pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementDarst. 8.7: Das Kaizen im ÜberblickAnsatzKaizenStoßrichtung /Verständnis vonOptimierungAnsatzpunktWirkungsbereichAngestrebte WirkungInstrumenteKontinuierliche Verbesserung und OptimierungFlexibilitätssteigerungFokus liegt auf Effizienz, Beseitigung von Verschwendung bei bestehendenProzessenUnternehmenskultur, MitarbeiterebeneProzessanalyseAbteilungs-, fabrik-, unternehmens- und produktspezifisches Kaizen 210Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass kein Betrieb ohne Probleme existiert 211Einzelne ProzesseOptimaler Einsatz der Ressource „Mitarbeiter“Optimale RessourcennutzungZeiteinsparungenKostensenkungQualitätsverbesserung durch Zusammenlegung von Fertigungsschritten 212Darstellung der Optimierungsanstrengungen durch Zahlen, Daten und Fakten(„Cockpit-Charts“)Kaizen-Tools zur optimalen Arbeits-(platz)gestaltung, Qualitätszirkel zurFörderung von Kleingruppenarbeit, bspw. PDCA-Zyklus (Plan-do-check-act) 213Rollenspiele, die eine Bewusstsein für „Sparsamkeit“ vermittelnVerbesserungsvorschläge im Team diskutieren “the team is the hero” 214Vorgesetzte als mobile Vorschlagsboxen schnelle Umsetzung, Übernahme desVorschlagswesens in die Unternehmenskultur, Vorschlagszyklus 215Literatur Imai (1991, 2001), Monden (1995), Monden/Horváth (1999), Schwager (1997),Füser (1999), Meckel (1992), Cooper (1996), Sakurai/Keating (1994), JapanHuman Relations Association (1995), Sweeny (2003), Cox (2002)Quelle: Eigene Darstellung.210Vgl. Dubs/Euler/Rüegg-Stürm/Wyss (2004), S. 225-227.211Vgl. Füser (1999), S. 98.212Typische Beispiele für Ressourcenverschwendungen im Produktionsprozess sind Lagerbestände zwischenProduktionsschritten, die damit verbundenen Zeitverluste (nicht wertschöpfende „Wartezeiten“, die beispielsweisedurch ein Time Based Manangement reduziert werden können), Transportwege und -kosten und der Qualitätsverlustdurch mehrmalige unabhängige Produktbearbeitung (nach dem Prinzip alles zwei Mal in die Hand zu nehmen, was zueinem erhöhten Fehlerrisiko führt). Vgl. Füser (1999), S. 105-108.213Vgl. u.a. Füser (1999), S. 100.214Vgl. Füser (1999), S. 99.215Die direkten Vorgesetzten von Mitarbeitern fungieren als mobile Vorschlagsboxen. Sie nehmen Vorschläge entgegen,evaluieren sie und können direkt über deren Umsetzung entscheiden. Dabei sind in einem Vorschlagszyklus mehrerePhasen von den Vorgesetzten umzusetzen: Zunächst werden die Mitarbeiter zur Beteiligung an Problemlösungenmotiviert und reichen eigene Vorschläge ein. Der Vorgesetzte oder eine zentrale Abteilung prüft anschließend dieVorschläge und entscheidet über eine mögliche finanzielle Anerkennung. Vgl. Japan Human Relations Association(1995), S. 72-75.• IAF • 67