

dezu günstig ‐ es liegt unzweifelhaft eine Opportunität vor. 


6 Kunden 

6.1 Kundenherkunft 

Andermatt‐Sedrun generiert heute rund 430'000 Skierdays, wovon 60% Tagesgäste sind. Der Hauptteil 

davon sind Schweizer Gäste. 12 ASS und SkiStar planen ebenfalls den grössten Teil der zukünftigen Kun‐ 

den auf dem Schweizer Markt respektive in den neuen Bettenkapazitäten der Region, insbesondere 

ASA, zu mobilisieren. Da die Anzahl Skierdays in den letzten Jahren kaum gewachsen ist (vgl. Abbildung 

3: Entwicklung der Skierdays und der Ersteintritte in Mio. 

auf Seite 14), sind Marktanteile von anderen Destinationen zu erkämpfen. Dies ist auf Grund des Topp‐ 

Angebotes mit neuen Bahnen und einem attraktiven Pistennetz machbar. 

Neben Schweizern wird Potenzial bei italienischen Gästen gesehen, für die Andermatt verkehrstechnisch 

gut gelegen ist. Als weitere grosse Chance gilt die Vermarktungskraft von SkiStar: SkiStar ist im Vermark‐ 

ten von Skiferien mit allen dazu gehörenden Dienstleistungen Pionier im europäischen Raum. In diesem 

Zusammenhang sollen auch skandinavische Gäste (Heimmarkt von SkiStar) auf das Schweizer Angebot 

aufmerksam gemacht werden. 

6.2 Kundennutzen 

Der Gast wünscht heute ein zeitgemässes Angebot und einen perfekten Service. Das Angebot wird mit 

dem geplanten Investitionsvolumen hohen Ansprüchen gerecht. Die vertikale Integration der Dienstleis‐ 

tungskette garantiert auf der anderen Seite einen Topp‐Service. Auf diesen Bereich ist SkiStar speziali‐ 

siert und wird sein ganzes Know‐how einbringen. 

Eine Destination ist umso erfolgreicher und der Kundennutzen umso höher, wenn die Faktoren 13 

Schneesicherheit, Angebotsvielfalt, Erreichbarkeit und Naturschönheit gegeben sind. Der Preis muss 

dabei selbstverständlich stimmen. Eine hohe Tourismusintensität gilt ebenfalls als Erfolgsfaktor. Die 

aufgezählten Punkte können auf SAGOS appliziert werden. 

Naturschönheit 

Erreichbarkeit 

Erfolgsfaktoren 

Schneesicherheit 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

Tourismusintensität 

Angebotsvielfalt 

Preise 

Abbildung 9: Erfolgsfaktoren im alpinen Tourismus 

12 Quelle: Annahmen AGS und Sedrun Bergbahnen 

13 Quelle: Erfolgsfaktoren im alpinen Tourismus, R. Kämpf und K. Weber, seco (Hrsg.) 2005 


7 Produkt 

7.1 Winter 

Der Skigast soll im Skigebiet SAGOS ein schneesicheres und toppmodernes Angebot mit über 125 präpa‐ 

rierten Pistenkilometern auf einer Fläche von 147 ha vorfinden, davon 25 km neu beschneit (bisher 45 

km beschneit), was eine Verbindung Andermatt‐Dieni garantiert (inklusive Talabfahrt Gurschen). Dazu 

kommen über 110 ha nicht präparierte Pisten und knapp 11.5 km Skiwege. Die gesamte Investition in 

das Skigebiet umfasst 8 Sessellifte, 17 Pisten, einen neuen Kinder‐/Familien‐Bereich und umfangreiche 

Beschneiungsanlagen, um gute Schneeverhältnisse während der ganzen Saison zu gewährleisten. 

Eine weitere wichtige Investition ist die Gondelbahn Göschenen/Gütsch, die die Tagestouristen direkt 

ins Skigebiet befördert. Diese Anlage wird die Frequenz der Tagesgäste deutlich erhöhen. Ausreichende 

Parkmöglichkeiten, komfortable Lifte, sowie kürzere Distanz für die Zielgruppen im Einzugsgebiet be‐ 

deuten, dass diese Investitionen wichtig für ein erfolgreiches Ressort und eine zukunftsträchtige Region 

sind. 

Eine Reihe von neuen Restaurants sind im Projekt berücksichtigt, um das Ski‐Erlebnis für die Gäste zu 

verbessern. Investitionen in Beschneiungsanlagen wurden im Projekt als vorrangig eingestuft, um das 

bestmögliche Skierlebnis zu gewährleisten, unabhängig von Klima‐ und Wetterbedingungen. SkiStar wird 

sein Know‐how sowohl in Vertrieb und Verkauf einbringen, wie auch in die operativen Abläufe des Ski‐ 

gebiets. Nach erfolgten Investitionen in das Skigebiet Andermatt / Sedrun wird ein Ski‐Produkt für Je‐ 

dermann vorhanden sein. 

Die Gemsstock Umgebung wird für fortgeschrittene Skifahrer und Freerider ausgebaut (Image‐Produkt), 

die Nätschen / Sedrun Umgebung das Familienskigebiet (Volumen‐Produkt) mit einer guten Anbindung 

von Göschenen für Tagestouristen sein. Attraktive Unterkünfte und Restaurants, verbessern das allge‐ 

meine Erlebnis für die Ski‐Gäste. 

Neben der Hauptdienstleistung, das Befördern des Skigastes, werden zahlreiche Nebendienstleistungen 

angeboten. SkiStar hat grosse Erfahrung im Vermarkten von diesen Nebenprodukten wie z.B. Skischule, 

Skivermietung oder auf Kinder spezialisierte Angebote. 

Das Gesamtangebot wird in Andermatt und Sedrun durch Wintersportarten wie Langlaufen, Schlitteln, 

Curling, Winterwanderwege etc. abgerundet. Diese Zusatzangebote haben eine wichtige Cross‐Selling 

Funktion. 


7.2 Sommer 

Das Sommerangebot ist wie in Kapitel 3.2 Sommer auf Seite 11 beschrieben nicht Gegenstand dieses 

Businessplans, da die grössten Cashflows im Winter anfallen werden und die Sommerprodukte beim 

Investitionsentscheid keine relevante Rolle spielen. 

Auf der anderen Seite wird ein Zukunftspotenzial im Sommergeschäft gesehen. Seilbahnen Schweiz 

schreibt dazu: 14 

Die Bedeutung der Sommersaison wird zukünftig schweizweit zunehmen; zum einen klimatisch bedingt 

und zum anderen aufgrund des grossen Wachstumspotentials des Ausflugs‐ und Erlebnisgeschäfts im 

Sommer. Gemäss Perspektiven der Welttourismusorganisation geht man bis 2020 weltweit von einem 

jährlichen Wachstum der internationalen Ankünfte von über 4 Prozent aus. Es gibt wenige andere Wirt‐ 

schaftszweige mit ähnlich günstigen Aussichten. Die Schweiz bietet sich hierbei als Profiteur an. In vielen 

internationalen Umfragen steht die Schweiz als Ferienland in der Beliebtheitsrangliste weit oben. 

Die grossen Wachstumsmärkte bringen immer mehr Besucher hervor, welche nicht oder nicht nur zum 

Skifahren in die Schweiz kommen. Die Seilbahnen haben dies erkannt und bauen stetig ihr Sommerange‐ 

bot aus, um multioptionale Freizeitaktivitäten anbieten zu können. Im Sommer finden Wanderer, Biker, 

Kletterer, Hängegleiterpiloten oder Ausflügler Angebote wie Themen‐ und Höhenwege, Seilparks, Rodel‐ 

bahnen, Hängebrücken, Bike‐ und Trottinettstrecken, Klettersteige und natürlich Wanderwege. Nicht 

zuletzt diese Angebotsvielfalt liess auch die Schweizer in den vergangenen Sommersaisons wieder ver‐ 

mehrt in die Berge ziehen. 

Trotzdem: Im vorliegenden Projekt wird das Sommergeschäft vorerst nur summarisch betrachtet und 

stellt für einen Investitionsentscheid keine Relevanz dar. 

7.3 Preisstrategie 

SAGOS verfolgt eine High Yield Strategie. Diese kann durch das Topp‐Angebot gerechtfertigt werden. 

Trotzdem muss für die verschiedenen Gästegruppen eine differenzierte Preisstrategie gefahren werden 

(Highfrequent, Bring‐a‐friend, Familie, Hotelgäste, Clubmember etc.). Diese Preisstrategie liegt noch 

nicht im Detail vor. 

14 Quelle: Seilbahnen Schweiz, Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbranche, Ausgabe 2010, S. 18 


8 Konkurrenz 

8.1 Überblick national 

Betreffend Feriengäste steht SAGOS mit den Schweizer Premium‐Destinationen Zermatt, Verbier, Laax, 

Davos und St. Moritz im Wettbewerb. Dabei verfolgt SAGOS eine Hochpreisstrategie, was durch das 

neue Toppangebot gerechtfertigt werden kann. Werden die geplanten Tageskartenpreise mit Preisen 

der Mitbewerber verglichen, die in 10 Jahren gelten werden, steht SAGOS im höheren Mittelfeld (vgl. 

Kapitel 11.1.4 Entwicklung Preisniveau Winterauf Seite 45). 

Bei den Tagesgästen ist SAGOS im Wettbewerb mit regionalen, vor allem kleineren Skigebieten wie 

Stoos, Engelberg, Melchsee Frutt, Hoch‐Ybrig oder Meiringen Hasliberg. Diese Gebiete zeichnen sich 

durch ein kleineres Angebot aus, was sich auch in einem entsprechend günstigeren Preis niederschlägt. 

Stoos 

high budget 

Hoch-Ybrig -2 

Meiringen- 

Hasliberg 

5 

4 

3 

2 

1 Engelberg Titlis 

-1 

-3 

-4 

-5 

SAGOS 

St. Moritz 

Laax 

Davos 

Verbier 

Zermatt 

0 

klein 

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 

gross 

4 5 

low budget 

Abbildung 10: Positionierung der wichtigsten Mitbewerber 15 

15 Quelle: eigene Darstellung 

SAGOS 

Zermatt 

Verbier 

Davos 

Laax 

St. Moritz 

Stoos 

Hoch-Ybrig 

Meiringen-Hasliberg 

Engelberg Titlis 

Melchsee Frutt 


8.2 Direkte Mitbewerber 

Wie bereits im vorangehenden Kapitel erwähnt, verfolgt SAGOS eine Hochpreisstrategie mit einem 

Premiumangebot. In diesem Marktsegment werden die Destinationen Zermatt, Laax, Davos und St. Mo‐ 

ritz zu direkten Mitbewerbern, die in der Folge näher betrachtet werden. 

Infrastruktur 

Anlagen Pisten (km) 

Zermatt 57 350 

Davos 42 300 

St. Moritz 25 200 

Laax 28 220 

GOBA 18 125 

Tabelle 9: Übersicht direkte Mitbewerber 16 

8.2.1 Zermatt 

Als höchstgelegenes, grösstes Ganzjahresskigebiet und effizient ausgebautes Schneesportgebiet der 

Alpen, bietet Zermatt absolute Schneesicherheit. Die pittoreske Lage am Fusse des Matterhorns, dem 

meistfotografierten Berg der Welt, katapultiert Zermatt in die höchste Liga europäischer Feriendestina‐ 

tionen schlechthin. Die Ortschaft am Ende des Nikolaitals repräsentiert für ausländische Gäste die 

Schweiz: hochalpin, erhaben und ursprünglich. Hotellerie und Gastronomie sind von Weltruf und runden 

zusammen mit dem freundlichen Klima (300 Sonnentage / Jahr) das Angebot ab. 

8.2.2 Davos 

Der Kontrast ist einmalig und könnte wohl nicht grösser sein zwischen dem städtischen Davos und dem 

beschaulichen Klosters. Aus diesen Gegensätzen ziehen die beiden "Teilmarken" Davos und Klosters ihre 

Attraktivität. Wie in der Marketingstrategie "Davos‐Klosters 2008 bis 2012" festgehalten wird 17 , wollen 

die Ortschaften bis 2015 die führende Kongress‐ und Feriendestination der Alpen sein. Das heisst kon‐ 

kret: 

• 10 Monate Gastfreundschaft im Jahr 

• «Swissness at its Best»: Vertrauen durch Sicherheit, Verlässlichkeit, Qualität, Authentizität und 

Natur 

• klare Lead‐ und Trendsetterposition im globalen Kongress‐ und MICE‐Markt in den Bergen 

• eine der 5 stärksten Tourismusmarken der Alpen 

Davos Klosters hat eines der komplettesten Ferien‐, Sport‐ und Kongressangebote in den Bergen und 

hat mit Zürich (innerhalb 1 bis 1 1/2 Std. erreichbar) ein sehr grosses Einzugsgebiet für Tagestouristen. 

Zusätzlich erweist sich die Kombination aus jährlichem globalen Spitzentreffen (World Economic Forum) 

und traditioneller Ferienheimat der königlichen Familie (Grossbritannien) sowie populären nationalen 

Top‐Events wie Spengler Cup, Swiss Alpine Marathon Davos oder Davos Nordic als äusserst befruchtend. 

So können neben den internationalen Gästen auch die mittlere Kaufkraftklasse und damit das "Volu‐ 

mengeschäft" der 2‐ bis 4‐Stern Kapazitäten gesichert werden. 

16 Quelle: Deloitte, Jährliche Studie zur Situation der Schweizer Skigebiete, Januar 2010, S. 8, 12, 18‐21. 

17 Davos Destinations‐Organisation, Marketingstrategie Davos Klosters (Kurzfassung) 2008‐2012, 2009, S. 2‐3. 


8.2.3 St. Moritz 

St. Moritz ist eine der bekanntesten Ferienorte der Welt. Schick, elegant und exklusiv, mit einem sehr 

kosmopolitischen Anblick lockt es internationale und nationale Gäste aus dem hohen Preissegment an. 

St. Moritz war Geburtsort des alpinen Wintertourismus (1864) und Sports (1884), Schauplatz von zwei 

Olympischen Winterspielen (1928 und 1948) sowie zahlreichen Ski‐ und Bob‐Weltmeisterschaften. Die 

Sommersaison ist zwar etwas weniger glamourös, zieht jedoch sogar mehr Besucher aus aller Welt an 

als der Winter. Das ganze Jahr über ist St. Moritz Garant für aussergewöhnliche Freizeit‐ und Sportange‐ 

bote, kulturelle Highlights, abwechslungsreiche Shoppingmöglichkeiten und Events von Weltformat. 

Dazu gibt es eine Spitzen‐Hotellerie und ausgezeichnete Restaurants. 

Eine langfristige und konsistente Markenstrategie ist ein wichtiger Grund dafür, dass St. Moritz heute 

der vermutlich weltweit bekannteste Ferienort in den Bergen ist. Seine Marken‐ und Image‐Substanz 

zählt zu den stärksten im Tourismus überhaupt. St. Moritz selbst ist zum Mekka der Prestige‐Marken 

dieser Welt geworden. So stehen im Ortszentrum auf engem Raum Boutiquen und Läden der renom‐ 

miertesten Mode‐Marken weltweit. 18 

8.2.4 Laax 

Laax lebt ganz nach dem Motto Fun & Lifestyle. Rund 220 Pistenkilometer, vier Snowparks, Europas 

grösste Halfpipe und erste Freestyle‐Indoor‐Halle und die Freestyle Academy lassen keine Wünsche 

offen. Damit das junge Publikum auf die vollen Kosten kommt, gehören jede Menge Events und Konzer‐ 

te sowie ein vielfältiges Nachtleben zum obligatorischen Winterprogramm. 

Neben den vielfältigen Angeboten für die junge Generation wird ein spezielles Augenmerk auf Familien 

gelegt. Laax macht es Familien einfach, erlebnisreiche und entspannte Ferien zu verbringen. Während 

Kinder im Schneewunderland spielerisch Skifahren lernen, entdeckt der Freestyle‐Nachwuchs die Snow‐ 

parks. Auf den breiten Pisten in einem der schneesichersten Winterresorts Europas kommen Anfänger 

und Könner auf ihre Kosten. 19 

18 http://www.stmoritz.ch/sommer/village/portrait/st‐moritz.html, Stand: 10. August 2011 

19 http://www.laax.com, Stand: 10. August 2011. 


8.3 Überblick international 

Der Marktanteile der grossen etablierten Länder im Winterpistensport der Alpenländer haben sich in 

den letzten Jahren nicht gross verändert. Neben Frankreich und Italien befinden sich insbesondere die 

Schweiz und Österreich in einem gesättigten, reifen Entwicklungsstadium; Wachstum in Heim‐ und 

Nachbarmärkten ist kaum mehr möglich. 

Abhilfe muss wohl zukünftig von aufstrebenden Märkten ausserhalb des Marktkerngebietes erwartet 

werden. Dazu gehören auch Besucher aus süd‐ostasiatischen Ländern, die gemäss Schätzungen bereits 

heute 20% der globalen Skierdays abdecken. 20 

2500 

2000 

1500 

1000 

500 

0 

Umsatzstruktur national/international 

ÖsterreichFrankreich Italien Schweiz 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

Abbildung 11: Übersicht alpiner Wintersportnationen 

0% 

int. SD / 1'000 int. Touristen 

nat. SD / 1'000 Einwohner 

Umsatz national 

Umsatz international 

Die grosse internationale Ausstrahlung der Schweiz ist im Verhältnis der ausländischen Skierdays / 1'000 

ausländischer Touristen ersichtlich. Diese Quote bewegt sich im internationalen Vergleich auf einem 

sehr hohen Niveau. Der relativ grössere Anteil an ausländischen Skierdays in der Schweiz im Verhältnis 

zu inländischen Skierdays führt allerdings auch zu Abhängigkeiten, die zu beachten sind. Wirtschaftskri‐ 

sen und unvorteilhafte Wechselkurse treffen die heimischen alpinen Feriendestinationen im Kern. 

8.4 Fazit Konkurrenzanalyse 

Die Konkurrenz ist gut aufgestellt. Die Premiumdestinationen zeichnen sich durch eine starke Marke und 

ein scharfes Profil aus: 

• Zermatt: traditionell 

• St. Moritz: mondän 

• Davos: weltoffen (WEF) 

• Flims/Laax: jung und frech (Nebensegment: Familien) 

SAGOS wird sich ebenfalls ein klares Profil geben müssen und viel Zeit aufwenden, eine starke Marke 

aufzubauen. Ausserdem werden starke Persönlichkeiten für die Destination einstehen müssen und den 

Aufbau nachhaltig begleiten. 

20 Seilbahnen Schweiz, Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbranche. Ausgabe 2010, S. 32. 


9 Klima 

9.1 Klimaänderung 

Die Klimaänderung gehört zu den grössten Herausforderungen unserer Zeit. Dies betrifft auch und vor 

allem die Tourismusbranche. Die offizielle Schweizer Tourismusmarketingorganisation Schweiz Touris‐ 

mus hat sich im Rahmen ihrer Studie "2030: Der Schweizer Tourismus im Klimawandel." diesem Thema 

angenommen. Unter anderem wurde darin festgestellt, dass: 

• Die Klimaänderung betrifft beinahe alle Lebens‐ und Wirtschaftsbereiche. Der Tourismus als 

Querschnittphänomen ist deshalb nicht nur von direkten, sondern auch von indirekten Effekten 

bezüglich Land‐, Forst‐ oder Wasserwirtschaft tangiert. 

