pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

8. Methoden und Ansätze zur StrukturverbesserungQualitätszielen entstehen, und den Kostensenkungszielen ihrer Kostenstelle befinden. 206Diese Diskrepanzkann sich aus der Unternehmenssituation ergeben, in der ein wirtschaftlich schwaches Unternehmen durchein TQM Kostensenkungsziele zu erreichen sucht. Kurzfristig können jedoch Prozessverbesserungen zunächstInvestitionen nötig machen, welche eine Kostensenkung in der Kostenstelle erst mittel- oder langfristigerkennen lässt. Es ist auch denkbar, dass Qualitätskosten und deren Einsparerfolge unterschiedlichenKostenstellen zuzuordnen sind – ein Problem, das durch die Controllingabteilung berücksichtigt werden muss.8.3 Ansätze japanischer Prägung8.3.1 Kaizen8.3.1.1 GrundsätzlichesEbenso wie das TQM verfolgt auch das Kaizen das Ziel einer Verbesserung der Qualität und damit auch derKundenzufriedenheit. Im Unterschied zum ursprünglichen TQM basiert dieses Konzept jedoch hauptsächlichauf einer kontinuierlichen Verbesserung und Optimierung, ohne notwendigerweise unmittelbar messbareAuswirkungen zu erzielen. 207Es stützt sich dabei auf die japanische Unternehmensphilosophie, die jeglicheVerschwendung im Unternehmen bekämpft, um damit die Effizienz zu steigern. Imai (1991, 2001) fasste diewesentlichen Bestandteile des Kaizen zusammen, wie in Darstellung 9.6 gezeigt:Darst. 8.6: Bestandteile des KaizenQuelle: Imai (1991), S. 4.Im Gegensatz zu anderen Ansätzen ist Kaizen eine Philosophie, die in den soziokulturellen Kontext Japanseingebettet ist. Es handelt sich um ein permanentes Streben nach Perfektion, welches sowohl das Arbeitslebenals auch das Familienleben ständig bestimmt. Dies äußert sich für Unternehmen konkret durch kontinuierliche,inkrementale, prozessorientierte und hierarchieübergreifende Verbesserungsaktivitäten in horizontaler,prozessorientierter und vertikaler Richtung, d.h. ebenso bezüglich der Koordination zwischenHierarchien. 208Dabei wird der Kaizen-Ansatz oft eher als ein unternehmenskultureller Aspekt denn alsManagementinstrument angesehen, dessen Erfolg von einer aktiven Beteiligung aller Mitarbeiter desUnternehmens, und nicht nur vom Management, abhängt. 209206Vgl. Aichert/Steber (2005).207Vgl. Dubs/Euler/Rüegg-Stürm/Wyss (2004), S. 225-227.208Vgl. Schnabel/Roos (1996), S. 17.209Vgl. Heß (1995), S. 24.66 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7