pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

9. Methoden und Ansätze zur KulturverbesserungHauptgründe dafür liegen einerseits in der zu geringen Berücksichtigung der verschiedenen Zielkonflikte derUnternehmensführung und andererseits in einer geringeren Identifikation des Top-Managements mit einer„von unten ‚entworfenen’ Kultur“ 256 .Eine weitere wirksame Möglichkeit, die Unternehmenskultur zu beeinflussen, ist das Personalmanagement,z.B. durch die gezielte Selektion von Mitarbeitern. Dabei stellt das Unternehmen gezielt solche Mitarbeiter ein,deren kulturelle Wertvorstellungen sich mit denen des Unternehmens decken bzw. einem gewünschten Profilentsprechen. Das Einstellen von Mitarbeitern, deren kulturelles Verständnis mit dem des Unternehmensdeckungsgleich ist, birgt die Gefahr, dass die Unternehmenskultur sich wegen fehlender Reflexion nicht weiterentwickelt. Eine konträre Einstellungspolitik mit dem Ziel, eine Kulturveränderung zu forcieren, kannerfolgreich sein. Allerdings ist es für neue Mitarbeiter grundsätzlich schwierig, sich in einer neuen kulturellenUmgebung zurecht zu finden. Ob es diesen Mitarbeitern gelingt (bewusst oder unbewusst) dievorherrschende Unternehmenskultur zu beeinflussen, kann im Vornherein nur vermutet werden. Es kann auchdazu kommen, dass ein neuer Mitarbeiter innerlich kündigt, sich der vorherrschenden Unternehmenskulturanpasst oder das Unternehmen wieder verlässt. 257Neuenberger/Kompa (1987, S. 237 und 241f.) sehen zudem in der Aus-, Fort-, und Weiterbildung bestimmterPersonengruppen im Sinne einer gezielten Personalentwicklung sowie in der systematischenPersonalverteilung weitere Möglichkeiten seitens des Personalmanagements, auf die Unternehmenskultureinzuwirken. Denn hiervon gehen ebenfalls wichtige Signalwirkungen auf das Unternehmen aus. Wennbeispielsweise Führungspositionen grundsätzlich nicht an bestimmte Personengruppen trotz ausreichenderQualifikation vergeben werden (z.B. aufgrund der Hautfarbe oder im Fall von Behinderungen), sagt dies sehrviel über eine herrschende Unternehmenskultur aus. 258Eine dritte wesentliche Einflussmöglichkeit auf die Unternehmenskultur ist die Unternehmensstrategie, dienach Dubs (2004, S. 476) dem Handeln der Unternehmensmitglieder einen Sinn verleiht. Dabei sind einerseitsin den Strategien allen wesentlichen Anspruchsgruppen genügend Aufmerksamkeit zu schenken. Andererseitsist es wichtig, dass die Strategien ebenso wie die Entscheidungen und Prozesse verständlich undnachvollziehbar sind und ggf. erklärt werden, d.h. den Mitarbeitern die Frage nach dem „Warum?“ –zufrieden stellend beantwortet wird. Die Wirkung der Strategie auf die Kultur ist nur dann wirklich effektiv,wenn die Strategien, Strukturen und Prozesse in sich stimmig sind und auch das Verhalten der Vorgesetztenauf die Herausforderungen, die sich aus der Strategie ergeben, ausgerichtet ist. 259Der Zielbildungsprozess selber als Teil des Strategieprozesses stellt einen weiteren Ansatzpunkt für dieVeränderung der Unternehmenskultur dar. Die Art und Weise, wie Ziele bestimmt werden, ist gemäß Heinen(1976) einerseits von den Rahmenbedingungen der Gesellschaftskultur und andererseits von der individuellenUnternehmenskultur abhängig. Diese Unternehmenskultur bedarf allerdings einer Fixierung im Unternehmen,bspw. durch festgeschriebene Unternehmensgrundsätze, -philosophien und -leitbilder, die den Angehörigendes Unternehmens als Orientierungspunkte für ihr Handeln dienen. 260Werden diese Orientierungspunktebewusst verändert und wird diese Veränderung von der Spitze des Unternehmens auch vorgelebt, so ist eineVeränderung des Zielbildungsprozesses und damit u.U. auch der Unternehmenskultur möglich.Zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensstruktur bestehen wechselseitige Wirkungen. LautSchein (1995, S. 196) ist die Struktur eines Unternehmens ein Ausdruck der Kultur innerhalb derFührungsetage, da die reale Unternehmensstruktur häufig rationalen Überlegungen widerspricht. Sie drücktdie Wertschätzung des Managements für die jeweiligen Bereiche aus und äußert sich besonders in denzugeteilten Kompetenzen und der Weisungsgebundenheit. Die Struktur kann durch Umstrukturierunggeändert werden, wobei das Ergebnis stets auf die zugrunde liegenden Prämissen der Führungskräfteschließen lässt. 261Die Routineabläufe eines Unternehmens sind ebenso Ausdruck der Unternehmenskultur. Sie sind dieStabilisatoren eines jeden Unternehmens und helfen dem Management und den Mitarbeitern, sich im256Dubs (2004), S. 477.257Vgl. Dubs (2004), S. 475f.258Vgl. Neuenberger/Kompa (1987), S. 237f.259Vgl. Dubs (2004), S. 476.260Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 163f.261Vgl. Schein (1995), S. 196f.76 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7