• Der Tourismus ist ein zentraler Betroffener des Klimawandels, insbesondere wegen der abneh‐ 

menden Schneesicherheit in unteren Lagen und der seltener werdenden Winteratmosphäre, den 

zunehmenden Wetterkapriolen und Wärmeperioden, dem Gletscherschwund und dem weichen‐ 

den Permafrost, möglichen Landschaftsver‐ 

änderungen und zunehmenden Naturgefah‐ 

ren. 

Abbildung 12: Veränderung der Temperatur gegenüber 1990 21 

21 Quelle: 2030: Der Schweizer Tourismus im Klimawandel, Schweiz Tourismus (Hrsg.), S. 7 

Ausgehend von der Annahme, dass die globalen 

Temperaturen steigen, wurde im Rahmen der 

oben genannten Studie festgestellt, dass der Tem‐ 

peraturanstieg im Alpenraum tendenziell höher 

ausfallen wird, als im globalen Mittel. Die Tempe‐ 

raturentwicklung der Alpennordseite wird in einer 

Szenariorechnung wie folgt gesehen: 

Bezüglich Skidestinationen wurde ebenfalls festge‐ 

stellt, dass Stationen über 2'000 m ü. M. kaum 

Tendenzen zu weniger Schnee zeigen, im Gegen‐ 

teil. Dafür wird die Abnahme umso deutlicher, je 

tiefer die Station liegt. Bei Stationen unter 2'000 m 

ü .M. waren die 90er‐ Jahre mit grossem Abstand 

die schneeärmste Dekade seit 1930. 


9.2 Klima Andermatt 

Das Dorf Andermatt liegt auf 1442 m ü. M. und weist gemäss Meteo Schweiz über das Jahr einen 

Normwert von 3.4 Grad Celsius aus. Die Wintertemperaturen liegen meistens unter 0 Grad Celsius. Dazu 

kommt, dass das Urserntal einzig durch die enge Schöllenenschlucht geöffnet ist und die kalte Luft oft 

liegen bleibt. 

Abbildung 13: Klimaverlauf Andermatt 2010 22 

Die Skipisten von SAGOS liegen bis auf die südliche Nätschenseite alle über 2000 m ü. M., was gemäss 

Klimaprognosen die kritische Höhe darstellt. Es wird generell mit erhöhten Niederschlägen gerechnet. 

Dieser Niederschlag wird über 2000 m. ü. M. als Schnee niedergehen, was für die Schneesicherheit ein 

entscheidender Vorteil ist. 

22 Quelle: http://www.meteoschweiz.admin.ch/web/de/klima/klima_heute/jahresverlaeufe_nbcn/Andermatt.html, 11.08.2011 


10 Investitionskonzept 

Die nachstehenden Kapitel beschreiben Jahr für Jahr die vorgesehenen Massnahmen und deren Investi‐ 

tionskosten. Wo sinnvoll, wird mit Verweis auf die neuen Kapazitäten der neu entstehende Nutzen be‐ 

schrieben. 

Die Beilage 1 (Gebiet Gemsstock) und Beilage 2 (Gebiet Oberalp) zeigen das Anlageverzeichnis mit Reali‐ 

sationsjahr und Investition für die Transportanlagen. 

Legende für die Begriffe innerhalb der Tabellen: 

• CGD = Kombibahn, chairlift gondola detachable 

• CLD = Sesselbahn, kuppelbar; chairlift detachable 

• MGD = Gondelbahn, Einseilumlaufbahn; monocable gondola detachable 

• B = Haube 

• CLF = Sesselbahn, fix geklemmt; chairlift fixed grip 

10.1 Bewertungsgrundlagen der Investitionskosten 

• Liftanlagen Richtpreis Hersteller 

• Beschneiungsanlagen Richtpreis Hersteller 

• Bauten und Terrain Erfahrungswerte 

• Restaurants gem. sep. Berechnung 

10.2 Realisationsprogramm 2012 

10.2.1 Anlagen 

Im Jahre 2012 werden die ersten vorbereitenden Arbeiten realisiert. Ebenso sollen die ersten Beschnei‐ 

ungsanlagen realisiert werden, um auch einen von aussen sichtbaren und für die Gäste wahrnehmbaren 

Akzent zu setzen. 

Angaben in CHF Referenz MP Bauliches Beschneiung 

Lochbaraggen 2C 20'000 2'640'000 

Gratli 2E 15'000 

- 

Gütsch 2F 20'000 

- 

Grossboden Standart 4A - 968'400 

Grossboden West 4C 10'000 1'016'400 

Speicherbecken Gütsch - 2'000'000 

Pumpanlage Gütsch inkl. Zuleitung Speicher A - 750'000 

Ski Unterführung Bahnhof 4'000'000 

- 

Total 4'065'000 7'374'800 

Total Investitionen 2012 11'439'800 

Tabelle 10: Investitionen Pisten 2012 



10.3.1 Anlageninventar 

Im Jahre 2013 wird insbesondere die Nätschen‐Seite modernisiert. Die Gondelbahn Andermatt‐ 

Nätschen, die Kombibahn Nätschen‐Gütsch und die Sesselbahn Oberalp‐Alpsu bilden dabei den Investi‐ 

tionsfokus. Zudem werden zahlreiche Pisten modernisiert und beschneit, die Bahnhofsunterführung 

fertiggestellt und das temporäre Restaurant bei der Bergstation Andermatt‐Nätschen erbaut. Im Gebiet 

der Gurschenalp wird eine bestehende Anlage ersetzt. 

Angaben in CHF Referenz MP Typ Lifte 

Andermatt-Nätschen 1R 8-MGD 13'540'000 

Nätschen-Gütsch 1) 2R 6/8-CGD 11'910'000 

Gurschen-Gurschengrat 2) 4R 4-CLD 4'269'000 

Gurschenalp (Abbruch) 75'000 

Oberalp-Calmut 7R 6-CLD-B 8'335'000 

Total - 38'129'000 

1) inkl. Kürzung Dürstelen Lift / 2) inkl. Verschiebung Gütsch Lift 

Tabelle 11: Investitionen 2013 Lifte 


Kirchtal 2G 20'000 541'200 

Dürstelen / Ost 2H 20'000 216'000 

Unterführung 5A/B 500'000 

- 

Schenggi E 15'000 

- 


- 

Dürstelenkehr 2D - 

- 

Lernzentrum Nätschen 5A - 381'600 

Zielegg 2A - 2'446'800 

Wieler 1A/B - 500'000 

Piz Calmut S7A - 1'500'000 

Diverses, Begradigungen, etc. 30'000 750'000 

Talabfahrt - 3'342'243 

Total 8'585'000 9'677'843 

Tabelle 12: Investitionen 2013 

Angaben in CHF übriges CHF 

Restaurant Nätschen 300'000 

Landkauf Talstation Andermatt-Nätschen 3'100'000 

Bau Talstation Andermatt-Nätschen 7'000'000 


Tabelle 13: Investitionen 2013 Übriges und Total 


10.3.2 Kapazitäten Lifte 

Die 1983 erbaute Zweier‐Sesselbahn Andermatt‐Nätschen mit einer Kapazität von 900 Personen pro 

Stunde wird 2013 durch eine 8‐Personen Gondelbahn mit einer Kapazität von 2'800 Personen pro Stun‐ 

de ersetzt. 

Ein neuer Combi Lift (Achter Kabine /Sechser Sessel) wird als Anschlussbahn Nätschen‐Gütsch installiert. 

Im Sommerbetrieb werden die untere und die obere Anlage als eine Anlage mit Achterkabinen betrie‐ 

ben, wobei die Nätschen Station lediglich als eine Durchfahrtsstation funktioniert, ohne dass sich die 

Türen der Kabinen öffnen werden; die Kapazität beträgt 2'200 Personen pro Stunde. 

Die bestehende Nätschen‐Gütsch Anlage, erbaut 1994, wird abgebaut und auf die Gurschenalp (Gur‐ 

schen‐Gurschengrat) verlegt. Der auf der Gurschenalp seit 1962 mit einer Kapazität von 930 Personen 

pro Stunde bestehende Schlepplift und der bestehende Zweier Sessellift mit einer Kapazität von 1'200 

Personen pro Stunde werden durch diese Vierer‐Sesselbahn mit einer Kapazität 2'000 Personen pro 

Stunde ersetzt. 

Der 1982 erbaute Schlepplift Dürstelen‐Gütsch wird verkürzt, dient künftig als Trainingslift für die 

Schneesport Schule und hat wie bisher eine Kapazität von 1'000 Personen pro Stunde. Im Investitions‐ 

plan werden die Investitionen für den Tellerlift und den Rollteppich unter dem Punkt "Lernzentrum" 

subsummiert. Die Beschneiung erfolgt über die Pisten 2G und 2A. (gem. Angaben von Benno Nager vom 

05.08.2011). 

Zudem werden auf dem Nätschen mehrere Magic Carpets und der Trainerlift Nätschen mit einer Kapa‐ 

zität von 600 Personen pro Stunde realisiert. 

Der Schlepplift Oberalp‐Calmut wurde im Jahre 1987 mit einer Kapazität von 1'100 Personen pro Stunde 

erstellt. Dieser wird ersetzt durch eine kuppelbare Sechser‐Sesselbahn mit einer Kapazität von 2'400 

Personen pro Stunde. 

10.3.3 Nutzen 

Die neue 8‐Personen Gondelbahn Andermatt‐Nätschen wird als Zubringeranlage verwendet und beför‐ 

dert Skifahrer, Snowboarder, Schlittler und Fussgänger auf ein grosses Plateau auf einer Höhe von 1'825 

Meter über Meer. Dadurch wird das sonnige und familienfreundliche Nätschen‐Gebiet entsprechend 

aufgewertet. Die Kombi‐Anlage Nätschen‐Gütsch ermöglicht es den Gästen, in warmen und bequemen 

Gondelkabinen das Gipfelgebiet zu erreichen und dient den Schneesportlern zugleich als Sessellift. 

Durch die Modernisierung des Schleppliftes Dürstelen‐Gütsch wird die Kapazität der Lifte, die zum 

Gütsch führen, aufeinander abgestimmt. Zudem ist er für Anfänger und Skischüler, die auf der blauen 

Piste 2C fahren, einfach befahrbar. Der Trainerlift Nätschen und die Magic Carpets werden als Übungs‐ 

lifte für die Schneesport Schule dienen. 

Dank der Modernisierung der Anlage Oberalp‐Calmut wird auch Oberalp als Ausgangspunkt attraktiviert 

und der Zugang in das Gebiet der Bergbahnen Sedrun AG erleichtert. 

Und schliesslich wird durch die Modernisierung der Anlage Gurschen‐Gurschengrat auch die sportliche‐ 

re Gemsstock‐Seite aufgewertet. 




Im Jahre 2014 liegt der Investitions‐Schwerpunkt im Oberalp‐Gebiet und in der Erschliessung des 

Schneehüenerstocks. So werden die Anlagen Hinter Bördli‐Strahlgand, Vordere Felli‐Schneehüenerstock, 

Oberalppass‐Schneehüenerstock und Grossboden erbaut, respektive modernisiert. Zudem werden di‐ 

verse Pisten erneuert und beschneit und das Restaurant Lutersee realisiert. 

Angaben in CHF Referenz MP Typ Lifte CHF 

Hinter Bördli -Strahlgand 7 4-CLD-B 10'085'000 

Gand-Vordere Felli-Schneehüenerstock 8 4-CLD-B 10'515'000 

Oberalppass-Platte-Schneehüenerstock 1) 9 8-MGD 7'249'550 

Unter Stafel - Gütsch 4R 4-CLD 5'805'000 

Rückbau Grossboden 50'000 

Total 33'704'550 



Anschluss Oberalpsee 8E - 544'390 

Pumpanlage Oberalpsee - 300'000 

Hinter Bördli F 20'000 252'000 

Strahlgand G 73'000 1'680'000 

Strahlgand Standard 7A 125'000 2'244'000 

Lutersee Ost 8A 104'800 1'257'600 

Platten West 9D 63'000 572'400 

Schneehüenerstock 9C 95'700 1'494'000 

Lutersee H 57'200 3'369'600 

Diverses / Begradigungen 100'000 250'000 

Total 638'700 11'963'990 

Tabelle 15: Investitionen 2014 Pisten 

Angaben in CHF Übriges CHF 

Lawinenschutz 250'000 

Restaurant Lutersee 3'600'000 

Temp. Restaurant Gütsch 300'000 





Der 1994 mit einer Kapazität von 740 Personen pro Stunde erbaute Schlepplift wird 2014 durch eine 

kuppelbare Vierer‐Sesselbahn Unter Stafel‐Gütsch ersetzt. Dadurch steigt die Kapazität auf 2'400 Per‐ 

sonen pro Stunde. Die neu zu bauende, kuppelbare Vierer‐Sesselbahn mit Schutzhauben Hinter Bördli‐ 

Strahlgand wird eine Kapazität von 2'400 Personen pro Stunde aufweisen. 

Die ebenfalls neue, kuppelbare Vierer‐Sesselbahn Gand‐Vordere Felli‐Schneehüenerstock wird künftig 

2'000 Personen pro Stunde befördern können. Und schliesslich wird der Schneehüenerstock auch durch 

die Anlage Oberalp‐Platten‐Schneehüenerstock erschlossen. Die neue 8‐Personen‐Gondelbahn wird 

eine Kapazität von 2'400 Personen pro Stunde haben. 

Gem. Rücksprache mit Remo Hug von Ernst Basler + Partner AG vom 08.08.11 ist noch unklar, ob das 

Funicular Schneehüenerstock in den Investitionskosten enthalten ist. Weiter muss im Text auf diese 

Anlage hingewiesen werden. 

10.4.3 Nutzen 

Die Kapazitätserhöhung der Anlage Unter Stafel‐Gütsch bedient die schon bestehenden mittelschweren 

Pisten im Grossboden und wird benötigt, um die Skifahrer nach Westen und Osten zu verteilen und um 

diejenigen Skifahrer, die in der Zukunft den Tag im Skigebiet Nätschen‐Oberalp‐Sedrun verbringen 

möchten, am Abend wieder zurück nach Andermatt befördern zu können. 

Die Anlage Hinter Bördli‐Strahlgand eröffnet neue Skipisten für mittlere und sportliche Fahrer und 

spielt eine wichtige Rolle als westöstliche Verbindung zwischen den Gebieten Lutersee und Grossboden 

für diejenigen Skifahrer und Snowboarder, die sich von Osten nach Westen und umgekehrt bewegen. 

Die neue Anlage Gand‐Vordere Felli‐Schneehüenerstock wird insbesondere mittlere und sportliche 

Fahrer ansprechen. Zudem ist die Anlage eine wichtige Verbindung zwischen Andermatt, Nätschen und 

Sedrun in einem Gebiet mit atemberaubender Landschaft. 

Durch die Anlage Oberalp‐Platten‐Schneehüenerstock wird eine zusätzliche Verbindungslinie zwischen 

Andermatt und Sedrun errichtet. Dabei wird ein attraktives Ganzjahres‐Gebiet für Skifahrer und Wande‐ 

rer erschlossen. 




Im Jahre 2015 erfolgen im Verhältnis zu den vorangegangenen Jahren nur bescheidene Investitionen; es 

werden die Anlage Bächli‐Wiler und die Piste Felli Lücke realisiert. 


Bächli-Wiler 2C 2-CLF 1'395'000 

Total 1'395'000 



Felli Lücke 9A 291'600 - 

Lawinenschutz 250'000 - 

Total 541'600 - 


Tabelle 18: Investitionen 2015 Pisten und Total 

10.5.2 Kapazität Lift 

Die neu zu bauende, festgeklemmte Zweier‐Sesselbahn Bächli‐Wiler ist mit einer Kapazität von 800 Per‐ 

sonen pro Stunde vorgesehen. 

10.5.3 Nutzen 

Durch diese 270 Meter lange Sesselbahn wird der Talbereich Nätschen in Andermatt belebt. Geplant ist, 

dass die Sesselbahn hauptsächlich nachts von Schlittenfahrern und Kindern benutzt wird und die Mög‐ 

lichkeit bietet, Veranstaltungen im Tal bei der Ortschaft Andermatt abzuhalten. 




Im Jahre 2016 werden die Gondelbahn Göschenen‐Gütsch, der Parkplatz Göschenen und das Berg‐ 

restaurant Gütsch erstellt. 


Göschenen-Gütsch 10 8-MGD 14'860'000 

Total 14'860'000 



Restaurant Gütsch 5'300'000 

Parkplatz Göschenen, Brücke 8'000'000 




Die neu zu bauende, kuppelbare 8‐Personen Einseilumlaufbahn Göschenen‐Gütsch wird künftig 

1'400 Personen/Stunde befördern. 

10.6.3 Nutzen 

Dank dieser Anlage entsteht eine Direktverbindung zwischen der Bahnstation Göschenen auf 1'107 Me‐ 

ter über Meer und Gütsch auf 2'369 Meter über Meer. Diese Anlage dient hauptsächlich dem Tagesbe‐ 

sucher zur morgendlichen Verteilung der Schneesportler ins Skigebiet und zur Abfahrt am Ende des Ta‐ 

ges. Mit dem Bau dieser Anlage wird ein zweites Verteilungsportal in das Skigebiet Oberalp angestrebt, 

das den Anspruch auf Parkplätze und Bahnkapazität in Andermatt erleichtern soll. 

Beim Cat Track handelt es sich um den Bau einer Piste im Oberalp, welche zugleich als Zubringer für die 

Pistenfahrzeuge ins Gebiet dienen wird. 


10.7 Realisationsprogramm 2017 und 2018 

In den Jahren 2017 und 2018 finden keine Investitionen statt. 



Im Jahre 2019 wird die neue Anlage Andermatt‐Gurschenalp als zweiter Zubringer in das Gebiet Gems‐ 

stock erstellt. 


Andermatt-Gurschenalp 9 8-MGD 11'175'000 

Total 11'175'000 


Tabelle 21: Investitionen 2019 Lifte und Total 


Die 1962 erbaute und 1991 komplett sanierte Luftseilbahn Andermatt‐Gurschenalp mit einer aktuellen 

Kapazität von 520 Personen pro Stunde wird mit einer neuen kuppelbaren Achterkabinen‐Anlage er‐ 

gänzt. Die Kapazität der neuen Anlage beträgt 1'200 Personen pro Stunde. 

Zusammen mit der bestehenden Anlage beträgt die Kapazität des Zubringers Andermatt‐Gurschenalp 

neu 1'720 Personen pro Stunde was einer mehr als Verdreifachung entspricht. 

10.8.3 Nutzen 

Die neue Anlage dient vor allem als zusätzliche Erschliessung auf die Gurschenalp und ermöglicht da‐ 

durch einen Kapazitätsausgleich für das Gemsstock‐Gebiet. 




Im Jahre 2020 werden die Lutersee‐Sesselbahn (Gurschen‐Lutersee‐Plänggetli) und das Nätschen‐ 

Restaurant realisiert. Zudem werden einzelne Pisten erbaut und beschneit. 


Gurschen-Lutersee-Plänggetli 5R 4-CLD 10'330'000 

Total 10'330'000 



Lutersee Standard Gurschen 5A 150'000 480'000 

Cat Track (Oberalp) 9A/C 700'000 200'000 

Total 850'000 680'000 

Tabelle 23: Investitionen 2020 Pisten 


Restaurant Nätschen 3'200'000 




Der bestehende Schlepplift Gurschen‐Lutersee‐Plänggetli wurde 1975 erbaut und hat eine Kapazität 

von 930 Personen pro Stunde. Nachdem dieser durch eine kuppelbare Vierer‐Sesselbahn ersetzt wird, 

wird die Kapazität auf 2'000 Personen pro Stunde ausgebaut. 

