IFF-Info Nr. 27, 2004 - IFFOnzeit

RezensionenEszter Belinszki, Katrin Hansen, Ursula Müller(Hg.) Diversity Management. Best Practices iminternationalen Feld, Managing Diversity Bd. 2,LIT Verlag, Münster 2003, 360 Seiten, 20.90 €,ISBN 3-8258-6097-3Diversity ist in deutschenArbeits- undBildungsorganisationenein nahezu unbekanntesKonzept.Das belegt die in diesemSammelbandpräsentierte Forschungempirisch undeindrücklich (Hansen/Belinszki).ZuUnrecht, wie die glänzendeEinordnungvon Möglichkeitenund Grenzen diesesPolitik-Konzeptes inden Rahmen von Globalisierung, Organisationsreformen(Hansen/Müller) und Recht (Susanne Baer)herausstellt. Zu Unrecht auch, wenn man die Lernprozessein den wenigen in Deutschland agierenden Unternehmenbetrachtet, die Diversity-Management praktizieren.Diese Prozesse sind spannend, weil widersprüchlichund praxisnah in Interviews unter der ÜberschriftBest Practices nachzulesen. Hilfreich sind auchdie Aufsätze mit Erkenntnissen aus den USA, wo dasKonzept Anfang der 1980er Jahre aus Anti-Diskriminierungs-und Affirmative Action-Programmen entstand(Loriann Roberson, Regina Caines, Redia Anderson).Im Gegensatz zu Deutschland ist es in denUSA weit verbreitet: 70% der umsatzstärksten und36% aller Unternehmen praktizieren Diversity.Im besten Fall bedeutet das ganzheitliches organisationalesLernen. Jeder und Jede soll ihre Persönlichkeitin die Organisation einbringen können. Das setztWertschätzung und Offenheit gegenüber der Vielfaltder MitarbeiterInnen voraus und zwar im Prinzip inBezug auf alle denkbaren Unterschied: Geschlecht, ethnischeund kulturelle Herkunft, sexuelle Orientierung,Alter, Behinderungen, Weltanschauungen, soziale Herkunft,Temperament, Arbeitsstil, Lebensform, Religionund so weiter. Dazu ist auch eine positive Haltunggegenüber den Spannungen nötig, die aus diesen Unterschiedenentstehen können. Dahinter steht eine gewaltigeEntwicklung von der traditionellen westlichen Auffassungvon nützlichen Arbeitskräften seit dem 19. Jahrhundertals homogen, meist männlich, verheiratet, jung,weiß etcetera, wie sie in Deutschland noch viel stärkerverankert ist als in den USA.Die Best Practices-Interviews in den deutschen Unternehmendrehen sich stark um die Frage, wie dort gegenalle Widerstände für den Nutzen dieser neuen Auffassunggeworben werden kann. In ihrer Einleitung begründenKatrin Hansen und Ursula Müller den Nutzenvon Diversity mit durch Globalisierung sowieso erforderlichenOrganisationsreformen: „Organisationssoziologischist der Gedanke zentral, dass Organisationenin Zeiten einer immer komplexer werdendenUmwelt um so überlebensfähiger sind, je höher ihreEigenkomplexität ist“ (S. 15). Bei zunehmenden internationalenVerflechtungen sei „die Öffnung einer Organisationfür Diversity sogar ein Gebot der Stunde“ (ebd.).Durch bessere Leistungen der MitarbeiterInnen stelleDiversity einen realen Wert dar. Vor allem aber schafftes einen in der globalen Shareholder-Ökonomie überauswichtigen symbolischen Wert. Die Übernahme vonSchlüsselfunktionen durch Frauen und Angehörige ethnischerMinderheiten symbolisiert Innovationsfähigkeit,eine gute internationale Vernetzung und Kompetenzfür die Anforderungen der Globalisierung. Dieswiederum kann zu höheren Bewertungen bei Analystenführen.Diversity ist also auch ein Konzept zur Gewinnmaximierung,ein business case, wie es in der Unternehmensspracheheißt. Genau hierin liegen seine Chancen undseine Grenzen. Was könnte es für einen stärkeren Motorfür einen Wandel geben, als die Erwartung, dass sicheine Reform finanziell auszahlt? So bietet Lufthansaneuerdings sieben Tage in der Woche eine Ausnahmebetreuungfür Kinder an. Dadurch sollen Eltern wenigerfehlen – was überprüft wird. Doch je enger undkurzfristiger dieser wirtschaftliche Nutzen verstandenwird, umso begrenzter gestaltet sich auch das DiversityManagement. Häufig wird es zur schnellen Ressourcenmobilisierungpraktiziert, und ebenso rasch wieder verworfen.Die US-amerikanische Forschung ordnet Diversity-Ansätze in drei Kategorien ein. Die weitestgehende istdie bereits skizzierte Form des organisationalen Lernens.Das setzt eine mittelfristiger Perspektive vorausund bedeutet, vielfältige Arbeitskräfte aufzubauen, zupflegen und ihre Unterschiedlichkeit als bereicherndanzusehen. Dagegen geht es beim häufiger anzutreffendenkurzfristigen Denken darum, Vielfalt zu nutzenoder auszubeuten. Beim Fairness & Discrimination-Ansatzversuchen Unternehmen mit Quoten und formalenGleichstellungs-Programmen beispielsweise Frau-98