pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementBarrieren abzubauen. Zusätzlich bietet es den Mitarbeitern die Möglichkeit, Hierarchieebenen zuüberspringen, also direkt beim Vorgesetzten ihres Vorgesetzten vorzusprechen. Auch dies kann sich positivauf den Umgang miteinander und den Informationsfluss auswirken. 2749.2.4 MitarbeitergesprächDie Einführung des Instruments Mitarbeitergespräch kann einen besonders starken Einfluss auf eineUnternehmenskultur ausüben, wenn die Führungskräfte entsprechend geschult sind und die zu vermittelndenNormen und Wertvorstellungen gut vermitteln. 275 Dies ist mit der direkten Konfrontation des Mitarbeiters zuerklären, in der es (für den Moment) schwierig ist, dem Gegenüber auszuweichen oder sich hinter Anderen zuverstecken. Das Mitarbeitergespräch beinhaltet i.d.R. eine Beurteilung und eine Festlegung von Maßnahmen,um die weitere Entwicklung zu steuern. Schenk (1997, S. 105, 115 und 135) beschreibt drei Ebenen aufdenen das Mitarbeitergespräch stattfinden kann:• Auf der persönlichen Ebene zwischen Mitarbeiter und Führungskraft handelt es sich vor allem umBeurteilungs- und Maßnahmengespräche zur Orientierung und Standortbestimmung im Hinblick aufdas Leistungsvermögen und der Zielbestimmung des Mitarbeiters.• Auf der nächsten Ebene, der gruppenbezogenen Ebene, gibt es Beurteilungs- undEntwicklungsgespräche über die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, auchin Form der Vorgesetztenbeurteilung (360°-Gespräch).• Auf der dritten Ebene sind die Betriebsversammlung und regelmäßige Gespräche zwischen Vorstandund der betrieblichen Interessenvertretung angesiedelt. Sie bezieht sich auf das gesamteUnternehmen.Ein weiteres Instrument, das sich in diese Kategorie einordnen lässt, ist das offene Gruppengespräch („Freitag-Pizza-Meeting“ oder „Montag-Frühstück“), bei dem möglichst zwanglos und hierarchieübergreifend für ca.eine Stunde über aktuelle Ereignisse im Unternehmen „geplaudert“ wird. Ziel ist es, Informationenauszutauschen, die i.d.R. als nebensächlich erachtet werden (bspw. hausinterner Umzüge) und somit „topsecret“-Tratsch zu vermeiden. 2769.2.5 GruppendiskussionenGruppendiskussionen 277können ein wirkungsvolles Instrument sein, um unternehmenskulturelle Werte undNormen im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern oder wiederzubeleben. Dabei werden durch diegesteuerte Gruppendynamik jedem Einzelnen die Bedeutung unternehmensinterner Normen- undWertvorgaben bewusst.Zu beachtende Aspekte, um Kulturveränderungen (die sich letztlich im Verhalten äußern) herbeizuführen, sinddas Ausmaß der aktiven Teilnahme an einer Gruppendiskussion, die Förderung der Veränderungsbereitschaftund der aktiven Entscheidung zu Veränderungsbemühungen, das Verhältnis zwischen Individuum und Gruppesowie die Erwartungen der Teilnehmer in Bezug auf eine Überprüfung:Bei einer Gruppendiskussion sollen sich die Teilnehmer aktiv in die Diskussion einbringen und dieEigeninitiative zeigen, ein zukünftiges Veränderungskonzept selbst zu erarbeiten und mitzugestalten. Dadurchwird die Veränderungsbereitschaft gestärkt und notwendige Veränderungen werden auch eher akzeptiert.Die Veränderungsbereitschaft nimmt noch zu, wenn eine partizipative Entscheidung (z.B. per Handzeichen)herbeigeführt wird, denn dies reduziert die Kluft zwischen bloßer Entscheidung und tatsächlicher Handlung,d.h. der praktischen Umsetzung der Entscheidung.Die Diskussion in der Gruppe erzeugt bei dieser Methode sowohl einen Gruppenzusammenhalt als auch eineVerpflichtungsgefühl jedes Einzelnen gegenüber der Gruppe. Dadurch werden Mehrheitsentscheidungen vonden Individuen eher aus der Position eines Gruppenmitglieds getroffen, sofern die Diskussion konstruktivgeführt wurde. Wenn die Gruppenmitglieder zudem von einer Überprüfung der beschlossenen274Vgl. Schenk (1997), S.115.275Vgl. Bertelsmann Stiftung (1996), S. 16.276Vgl. Schenk (1997), S. 105.135, S. 115.277Zum Instrument der Gruppendiskussion vgl. Schreyögg (1998), S. 493f.• IAF • 81