10.9.3 Nutzen 

Dank der Verlängerung der Anlage (die Bergstation wird künftig 240 Meter höher sein als bisher) wird 

ein Zugang zu einem bedeutend grösseren Skigelände ermöglicht. Dies sorgt für eine beträchtliche Er‐ 

weiterung der Skipisten bei der Lutersee‐Anlage. Der Ausstieg an der Winkelstation bietet ungeübten 

Skifahrern zudem die Möglichkeit, auszusteigen und einfachere Pisten zu befahren. Diese Sanierung 

erhöht somit die Beförderungskapazität und verbessert den Gästekomfort. 


Im Jahre 2021 finden keine Investitionen statt. 

Anmerkung: Das Realisationsprogramm 2022 wurde im Finanzplan aus technischen Gründen (Planungs‐ 

horizont ist auf zehn Jahre limitiert) im Jahr 2021/22 terminiert, damit die Kapitalströme abgebildet 

werden können. 




Im Jahre 2022 werden die Anlagen Gurschenalp‐St. Anna Gletscher und St. Anna Gletscher‐St. Annalü‐ 

cke realisiert. 


St. Anna Gletscher-St. Annalücke 8 4-CLD-B 7'825'000 

Gurschengrat-St. Anna Gletscher 10 4-CLD 9'700'000 

Total 17'525'000 


Tabelle 25: Investitionen 2022 Lifte und Total 


Die neue kuppelbare Vierer‐Sesselbahn St. Anna Gletscher‐St. Annalücke wird 2'000 Personen pro 

Stunde befördern. 

Die kuppelbare Vierer‐Sesselbahn Gurschenalp‐St. Anna Gletscher wird mit einer Beförderungs‐ 

Kapazität von 2'000 Personen pro Stunde geplant. 

10.11.3 Nutzen 

Mit der neuen Bahn St. Anna Gletscher‐St. Annalücke wird der Zugang zur St. Annalücke erschlossen, 

die unter den einheimischen Alpinisten und Experten für ihre Pulverschnee‐Qualität bekannt ist. 

Die neue Bahn Gurschenalp‐St. Anna Gletscher wird eine Alternative zur Seilbahn Gurschen‐Gemsstock, 

womit der Gemsstock noch attraktiver wird. 





10.12 Vorgezogene Investitionen 

ASS beabsichtigt, Teilinvestitionen für das Investitionspaket ab dem 8. Planjahr nach Erteilung der Kon‐ 

session in der approximativen Grössenordnung von CHF 1'000'000 ab 2018 auszulösen. Der Investiti‐ 

onsplan sieht dabei folgendermassen aus: 

Komponente Anschaffungswert W Anschaffungs- W Nutzungs- 

Vorgezogene Arbeiten für Inv-Paket 2022 1'000'000 



Tabelle 26: Vorgezogene Investitionen für Investitionspaket 2022 

10.13 Investitionen in Sommerinfrastruktur 

jahr dauer 

2018 20 

2019 20 

2020 20 

Künftig soll auch die im Sommer und Winter aktive Rodelbahn im Gebiet Oberalp‐Piz Calmut aktiviert 

werden. Zu dieser Investition im Speziellen, wie auch zu den Investitionen in der Sommerinfrastruktur 

im Allgemeinen gibt es noch keine Detailplanung. Im Rahmen der Finanzplanung wurde diese Position 

summarisch wie folgt berücksichtigt: 

Komponente Ansc haffungsw ert W Ansc haffungs- W Nutzungsjahr 

dauer 

Inv. Sommerinfrastruktur (Annahme ASS) 500'000 

2012 20 


2013 20 


2014 20 


2015 20 


2016 20 


2017 20 


2018 20 


2019 20 


2020 20 


2021 20 

Tabelle 27: Investitionen Sommerinfrastruktur 


10.14 Ersatzinvestitionen 

SkiStar plant auf Basis ihrer Erfahrungen mit umfangreichen jährlichen Ersatzinvestitionen (Pistenbullies 

etc.), die neben dem eigentlichen Investitionspaket von CHF 213.2 Mio. im Finanzplan wie folgt berück‐ 

sichtigt worden sind: 

Komponente Anschaffungswert W Anschaffungs- W Nutzungsjahr 

dauer 

Erneuerungsinvestitionen 25'000'000 

2017 10 

Erneuerungsinv. (gem. Fipla SkiStar) 2'500'000 

2012 10 


2013 10 


2014 10 


2015 10 


2016 10 


2017 10 


2018 10 


2019 10 


2020 10 


2021 10 

Tabelle 28: Ersatzinvestitionen 


11 Finanzierungskonzept 

Der Finanzplan inklusive der Finanzprojektion stammt von ASA als Projektinitiantin und SkiStar als zu‐ 

künftige Betreiberin und Hauptaktionärin. SkiStar ist vom Erfolg des Projekts überzeugt und wird als 

Hauptaktionärin auch an wirtschaftlichen Konsequenzen zum grössten Teil partizipieren (Gewinn und 

Verlust). 

Der Planungshorizont des Finanzplans beträgt 10 Jahre. Auf Grund der vielen Unbekannten im Projekt, 

ist es möglich, dass es länger dauert, bis die prognostizierten Ertragsziele erreicht werden können. Dies 

betrifft vor allem die Start‐up Phase. 




11.1 Plan-Erfolgsrechnung 

Die Entwicklung der Plan‐Erfolgsrechnung sieht in der Übersicht folgendermassen aus: 

Umsatz 

45'000'000 

40'000'000 

35'000'000 

30'000'000 

25'000'000 

20'000'000 

15'000'000 

10'000'000 

5'000'000 

0 

Umsatz- vs. EBITDA/EBIT/CF-Vergleich 

Umsatz EBITDA EBIT Unternehmens Cashflow 

Abbildung 14: Grafik Umsatz, EBITDA, EBIT und CF‐Entwicklung (2008/09 ohne Werte) 

CHF 

50'000'000 

45'000'000 

40'000'000 

35'000'000 

30'000'000 

25'000'000 

20'000'000 

15'000'000 

10'000'000 

5'000'000 

0 

-5'000'000 

Kosten-/Gewinnstruktrur 

Ist drei Jahre & Plan 10 Jahre 

25'000'000 

20'000'000 

15'000'000 

10'000'000 

5'000'000 

-5'000'000 

2008 2009 2010 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 

Materialaufwand Personalaufwand Betriebsaufwand Abschreibungen Finanzerfolg Übriger Erfolg Unternehmenserfolg 

Abbildung 15: Grafik Kosten‐ und Gewinnstruktur 2009/10 bis 2021/22 (2008/09 ohne Werte) 


0 

EBITDA / EBIT / CF

11.1.1 Plan-Umsatz 

Die Ausgangsbasis für die weiteren Annahmen bildet der Durchschnitt der Winter 2006 bis 2011. 

Skierdays Gemsstock Nätschen-Gütsch Sedrun Total Entwicklung 

2006/07 142'381 53'540 253'783 449'704 105.0% 

2007/08 118'415 67'117 266'051 451'583 105.5% 

2008/09 113'652 78'554 257'288 449'494 105.0% 

2009/10 184'422 

243'892 428'314 100.0% 

2010/11 105'510 41'201 219'456 366'167 85.5% 

Nulljahr 119'989 60'103 248'094 428'186 100.0% 

Tabelle 29: Skierdays Nulljahr 

Grundlage für die Vorkalkulation der Ertragsentwicklung ist die Entwicklung der Skierdays. Zusätzliche 

Effekte entstehen durch den Zuwachs an Skierdays durch den Zusammenschluss des Skigebiets sowie 

durch die laufende, moderate Anpassung der Ticketpreise. Die analysierten Skigebietsverbindungen 

lassen darauf schliessen, dass eine Initialsteigerung der Skierdays erfolgen wird. 23 

Skigebiet Berechnungsbasis Steigerung durch Zusammenschluss 

Zillertalarena Übernachtungen 17.3% 

Silvretta Arena Übernachtungen 20.3% 

Serfaus-Fiss-Ladis Übernachtungen 10.9% 

Obergurgl Übernachtungen 16.3% 

Pizol Skierdays/Umsatz 11.6% 

Tabelle 30: Initialsteigerung Skigebietszusammenschlüsse 

11.1.2 Entwicklung Skierdays 

Das Potenzial liegt aus Marktsicht für SAGOS bei rund 788'000 nach 10 Jahren, das heisst im Jahre 

19/2020 (langfristiges Ziel: 800'000 Skierdays). Eine Steigerung der Skierdays wird vor allem aufgrund 

der der neu geschaffenen verfügbaren Betten in Andermatt und Sedrun sowie in den umliegenden Ge‐ 

bieten erwartet. Die Zunahme der Tagestouristen wird eher moderat ausfallen; übereinstimmend set‐ 

zen Experten diese Zunahme bei rund 10% fest. Die Modernisierung und Erweiterung der Transport‐ 

und Beschneiungsanlagen kann die Intensität der Nutzung der Anlagen durch die Beherbergungsgäste 

steigern; allenfalls ist auch ein positiver Effekt auf die Zunahme der Tagesgäste zu erwarten. 

Wir gehen davon aus, dass die Steigerung der Skierdays von total 83.3% respektive jährlich um 6.2% 

durch die Erneuerung der Anlagen und die Erweiterung des Skigebiets Richtung Sedrun erfolgt. Die ers‐ 

ten Effekte werden in den Jahren 2013/14 und 2014/15 erwartet. Danach wird eine spürbare Entwick‐ 

lung durch die vereinfachte Erschliessung des Gebiets Oberalp durch die Direktanbindung Göschenen‐ 

Gütsch stattfinden. Und schliesslich erfolgt eine weitere spürbare Entwicklung durch die Verdoppelung 

der Zubringerkapazitäten am Gemsstock. 

23 Quelle: Bericht ptc 


Die nachstehende Grafik zeigt die Entwicklung der Skierdays in Verbindung mit den geplanten Preiser‐ 

höhungen pro Skierday in den kommenden 10 Jahren auf (vgl. dazu Kapitel 11.1.4 Entwicklung Preisni‐ 

veau Winter auf Seite 45). 

Skier days 

900'000 

800'000 

700'000 

600'000 

500'000 

400'000 

300'000 

200'000 

100'000 

0 

2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Abbildung 16: Entwicklung Skierdays 2009/2010 – 2021/2022 

Entwicklung Skier days / Preis pro Skier day 

Preis pro Skier day Szenario Basis Skier days Szenario Basis 


45.00 

40.00 

35.00 

30.00 

25.00 

20.00 

15.00 

10.00 

5.00 

0.00 

Preis pro Skier day in CHF

11.1.3 Verfügbare Betten 

Die prognostizierten Skierdays generieren Logiernächte. Die entsprechende Bettenanzahl kann zur Ver‐ 

fügung gestellt werden. Von den heute bestehenden Betten in Andermatt, Sedrun, Hospental, Realp, 

Göschenen, Wassen und Gurtnellen genügen rund 28% den Ansprüchen einer zeitgemässen Hotellerie. 

Die neuen Angebote im Urserntal und in der Region Sedrun generieren weitere rund 6'000 Betten. 

In 10 Jahren werden auf Grund der geplanten Skierdays rund 500'000 zusätzliche Logiernächte gene‐ 

riert. Bei einer Auslastung von 65.0% und einer Saisondauer von 120 Tagen werden im Jahr 2021/22 

genügend Betten zur Verfügung stehen, um sämtliches Gästeaufkommen zu beherbergen. 

In Sedrun waren es im (schlechten) Winter 2009/10 117 Tage, dank intensiver Beschneiung. Im Nät‐ 

schen waren es wahrscheinlich deutlich weniger (Zahl nicht bekannt). Allenfalls kann die Saisondauer 

der vergangenen Jahre mit der Bemerkung aufgeführt werden, dass Nätschen derzeit nicht künstlich 

beschneit wird. 

Notwendige Betten/Tag 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Skierdays total 428'755 430'000 430'000 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 

Anteil Tagesgäste 2010 => ca. 60% 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 

Zusätzliche Tagesgäste 0 0 0 0 0 20'000 27'000 34'000 41'000 48'000 55'000 

Total Tagesgäste 258'000 258'000 258'000 258'000 258'000 278'000 285'000 292'000 299'000 306'000 313'000 

Anteil Übernachtungsgäste (ger '000) 171'000 172'000 172'000 177'000 223'000 293'000 357'000 402'000 426'000 446'000 451'000 461'000 475'000 

Benötigte Anzahl Betten pro Skierday 1'425 1'433 1'433 1'475 1'858 2'442 2'975 3'350 3'550 3'717 3'758 3'842 3'958 

Benötigte Betten bei Auslastung 65% 2'200 2'200 2'200 2'300 2'900 3'800 4'600 5'200 5'500 5'700 5'800 5'900 6'100 

Bettenverfügbarkeit/Tag 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Andermatt & Sedrun (bestehend) 4'565 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 1'278 

Andermatt Umbegung *) (bestehend) 2'485 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 

davon verfügbar 28% 

The Chedi Andermatt - - - 

426 

Hotel 4A - - - 

349 

Hotel Radisson Blu - - - 

240 240 

Hotel 4C - - - 

392 

Hotel 4D - - - 

90 

Hotel 4G - - - 

436 

Appartements - - - 

300 300 300 300 300 300 132 

Villas 25 25 25 25 25 50 50 25 

Total verfügbare Betten ASA 2'000 2'000 2'000 751 565 565 717 325 699 272 461 0 0 

Total verfügbare Betten ASA kumuliert 751 1'316 1'881 2'598 2'923 3'622 3'894 4'355 4'355 4'355 

Total verfügbarge Betten Andermatt & Sedrun (ger. '000) 2'000 2'000 2'000 3'000 3'000 4'000 5'000 5'000 6'000 6'000 6'000 6'000 6'000 

Unter-/Überdeckung an verfügbaren Betten -200 -200 -200 700 100 200 400 -200 500 300 200 100 -100 

*) Hospenthal, Realp, Göschenen, Wassen & Gurtnellen 

Tabelle 31: Bettenverfügbarkeit 

Im Weiteren ist festzuhalten, dass aktuell in Sedrun ca. 100 Ferienwohnungen (Annahme: Durchschnitt 

2.5 Betten) durch die NEAT dauerbesetzt sind. Mit dem Abschluss der Baustelle in Sedrun werden diese 

Betten für die Vermietung frei. In den obenstehenden Berechnungen sind diese nicht mitberücksichtigt. 

Zudem wird nochmals auf die Erneuerung der bestehenden Ferienwohnungsbetten hingewiesen, wel‐ 

che bei einer zunehmenden Nachfrage aufgerüstet werden und damit die oben aufgezeigten Effekte 

verstärken wird. 

SkiStar wird durch deren Vermarktungsstrategie einen zusätzlichen, für die Region neuen Markt er‐ 

schliessen. Insbesondere ist davon auszugehen, dass SkiStar Stammgäste auch das Angebot im Gebiet 

SAGOS nutzen werden, weil diese Gäste an die Qualität eine "SkiStar Angebots" glauben. 


11.1.4 Entwicklung Preisniveau Winter 

Im Vergleich zu den anderen Schweizer Skigebieten mit mehr als 75 Pistenkilometern ist der Preis für 

eine Tageskarte 24 in Andermatt mit rund CHF 45 respektive für Andermatt‐Sedrun CHF 56 momentan 

sehr tief. Verbunden mit einer Attraktivitäts‐Steigerung des Skigebiets ist das Potenzial für eine Preiser‐ 

höhung entsprechend hoch. 

Abbildung 17: Preis für Tageskarte je Station mit mehr als 75 Pistenkilometern 

Für die Ertragsberechnungen wird vom aktuellen Ertrag pro Skierday von CHF 26.86 (60% des Preises für 

eine Tageskarte) ausgegangen; die Steigerung in den zehn darauf folgenden Jahren erfolgt auf 

CHF 40.50, was einem Tageskartenpreis von CHF 67.50 entspricht (vgl. dazu Kapitel 7.3 Preisstrategie auf 

Seite 22). 

11.1.5 Materialaufwand 

Der Materialaufwand beläuft sich auf 31.0% des F & B‐Umsatzes. 

11.1.6 Mitarbeiterkosten 

Die Mitarbeiterproduktivität beträgt im Jahr 2009/10 bei AGS und Sedrun Bergbahnen CHF 184'000 pro 

Mitarbeiter (Umsatz CHF 15.6 Mio. bei 85 Vollzeitstellen). ASS plant bis 2021/22 mit 195 Vollzeitstellen 

eine Produktivitätssteigerung auf CHF 219'000 pro Mitarbeiter 25 . Details sind der Tabelle in Kapitel 15.15 

Mitarbeiterproduktivität auf Seite 66 zu entnehmen. 

11.1.7 Betriebsaufwand 

Im Betriebsaufwand sind auch die Management‐Fees für die Betreibergesellschaft SkiStar und ASS be‐ 

rücksichtigt. Die SkiStar‐Fee beinhaltet Leistungen des SkiStar‐Managements, Ausbildungs‐ und sonstige 

Kosten, die SkiStar im Zusammenhang mit SAGOS erwachsen. Die ASS‐Fee entspricht der Verwaltungs‐ 

gebühr. 

24 Quelle: http://www.andermatt.ch/de/bergbahnen/tageskarten‐m372, 08.08.2011 

25 Der SkiStar‐Konzern hat eine Mitarbeiterproduktivität von CHF 216'000 


11.1.8 Abschreibungen 

Die Abschreibungen wurden nach betriebswirtschaftlichen Kriterien vorgenommen. Details sind den 

Tabellen im Kapitel 15.6 Abschreibungstabelle I ab Seite 58ff. zu entnehmen. 

11.1.9 Kapitalverzinsung 

Für die Berechnung des Finanzergebnisses wird von einem durchschnittlichen Fremdkapitalzins von 

3.00% ausgegangen. 

11.1.10 Steuern 

Es wird davon ausgegangen, dass keine Ertragssteuern anfallen. Die Steuerbelastung (Vermögenssteu‐ 

ern) ist konstant, d.h. CHF 3'000 pro Mio. Aktienkapital. Auf dem Gewinn werden entsprechende Son‐ 

derabschreibungen getätigt. 


11.2 Plan-Bilanz 

Investitionen Mio. CHF 

Neuinvestitionen gem. PGV 202.5 95% 

+ Inv. Sommerinfr. / Zusatzinv. 10.7 5% 

Total Neuinvestitionen 213.2 100% 

Erneuerungsinv. innerhalb 10 Jahren Mio. CHF 

gem. Finanzplan 25.0 

Finanzierung Mio. CHF Subtotal NRP Subtotal FK Subtotal EK Total 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 48.0 23% 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 25.0 12% 73.0 34% 

NRP Darlehen n.verz. Projektopt. 8.0 4% 

NRP Beiträge à fonds perdu Projektopt. 4.0 2% 12.0 6% 85.0 40% 

Darlehen nicht verzinslich (Dritte) 0.0 0% 

Darlehen Dritte verzinslich 17.0 8% 17.0 8% 17.0 8% 

Aktionärsdarlehen verzinslich 30.0 14% 

Aktienkapitalerhöhung ASS 58.0 27% 

Finanzierung aus Cashflow 23.2 11% 111.2 52% 111.2 52% 

Total Finanzierung 213.2 100% 85.0 40% 17.0 8% 111.2 52% 213.2 100% 

Tabelle 32: Investition und Finanzierung 

Die Neuinvestitionen im Umfang von rund CHF 213.2 Mio. sollen neben Beiträgen des bisherigen und 

neuen Aktionariats mittels Aktienkapitalerhöhungen (CHF 58.0 Mio.) und Aktionärsdarlehen (CHF 30.0 

Mio.) sowie Drittdarlehen (CHF 17.0), über Kantonsbeiträge im Umfang von CHF 48.0 Mio. (nicht ver‐ 

zinsliche Darlehen) sowie à fonds perdu Beiträge über CHF 25.0 Mio. finanziert werden, was in der 

Summe CHF 73.0 Mio. ergibt. 

