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8. Methoden und Ansätze zur Strukturverbesserung8.3.1.2 EinführungEin Kaizen kann nur durch langwierige Bemühungen einführt werden, die die Unternehmenskultur verändern.Deshalb ist die Einführung grundsätzlich auf lange Sicht und auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozessausgelegt. Die Einführung von Kleingruppenarbeit zur Qualitätsverbesserung und das Einbinden derMitarbeiter in den Veränderungsprozess ist dabei zielführend, um die Denkweise des Kaizen im Unternehmenzu verankern. 216Das Kaizen sieht keine formalen oder pauschal vorgegebenen Kriterien oder Schritte für eineProzessverbesserung vor, sondern geht davon aus, dass die Verbesserungspotenziale unternehmensspezifischsehr unterschiedlich sind. Daher zielt der Ansatz darauf ab, Mitarbeiter, die die zu verbessernden Prozesse ambesten kennen, zu motivieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubinden. Der Ansatzfördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, Prozesse immer wieder zu hinterfragen und nach neuenOptimierungsmöglichkeiten zu suchen. Im Rahmen der Prozessoptimierung kann Kaizen daher als „Bottomup“-Ansatzangesehen werden.8.3.1.3 Institutionalisierung/Unterhaltung des eingeführten AnsatzesInstrumente, die bei einer Einführung eines Kaizen empfohlen werden, konzentrieren sich auf die Aktivierungund Beteiligung der Mitarbeiter in den KVP (s. Darstellung 9.7). Kaizen-Instrumente sind meist am Arbeitsplatzder Mitarbeiter bzw. an konkreten Produktionsstätten anwendbar, im Gegensatz zu den Instrumenten desTQM, die für das Management konzipiert sind. 217Ein besonderer Aspekt des Kaizen ist auch die Einführung eines Belohnungssystems im Rahmen einesbetrieblichen Vorschlagswesens, wobei für jeden durchgeführten Verbesserungsvorschlag eine (geringe)Prämie gezahlt wird. Im Gegensatz zu den betrieblichen Vorschlagswesen der „Top-down“-Ansätze werdendie Prämien auch dann gezahlt, wenn die Verbesserungen keine nennenswerten finanziellen Auswirkungenfür das Unternehmen haben. Gleichzeitig sind auch die Prämien für Verbesserungen mit bedeutenderfinanzieller Auswirkung relativ gering, was der besonderen Wertschätzung der Vorschläge aus den unterenUnternehmensebenen und damit der Einbindung der Mitarbeiter Rechnung trägt. Durch das prämiengestützteVorschlagswesen soll die Denkweise des Kaizen mit dem Gedanken eines kontinuierlichenVerbesserungsprozesses stetig in der Unternehmenskultur gefestigt werden. 218Dem ist noch hinzuzufügen, dass die Verantwortlichen für Kleingruppen und für betrieblicheVorschlagswesen, d.h. in der Regel die direkten Vorgesetzten, sehr eng mit den betroffenen Mitarbeiternzusammenarbeiten. Die Verbesserungsvorschläge werden direkt an einen Prüfungsausschuss, der häufigdirekt dem Management unterstellt ist, weitergeleitet und von diesem auf ihre Durchführbarkeit überprüftund gegebenenfalls genehmigt. 2198.3.1.4 Probleme/SchwachpunkteDas Problem des Kaizen ist, dass es nicht in jedem Unternehmen umgesetzt werden kann, da eineUnternehmenskultur, die die Eigenständigkeit der Mitarbeiter unterstützt, maßgeblich für den Erfolg derKaizen-Methode ist.8.3.1.5 Schnittstellen zwischen Kaizen und TQMGrundsätzlich gibt es zwischen einem Kaizen und einem TQM wesentliche Überschneidungsfelder, da dieHerangehensweisen an entgegengesetzten Enden der Hierarchieebene ansetzen. Damit ist eine simultaneAnwendung beider Prinzipien möglich, welche die positiven Aspekte zu kombinieren vermag.Wie beschrieben, haben die Konzepte Kaizen und TQM unterschiedliche Ansatzpunkte. Dabei beschreibt dasKaizen eher eine Philosophie, während das TQM eine prozessorientierte Methodik darstellt. Bei nähererBetrachtung der Konzepte wird deutlich, dass beide Konzepte das gleiche Problem adressieren: dieVerbesserung der Qualität und der Kundenzufriedenheit.216Vgl. Heß (1995), S. 24.217Vgl. u.a. Füser (1999), S. 100.218Vgl. Japan Human Relations Association (1995), S. 46-49.219Vgl. Japan Human Relations Association (1995), S. 72-79.68 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementEine bedeutende Schnittstelle beider Konzepte stellen die Qualitätszirkel als Instrument der Veränderung dar.Bei komplementärer Anwendung sollten die Mitarbeiter eines Qualitätszirkels die Philosophie der Sparsamkeitaus dem Kaizen-Konzept verinnerlichen. Zudem wird im Rahmen des TQM nach prozessorientiertenVerbesserungspotenzialen gesucht. Dieser Zusammenhang wird in der folgenden Darstellung 9.8 deutlich:Darst. 8.8: Schnittstellen zwischen Kaizen und TQMQuelle: Heß (1995), S. 28.Qualitätszirkel sind in der Praxis in unterschiedlichen Formen vorzufinden. Einige Beispiele sind Werkstattzirkel(die an vorgegebenen Themen arbeiten), Task Forces (Problemlösungsgruppen), Projektgruppen,Lernstätten 220 , teilautonome Arbeitsgruppen, Beteiligungsgruppen (ähnlich den teilautonomen Arbeitsgruppenmit geringerer Entscheidungskompetenz) und Wertanalysegruppen (DIN 69 910). Zusätzlich zu diesenQualitätszirkeln finden in der Praxis noch weitere Konzepte Anwendung, welche die Idee des Qualitätszirkelsnutzen: Null-Fehler-Programme, Quality Function Deployment, Genesis („Grundlegende Effektivitätsverbesserungnach einer Schulung in schlanker Produktion und Zulieferung“ – ein einwöchiges, praxisorientiertesWorkshop-Programm der VW AG), KVP² (kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit quadriertenAnstrengungen bei VW). 2218.3.2 Lean Management (LM)8.3.2.1 GrundsätzlichesAls weiteres bedeutendes Konzept der Prozessoptimierung wird im Folgenden das Lean Managementvorgestellt. Dieses Konzept zielt auf eine Verschlankung und Optimierung von Prozessen durch derenradikalen Neugestaltung aus, wobei die einzelnen Prozesse zunächst nebensächlich sind, sondern dieProdukte oder Produktgruppen im Fokus der Betrachtung liegen. Kernidee des Lean Management ist dieOptimierung der Prozessabläufe, indem Einzelprozesse in einen durchgehend flüssigen Prozess, derkonsequent auf die Wertschöpfung für die Kunden ausgerichtet ist, integriert werden. Das LM ist dabei aufeine Leistungs- und Effizienzsteigerung und eine ausgeprägte Kundenorientierung fokussiert. Die Analysender Wertschöpfung und Wertschöpfungsketten sowie des Kundennutzens sind zentrale Grundlagen für die220Eine Wortschöpfung aus „Lernen“ und „Werkstatt“. Arbeitnehmer sollen besser in die Unternehmensabläufe integriertwerden, lernen größere Zusammenhänge kennen und können Verbesserungsvorschläge einbringen. Der Begriff wurdevon der BMW AG und Kraftwerk Union geprägt. Vgl. Heß (1995), S. 29-34.221Vgl. Heß (1995), S. 29-34.• IAF • 69

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