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8. Methoden und Ansätze zur Strukturverbesserung• Plus-Minus Konto• Paarvergleichstechnik• Entscheidungsanalyse nach zwingend notwendigen und wünschenswertenZielen• Kaizenkriterien (Verschwendung, Unvernunft oder Übermaß,Ungleichmäßigkeit)Weitere Analyse- und Arbeitstechniken: 195• Schwachstellenanalyse• Three Seven Tools 196• Selbsttests• Checklisten• Zirkelprotokolle• Problembearbeitungsblatt• Qualitätszirkel• TQM-Gruppenarbeit• Teilautonome Gruppen• Wertschöpfungskettenanalyse 197• Qualitätsorientierte Kennzahlensysteme 198• Öffentlichkeitswirksame Qualitätspreise 199• Deming Award (Japan)• Malcom Baldrige National Quality Award (USA)• European Quality Award (EU)• Zertifizierung (ISO 9000 bis 9004, 14000) 200• In Deutschland meist nur zertifizierte Qualitätszirkel 201LiteraturCrosby (1994, 2000), Deming (1993), Feigenbaum (1994), Horváth & Partner(1997), Ishikawa (1985), Juran (1988a, 1988b), Kamiske (1996, 1998), Seghezzi(1996), Füser (1999), Stadelmann/Lux (1995), Heß (1995), Zink (1994), Kamiske(1996), Starke (1996)Quelle: Eigene Darstellung.8.2.3.2 EinführungDie Durchführung von TQM basiert auf einem „Top-down“-Ansatz, bei dem vor allem das Controlling einewesentliche Rolle für die erfolgreiche Einführung spielt. Das Controlling fungiert sowohl als Schnittstelle194Vgl. Heß (1995), S. 183-195.195Vgl. Heß (1995), S. 209-230.196Vgl. Heß (1995), S. 211f.197Vgl. Kamiske (1996), S. 76.198Vgl. Kamiske (1996), S. 78.199Vgl. Füser (1999), S. 111f.200Vgl. u.a, Füser (1999) und Heß (1995), S. 24.201Vgl. Füser (1999), S. 112.64 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagementzwischen Management und Produktion als auch als Umsetzungs- und Kontrollorgan der vom Managementfestgesetzten Ziele und Strategien. Die Verbesserungs- und Innovationsvorschläge von leitenden Mitarbeiternwerden im TQM-Ansatz vom Management gefördert und nach Möglichkeit umgesetzt. 202 Da Verbesserungenim Bereich der Kundenorientierung und Prozessorientierung im Fokus stehen, ist es für die Dauer eines TQM-Projekts laut der ISO-Arbeitsgruppe notwendig, folgende Maßnahmen durchzuführen: 203• Fehlerursachen und Qualitätsmissstände zu identifizieren• Prozesse auf eine Fehlerbehebung neu auszurichten• Kundenerwartungen zu ermitteln• Kundenerwartungen in die Prozessausrichtung einzubeziehen• Kenngrößen und Kennzahlensysteme für eine Erfolgs- bzw. Entwicklungsbewertung festzulegen• den TQM-Entwicklungsprozess entsprechend seiner Dynamik zu kontrollieren und zu bewerten,notwendige Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten.Die meisten Management-Instrumente können in dem TQM-Konzept gefunden werden (s. Darstellung 9.5).Zu unterscheiden sind dabei Kreativitätstechniken, Entscheidungstechniken, Analysetechniken und Arbeitstechniken.8.2.3.3 Institutionalisierung/Unterhaltung des eingeführten AnsatzesDa das TQM kein zeitlich begrenztes Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, finden zu Beginnzunächst Schulungen für das Management statt, beispielsweise im Umgang mit Instrumenten wie demQualitätszirkel. Unterstützt werden die Einführung und die Identifikation des Managements mit dem TQM-Ansatz oft durch die Einführung eines Belohnungssystems im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagswesens.Dabei werden Verbesserungsvorschläge mit spürbaren finanziellen Auswirkungen auf das Unternehmen miteiner Prämie von 10 bis 15 Prozent der finanziellen Auswirkung vergütet. 204Verbesserungsvorschläge werden von Arbeitsgruppen und Qualitätszirkeln im Unternehmen erarbeitet, diesich aus Mitgliedern verschiedener Arbeitsbereiche zusammensetzen, in der Regel aus den Reihen des mittlerenManagements. Je nach Güte der Vorschläge werden diese dann umgesetzt. 205Des Weiteren sindZertifizierungen nach ISO 9000-9004 häufig bei Unternehmen Teil des TQM-Programms und innerhalb diesesProgramms ein wesentlicher Kostenfaktor.8.2.3.4 Probleme/SchwachpunkteAls wesentlicher Kritikpunkt des TQM werden die relativ hohen Kosten gesehen, die häufig mit derUmsetzung des TQM verbunden sind. Diese sind in der Regel auf die Kosten für die bürokratischeZertifizierung und Dokumentation zurückzuführen. Daher gibt es Unternehmen, die nach Einführung einesTQM auf die Zertifizierung verzichten, da der Nutzen aus dieser Formalisierung deren Kosten oft nichtrechtfertigt. Die eigenständige Anwendung von TQM kann außerdem zu einem „Selbstbetrug“ desUnternehmens durch seine Mitarbeiter führen: Diese können die Ergebnisentwicklungen manipulieren, umeigene Vorteile zu erlangen, bspw. durch das Schaffen von Überkapazitäten im Vorfeld des TQM-Projekts,welche dann getrost abgebaut werden können, oder durch die zeitliche Verschiebung von notwendigenInvestitionen, welche dann als Verbesserungen im Rahmen des TQM-Projekts ausgewiesen werden.Eine weitere Gefahr des TQM ist ein übertriebener Fokus auf die Qualität, bei dem die Kosten für dasErreichen eines Qualitätsstandards den Nutzen dieses Standards übersteigen können. Der Grundgedanke desTQM ist es, die Qualität zu erreichen, die vom Kunden gewünscht wird. Qualität darf dabei nicht zum„Selbstzweck“ werden.Als ein potenzielles Problem bei der Einführung eines TQM können sich mögliche Konfliktpotenziale dergestaltbilden, dass sich Manager im Zwiespalt zwischen Qualitätskosten, also Kosten, die für die Erreichung von202Vgl. Heß (1995), S. 23.203Vgl. Kamiske (1996), S. 22-29.204Vgl. Japan Human Relations Association (1995), S. 46f.205Vgl. Heß (1995), S. 24.• IAF • 65
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