Weitere NRP Gelder über total CHF 12.0 Mio. werden für Projektoptionen beantragt (vgl. Tabelle 5: Pro‐ 

jektoptionen auf Seite 8). Dieses optionale Investment setzt sich zusammen aus der Gondelbahn Gö‐ 

schenen‐Gütsch, der Parkierungsanlage in Göschenen sowie der Skiunterführung in Andermatt. Bei die‐ 

sen Investitionen handelt es sich um Positionen, die aus einer betriebswirtschaftlichen Sicht, nur eine 

marginale Wertschöpfung zu generieren vermögen, für das Gesamtprojekt und den Komfort der Gäste 

aber grosse Bedeutung haben. 

Die Ersatzinvestitionen von total CHF 25.0 (vgl. Kapitel 10.14 Ersatzinvestitionen auf Seite 40) führen in 

der Gesamtübersicht zu einer Deckungslücke von CHF 23.2 Mio. Diese Deckungslücke kann über die 

nächsten 10 Jahre mit dem Cashflow finanziert werden. Die jährlichen Ersatzinvestitionstranchen wer‐ 

den mit CHF 2.5 Mio. budgetiert. 

11.2.1 Ausführungen zum Eigenkapital 

Andermatt Gotthard Sportbahnen AG und Sedrun Bergbahnen AG: Die Projektion sieht vor, dass Aktiven 

und Passiven beider Muttergesellschaften in die neue Gesellschaft übernommen werden. Zu einem spä‐ 

teren Zeitpunkt werden auch Gespräche mit den Bergbahnen Disentis AG geführt, um eine für den Gast 

attraktive Erweiterung zu erhalten und gleichzeitig die Abstützung auf einer breiteren Basis sicherzustel‐ 

len. 

Neues Eigenkapital: Das Eigenkapital der beiden Muttergesellschaften wird in die neue Gesellschaft 

eingebracht. Die Planung sieht eine Finanzierung über neues Eigenkapital der SkiStar Aktionäre von ins‐ 

gesamt CHF 70.0 Mio. vor. 


11.2.2 Amortisation 

Die Darlehen werden im Finanzplan wie folgt amortisiert: 

NRP Darlehen: Payback in 15 Jahren (Start ab Jahr 9) 

Darlehen Dritte: Payback in 10 Jahren 

Aktionärsdarlehen: Payback in 10 Jahren 

11.2.3 Dividendenpolitik 

SkiStar als zukünftige Mehrheitsaktionärin von ASS ist als börsenkotierte Gesellschaft langfristig auf die 

Verzinsung ihres Eigenkapitals angewiesen. Es ist SkiStar jedoch bewusst, dass sich das SAGOS‐ 

Investment erst langfristig auszahlen wird. SkiStar ist darum bereit, in der Aufbauphase keine Dividen‐ 

den auszuschütten. Nicht zuletzt aus dem Grund, dass ein grosser Teil dieses Investments durch öffentli‐ 

che Gelder finanziert wird. 

11.3 Sensitivitätsanalyse 

Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse wird bei einem angenommenen Preis pro Skierday von CHF 38.83 

(Tageskartenpreis von ca. CHF 65) eine kritische Grösse von rund 680'000 Skierdays ermittelt. Der Break‐ 

even liegt somit bei rund CHF 34 Mio. Umsatz. Die Details zur Sensitivitätsanalyse sind in Kapitel 15.14 

Sensitivitätsanalyse auf Seite 65 ersichtlich. 


12 SWOT 

Die Stärken (Strength), Schwächen (Weakness), Chancen (Opportunity) und Risiken (Threat) werden 

nachfolgend illustriert: 

Risiken Chancen Schwächen Stärken 

Integriertes (Winter) Angebot => Pulldemand inkl. Crossselling‐Möglichkeiten 

Wintersportgebiete in angrenzenden Ländern sind durch Klimawandel härter betroffen 

Verkehrsrisiken (Sanierung Gotthardtunnel, Einstellung SBB‐Gotthardbergstrecke) 

Abbildung 18: SWOT SAGOS 

Synergiepotenzial für Skistar (Vertrieb & Marketing) 

Einfache Buchungsroutine => Skikonsument hat alles aus einer Hand 

Autonome Verkaufskanäle durch Skistar 

Finanzstarke Partner (Skistar/Orascom) 

Massiver Ausbau an warmen Betten 

Südseitig ausgelegte Pisten im Nätschengebiet (Sonneneinstrahlung) 

Grosses Einzugsgebiet für Tagesgäste 

Vertikale Integration des Verkaufskanals (Skistar) 

Diversifiziertes Geschäftsmodell (Gastroanteil 20‐25%) 

Keine Nachtfahrpisten 

Sommerangebot ist noch nicht ausgereift 

Sommersaison ist schwer vermarktbar (hoher Preisdruck) 

Gemsstock wird nur marginal erneuert (Brush‐up) 

Tiefe Plan EBITDA/EBIT‐Werte 

Grosser finanzieller Beitrag durch öffentliche Hand => wenig Eigenkapital 

Ambitiöse Annahmen betreffend Skierdays und Ticketpreise 

Nur knapp genügend warme Betten verfügbar 

Anfahrtswege für Tagestouristen umständlich (Schöllenen) 

Marktvergrösserungspotenzial mit hervorragendem Produkt 

Neue Infrastruktur wirkt attraktiv 

Swissness Vermarktungspotenzial 

Upside Potenzial durch ausländische Gäste 

Fusionsrisiken 

Investorenrisiken => Skistar Wachstumsstrategie mit tiefen Renditen 

Wachsender Konkurrenzdruck aus dem Ausland 

Interessenkonflikte zwischen verschiedenen Bergbahngesellschaften 

Wechselkursrisiken 

Baukostenrisiken (knapp bemessenes Investitionsvolumen) 

Witterungsrisiken => Wetterabhängigkeit 

Hoher inländischer Konkurrenzdruck => Verdrängungsmarkt 

Klimawandel 

Start‐up Risiken => Konkurrenz wird mit Gegendruck reagieren 

kaum Wachstum der Skiertage 

SWOT SAGOS 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 


12.1 Stärken 

SAGOS bietet im Endausbau ein vertikal integriertes toppmodernes Ski‐ und Sportprodukt. SAGOS kann 

dabei mit Orascom Development Holding AG sowie SkiStar auf (finanz‐) starke Partner zählen. Vor allem 

SkiStar kann mit seinem Verkaufs Know‐how und den bestehenden Absatzkanälen viel bewirken. Die 

Umsatzstruktur wird mit einem Gastronomieanteil von rund 25% entsprechend diversifiziert. 

Als grosse Stärke wird neben dem massiven Ausbau an warmen Betten die einfache Buchungsroutine 

für den Konsumenten bei SkiStar gesehen: Der skibegeisterte Gast erhält alles aus einer Hand. Das süd‐ 

seitig ausgelegte Nätschen‐Gebiet besticht durch die grosse Sonneneinstrahlung. Der Gemsstock wird 

als Skigebiet für anspruchsvolle Skifahrer positioniert und ergänzt das Angebot optimal. 

12.2 Schwächen 

Als grösste Schwäche gelten die geplanten Verluste respektive unterdurchschnittlichen EBITDA/EBIT‐ 

Werte während der Aufbauzeit. SkiStar ist jedoch gewillt, diese Verluste zu tragen, denn SAGOS folgt 

einer langfristig angelegten Strategie von SkiStar: SkiStar will wachsen und sieht SAGOS als gute Gele‐ 

genheit, in den Alpen Fuss zu fassen. Bisherige Resorts werden von SkiStar ausschliesslich in Skandina‐ 

vien geführt. Neben den Beiträgen von privater Seite ist auch die öffentliche Hand gefordert. Es ist den 

Initianten bewusst, dass die beantragten Mittel einen wesentlichen Anteil der Finanzierung ausmachen, 

sehen darin aber einen Beitrag zur Stärkung der Regionalwirtschaft, der sich langfristig auszahlen soll. 

Der Finanzplan mit den entsprechenden Umsatzerwartungen ist ambitiös. Die gesteckten Ziele sollen 

aber durch das attraktive SAGOS‐Angebot sowie die Vermarktungspower von SkiStar erreicht werden. 

Dabei ist das Bettenangebot knapp ausreichend. 

SAGOS steht betreffend Tagestouristen im intensiven Wettbewerb mit regionalen kleinen Skigebieten, 

die wesentlich günstiger anbieten können. Mit umfassenden Angebot, auch im Zusammenhang mit dem 

Andermatt Swiss Alps Angebot, und mit attraktiven Saisonabonnementspreisen kann diesem Fakt ent‐ 

gegengewirkt werden. 

Obwohl das Skiangebot sehr atraktiv gestaltet wird, fehlt dem Konzept eine Nachtfahrpiste. 

12.3 Chancen 

Obwohl Andermatt für ein Skigebiet relativ tief liegt, gilt es als schneesicher, da 90% der Skipisten ober‐ 

halb 2000 Meter über Meer liegen, respektive soll mit Hilfe von Beschneiungsanlagen schneesicher ge‐ 

macht werden. Im Vergleich mit Wintersportgebieten im angrenzenden Ausland gilt die Schweiz im 

Rahmen der drohenden Klimaveränderung als Gewinner 26 . Dieser Umstand wird als Chance wahrge‐ 

nommen. 

Authentizität und Swissness gilt als Tourismustrend, ein Trend der mit SAGOS entsprochen werden 

kann, was insbesondere für Gäste aus dem Ausland attraktiv (mit den Hoteldienstleistungen von ODH) 

verpackt werden kann. 

Dank der integralen Planung mit Andermatt Swiss Alps und der Gelegenheit, vieles richtig zu gestalten 

und zu betreiben, besteht eine einmalige Chance ein vertikal integriertes Resort zu kreieren. Damit kann 

man den Gästen eine hohe Qualität mit einem guten Preis‐/Leistungsverhältnis für die ganze Visi‐ 

te/Ferien garantieren. Eine Vergrösserung des Marktes ist unter diesen genannten Umständen möglich. 

26 Quelle: 2030: Der Schweizer Tourismus im Klimawandel, Schweiz Tourismus, S. 9 


12.4 Risiken 

Das Projekt SAGOS unterliegt grossen Risiken. Neben dem üblichen Konkurrenzdruck durch inländische 

Player treten in Andermatt‐Sedrun durch die explizite Internationalisierung der Verkaufskanäle auch 

ausländische Anbieter in Konkurrenz. SkiStar beabsichtigt einen grossen Teil der Kapazitäten an Schwei‐ 

zer Gäste zu verkaufen. Das Risiko bleibt für SkiStar überschaubar, denn das SkiStar Geschäftsmodell 

(vertikal integrierter Service inkl. Vorreservationen unter Umständen auch für Tagesgäste) im Zusam‐ 

menhang mit dem qualitativ hoch stehenden Angebot wird neue Schneesportler generieren und beste‐ 

hende länger halten. Trotzdem: Die High‐Yield Strategie impliziert wesentliche Risiken. In diesem Zu‐ 

sammenhang gilt für SkiStar, ihre Investoren von dieser Strategie (Wachstum für SkiStar mittels Ander‐ 

matt als erstes SkiStar‐Resort in den Alpen) zu überzeugen. 

Obwohl die Schweiz im Wandel des Klimas als Gewinnerin gehandelt wird, bleibt das Risiko des Konsu‐ 

mentenverhaltens, insbesondere bei Tagesgästen aus der Schweiz: Wenn das Schweizer Flachland nicht 

winterlich eingeschneit ist, fehlt einem Teil des potenziellen Publikums die Lust aufs Skifahren in den 

Bergen. Ein Indiz dafür könnte sein, dass die Skierdays in den Schweizer Alpen kaum ein Wachstum auf‐ 

weist (vgl. Abbildung 3: Entwicklung der Skierdays und der Ersteintritte in Mio. auf Seite 14). 

Das Sommergeschäft ist in der Schweizer Ferienhotellerie die Problemsaison. Angebote werden oft über 

einen günstigen Preis verkauft, was entsprechende Auswirkungen auf die Marge hat. Im Übrigen rea‐ 

giert die Tourismusbranche relativ empfindlich auf Wechselkursschwankungen. 

Als unsicher gilt der Betrieb der SBB‐Gotthardbergstrecke nach der Eröffnung der NEAT. Eine Einstellung 

dieser Teilstrecke müsste durch eine valable Alternative ersetzt werden. 

Obwohl die Investitionen sorgfältig geplant worden sind, bestehen Planungsrisiken und für die Realisie‐ 

rungsphase das Baukostenrisiko. Allfällige Überschreitungen müssen nachfinanziert werden. Weiter 

werden in einem späteren Ausbauschritt die Investitionen ins Sommerangebot fällig. 

Zuletzt besteht ein Integrationsrisiko: Die verschiedenen regionalen Player müssen den Willen aufbrin‐ 

gen, miteinander zu arbeiten respektive die wirtschaftliche Fusion anzustreben und zu vollziehen. 


13 Quellenverzeichnis 

• Deloitte, Jährliche Studie zur Situation der Schweizer Skigebiete Ausgabe 2011 

• Geschäftsberichte Sedrun Bergbahnen AG 2009/10 und früher 

• Geschäftsberichte Andermatt Gotthard Sportbahnen AG 2009/10 und früher 

• Laesser, Nachfrageeffekte einer Skigebietsverbindung Andermatt – Sedrun bei Tagestouristen, 

5.2010 

• PTC Tourismus Consulting GmbH, Businessplan – Wirtschaftlichkeit, 5.2009 

• The future of international ski business, FIS Conference 2011, 4.2011 

• Seilbahnen Schweiz, Fakten und Zahlen zur Schweizer Seilbahnbranche, Ausgabe 2010 

• Andermatt by SkiStar, Imagebroschüre 

14 Beilagen 

• Beilage 1: Masterplan Gemsstock mit Realisationsjahr (A3) 

• Beilage 2: Masterplan Nätschen ‐ Gütsch ‐ Oberalp ‐ Sedrun mit Realisationsjahr (A3) 

• Beilage 3: Bestätigungsschreiben über die Vollständigkeit der Bettenkapazität ASA gegenüber 

ASS vom 12. August 2011 

• Beilage 4: Plan‐Bilanz in A3‐Format 

• Beilage 5: Plan‐Erfolgsrechnung in A3‐Format 

• Beilage 6: Plan‐Mittelflussrechnung in A3‐Format 


15 Anhang 

15.1 Plan-Skierdays / Plan-Umsatz Skipässe 

Umsatzherleitung 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Skierdays Basisszenario 428'755 430'000 430'000 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 

Wachstum 0.3% 0.0% 1.2% 10.6% 14.6% 11.6% 10.6% 4.6% 3.8% 1.6% 2.3% 2.3% 

Preis pro Skierday 26.86 27.43 28.00 29.00 30.00 35.00 36.00 37.00 38.00 39.00 39.50 40.00 40.50 

Wachstum 2.1% 2.1% 3.6% 3.4% 16.7% 2.9% 2.8% 2.7% 2.6% 1.3% 1.3% 2.0% 

Umsatz Skipässe 11'500'000 11'800'000 12'000'000 12'600'000 14'400'000 19'300'000 22'100'000 25'200'000 27'000'000 28'800'000 29'600'000 30'700'000 31'900'000 


15.2 Plan-Erfolgsrechnung 

Erfolgsrec hnung in CHF 2009/10 2010/11 FC 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Wachstum Total Ertrag n.a. 2.6% 2.6% 6.6% 15.6% 32.3% 11.4% 12.7% 6.7% 6.9% 2.3% 5.5% 6.2% 

Skipässe 11'500'000 75.7% 11'800'000 75.6% 12'000'000 75.0% 12'600'000 73.9% 14'400'000 73.1% 19'300'000 74.0% 22'100'000 76.1% 25'200'000 77.0% 27'000'000 77.3% 28'800'000 77.1% 29'600'000 77.5% 30'700'000 76.2% 31'900'000 74.5% 

F & B 3'600'000 23.7% 3'700'000 23.7% 3'900'000 24.4% 4'000'000 23.5% 4'650'000 23.6% 6'010'000 23.1% 6'090'000 21.0% 6'490'000 19.8% 6'590'000 18.9% 7'210'000 19.3% 7'210'000 18.9% 8'000'000 19.9% 9'200'000 21.5% 

Divers 100'000 0.7% 100'000 0.6% 100'000 0.6% 100'000 0.6% 300'000 1.5% 300'000 1.2% 300'000 1.0% 400'000 1.2% 600'000 1.7% 600'000 1.6% 600'000 1.6% 700'000 1.7% 700'000 1.6% 

Umsatz Sommersaison 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 350'000 2.1% 360'000 1.8% 460'000 1.8% 560'000 1.9% 650'000 2.0% 750'000 2.1% 750'000 2.0% 800'000 2.1% 900'000 2.2% 1'000'000 2.3% 

Total Ertrag 15'200'000 100% 15'600'000 100% 16'000'000 100% 17'050'000 100% 19'710'000 100% 26'070'000 100% 29'050'000 100% 32'740'000 100% 34'940'000 100% 37'360'000 100% 38'210'000 100% 40'300'000 100% 42'800'000 100% 

Warenaufwand in % F & B 33.9% 28.4% 27.0% 11'700'000 31.0% 12'900'000 31.0% 14'800'000 30.9% 16'100'000 31.0% 17'900'000 31.0% 19'352'732 31.0% 20'500'000 31.1% 21'700'000 31.1% 23'400'190 31.0% 24'400'000 31.0% 

Materialaufwand 1'220'000 8.0% 1'052'000 6.7% 1'052'000 6.6% 1'240'000 7.3% 1'440'000 7.3% 1'860'000 7.1% 1'890'000 6.5% 2'010'000 6.1% 2'040'000 5.8% 2'240'000 6.0% 2'240'000 5.9% 2'480'000 6.2% 2'850'000 6.7% 


Wachstum Bruttogewinn I n.a. 4.1% 2.7% 5.8% 15.6% 32.5% 12.2% 13.1% 7.1% 6.7% 2.4% 5.1% 5.6% 

Bruttogewinn I 13'980'000 92.0% 14'548'000 93.3% 14'948'000 93.4% 15'810'000 92.7% 18'270'000 92.7% 24'210'000 92.9% 27'160'000 93.5% 30'730'000 93.9% 32'900'000 94.2% 35'120'000 94.0% 35'970'000 94.1% 37'820'000 93.8% 39'950'000 93.3% 

Wachstum Personalaufwand n.a. 0.3% 0.0% 6.5% 12.5% 14.7% 8.7% 11.2% 6.0% 8.0% 7.9% 7.9% 4.3% 

Personalaufwand 5'473'000 36.0% 5'491'000 35.2% 5'491'000 34.3% 5'850'000 34.3% 6'580'000 33.4% 7'550'000 29.0% 8'210'000 28.3% 9'130'000 27.9% 9'680'000 27.7% 10'450'000 28.0% 11'280'000 29.5% 12'170'000 30.2% 12'690'000 29.6% 


Wachstum Bruttogewinn II n.a. 6.5% 4.4% 5.3% 17.4% 42.5% 13.7% 14.0% 7.5% 6.2% 0.1% 3.9% 6.3% 

Bruttogewinn II 8'507'000 56.0% 9'057'000 58.1% 9'457'000 59.1% 9'960'000 58.4% 11'690'000 59.3% 16'660'000 63.9% 18'950'000 65.2% 21'600'000 66.0% 23'220'000 66.5% 24'670'000 66.0% 24'690'000 64.6% 25'650'000 63.6% 27'260'000 63.7% 

