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8. Methoden und Ansätze zur StrukturverbesserungUnternehmensebenen soll die Strategie überall durch die LM-Instrumente (vgl. Darstellung 9.9) angewendetund gegebenenfalls angepasst werden.Die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Ziele soll jährlich in einem „strategic improvement cycle“überprüft und für die Zukunft angepasst werden. 242 Das Lean Management adaptiert dabei die Methodik desHoshin Management (auch Policy Management) – eine erfolgreiche unternehmensweite Zielausrichtung.Durch die ständige Überprüfung der strategischen Ziele auf ihre Angemessenheit auf allen Unternehmensebenenund durch ein permanentes Feedback, kann ein Unternehmen mit dem LM den ständigen Wandelbesser meistern. Dieser permanente Wandel manifestiert sich in neuen Kundenwünschen, neuen Technologieentwicklungenund schlägt sich in sich ändernden Abläufen der Prozesse innerhalb eines Unternehmensnieder.Das Lean Management kann als „Bottom-up“-Ansatz angesehen werden 243 , da es die Abläufe des Unternehmensvon Grund auf hinterfragt und dabei, vor allem bei produzierenden Unternehmen, auf dieVorschläge von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen angewiesen ist. Die Umsetzung stützt sich jedochnahezu eben so stark auf das Engagement des Top und Middle Management.Das LM bedient sich vieler Instrumente, die denen des TQM und Kaizen sehr ähnlich sind. Daher könnenTQM-erfahrene Unternehmen den Lean-Ansatz häufig schneller umsetzen als „unbedarfte“ Unternehmen. 244Beim LM werden jedoch außerdem die traditionellen Qualitätsmethoden mit Methoden aus dem Kostenmanagementund dem Controlling kombiniert. 2458.3.2.3 Institutionalisierung/Unterhaltung des eingeführten AnsatzesWie schon erwähnt, kombiniert Lean Management die top-down- und bottom-up-Herangehensweisen,wodurch eine eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten für eine Umsetzung des Konzepts schwierig ist.Klar ist hingegen, dass die anfängliche Richtungsentscheidung für ein LM vom Top-Management ausgehenmuss. Die kontinuierliche Anwendung der Lean-Philosophie kann jedoch nur indirekt festgestellt werden, unddas am ehesten durch das Controlling.8.3.2.4 Probleme/SchwachpunkteEin wesentlicher Kritikpunkt am LM ist die Einschränkung zukünftiger Handlungsspielräume. Durch eineübertrieben starke „Verschlankung“ des Unternehmens können dem Unternehmen Handlungsalternativenund damit zukünftige Wettbewerbsvorteile verloren gehen. 246Das Unternehmen soll darum nach dem LeanManagement-Gedanken nicht nur „abnehmen“, sondern mit den frei werdenden Kapazitäten auch„Muskeln“ aufbauen, mithin eine ausreichende Flexibilität bewahren, um im zukünftigen Wettbewerbbestehen zu können.8.4 Vergleich der AnsätzeDie untersuchten Ansätze zur Prozessoptimierung stellen eine Vielzahl von Möglichkeiten vor, umStrukturänderungen in Unternehmen durchzuführen. Dabei gibt es zwischen den Ansätzen verschiedeneÜbereinstimmungen und Unterschiede. Die folgende Darstellung 9.10 zeigt einen Vergleich der Ansätzeanhand verschiedener Unterscheidungsmerkmale:• der Hierarchieebene, welche die Prozessoptimierung hauptsächlich durchführt (top-down vs. bottomup)• der sachlichen Reichweite der Verbesserungen, die sich auf das Subjekt eines Verbesserungsprojektes,also den einzelnen Prozess oder eine Prozesskette, die unternehmensumfassend verändert wird,bezieht• der zeitlichen Reichweite der Durchführung der Ansätze (einmalig vs. kontinuierliche)242Vgl. Jackson (1996), S.9.243Vgl. Bösenberg/Metzen (1993).244Vgl. Jackson (1996), S.15.245Vgl. Womack/Jones (2003), S. 74f.246Bspw. durch Outsourcing von wichtigen Teilbereichen, deren spätere Wiedereingliederung nötig wird.72 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagement• der Berücksichtung unternehmenskultureller Aspekte, bei deren Nichtberücksichtigung kulturellbedingte Problemfelder zu erwarten sind• der Radikalität der Ansätze, die den Ansatzpunkt für Veränderungen zum Ausdruck bringt.Darst. 8.10: Vergleich der Ansätze zur ProzessoptimierungBusinessProcessReengineeringBusinessReengineeringTop down- vs.bottom up-UmsetzungSachlicheReichweite derVerbesserungenZeitlicheReichweite derVerbesserungenBerücksichtigungderUnternehmenskulturTop down Einzelne Prozesse Einmalig NichtberücksichtigtTop downUmfassendeProzessverbesserungenEinmaligNichtberücksichtigtRadikalitätder AnsätzeSetzt anbestehendenProzessen anRadikalTotal QualityManagementTop downUmfassendeProzessverbesserungenKontinuierlich(basiert auf Kaizen)BerücksichtigtSetzt anbestehendenProzessen anKaizenLeanManagementBottom up (starkeEinbindung vonTop und MiddleManagement)Top down undbottom upEinzelner Prozesse Kontinuierlich Berücksichtigt Setzt anbestehendenProzessen anUmfassendeProzessverbesserungenKontinuierlich(basiert auf Kaizen)BerücksichtigtRadikalQuelle: Eigene Darstellung.• IAF • 73
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