pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementManagements, des Forschungs- und Entwicklungsbereichs und des Vertriebs. 178 Allerdings sollten alle Prozessedes Unternehmens untersucht und gegebenenfalls neu gestaltet werden. Dabei werden in der Regel zunächstProzessabläufe verändert (ähnlich wie beim BPR) und in ihrer Gesamtheit effizienter gestaltet. 179Diese umfangreiche Veränderung hat Auswirkungen auf alle beteiligten Unternehmensabläufe und führtdaher häufig zu Problemen für die Mitarbeiter, die neuen Prozessabläufen und Unternehmensstrukturenskeptisch gegenüberstehen und sich erst neu orientieren müssen. Die Lösungsansätze zu diesen Problemenstellen einen weiteren Kernpunkt von BR dar. Sie basieren meist auf dem Managen der Veränderung(„Change Management“) und beziehen sich sowohl auf Arbeitsaufgaben als auch auf den Arbeitsstil und dieEinstellung der Mitarbeiter und Manager zu ihrer Arbeitsaufgabe. Dabei ist besondere Sorgfalt dem Umgangmit Mitarbeitern und Managern zu widmen, da das komplexe Phänomen des „Widerstands gegen denWandel“, welcher sowohl offen als auch implizit bestehen kann, über den (Miss-)Erfolg eines BR-Projektesentscheidet. 180Bei der Durchführung eines BR-Projektes werden dieselben Phasen wie beim BPR eingehalten, mit demUnterschied, dass nicht nur wettbewerbskritische Geschäftsprozesse untersucht werden, sondern alle Prozessedes Unternehmens. Damit wird dem ganzheitlichen Anspruch des BR Rechnung getragen.Allgemein wird an beiden Reengineering-Ansätzen kritisiert, dass sie häufig zu kurz greifen, sich bspw. zustark auf Informationsflüsse konzentrieren, während den Mitarbeitern das Arbeitsbild, also ihrSelbstverständnis als Mitarbeiter und ihre Perspektive, genommen wird, ohne für entsprechenden Ersatz zusorgen. 181 Dies kann zum Scheitern eines Reengineering-Projekts führen, da die Mitarbeiter nicht bereit sind,die Neuerungen zu akzeptieren. 182 Des Weiteren kann unter „zu kurz greifen“ auch die zeitliche Komponenteeines Business Reengineering-Projekts angesehen werden, da BR- ebenso wie BPR-Projekte eine einmaligeDurchführung vorsehen. Diese kann gegebenenfalls nach einer mehrjährigen „Pause“ wiederholt werden.Dies ist einerseits mit der radikalen Herangehensweise beider Ansätze zu erklären, andererseits spielen Kostenund das tatsächlich veränderte Umfeld, welches die Veränderung oder Neukonzeptionierung nötig macht,eine wesentliche Rolle. Häufig werden jedoch Reengineering-Projekte zum Anlass genommen, anschließendein TQM einzuführen, um kontinuierliche Veränderungen zu berücksichtigen (siehe nächster Abschnitt).8.2.3 Total Quality Management (TQM)8.2.3.1 GrundsätzlichesUnter dem Begriff des Total Quality Management (TQM) wird ein umfassendes Qualitätskonzept verstanden,welches ganzheitlich, präventiv, prozessorientiert und kundenbezogen auf das Unternehmen einwirkt. Es istein Ansatz, der im Rahmen von Reengineering-Bestrebungen eingeführt werden kann, sich aber eigenständigin die Reihe der „Top-down“-Ansätze einfügt.Erklärtes Ziel des TQM ist es, die Kundenzufriedenheit durch verbesserte Qualität zu erhöhen, wobei TQM diesdurch einen starken Fokus auf die Prozesse und die Wertschöpfung bzw. deren prozessbezogener Effektivitätim Unternehmen umsetzt. Dabei wird neuerdings auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)angestrebt – eine Idee, die aus dem Kaizen (s. Abschnitt 9.3.1) übernommen wurde. Allerdings sieht der KVPhier nicht die Einbindungen der Mitarbeiter, sondern des oberen und mittleren Managements vor. Einweiterer Grundsatz von TQM ist die absolute Fehlervermeidung (Zero-Defects), wobei Fehler in innovativenBereichen als Lernquellen angesehen werden, in Routinebereichen jedoch absolut zu vermeiden sind. 183Das TQM hat sich in den Industrieländern über verschiedene Phasen entwickelt, wobei Japan als Vorreiter gilt.Die grundlegenden Konzepte von TQM sind in der folgenden Darstellung 9.4 zusammengefasst. Aus denKonzepten der ersten Phase der Entwicklung des TQM-Konzepts entwickelten sich bis heute auch das Kaizenund das Lean Management (s. die Abschnitte 9.3.1 und 9.3.2).178Vgl. Mischak (1998), S. 3-18.179Vgl. Hammer/Stanton (1995), S. 123.180Vgl. Hammer/Stanton (1995), S. 123 und 126f.181Damit ist das Wegfallen von Stellen oder Arbeitsschritten ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf den Mitarbeitergemeint. Vgl. Womack/Jones (2003), S. 296.182Vgl. Womack/Jones (2003), S. 328.183Vgl. Füser (1999), S. 108ff.• IAF • 61