Miete und Leasing 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 240'000 1.4% 240'000 1.2% 240'000 0.9% 240'000 0.8% 240'000 0.7% 240'000 0.7% 240'000 0.6% 240'000 0.6% 240'000 0.6% 240'000 0.6% 

Unterhalt und Energie 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'340'000 13.7% 2'451'000 12.4% 2'812'000 10.8% 3'059'000 10.5% 3'222'000 9.8% 3'483'000 10.0% 3'485'000 9.3% 3'689'000 9.7% 3'744'000 9.3% 3'904'000 9.1% 

Administration und Versicherungen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 702'000 4.1% 645'000 3.3% 592'000 2.3% 644'000 2.2% 716'000 2.2% 774'000 2.2% 820'000 2.2% 651'000 1.7% 702'000 1.7% 732'000 1.7% 

Marketing 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 468'000 2.7% 645'000 3.3% 740'000 2.8% 966'000 3.3% 1'253'000 3.8% 1'355'000 3.9% 1'435'000 3.8% 1'519'000 4.0% 1'638'000 4.1% 1'708'000 4.0% 

Sonstiger Betriebsaufwand 4'007'000 26.4% 4'457'000 28.6% 4'657'000 29.1% 936'000 5.5% 903'000 4.6% 1'036'000 4.0% 966'000 3.3% 1'074'000 3.3% 1'161'000 3.3% 1'230'000 3.3% 1'302'000 3.4% 1'404'000 3.5% 1'220'000 2.9% 

Management Fee SkiStar 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 340'000 2.0% 390'000 2.0% 520'000 2.0% 580'000 2.0% 650'000 2.0% 700'000 2.0% 750'000 2.0% 760'000 2.0% 810'000 2.0% 860'000 2.0% 

Verwaltungsgebühr ASS 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 400'000 2.3% 400'000 2.0% 400'000 1.5% 400'000 1.4% 500'000 1.5% 500'000 1.4% 500'000 1.3% 500'000 1.3% 500'000 1.2% 500'000 1.2% 

Total Betriebsaufwand 4'007'000 26.4% 4'457'000 28.6% 4'657'000 29.1% 5'426'000 31.8% 5'674'000 28.8% 6'340'000 24.3% 6'855'000 23.6% 7'655'000 23.4% 8'213'000 23.5% 8'460'000 22.6% 8'661'000 22.7% 9'038'000 22.4% 9'164'000 21.4% 

Wachstum EBITDA n.a. 2.2% 4.3% -5.5% 32.7% 71.5% 17.2% 15.3% 7.6% 8.0% -1.1% 3.6% 8.9% 

EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Abschr., Steuern) 4'500'000 29.6% 4'600'000 29.5% 4'800'000 30.0% 4'534'000 26.6% 6'016'000 30.5% 10'320'000 39.6% 12'095'000 41.6% 13'945'000 42.6% 15'007'000 43.0% 16'210'000 43.4% 16'029'000 41.9% 16'612'000 41.2% 18'096'000 42.3% 

Abschreibung Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'851'990 16.7% 5'706'585 29.0% 5'706'585 21.9% 5'706'585 19.6% 5'706'585 17.4% 5'706'585 16.3% 5'646'585 15.1% 5'646'585 14.8% 5'646'585 14.0% 5'646'585 13.2% 

Abschreibung Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'507'862 9.6% 2'604'692 9.0% 3'684'359 11.3% 3'684'359 10.5% 3'684'359 9.9% 4'183'109 10.9% 4'882'775 12.1% 5'609'025 13.1% 

Abschreibung Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 85'000 0.5% 110'000 0.6% 135'000 0.5% 160'000 0.6% 185'000 0.6% 150'000 0.4% 225'000 0.6% 300'000 0.8% 375'000 0.9% 580'000 1.4% 

Abschreibung Erneuerungsinvestitionen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 250'000 1.5% 500'000 2.5% 750'000 2.9% 1'000'000 3.4% 1'250'000 3.8% 1'500'000 4.3% 1'750'000 4.7% 2'000'000 5.2% 2'250'000 5.6% 2'500'000 5.8% 

Total Abschreibungen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 3'186'990 18.7% 6'316'585 32.0% 9'099'447 34.9% 9'471'277 32.6% 10'825'944 33.1% 11'040'944 31.6% 11'305'944 30.3% 12'129'694 31.7% 13'154'361 32.6% 14'335'611 33.5% 

Wachstum EBIT -289.1% 2.2% 4.3% -71.9% -122.3% -506.1% 115.0% 18.9% 27.2% 23.7% -20.5% -11.3% 8.8% 

EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) 4'500'000 29.6% 4'600'000 29.5% 4'800'000 30.0% 1'347'010 7.9% -300'585 -1.5% 1'220'553 4.7% 2'623'723 9.0% 3'119'056 9.5% 3'966'056 11.4% 4'904'056 13.1% 3'899'306 10.2% 3'457'639 8.6% 3'760'389 8.8% 

Zinsen Kontokorrent 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 

Zinsen Darlehen verzinslich -1'000'000 -6.6% -900'000 -5.8% -900'000 -5.6% -798'000 -4.7% -858'000 -4.4% -888'000 -3.4% -738'000 -2.5% -588'000 -1.8% -438'000 -1.3% -288'000 -0.8% -468'000 -1.2% -348'000 -0.9% -798'000 -1.9% 

Total Finanzertrag -1'000'000 -6.6% -900'000 -5.8% -900'000 -5.6% -798'000 -4.7% -858'000 -4.4% -888'000 -3.4% -738'000 -2.5% -588'000 -1.8% -438'000 -1.3% -288'000 -0.8% -468'000 -1.2% -348'000 -0.9% -798'000 -1.9% 

Wachstum Unternehmensgewinn vor Steuern -247.1% 5.7% 5.4% -85.9% -311.0% -128.7% 467.0% 34.2% 39.4% 30.8% -25.7% -9.4% -4.7% 

Unternehmensgewinn vor Steuern 3'500'000 23.0% 3'700'000 23.7% 3'900'000 24.4% 549'010 3.2% -1'158'585 -5.9% 332'553 1.3% 1'885'723 6.5% 2'531'056 7.7% 3'528'056 10.1% 4'616'056 12.4% 3'431'306 9.0% 3'109'639 7.7% 2'962'389 6.9% 

Steuern 595'436 3.9% 629'461 4.0% 629'461 3.9% 53'000 0.3% 124'000 0.6% 169'000 0.6% 190'000 0.7% 220'000 0.7% 230'000 0.7% 243'000 0.7% 253'000 0.7% 262'000 0.7% 270'000 0.6% 

Wachstum Unternehmensgewinn 

Unternehmenserfolg 

-222.0% 

2'904'564 19.1% 3'070'539 

5.7% 

19.7% 3'270'539 

6.5% 

20.4% 496'010 

-84.8% 

2.9% 

-358.6% 

-1'282'585 -6.5% 

-112.8% 

163'553 0.6% 

936.8% 

1'695'723 5.8% 2'311'056 

36.3% 

7.1% 3'298'056 

42.7% 

9.4% 4'373'056 

32.6% 

11.7% 3'178'306 

-27.3% 

8.3% 2'847'639 

-10.4% 

7.1% 2'692'389 

-5.5% 

6.3% 


15.3 Plan-Bilanz 

Bilanz 2009/10 2010/11 Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan 

Aktiven 30.06.2011 30.06.2012 30.06.2013 30.06.2014 30.06.2015 30.06.2016 30.06.2017 30.06.2018 30.06.2019 30.06.2020 30.06.2021 30.06.2022 

Summe Flüssige M ittel + Geldüberschuss 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 23'808'764 

Geldüberschuss 5'466'351 9.6% 5'941'357 4.9% 5'505'172 3.3% 12'519'325 7.5% 8'593'750 4.7% 14'749'462 8.1% 21'208'407 11.7% 26'908'805 14.1% 15'793'435 8.5% 20'808'764 10.4% 

Flüssige Mittel 3'000'000 7.7% 3'000'000 7.6% 3'000'000 5.3% 3'000'000 2.5% 3'000'000 1.8% 3'000'000 1.8% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.5% 

Forderungen aus Lief. u. Leist. 900'000 2.3% 900'000 2.3% 980'959 1.7% 1'134'000 0.9% 1'499'918 0.9% 1'671'370 1.0% 1'883'671 1.0% 2'010'247 1.1% 2'149'479 1.2% 2'198'384 1.2% 2'318'630 1.2% 2'462'466 1.2% 

Umlaufvermögen 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 9'447'310 16.7% 10'075'357 8.3% 10'005'090 6.1% 17'190'695 10.2% 13'477'421 7.3% 19'759'709 10.8% 26'357'887 14.5% 32'107'188 16.8% 21'112'065 11.4% 26'271'229 13.2% 

Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 44'287'810 78.1% 105'373'068 87.2% 99'666'483 60.4% 93'959'897 56.0% 88'253'312 47.9% 82'546'727 45.2% 76'900'142 42.3% 71'253'556 37.4% 65'606'971 35.3% 59'960'386 30.1% 

Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 47'949'378 29.0% 47'281'286 28.2% 71'756'927 38.9% 68'072'569 37.3% 64'388'210 35.4% 71'380'101 37.4% 81'557'326 43.9% 90'473'301 45.4% 

Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) 0 0.0% 0 0.0% 715'000 1.3% 1'105'000 0.9% 1'470'000 0.9% 1'810'000 1.1% 2'125'000 1.2% 2'475'000 1.4% 3'750'000 2.1% 4'950'000 2.6% 6'075'000 3.3% 11'395'000 5.7% 

Erneuerungsinvestitionen 0 0.0% 0 0.0% 2'250'000 4.0% 4'250'000 3.5% 6'000'000 3.6% 7'500'000 4.5% 8'750'000 4.7% 9'750'000 5.3% 10'500'000 5.8% 11'000'000 5.8% 11'250'000 6.1% 11'250'000 5.6% 

Sachanlagen 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 47'252'810 83.3% 110'728'068 91.7% 155'085'861 93.9% 150'551'183 89.8% 170'885'239 92.7% 162'844'295 89.2% 155'538'352 85.5% 158'583'658 83.2% 164'489'297 88.6% 173'078'686 86.8% 

Anlagevermögen 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 47'252'810 83.3% 110'728'068 91.7% 155'085'861 93.9% 150'551'183 89.8% 170'885'239 92.7% 162'844'295 89.2% 155'538'352 85.5% 158'583'658 83.2% 164'489'297 88.6% 173'078'686 86.8% 

Aktiven 38'900'000 100.0% 39'600'000 100.0% 56'700'120 100.0% 120'803'425 100.0% 165'090'950 100.0% 167'741'878 100.0% 184'362'660 100.0% 

Seite 

182'604'004 100.0% 181'896'238 100.0% 190'690'846 100.0% 185'601'362 100.0% 199'349'916 100.0% 

Passiven 30.06.2011 30.06.2012 30.06.2013 30.06.2014 30.06.2015 30.06.2016 30.06.2017 30.06.2018 30.06.2019 30.06.2020 30.06.2021 30.06.2022 

Finanzierungsbedarf 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 

Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 4'204'110 7.4% 4'590'000 3.8% 5'713'973 3.5% 5'969'178 3.6% 6'278'904 3.4% 6'222'192 3.4% 6'141'370 3.4% 5'757'671 3.0% 5'520'548 3.0% 5'276'712 2.6% 

Kurzfristiges Fremdkapital 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 4'204'110 7.4% 4'590'000 3.8% 5'713'973 3.5% 5'969'178 3.6% 6'278'904 3.4% 6'222'192 3.4% 6'141'370 3.4% 5'757'671 3.0% 5'520'548 3.0% 5'276'712 2.6% 

(Aktionärs-) Darlehen verzinslich 23'000'000 59.1% 23'600'000 59.6% 26'600'000 46.9% 28'600'000 23.7% 29'600'000 17.9% 24'600'000 14.7% 19'600'000 10.6% 14'600'000 8.0% 9'600'000 5.3% 15'600'000 8.2% 11'600'000 6.2% 26'600'000 13.3% 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 0 0.0% 0 0.0% 2'300'000 4.1% 27'300'000 22.6% 47'300'000 28.7% 48'000'000 28.6% 56'000'000 30.4% 56'000'000 30.7% 56'000'000 30.8% 56'000'000 29.4% 52'300'000 28.2% 48'600'000 24.4% 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 0 0.0% 0 0.0% 6'000'000 10.6% 19'000'000 15.7% 26'000'000 15.7% 26'000'000 15.5% 29'000'000 15.7% 29'000'000 15.9% 29'000'000 15.9% 29'000'000 15.2% 29'000'000 15.6% 29'000'000 14.5% 

Langfristiges Fremdkapital 23'000'000 59.1% 23'600'000 59.6% 34'900'000 61.6% 74'900'000 62.0% 102'900'000 62.3% 98'600'000 58.8% 104'600'000 56.7% 99'600'000 54.5% 94'600'000 52.0% 100'600'000 52.8% 92'900'000 50.1% 104'200'000 52.3% 

Total Fremdkapital 26'900'000 69.2% 27'500'000 69.4% 39'104'110 69.0% 79'490'000 65.8% 108'613'973 65.8% 104'569'178 62.3% 110'878'904 60.1% 105'822'192 58.0% 100'741'370 55.4% 106'357'671 55.8% 98'420'548 53.0% 109'476'712 54.9% 

Aktienkapital 12'000'000 30.8% 12'000'000 30.3% 17'000'000 30.0% 42'000'000 34.8% 57'000'000 34.5% 62'000'000 37.0% 70'000'000 38.0% 70'000'000 38.3% 70'000'000 38.5% 70'000'000 36.7% 70'000'000 37.7% 70'000'000 35.1% 

Gewinnvortrag & Reserven 0 0.0% 0 0.0% 100'000 0.2% 596'010 0.5% -686'575 -0.4% -523'023 -0.3% 1'172'700 0.6% 3'483'756 1.9% 6'781'812 3.7% 11'154'869 5.8% 14'333'175 7.7% 17'180'814 8.6% 

Unternehmenserfolg 0 0.0% 100'000 0.3% 496'010 0.9% -1'282'585 -1.1% 163'553 0.1% 1'695'723 1.0% 2'311'056 1.3% 3'298'056 1.8% 4'373'056 2.4% 3'178'306 1.7% 2'847'639 1.5% 2'692'389 1.4% 

Eigenkapital 12'000'000 30.8% 12'100'000 30.6% 17'596'010 31.0% 41'313'425 34.2% 56'476'978 34.2% 63'172'700 37.7% 73'483'756 39.9% 76'781'812 42.0% 81'154'869 44.6% 84'333'175 44.2% 87'180'814 47.0% 89'873'203 45.1% 

Passiven 38'900'000 100.0% 39'600'000 100.0% 56'700'120 100.0% 120'803'425 100.0% 165'090'950 100.0% 167'741'878 100.0% 184'362'660 100.0% 182'604'004 100.0% 181'896'238 100.0% 190'690'846 100.0% 185'601'362 100.0% 199'349'916 100.0% 


15.4 Plan-Mittelflussrechnung 

Mittelflussrechnung 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Unternehmensergebnis 496'010 -1'282'585 163'553 1'695'723 2'311'056 3'298'056 4'373'056 3'178'306 2'847'639 2'692'389 

Abschreibungen 3'186'990 6'316'585 9'099'447 9'471'277 10'825'944 11'040'944 11'305'944 12'129'694 13'154'361 14'335'611 

Unternehmens-Cashflow 3'683'000 5'034'000 9'263'000 11'167'000 13'137'000 14'339'000 15'679'000 15'308'000 16'002'000 17'028'000 

Kontrollspalte Unternehmens Cashflow ER okay okay okay okay okay okay okay okay okay okay okay 

Mittelfluss aus Reduktion(+)/Erhöhung(-) des UV 

Total Veränderung des Umlaufvermögens -80'959 -153'041 -365'918 -171'452 -212'301 -126'575 -139'233 -48'904 -120'247 -143'836 

Mittelfluss aus Reduktion(-)/Erhöhung(+) des KFFK 

Finanzierungsbedarf 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. 304'110 385'890 1'123'973 255'205 309'726 -56'712 -80'822 -383'699 -237'123 -243'836 

Total Veränderung des kurzfristigen Fremdkapitals 304'110 385'890 1'123'973 255'205 309'726 -56'712 -80'822 -383'699 -237'123 -243'836 

Investitionen/Desinvestitionen ins operative NUV 223'151 232'849 758'055 83'753 97'425 -183'288 -220'055 -432'603 -357'370 -387'671 

Cashflow aus operativer Tätigkeit 3'906'151 5'266'849 10'021'055 11'250'753 13'234'425 14'155'712 15'458'945 14'875'397 15'644'630 16'640'329 

Mittelfluss aus Investitionstätigkeit 

Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) -11'439'800 -66'791'843 0 0 0 0 0 0 0 0 

Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0 -50'457'240 -1'936'600 -28'160'000 0 0 -11'175'000 -15'060'000 -14'525'000 

Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) -800'000 -500'000 -500'000 -500'000 -500'000 -500'000 -1'500'000 -1'500'000 -1'500'000 -5'900'000 

Erneuerungsinvestitionen -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 

Sac hanlagen -14'739'800 -69'791'843 -53'457'240 -4'936'600 -31'160'000 -3'000'000 -4'000'000 -15'175'000 -19'060'000 -22'925'000 

Mittelfluss aus Investitions (-) und Desinvestitionstätigke -14'739'800 -69'791'843 -53'457'240 -4'936'600 -31'160'000 -3'000'000 -4'000'000 -15'175'000 -19'060'000 -22'925'000 

Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit 

(Aktionärs-) Darlehen verzinslich 3'000'000 2'000'000 1'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -4'000'000 15'000'000 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 2'300'000 25'000'000 20'000'000 700'000 8'000'000 0 0 0 -3'700'000 -3'700'000 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 6'000'000 13'000'000 7'000'000 0 3'000'000 0 0 0 0 0 

Langfristiges Fremdkapital 11'300'000 40'000'000 28'000'000 -4'300'000 6'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -7'700'000 11'300'000 

Aktienkapital 5'000'000 25'000'000 15'000'000 5'000'000 8'000'000 0 0 0 0 0 

V eränderung Eigenkapital 5'000'000 25'000'000 15'000'000 5'000'000 8'000'000 0 0 0 0 0 

Mittelfluss aus Finanzierungs (+) und Definanzierungstäti 16'300'000 65'000'000 43'000'000 700'000 14'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -7'700'000 11'300'000 

V eränderung Flüssige Mittel 5'466'351 475'006 -436'185 7'014'153 -3'925'575 6'155'712 6'458'945 5'700'397 -11'115'370 5'015'329 

Kontrolle der Fonds - Veränderung 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 

Fonds Flüssige Mittel zu Beginn des GJ 3'000'000 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 

Fonds Flüssige Mittel am Ende des GJ 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 23'808'764 

Differenz Flüssige Mittel 5'466'351 475'006 -436'185 7'014'153 -3'925'575 6'155'712 6'458'945 5'700'397 -11'115'370 5'015'329 


15.5 Kennzahlen 

2009/10 2010/11 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Beurteilung Liquidität 

Liquiditätsgrad I (Cash Ratio) 76.9% 76.9% 201.4% 194.8% 148.8% 260.0% 184.6% 285.3% 394.2% 519.5% 340.4% 451.2% 

Liquiditätsgrad II (Quick Ratio) 100.0% 100.0% 224.7% 219.5% 175.1% 288.0% 214.6% 317.6% 429.2% 557.6% 382.4% 497.9% 

Liquiditätsgrad III (Current Ratio) 100.0% 100.0% 224.7% 219.5% 175.1% 288.0% 214.6% 317.6% 429.2% 557.6% 382.4% 497.9% 

Net Working Capital 0 0 5'243'200 5'485'357 4'291'117 11'221'517 7'198'517 13'537'517 20'216'517 26'349'517 15'591'517 20'994'517 = UV - KFFK 

Netto monetäres UV 0 0 5'243'200 5'485'357 4'291'117 11'221'517 7'198'517 13'537'517 20'216'517 26'349'517 15'591'517 20'994'517 = liq. Mittel + Debitoren - KFFK 

Beurteilung Kapitalstruktur 

Anlagedeckungsgrad II 100.0% 100.0% 111.1% 105.0% 102.8% 107.5% 104.2% 108.3% 113.0% 116.6% 109.5% 112.1% = EK + FK (ohne Rückstellungen) / AV 

Eigenfinanzierungsgrad 30.8% 30.6% 31.0% 34.2% 34.2% 37.7% 39.9% 42.0% 44.6% 44.2% 47.0% 45.1% = EK / Bilanzsumme 

Verschuldungsgrad 69.2% 69.4% 69.0% 65.8% 65.8% 62.3% 60.1% 58.0% 55.4% 55.8% 53.0% 54.9% = FK / Bilanzsumme 

Selbstfinanzierungrad 0.0% 0.0% 0.6% 1.4% -1.2% -0.8% 1.6% 4.5% 8.4% 13.2% 16.4% 19.1% = (Gewinnvortrag + Reserven) / EK 

Leverage 2.2 2.3 2.2 1.9 1.9 1.7 1.5 1.4 1.2 1.3 1.1 1.2 = FK / EK 

Verschuldungsfaktor 3.6 6.6 7.8 13.4 10.0 7.9 7.5 6.2 5.0 5.1 5.1 5.1 = (FK-Cash)/operativer Cashflow 

Beurteilung Finanzierungskraft 

Cashflow-Marge 43.4% 23.7% 22.9% 26.7% 38.4% 38.7% 40.4% 40.5% 41.4% 38.9% 38.8% 38.9% = Operativer CF/ Umsatz 

Cashflow-Return on Assets 17.0% 9.3% 6.9% 4.4% 6.1% 6.7% 7.2% 7.8% 8.5% 7.8% 8.4% 8.3% = Operativer CF / Gesamtkapital 

Beurteilung Rentabilität 

Gesamtkapitalrendite ROA 10.0% 6.7% 2.7% -0.5% 0.7% 1.5% 1.6% 2.0% 2.6% 2.0% 1.7% 1.8% = (RG + FK-Zins) / GK 

Eigenkapitalrendite ROE 24.2% 25.5% 5.6% -4.4% 0.3% 2.8% 3.4% 4.4% 5.5% 3.8% 3.3% 3.0% = RG / EK 

Kapitalrendite ROI 14.9% 7.8% 1.0% -1.4% 0.1% 1.0% 1.3% 1.8% 2.4% 1.7% 1.5% 1.4% = RG / GK 

Fremdkapitalkosten Senior Debt 8.7% 3.9% 3.0% 2.0% 1.3% 1.0% 0.8% 0.6% 0.4% 0.7% 0.5% 1.1% = FK-Zins Senior Debt / FK Senior Debt 

Fremdkapitalkosten Junior Debt #DIV/0! #DIV/0! 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% = FK-Zins Junior Debt / FK Junior Debt 

FK-kosten total 8.7% 3.9% 2.7% 1.6% 1.0% 0.7% 0.6% 0.4% 0.3% 0.5% 0.4% 0.8% = FK-Zins / FK 

Umsatzrentabilität ROS 19.1% 19.7% 2.9% -6.5% 0.6% 5.8% 7.1% 9.4% 11.7% 8.3% 7.1% 6.3% = RG / Umsatz 

Return on Capital Employed ROCE #DIV/0! 14.1% 3.1% -0.3% 0.8% 1.8% 1.9% 2.5% 3.2% 2.5% 2.1% 2.2% = EBIT / (GK - KFFK - liq. Mittel) 

Dynamischer Verschuldungsgrad in Jahre 7.5 7.4 10.6 15.8 11.7 9.4 8.4 7.4 6.4 6.9 6.2 6.4 = FK / Unternehmens-CF 

Kapitalumschlag 0.4 0.4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 = Umsatz / GK 

Beurteilung Erfolgsrechnung 

Umsatz / Mitarbeiter 179'000 184'000 189'000 195'000 224'000 230'000 233'000 235'000 232'000 220'000 215'000 219'000 

Personalkosten / Mitarbeiter 64'388 64'600 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 65'000 

Gewinn / Mitarbeiter 34'171 36'124 5'511 -12'670 1'408 13'425 16'453 22'146 27'201 18'315 15'209 13'791 

Materialaufwand / Umsatz 8.0% 6.7% 7.3% 7.3% 7.1% 6.5% 6.1% 5.8% 6.0% 5.9% 6.2% 6.7% 

Bruttogewinn I 92.0% 93.3% 92.7% 92.7% 92.9% 93.5% 93.9% 94.2% 94.0% 94.1% 93.8% 93.3% 

(Materialaufwand + Personalaufwand) / Umsatz 44.0% 41.9% 41.6% 40.7% 36.1% 34.8% 34.0% 33.5% 34.0% 35.4% 36.4% 36.3% 

Bruttogewinn II 56.0% 58.1% 58.4% 59.3% 63.9% 65.2% 66.0% 66.5% 66.0% 64.6% 63.6% 63.7% 

EBITDA 29.6% 29.5% 26.6% 30.5% 39.6% 41.6% 42.6% 43.0% 43.4% 41.9% 41.2% 42.3% 

EBIT 29.6% 29.5% 7.9% -1.5% 4.7% 9.0% 9.5% 11.4% 13.1% 10.2% 8.6% 8.8% 

Unternehmens Cashflow 19.1% 19.7% 21.6% 25.5% 35.5% 38.4% 40.1% 41.0% 42.0% 40.1% 39.7% 39.8% 

Abschreibungsquote 10.3% 10.1% 6.7% 5.7% 5.9% 6.3% 6.3% 6.8% 7.3% 7.6% 8.0% 8.3% = Abschreibung Sachanlagen / Sachanlagen 


15.6 Abschreibungstabelle I 


dauer 

Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 78'231'643 

Lochbaraggen 2'660'000 

Gratli 15'000 

Gütsch 20'000 

Grossboden Standart 968'400 

Grossboden West 1'026'400 

Speicherbecken Gütsch 2'000'000 

Pumpanlage Gütsch inkl. Zuleitung Speicher 750'000 


Andermatt-Nätschen 13'540'000 

Nätschen-Gütsch 1) 11'910'000 

Gurschen-Gurschengrat 2) 4'269'000 

Gurschenalp (Abbruch) 75'000 

Oberalp-Calmut 8'335'000 

Kirchtal 561'200 

Dürstelen / Ost 236'000 

Unterführung 500'000 

Schenggi 15'000 


Dürstelenkehr - 

Lernzentrum Nätschen 381'600 

Zielegg 2'446'800 

Wieler 500'000 

Piz Calmut 1'500'000 

Diverses, Begradigungen, etc. 780'000 

Talabfahrt 3'342'243 

Restaurant Nätschen 300'000 

Landkauf Talstation Andermatt-Nätschen 3'100'000 

Bau Talstation Andermatt-Nätschen 7'000'000 

Farbcode: 

Beschneiung 

Infrastruktur 

Lifte 

Gastro 

2013 39650 

2012 20 

2012 20 

2012 20 

2012 20 

2012 20 

2012 20 

2012 20 

2012 40 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 40 

2013 - 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 20 

2013 5 

2013 1'000'000 

2013 40 


15.7 Abschreibungstabelle II 


dauer 

Hinter Bördli -Strahlgand 10'085'000 

2014 20 

Gand-Vordere Felli-Schneehüenerstock 10'515'000 

2014 20 

Oberalppass-Platte-Schneehüenerstock 1) 7'249'550 

2014 20 

Unter Stafel - Gütsch 5'805'000 

2014 20 

Rückbau Grossboden 50'000 

2014 20 

Anschluss Oberalpsee 544'390 

2014 20 

Pumpanlage Oberalpsee 300'000 

2014 20 

Hinter Bördli 272'000 

2014 20 

Strahlgand 1'753'000 

2014 20 

Strahlgand Standard 2'369'000 

2014 20 

Lutersee Ost 1'362'400 

2014 20 

Platten West 635'400 

2014 20 

Schneehüenerstock 1'589'700 

2014 20 

Lutersee 3'426'800 

2014 20 

Diverses / Begradigungen 350'000 

2014 20 


2014 20 

Restaurant Lutersee 3'600'000 

2014 30 

Temp. Restaurant Gütsch 300'000 

2014 5 

Bächli-Wiler 1'395'000 

2015 20 

Felli Lücke 291'600 

2015 20 


2015 20 

Göschenen-Gütsch 14'860'000 

2016 20 

Restaurant Gütsch 5'300'000 

2016 30 

Parkplatz Göschenen, Brücke 8'000'000 

2016 50 

Andermatt-Gurschenalp 11'175'000 

2019 20 

Gurschen-Lutersee-Plänggetli 10'330'000 

2020 20 

Lutersee Standard Gurschen 630'000 

2020 20 

Cat Track (Oberalp) 900'000 

2020 20 

Restaurant Nätschen 3'200'000 

2020 30 

St. Anna Gletscher-St. Annalücke 6'325'000 

2021 20 

Gurschengrat-St. Anna Gletscher 8'200'000 

2021 20 

Farbcode: 

Beschneiung 

Infrastruktur 

Lifte 

Gastro 


15.8 Abschreibungstabelle III 

Komponente Ansc haffungsw ert W Ansc haffungs- W Nutzungsjahr 

dauer 


2012 20 


2013 20 


2014 20 


2015 20 


2016 20 


2017 20 


2018 20 


2019 20 


2020 20 


2021 20 

Restaurant Gurschenalp 5'400'000 

2021 30 

Rückbau Sesselbahn Andermatt-Nätschen 300'000 

2012 5 

Diverse Zusatzinvestitionen - 

2016 20 


2018 20 


2019 20 


2020 20 

Farbcode: 

Beschneiung 

Infrastruktur 

Lifte 

Gastro 


15.9 Abschreibungstabelle IV 


dauer 


2012 10 


2013 10 


2014 10 


2015 10 


2016 10 


2017 10 


2018 10 


2019 10 


2020 10 


2021 10 

Farbcode: 

Beschneiung 

Infrastruktur 

Lifte 

Gastro 


15.10 Investmentdetails Gastronomie 

Restaurant Stöckli (Gütsch) Kostenschätzung Restaurant Nätsc hen Kostenschätzung Restaurant Lutersee Kostenschätzung Restaurant Gurschen Kostenschätzung 

Provisorium operativ ab 2014/15 Provisorium operativ ab 2013/14 Provisorium operativ ab - Provisorium operativ ab - 

Restaurant Neubau operativ ab 2016/17 Restaurant Neubau operativ ab 2020/21 Restaurant Neubau operativ ab 2014/15 Restaurant Neubau operativ ab 2021/22 

Fläche Fläche Fläche Fläche 

UG 420 m2 924'000 UG n.a. UG 250 m2 600'000 UG 480 m2 1'008'000 

EG 770 m2 1'694'000 EG 500 m2 1'200'000 EG 450 m2 1'080'000 EG 920 m2 1'932'000 

Total 1'190 m2 2'618'000 Total 500 m2 1'200'000 Total 700 m2 1'680'000 Total 1'400 m2 2'940'000 

Kont rollspalte m3 3'570 m3 Kontrollspalte m3 1'500 m3 Kontrollspalte m3 2'100 m3 Kontrollspalte m3 4'200 m3 

Betriebseinrichtung Betriebseinrichtung Betriebseinrichtung Betriebseinrichtung 

Küche & Office 850'000 Küche & Office 500'000 Küche & Office 600'000 Küche & Office 600'000 

Restaurant inkl. Lüftung 350'000 Restaurant inkl. Lüftung 200'000 Restaurant inkl. Lüftung 250'000 Restaurant inkl. Lüftung 250'000 

Umgebung 150'000 Umgebung 100'000 Umgebung 100'000 Umgebung 100'000 

Total 1'350'000 1'350'000 Total 800'000 800'000 Total 950'000 950'000 Total 950'000 950'000 

Mobiliar & Kleininventar Mobiliar & Kleininventar Mobiliar & Kleininventar Mobiliar & Kleininventar 

Innen 425 Plätze 1'062'500 Innen 330 Plätze 660'000 Innen 125 Plätze 375'000 Innen 500 Plätze 1'000'000 

Aussen 140 Plätze 140'000 Aussen 260 Plätze 260'000 Aussen 250 Plätze 250'000 Aussen 250 Plätze 250'000 

Total 565 Plätze 1'202'500 Total 590 Plätze 920'000 Total 375 Plätze 625'000 Total 750 Plätze 1'250'000 

Terrasse 168 m2 Terrasse 72 m2 Terrasse 300 m2 Terrasse 300 m2 

Schätzung Terrasse 150'000 150'000 Schätzung Terrasse 300'000 300'000 Schätzung Terrasse 300'000 300'000 Schätzung Terrasse 300'000 300'000 

Total Kostenschätzung (ger. 10'000) 5'300'000 Total Kostenschätzung (ger. 10'000) 3'200'000 Total Kostenschätzung (ger. 10'000) 3'600'000 Total Kostenschätzung (ger. 10'000) 5'400'000 

Bisherige Schätzung 4'000'000 Bisherige Schätzung 4'000'000 Bisherige Schätzung 2'000'000 Bisherige Schätzung 4'000'000 

Kostenberechnung Kostenberechnung Kostenberechnung Kostenberechnung 

Kosten in CHF / m2 2'200 Kosten in CHF / m2 2'400 Kosten in CHF / m2 2'400 Kosten in CHF / m2 2'100 

F&E in CHF / Sitzplatz innen 2'500 F&E in CHF / Sitzplatz 2'000 F&E in CHF / Sitzplatz 3'000 F&E in CHF / Sitzplatz 2'000 

F&E in CHF / Sitzplatz aussen 1'000 F&E in CHF / Sitzplatz aussen 1'000 F&E in CHF / Sitzplatz aussen 1'000 F&E in CHF / Sitzplatz aussen 1'000 

Kosten in CHF / m3 733 Kosten in CHF / m3 800 Kosten in CHF / m3 800 Kosten in CHF / m3 700 


15.11 Finanzierungsübersicht 

Langfristiges Fremdkapital 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

(Aktionärs-) Darlehen verzinslich 26'600'000 28'600'000 29'600'000 24'600'000 19'600'000 14'600'000 9'600'000 15'600'000 11'600'000 26'600'000 

Erhöhung (+ eingeben) (Aktionärs-) Darlehen verzinslich 3'000'000 7'000'000 6'000'000 0 0 0 0 11'000'000 0 20'000'000 

Amortisation (- eingeben) (Aktionärs-) Darlehen verzinslich -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -4'000'000 -5'000'000 

Zinssatz in % (Aktionärs-) Darlehen verzinslich 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 

Zinsbetrag (Aktionärs-) Darlehen verzinslich 798'000 858'000 888'000 738'000 588'000 438'000 288'000 468'000 348'000 798'000 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 2'300'000 27'300'000 47'300'000 48'000'000 56'000'000 56'000'000 56'000'000 56'000'000 52'300'000 48'600'000 

Erhöhung (+ eingeben) NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 2'300'000 25'000'000 20'000'000 700'000 8'000'000 0 0 0 0 0 

Amortisation (- eingeben) NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) -3'700'000 -3'700'000 

Zinssatz in % NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 

Zinsbetrag NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Total Senior Debt 28'900'000 55'900'000 76'900'000 72'600'000 75'600'000 70'600'000 65'600'000 71'600'000 63'900'000 75'200'000 

Zinsbetrag Senior Debt 2.8% 1.5% 1.2% 1.0% 0.8% 0.6% 0.4% 0.7% 0.5% 1.1% 

Subtotal Zinsbetrag Senior Debt 798'000 858'000 888'000 738'000 588'000 438'000 288'000 468'000 348'000 798'000 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 6'000'000 19'000'000 26'000'000 26'000'000 29'000'000 29'000'000 29'000'000 29'000'000 29'000'000 29'000'000 

Erhöhung (+ eingeben) NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 

Amortisation (- eingeben) NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 

6'000'000 13'000'000 7'000'000 0 3'000'000 0 0 0 0 0 

Zinssatz in % NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 

Zinsbetrag NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Total Langfristige Finanzverbindlichkeiten 34'900'000 74'900'000 102'900'000 98'600'000 104'600'000 99'600'000 94'600'000 100'600'000 92'900'000 104'200'000 

Kontrolldifferenz okay okay okay okay okay okay okay okay okay okay 


15.12 Finanzierungsübersicht Details 

Details Langfristiges Fremdkapital 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Darlehen nicht verzinslich (Kantone) 2'300'000 25'000'000 20'000'000 700'000 

NRP Darlehen n.verz. Projektopt. 8'000'000 

Subtotal Darlehen nicht verzinslich 2'300'000 25'000'000 20'000'000 700'000 8'000'000 0 0 0 0 0 

Kantonsbeiträge à fonds perdu 1'000'000 6'000'000 7'000'000 3'000'000 

NRP Beiträge à fonds perdu Projektopt. 2'000'000 2'000'000 

Kantonsbeiträge à fonds perdu (Tunnel) 3'000'000 5'000'000 

Subtotal Beiträge à fonds perdu (NRP) 6'000'000 13'000'000 7'000'000 0 3'000'000 0 0 0 0 0 

Aktionärsdarlehen 3'000'000 6'000'000 11'000'000 10'000'000 

Darlehen Dritte 7'000'000 10'000'000 

Subtotal (Aktionärs-) Darlehen verzinslich 3'000'000 7'000'000 6'000'000 0 0 0 0 11'000'000 0 20'000'000 

15.13 Aktienkapitalerhöhungen 

2009/10 2010/11 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Aktienkapital 12'000'000 12'000'000 17'000'000 42'000'000 57'000'000 62'000'000 70'000'000 70'000'000 70'000'000 70'000'000 70'000'000 70'000'000 

Gewinnvortrag & Freie Reserven 0 0 100'000 596'010 -686'575 -523'023 1'172'700 3'483'756 6'781'812 11'154'869 14'333'175 17'180'814 

Unternehmenserfolg 0 100'000 496'010 -1'282'585 163'553 1'695'723 2'311'056 3'298'056 4'373'056 3'178'306 2'847'639 2'692'389 

Eigenkapital nach Gewinnverwendung 12'000'000 12'100'000 17'596'010 41'313'425 56'476'978 63'172'700 73'483'756 76'781'812 81'154'869 84'333'175 87'180'814 89'873'203 

Kontrolldifferenz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Dividende (liq-wirksam im Folgejahr) 0 0 0 0 0 0 

Kapitalerhöhung durch Verrechnung mit Reserven 

Kapitalerhöhung (Aussenfinanzierung) 5'000'000 25'000'000 15'000'000 5'000'000 8'000'000 


15.14 Sensitivitätsanalyse 

Erfolgsrechnung in CHF Kritische Grösse Kommentar 

Skierdays (ger. 10'000) 680'000 Break-even 

Preis pro Skierday 38.83 Durchschnitt der Planjahre 5 bis 8 

Skipässe 26'260'000 77.4% 

F & B 6'550'000 19.3% Durchschnitt der Planjahre 1 bis 10 

Divers 460'000 1.4% Durchschnitt der Planjahre 1 bis 10 

Umsatz Sommersaison 660'000 1.9% Durchschnitt der Planjahre 1 bis 10 

Total Ertrag 33'930'000 100% 

31.0% 

Materialaufwand 2'030'000 6.0% 31% vom F&B-Umsatz 

Materialaufwand 2'030'000 6.0% 

Bruttogew inn I 31'900'000 94.0% 

Personalaufwand 10'350'000 30.5% 30.5% vom Umsatz 

Personalaufwand 10'350'000 30.5% 

Bruttogew inn II 21'550'000 63.5% 

Miete und Leasing 240'000 0.7% gem. GJ 2009/10 

Unterhalt und Energie 3'390'000 10.0% 10.0% vom Umsatz 

Administration und Versicherungen 700'000 2.1% Durchschnitt der Planjahre 1 bis 7 

Marketing 1'360'000 4.0% 4.0% vom Umsatz 

Sonstiger Betriebsaufwand 1'123'000 3.3% Durchschnitt der Planjahre 1 bis 10 

Management Fee SkiStar 680'000 2.0% 2.0% Fee vom Gesamtumsatz 

Verwaltungsgebühr ASS 500'000 1.5% 

Total Betriebsaufwand 7'993'000 23.6% 

EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Abschr., Steuern) 13'557'000 40.0% 

Abschreibung Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 5'647'000 16.6% Abschreibungsvolumen des Planjahres 8 

Abschreibung Anlagen II (Inv. 2014-21) 4'183'000 12.3% Abschreibungsvolumen des Planjahres 8 

Abschreibung Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) 300'000 0.9% Abschreibungsvolumen des Planjahres 8 

Abschreibung Erneuerungsinvestitionen 2'000'000 5.9% Abschreibungsvolumen des Planjahres 8 

Total Abschreibungen 12'130'000 35.8% Annahme: Planjahr 8 ist representativ 

EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) 1'427'000 4.2% 

Zinsen Kontokorrent -30'000 -0.1% Annahme 6% auf Ø CHF 500'000 

Zinsen Darlehen verzinslich -1'200'000 -3.5% Annahme 4% auf Ø CHF 30 Mio. 

Total Finanzertrag -1'230'000 -3.6% 

Unternehmensgewinn vor Steuern 197'000 0.6% 

Steuern 197'000 0.6% Annahme ASS 

Unternehmenserfolg 0 0.0% 

Unternehmens Cashflow 12'130'000 35.8% 


15.15 Mitarbeiterproduktivität 

Check-up Cockpit 

2009/10 2010/11 

2012/13 

2013/14 

2014/15 

2015/16 

2016/17 

2017/18 

Anzahl Mitarbeiter in Stellen-% +/- Veränderung 85 0 85 0 90 5 101 11 116 15 126 10 140 14 149 8 

Umsatz pro Mitarbeiter 179'000 184'000 189'000 195'000 224'000 230'000 233'000 235'000 

Mitarbeiterkosten 5'473'000 5'491'000 5'850'000 6'580'000 7'550'000 8'210'000 9'130'000 9'680'000 

Kosten pro Mitarbeiter Wachstum in % 64'388 n.a. 64'600 0.3% 65'000 0.6% 65'000 0.0% 65'000 0.0% 65'000 0.0% 65'000 0.0% 65'000 0.0% 

Gewinn 2'904'564 3'070'539 496'010 -1'282'585 163'553 1'695'723 2'311'056 3'298'056 

Gewinn pro Mitarbeiter 34'171 -222.0% 36'124 5.7% 5'511 -84.7% -12'670 -329.9% 1'408 -111.1% 13'425 853.5% 16'453 22.6% 22'146 34.6% 

15.16 Details Gastronomieumsatz I 

Restaurant Stöckli (Gütsch) 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Sitzplätze 425 - - - 

425 425 425 425 425 425 425 425 

Stuhlumsatz/Tag 15.00 - - - 

15.00 15.00 20.00 22.00 25.00 25.00 25.00 25.00 

Umsatz / Öffnungstage 120 - - - 

0 0 765'000 765'000 1'020'000 1'122'000 1'275'000 1'275'000 1'275'000 1'275'000 

Tagesumsatz 0 0 6'375 6'375 8'500 9'350 10'625 10'625 10'625 10'625 

Skier days 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 

Umsatz pro Skier day 0.00 0.00 1.39 1.24 1.50 1.58 1.73 1.70 1.66 1.62 

Restaurant Nätschen 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 


200 200 200 200 200 200 200 330 330 


27.00 27.00 30.00 30.00 30.00 37.00 37.00 40.00 40.00 


0 648'000 648'000 720'000 720'000 720'000 888'000 888'000 1'584'000 1'584'000 

Tagesumsatz 0 5'400 5'400 6'000 6'000 6'000 7'400 7'400 13'200 13'200 

Skier days 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 


Restaurant Lutersee 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 


250 250 250 250 250 250 250 250 


20.00 20.00 25.00 25.00 35.00 35.00 38.00 38.00 


0 0 600'000 600'000 750'000 750'000 1'050'000 1'050'000 1'140'000 1'140'000 

Tagesumsatz 0 0 5'000 5'000 6'250 6'250 8'750 8'750 9'500 9'500 

Skier days 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 



15.17 Details Gastronomieumsatz II 

Restaurant Gurschen 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 


500 


20.00 


0 0 0 0 0 0 0 0 0 1'200'000 

Tagesumsatz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10'000 

Skier days 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 


F&B-Übersicht Zusatzumsatz 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Sitzplätze - - - 

0 200 875 875 875 875 875 875 1005 1505 

Stuhlumsatz/Tag - - - 0.00 27.08 19.14 19.90 23.71 24.67 30.57 30.57 33.17 28.79 

Umsatz (ger. 10'000) / Öffnungstage 120 - - - 

0 650'000 2'010'000 2'090'000 2'490'000 2'590'000 3'210'000 3'210'000 4'000'000 5'200'000 

Tagesumsatz 0 5'417 16'750 17'417 20'750 21'583 26'750 26'750 33'333 43'333 

Skier days 435'000 481'000 551'000 615'000 680'000 711'000 738'000 750'000 767'000 788'000 


Umsatz bisher 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 4'000'000 

Umsatz Total 4'000'000 4'650'000 6'010'000 6'090'000 6'490'000 6'590'000 7'210'000 7'210'000 8'000'000 9'200'000 

Hardcopy 4'000'000 4'400'000 5'300'000 5'900'000 6'900'000 7'600'000 8'000'000 8'300'000 9'300'000 9'700'000 

Umsatz per Skier day Total 9.20 9.67 10.91 9.90 9.54 9.27 9.77 9.61 10.43 11.68 

Legende 

provisorischer Betrieb 

definitver Betrieb 


5G 

5E 

5D 

5F 

D 

A 

5A 

5L 

5H 

5K 

Gurschen-Lutersee-Plänggetli LIFT 5R / D4C 

A 

B 

5C 

5B 

5J 

5I 

Konzipiertes 

Bergrestaurant 

Proposed Mountain 

Restaurant 

C 

2I 

2B 

2L 

4C 

2H 

4B 

Bahnhof 

Train Station 

Andermatt 

2A 

2J 

2M 

4E 

4F 

LIFT 3A-C / 

3MC 

Andermatt-Gurschen LIFT 1 / PB 60 

2D 

Gurschen-Gemsstock LIFT 2 / PB 80 

Gurschen-Gurschengrat LIFT 4R / D4C 

Andermatt-Gurschenalp LIFT 9 / D8G 

4A 

2E 

2C 

2G 

Gurschengrat-St.Anna Gletscher LIFT 7 / 4C or D4C 

St. Anna Gletscher-St Annalücke LIFT 8 / D4C-B 

2C 

8B 

8A 

8C 

Contour Interval : 10 meters 

0m 

100 

200 

Legende / Legend 

Date: 21/06/2011 

300 400 500 

Skifahrerische Fähigkeitsstufen 

Ski Trail Ability Level 

Piste leicht 

Easier 

Piste mittelschwer 

More Difficult 

Piste schwer 

Most Difficult 

*Siehe Text für Bahnanlagen 

und Pistendetails 

*see text for lift and trail details. 

Bestehende 


Existing Mountain Restaurant 

Konzipiertes 


Proposed Mountain Restaurant 

Erste Hilfe 

Ski Patrol 

Bestehende 

Bahnanlagen 

Existing Lifts 

Entfernte 

Bahnanlagen 

Removed Lifts 

Konzipierte 

Bahnanlagen 

Proposed Lifts 

Bestehende Pisten 

Existing Piste 

Off Piste 

Konzipierte Pisten 

Proposed Piste 

Matterhorn Gotthard 

Bahn 

Bahnhof 

Train Station 

Bahnhof 

Train Station 

Hospental 

Extent of 

St. Anna Gletscher 

BERGANLAGEN MASTERPLAN GEMSSTOCK-HOSPENTAL 

GEMSSTOCK-HOSPENTAL MOUNTAIN FACILITIES MASTER PLAN 

F 

14a

Bahnhof 

Train Station 

Andermatt 

Konzipiertes 



Top Restaurant 

Andermatt-Nätschen LIFT 1R / D8G 

LIFT 1A / 2C 

Bächli-Wiler 

1D 

1A 

Göschenen-Gütsch LIFT 10 / D8G 

C 

1B 

2D 

2F 

2E 

2G 

2H 

1C 

2C 

Dürstelen-Gütsch LIFT 3 / SL 

6A 

2J 

6A MC 

6B MC 5A 

6C MC 

Snowmaking Reservoir 

Windanlage 

Wind Turbine 

1E 

1A 

C 

LIFT 5 / P 

E 

2E 

3E 

2B 

Nätschen-Gütsch LIFT 2R / COMBI 

2I 

Trainerlift 

Nätschen 

Konzipiertes 



Top Restaurant 

D 

3B 

2A 

2C 

Bahnhof 

Train Station 

Nätschen 

Kinder 

Lernzentrum 

Children's Learning Area 

with a proposed Warming 

Hut 

B 

4B 

Spass Zone 

Fun Zone (FZ) 

4C 

7I 

Unter Stafel-Gütsch LIFT 4R / D4C 

4D 

4A 

4E 

F 

7H 

7H 

7G 

7A 

LIFT 7 / D4C-B 

Hinter Bördli-Strahlgand 

7D 

7B 

Konzipiertes 



Restaurant 

G 

7E 

7C 

7F 

H 

Legende / Legend 

Skifahrerische Fähigkeitsstufen 

Ski Trail Ability Level 

Piste leicht 

Easier 

Piste mittelschwer 

More Difficult 

Piste schwer 

Most Difficult 

*Siehe Text für Bahnanlagen 

und Pistendetails. 

*see text for lift and trail details. 

Erste Hilfe 

Ski Patrol 

H 

Bestehende 


Existing Mountain Restaurant 

G 

8D 

8E 

8F 

8A 

8B 

8A 

Midload 

LIFT 8 / D4C-B 

8C 

Gand-Vordere Felli-Schneehüenerstock 

Schneehüenerstock 

FUNICULAR 

9D 

Mittelstation 

Mid-load 

Station 

9A 

9C 

9E 

Konzipiertes 


Proposed Mountain Restaurant 

Bestehende 

Bahnanlagen 

Existing Lifts 

Entfernte 

Bahnanlagen 

Removed Lifts 

Konzipierte 

Bahnanlagen 

Proposed Lifts 

Midload 

Bestehende Pisten 

Existing Piste 

Konzipierte Pisten 

Proposed Piste 

Bahnhof 

Train Station 

Oberalppass 

Contour Interval : 10 meters 

Date: 21/06/2011 

BERGANLAGEN MASTERPLAN ANDERMATT-OBERALPPASS 

ANDERMATT-OBERALPPASS MOUNTAIN FACILITIES MASTER PLAN 13a 

9A 

LIFT 9 / D8G 

9B 

Oberalp-Platten-Schneehüenerstock 

9A 

0m 

Proposed 

Skier Bridge 

250 

500 

Militär Bahnanlagen 

Military Lift 

Matterhorn Gotthard 

Bahn 

Bahnhof 

Train Station 

S7A 

S7B 

Oberalp-Calmut LIFT 7R / D6C-B 

750 1000

Andermatt-Surselva Sport AG 

c/o Andermatt Swiss Alps AG 


6490 Andermatt 

Altdorf, 12. August 2011 

Bestätigung 

Sehr geehrte Damen und Herren 

Gerne bestätigen wir Ihnen zu Handen des Dossiers Skientwicklung, dass wir im Rahmen der Entwicklung 

des Reports Andermatt Swiss Alps aus heutiger Sicht die Bettenkapazitäten gemäss Beilage entwickeln 

werden. 

Freundliche Grüsse 


Raymond Cron Gérard Jenni 

Delegierter des Verwaltungsrates Managing Director 

Seite 1/1 

Kontakt 

Gérard Jenni 

Direktwahl +41 41 874 17 72 

g.jenni@andermatt-swissalps.ch 

Beilagen 

• Entwicklung Beherbergungskapazität, 12.8.2011

Entwicklung der Beherbergungskapazitäten (Stand 12.8.2011) 

Objekt Q4/2013 Q4/2014 Q4/2015 Q4/2016 Q4/2017 Q4/2018 Q4/2019 Q4/2020 Total 

The Chedi Andermatt 426 426 

Hotel 4A 349 349 

Hotel Radisson Blu 240 240 480 

Hotel 4C 392 392 

Hotel 4D 90 90 

Hotel 4G 436 436 

Appartements 300 300 300 300 300 300 132 1'932 

Villas 25 25 25 25 25 50 50 25 250 

Total Betten 751 565 565 717 325 699 272 461 4'355 

S:\Ski\Beherbergung 12.8.2011.xlsx 

19.08.2011 

Seite 1 / 1

Skiarena Andermatt Beilage 4 

Bilanzen 2011 - 2021 

Bilanz 2009/10 2010/11 Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan Plan 

Aktiven 30.06.2011 30.06.2012 30.06.2013 30.06.2014 30.06.2015 30.06.2016 30.06.2017 30.06.2018 30.06.2019 30.06.2020 30.06.2021 30.06.2022 

Summe Flüssige Mittel + Geldüberschuss 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 23'808'764 

Geldüberschuss 5'466'351 9.6% 5'941'357 4.9% 5'505'172 3.3% 12'519'325 7.5% 8'593'750 4.7% 14'749'462 8.1% 21'208'407 11.7% 26'908'805 14.1% 15'793'435 8.5% 20'808'764 10.4% 

Flüssige Mittel 3'000'000 7.7% 3'000'000 7.6% 3'000'000 5.3% 3'000'000 2.5% 3'000'000 1.8% 3'000'000 1.8% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.6% 3'000'000 1.5% 

Forderungen aus Lief. u. Leist. 900'000 2.3% 900'000 2.3% 980'959 1.7% 1'134'000 0.9% 1'499'918 0.9% 1'671'370 1.0% 1'883'671 1.0% 2'010'247 1.1% 2'149'479 1.2% 2'198'384 1.2% 2'318'630 1.2% 2'462'466 1.2% 

Umlaufvermögen 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 9'447'310 16.7% 10'075'357 8.3% 10'005'090 6.1% 17'190'695 10.2% 13'477'421 7.3% 19'759'709 10.8% 26'357'887 14.5% 32'107'188 16.8% 21'112'065 11.4% 26'271'229 13.2% 

Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 44'287'810 78.1% 105'373'068 87.2% 99'666'483 60.4% 93'959'897 56.0% 88'253'312 47.9% 82'546'727 45.2% 76'900'142 42.3% 71'253'556 37.4% 65'606'971 35.3% 59'960'386 30.1% 

Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 47'949'378 29.0% 47'281'286 28.2% 71'756'927 38.9% 68'072'569 37.3% 64'388'210 35.4% 71'380'101 37.4% 81'557'326 43.9% 90'473'301 45.4% 

Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) 0 0.0% 0 0.0% 715'000 1.3% 1'105'000 0.9% 1'470'000 0.9% 1'810'000 1.1% 2'125'000 1.2% 2'475'000 1.4% 3'750'000 2.1% 4'950'000 2.6% 6'075'000 3.3% 11'395'000 5.7% 

Erneuerungsinvestitionen 0 0.0% 0 0.0% 2'250'000 4.0% 4'250'000 3.5% 6'000'000 3.6% 7'500'000 4.5% 8'750'000 4.7% 9'750'000 5.3% 10'500'000 5.8% 11'000'000 5.8% 11'250'000 6.1% 11'250'000 5.6% 

Sachanlagen 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 47'252'810 83.3% 110'728'068 91.7% 155'085'861 93.9% 150'551'183 89.8% 170'885'239 92.7% 162'844'295 89.2% 155'538'352 85.5% 158'583'658 83.2% 164'489'297 88.6% 173'078'686 86.8% 

Anlagevermögen 35'000'000 90.0% 35'700'000 90.2% 47'252'810 83.3% 110'728'068 91.7% 155'085'861 93.9% 150'551'183 89.8% 170'885'239 92.7% 162'844'295 89.2% 155'538'352 85.5% 158'583'658 83.2% 164'489'297 88.6% 173'078'686 86.8% 

Aktiven 38'900'000 100.0% 39'600'000 100.0% 56'700'120 100.0% 120'803'425 100.0% 165'090'950 100.0% 167'741'878 100.0% 184'362'660 100.0% 

Seite 

182'604'004 100.0% 181'896'238 100.0% 190'690'846 100.0% 185'601'362 100.0% 199'349'916 100.0% 

Passiven 30.06.2011 30.06.2012 30.06.2013 30.06.2014 30.06.2015 30.06.2016 30.06.2017 30.06.2018 30.06.2019 30.06.2020 30.06.2021 30.06.2022 

Finanzierungsbedarf 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 

Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 4'204'110 7.4% 4'590'000 3.8% 5'713'973 3.5% 5'969'178 3.6% 6'278'904 3.4% 6'222'192 3.4% 6'141'370 3.4% 5'757'671 3.0% 5'520'548 3.0% 5'276'712 2.6% 

Kurzfristiges Fremdkapital 3'900'000 10.0% 3'900'000 9.8% 4'204'110 7.4% 4'590'000 3.8% 5'713'973 3.5% 5'969'178 3.6% 6'278'904 3.4% 6'222'192 3.4% 6'141'370 3.4% 5'757'671 3.0% 5'520'548 3.0% 5'276'712 2.6% 

(Aktionärs-) Darlehen verzinslich 23'000'000 59.1% 23'600'000 59.6% 26'600'000 46.9% 28'600'000 23.7% 29'600'000 17.9% 24'600'000 14.7% 19'600'000 10.6% 14'600'000 8.0% 9'600'000 5.3% 15'600'000 8.2% 11'600'000 6.2% 26'600'000 13.3% 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 0 0.0% 0 0.0% 2'300'000 4.1% 27'300'000 22.6% 47'300'000 28.7% 48'000'000 28.6% 56'000'000 30.4% 56'000'000 30.7% 56'000'000 30.8% 56'000'000 29.4% 52'300'000 28.2% 48'600'000 24.4% 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 0 0.0% 0 0.0% 6'000'000 10.6% 19'000'000 15.7% 26'000'000 15.7% 26'000'000 15.5% 29'000'000 15.7% 29'000'000 15.9% 29'000'000 15.9% 29'000'000 15.2% 29'000'000 15.6% 29'000'000 14.5% 

Langfristiges Fremdkapital 23'000'000 59.1% 23'600'000 59.6% 34'900'000 61.6% 74'900'000 62.0% 102'900'000 62.3% 98'600'000 58.8% 104'600'000 56.7% 99'600'000 54.5% 94'600'000 52.0% 100'600'000 52.8% 92'900'000 50.1% 104'200'000 52.3% 

Total Fremdkapital 26'900'000 69.2% 27'500'000 69.4% 39'104'110 69.0% 79'490'000 65.8% 108'613'973 65.8% 104'569'178 62.3% 110'878'904 60.1% 105'822'192 58.0% 100'741'370 55.4% 106'357'671 55.8% 98'420'548 53.0% 109'476'712 54.9% 

Aktienkapital 12'000'000 30.8% 12'000'000 30.3% 17'000'000 30.0% 42'000'000 34.8% 57'000'000 34.5% 62'000'000 37.0% 70'000'000 38.0% 70'000'000 38.3% 70'000'000 38.5% 70'000'000 36.7% 70'000'000 37.7% 70'000'000 35.1% 

Gewinnvortrag & Reserven 0 0.0% 0 0.0% 100'000 0.2% 596'010 0.5% -686'575 -0.4% -523'023 -0.3% 1'172'700 0.6% 3'483'756 1.9% 6'781'812 3.7% 11'154'869 5.8% 14'333'175 7.7% 17'180'814 8.6% 

Unternehmenserfolg 0 0.0% 100'000 0.3% 496'010 0.9% -1'282'585 -1.1% 163'553 0.1% 1'695'723 1.0% 2'311'056 1.3% 3'298'056 1.8% 4'373'056 2.4% 3'178'306 1.7% 2'847'639 1.5% 2'692'389 1.4% 

Eigenkapital 12'000'000 30.8% 12'100'000 30.6% 17'596'010 31.0% 41'313'425 34.2% 56'476'978 34.2% 63'172'700 37.7% 73'483'756 39.9% 76'781'812 42.0% 81'154'869 44.6% 84'333'175 44.2% 87'180'814 47.0% 89'873'203 45.1% 

Passiven 38'900'000 100.0% 39'600'000 100.0% 56'700'120 100.0% 120'803'425 100.0% 165'090'950 100.0% 167'741'878 100.0% 184'362'660 100.0% 182'604'004 100.0% 181'896'238 100.0% 190'690'846 100.0% 185'601'362 100.0% 199'349'916 100.0% 

BDO AG Corporate Finance 18.08.2011

Skiarena Andermatt 17.1 42.8 Beilage 5 

Plan-Erfolgsrechnung 2012/13 bis 2021/22 

Erfolgsrechnung in CHF 2009/10 2010/11 FC 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 

Wachstum Total Ertrag n.a. 2.6% 2.6% 6.6% 15.6% 32.3% 11.4% 12.7% 6.7% 6.9% 2.3% 5.5% 6.2% 

Skipässe 11'500'000 75.7% 11'800'000 75.6% 12'000'000 75.0% 12'600'000 73.9% 14'400'000 73.1% 19'300'000 74.0% 22'100'000 76.1% 25'200'000 77.0% 27'000'000 77.3% 28'800'000 77.1% 29'600'000 77.5% 30'700'000 76.2% 31'900'000 74.5% 

F & B 3'600'000 23.7% 3'700'000 23.7% 3'900'000 24.4% 4'000'000 23.5% 4'650'000 23.6% 6'010'000 23.1% 6'090'000 21.0% 6'490'000 19.8% 6'590'000 18.9% 7'210'000 19.3% 7'210'000 18.9% 8'000'000 19.9% 9'200'000 21.5% 

Divers 100'000 0.7% 100'000 0.6% 100'000 0.6% 100'000 0.6% 300'000 1.5% 300'000 1.2% 300'000 1.0% 400'000 1.2% 600'000 1.7% 600'000 1.6% 600'000 1.6% 700'000 1.7% 700'000 1.6% Versicherungseinnahmen etc. 

Umsatz Sommersaison 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 350'000 2.1% 360'000 1.8% 460'000 1.8% 560'000 1.9% 650'000 2.0% 750'000 2.1% 750'000 2.0% 800'000 2.1% 900'000 2.2% 1'000'000 2.3% ca. 2% vom Gesamtumsatz gem. BM SkiStar 

Total Ertrag 15'200'000 100% 15'600'000 100% 16'000'000 100% 17'050'000 100% 19'710'000 100% 26'070'000 100% 29'050'000 100% 32'740'000 100% 34'940'000 100% 37'360'000 100% 38'210'000 100% 40'300'000 100% 42'800'000 100% Wachstum Planjahre im Durchschnitt p.a. 10.8% 

Warenaufwand in % F & B 33.9% 28.4% 27.0% 11'700'000 31.0% 12'900'000 31.0% 14'800'000 30.9% 16'100'000 31.0% 17'900'000 31.0% 19'352'732 31.0% 20'500'000 31.1% 21'700'000 31.1% 23'400'190 31.0% 24'400'000 31.0% 

Materialaufwand 1'220'000 8.0% 1'052'000 6.7% 1'052'000 6.6% 1'240'000 7.3% 1'440'000 7.3% 1'860'000 7.1% 1'890'000 6.5% 2'010'000 6.1% 2'040'000 5.8% 2'240'000 6.0% 2'240'000 5.9% 2'480'000 6.2% 2'850'000 6.7% 31.0% Warenaufwand im Durchschnitt 


Wachstum Bruttogewinn I n.a. 4.1% 2.7% 5.8% 15.6% 32.5% 12.2% 13.1% 7.1% 6.7% 2.4% 5.1% 5.6% 

Bruttogewinn I 13'980'000 92.0% 14'548'000 93.3% 14'948'000 93.4% 15'810'000 92.7% 18'270'000 92.7% 24'210'000 92.9% 27'160'000 93.5% 30'730'000 93.9% 32'900'000 94.2% 35'120'000 94.0% 35'970'000 94.1% 37'820'000 93.8% 39'950'000 93.3% 

Wachstum Personalaufwand n.a. 0.3% 0.0% 6.5% 12.5% 14.7% 8.7% 11.2% 6.0% 8.0% 7.9% 7.9% 4.3% 


Personalaufwand 5'473'000 36.0% 5'491'000 35.2% 5'491'000 34.3% 5'850'000 34.3% 6'580'000 33.4% 7'550'000 29.0% 8'210'000 28.3% 9'130'000 27.9% 9'680'000 27.7% 10'450'000 28.0% 11'280'000 29.5% 12'170'000 30.2% 12'690'000 29.6% 30.6% Personalaufwand im Durchschnitt 

Wachstum Bruttogewinn II n.a. 6.5% 4.4% 5.3% 17.4% 42.5% 13.7% 14.0% 7.5% 6.2% 0.1% 3.9% 6.3% 

Bruttogewinn II 8'507'000 56.0% 9'057'000 58.1% 9'457'000 59.1% 9'960'000 58.4% 11'690'000 59.3% 16'660'000 63.9% 18'950'000 65.2% 21'600'000 66.0% 23'220'000 66.5% 24'670'000 66.0% 24'690'000 64.6% 25'650'000 63.6% 27'260'000 63.7% 

Miete und Leasing 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 240'000 1.4% 240'000 1.2% 240'000 0.9% 240'000 0.8% 240'000 0.7% 240'000 0.7% 240'000 0.6% 240'000 0.6% 240'000 0.6% 240'000 0.6% gem. GJ 2009/10 

Unterhalt und Energie 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'340'000 13.7% 2'451'000 12.4% 2'812'000 10.8% 3'059'000 10.5% 3'222'000 9.8% 3'483'000 10.0% 3'485'000 9.3% 3'689'000 9.7% 3'744'000 9.3% 3'904'000 9.1% 

Administration und Versicherungen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 702'000 4.1% 645'000 3.3% 592'000 2.3% 644'000 2.2% 716'000 2.2% 774'000 2.2% 820'000 2.2% 651'000 1.7% 702'000 1.7% 732'000 1.7% 

Marketing 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 468'000 2.7% 645'000 3.3% 740'000 2.8% 966'000 3.3% 1'253'000 3.8% 1'355'000 3.9% 1'435'000 3.8% 1'519'000 4.0% 1'638'000 4.1% 1'708'000 4.0% 

Sonstiger Betriebsaufwand 4'007'000 26.4% 4'457'000 28.6% 4'657'000 29.1% 936'000 5.5% 903'000 4.6% 1'036'000 4.0% 966'000 3.3% 1'074'000 3.3% 1'161'000 3.3% 1'230'000 3.3% 1'302'000 3.4% 1'404'000 3.5% 1'220'000 2.9% 

Management Fee SkiStar 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 340'000 2.0% 390'000 2.0% 520'000 2.0% 580'000 2.0% 650'000 2.0% 700'000 2.0% 750'000 2.0% 760'000 2.0% 810'000 2.0% 860'000 2.0% 2.0% Fee vom Gesamtumsatz 

Verwaltungsgebühr ASS 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 400'000 2.3% 400'000 2.0% 400'000 1.5% 400'000 1.4% 500'000 1.5% 500'000 1.4% 500'000 1.3% 500'000 1.3% 500'000 1.2% 500'000 1.2% 

Total Betriebsaufwand 4'007'000 26.4% 4'457'000 28.6% 4'657'000 29.1% 5'426'000 31.8% 5'674'000 28.8% 6'340'000 24.3% 6'855'000 23.6% 7'655'000 23.4% 8'213'000 23.5% 8'460'000 22.6% 8'661'000 22.7% 9'038'000 22.4% 9'164'000 21.4% 

Wachstum EBITDA n.a. 2.2% 4.3% -5.5% 32.7% 71.5% 17.2% 15.3% 7.6% 8.0% -1.1% 3.6% 8.9% EBITDA-Wachstum Planjahre p.a. im Durchschnitt 16.6% 

EBITDA (Gewinn vor Zinsen, Abschr., Steuern) 4'500'000 29.6% 4'600'000 29.5% 4'800'000 30.0% 4'534'000 26.6% 6'016'000 30.5% 10'320'000 39.6% 12'095'000 41.6% 13'945'000 42.6% 15'007'000 43.0% 16'210'000 43.4% 16'029'000 41.9% 16'612'000 41.2% 18'096'000 42.3% 

Seite 

Abschreibung Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'851'990 16.7% 5'706'585 29.0% 5'706'585 21.9% 5'706'585 19.6% 5'706'585 17.4% 5'706'585 16.3% 5'646'585 15.1% 5'646'585 14.8% 5'646'585 14.0% 5'646'585 13.2% 

Abschreibung Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2'507'862 9.6% 2'604'692 9.0% 3'684'359 11.3% 3'684'359 10.5% 3'684'359 9.9% 4'183'109 10.9% 4'882'775 12.1% 5'609'025 13.1% 

Abschreibung Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 85'000 0.5% 110'000 0.6% 135'000 0.5% 160'000 0.6% 185'000 0.6% 150'000 0.4% 225'000 0.6% 300'000 0.8% 375'000 0.9% 580'000 1.4% 

Abschreibung Erneuerungsinvestitionen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 250'000 1.5% 500'000 2.5% 750'000 2.9% 1'000'000 3.4% 1'250'000 3.8% 1'500'000 4.3% 1'750'000 4.7% 2'000'000 5.2% 2'250'000 5.6% 2'500'000 5.8% 

Total Abschreibungen 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 3'186'990 18.7% 6'316'585 32.0% 9'099'447 34.9% 9'471'277 32.6% 10'825'944 33.1% 11'040'944 31.6% 11'305'944 30.3% 12'129'694 31.7% 13'154'361 32.6% 14'335'611 33.5% 

Wachstum EBIT -289.1% 2.2% 4.3% -71.9% -122.3% -506.1% 115.0% 18.9% 27.2% 23.7% -20.5% -11.3% 8.8% -212.1% EBIT-Wachstum Planjahre p.a. im Durchschnitt 

EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern) 4'500'000 29.6% 4'600'000 29.5% 4'800'000 30.0% 1'347'010 7.9% -300'585 -1.5% 1'220'553 4.7% 2'623'723 9.0% 3'119'056 9.5% 3'966'056 11.4% 4'904'056 13.1% 3'899'306 10.2% 3'457'639 8.6% 3'760'389 8.8% 

Zinsen Kontokorrent 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 

Zinsen Darlehen verzinslich -1'000'000 -6.6% -900'000 -5.8% -900'000 -5.6% -798'000 -4.7% -858'000 -4.4% -888'000 -3.4% -738'000 -2.5% -588'000 -1.8% -438'000 -1.3% -288'000 -0.8% -468'000 -1.2% -348'000 -0.9% -798'000 -1.9% 

Total Finanzertrag -1'000'000 -6.6% -900'000 -5.8% -900'000 -5.6% -798'000 -4.7% -858'000 -4.4% -888'000 -3.4% -738'000 -2.5% -588'000 -1.8% -438'000 -1.3% -288'000 -0.8% -468'000 -1.2% -348'000 -0.9% -798'000 -1.9% 

Wachstum Unternehmensgewinn vor Steuern -247.1% 5.7% 5.4% -85.9% -311.0% -128.7% 467.0% 34.2% 39.4% 30.8% -25.7% -9.4% -4.7% 

Unternehmensgewinn vor Steuern 3'500'000 23.0% 3'700'000 23.7% 3'900'000 24.4% 549'010 3.2% -1'158'585 -5.9% 332'553 1.3% 1'885'723 6.5% 2'531'056 7.7% 3'528'056 10.1% 4'616'056 12.4% 3'431'306 9.0% 3'109'639 7.7% 2'962'389 6.9% 

Steuern 595'436 3.9% 629'461 4.0% 629'461 3.9% 53'000 0.3% 124'000 0.6% 169'000 0.6% 190'000 0.7% 220'000 0.7% 230'000 0.7% 243'000 0.7% 253'000 0.7% 262'000 0.7% 270'000 0.6% Steueraufwand in CHF pro Mio. EK 3'000 

Wachstum Unternehmensgewinn -222.0% 5.7% 6.5% -84.8% -358.6% -112.8% 936.8% 36.3% 42.7% 32.6% -27.3% -10.4% -5.5% 

Unternehmenserfolg 2'904'564 19.1% 3'070'539 19.7% 3'270'539 20.4% 496'010 2.9% -1'282'585 -6.5% 163'553 0.6% 1'695'723 5.8% 2'311'056 7.1% 3'298'056 9.4% 4'373'056 11.7% 3'178'306 8.3% 2'847'639 7.1% 2'692'389 6.3% 


Skiarena Andermatt Beilage 6 

Mittelflussrechnung 2012 - 2021 

Mittelflussrechnung 2012/13 2013/14 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2020/21 2021/22 Kommentar 

Unternehmensergebnis 496'010 -1'282'585 163'553 1'695'723 2'311'056 3'298'056 4'373'056 3'178'306 2'847'639 2'692'389 

Abschreibungen 3'186'990 6'316'585 9'099'447 9'471'277 10'825'944 11'040'944 11'305'944 12'129'694 13'154'361 14'335'611 

Unternehmens-Cashflow 3'683'000 5'034'000 9'263'000 11'167'000 13'137'000 14'339'000 15'679'000 15'308'000 16'002'000 17'028'000 Total aller Cashflows in Mio. CHF 

120.6 

Kontrollspalte Unternehmens Cashflow ER okay okay okay okay okay okay okay okay okay okay okay 

Mittelfluss aus Reduktion(+)/Erhöhung(-) des UV 

Total Veränderung des Umlaufvermögens -80'959 -153'041 -365'918 -171'452 -212'301 -126'575 -139'233 -48'904 -120'247 -143'836 

Mittelfluss aus Reduktion(-)/Erhöhung(+) des KFFK 

Finanzierungsbedarf 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. 304'110 385'890 1'123'973 255'205 309'726 -56'712 -80'822 -383'699 -237'123 -243'836 

Total Veränderung des kurzfristigen Fremdkapitals 304'110 385'890 1'123'973 255'205 309'726 -56'712 -80'822 -383'699 -237'123 -243'836 

Investitionen/Desinvestitionen ins operative NUV 223'151 232'849 758'055 83'753 97'425 -183'288 -220'055 -432'603 -357'370 -387'671 

Cashflow aus operativer Tätigkeit 3'906'151 5'266'849 10'021'055 11'250'753 13'234'425 14'155'712 15'458'945 14'875'397 15'644'630 16'640'329 Total aller Cashflows in Mio. CHF 

120.5 

Mittelfluss aus Investitionstätigkeit Seite 

Anlagen I (Besth. & Inv. 2012-13) -11'439'800 -66'791'843 0 0 0 0 0 0 0 0 Subtotal Investments CHF 

78.2 

Anlagen II (Inv. 2014-21) 0 0 -50'457'240 -1'936'600 -28'160'000 0 0 -11'175'000 -15'060'000 -14'525'000 Subtotal Investments CHF 

121.3 

Anlagen III (Sommerinfrstr. & Add.) -800'000 -500'000 -500'000 -500'000 -500'000 -500'000 -1'500'000 -1'500'000 -1'500'000 -5'900'000 Subtotal Investments CHF 

13.7 

Erneuerungsinvestitionen -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 -2'500'000 Subtotal Investments CHF 

25.0 

Sachanlagen -14'739'800 -69'791'843 -53'457'240 -4'936'600 -31'160'000 -3'000'000 -4'000'000 -15'175'000 -19'060'000 -22'925'000 Total Inv. 2012-2021 in Mio. CHF 

199.5 

Mittelfluss aus Investitions (-) und Desinvestitionstätigkeit (+ -14'739'800 -69'791'843 -53'457'240 -4'936'600 -31'160'000 -3'000'000 -4'000'000 -15'175'000 -19'060'000 -22'925'000 Total Investments 2012-2021 in Mio. CHF 

238.2 

Mittelfluss aus Finanzierungstätigkeit 

(Aktionärs-) Darlehen verzinslich 3'000'000 2'000'000 1'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -4'000'000 15'000'000 

NRP Darlehen nicht verzinslich (Kt.) 2'300'000 25'000'000 20'000'000 700'000 8'000'000 0 0 0 -3'700'000 -3'700'000 

NRP Beiträge à fonds perdu (Kt.) 6'000'000 13'000'000 7'000'000 0 3'000'000 0 0 0 0 0 

Langfristiges Fremdkapital 11'300'000 40'000'000 28'000'000 -4'300'000 6'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -7'700'000 11'300'000 Total aller Cashflows in Mio. CHF 

80.6 

Aktienkapital 5'000'000 25'000'000 15'000'000 5'000'000 8'000'000 0 0 0 0 0 

Veränderung Eigenkapital 5'000'000 25'000'000 15'000'000 5'000'000 8'000'000 0 0 0 0 0 Total aller Cashflows in Mio. CHF 

58.0 

Mittelfluss aus Finanzierungs (+) und Definanzierungstätigkei 16'300'000 65'000'000 43'000'000 700'000 14'000'000 -5'000'000 -5'000'000 6'000'000 -7'700'000 11'300'000 Total aller Cashflows in Mio. CHF 

138.6 

Veränderung Flüssige Mittel 5'466'351 475'006 -436'185 7'014'153 -3'925'575 6'155'712 6'458'945 5'700'397 -11'115'370 5'015'329 

Kontrolle der Fonds - Veränderung 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 

Fonds Flüssige Mittel zu Beginn des GJ 3'000'000 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 

Fonds Flüssige Mittel am Ende des GJ 8'466'351 8'941'357 8'505'172 15'519'325 11'593'750 17'749'462 24'208'407 29'908'805 18'793'435 23'808'764 

Differenz Flüssige Mittel 5'466'351 475'006 -436'185 7'014'153 -3'925'575 6'155'712 6'458'945 5'700'397 -11'115'370 5'015'329

ASS ASS - gigantismus andermatt

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