pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

8. Methoden und Ansätze zur Strukturverbesserung8 Methoden und Ansätze zur StrukturverbesserungDie meisten Unternehmenstypen, wie sie im Beratungskonzept des vierten Teils identifiziert werden, erfordernmehr oder weniger weitreichende Veränderungen der Unternehmensstrukturen. Methoden und Konzepte,die solche Veränderungen bewirken können, werden in der Regel als Ansätze zur Prozessoptimierungbezeichnet. Das folgende Kapitel wird zunächst einen kurzen Überblick über die verschiedenen Methodenund Konzepte der Prozessoptimierung geben, sie danach genauer darstellen und abschließend diskutieren.8.1 Ansätze zur ProzessoptimierungGrundlegende Zielausrichtungen von Prozessverbesserungen sind die Effektivität und die Effizienz. Mit derEffektivitätssteigerung soll eine Verbesserung im Bereich der Zielerreichung des Unternehmens forciertwerden, d.h. der Kundennutzen ist zu steigern und die Kundenwünsche sind zu erfüllen („die richtigen Dingetun“ 140 ). Damit ist die Effektivitätssteigerung auf die Wahrnehmung der unternehmerischen Leistung durchdas Unternehmensumfeld gerichtet. Die Effizienzsteigerung ist im Gegensatz dazu eher auf die Innenorganisationeines Unternehmens fokussiert. 141Es steht eine Verbesserung des Verhältnisses von Input- zuOutputgrößen im Vordergrund („die Dinge richtig zu tun“ 142 ).Klassische Ansätze der Prozessoptimierung sind darauf gerichtet, alle Tätigkeiten (Prozesse) mit den Kundenbzw.Managementerwartungen zielgerichtet zu verknüpfen. 143Bei diesen während der Industrialisierungentstandenen Ansätzen stehen Verbesserungen einzelner Prozesse im Mittelpunkt, 144oft auf Kosten derganzheitlichen und übergreifenden effektiven Ausrichtung und effizienten Koordination der Prozesse.Die im Folgenden beschriebenen aktuellen Ansätze des Business Process Reengineering (BPR), Business Reengineering(BR), Total Quality Management (TQM), Kaizen und Lean Management (LM) betrachten die Unternehmensprozessehingegen weitgehend ganzheitlich (funktionsübergreifend) und versuchen, die aus der tayloristischenIndustrialisierung hervorgegangenen starken Abgrenzungen zwischen einzelnen Abteilungen, Prozessenund Tätigkeiten zu überwinden. 145Alle aktuellen Konzepte zielen sowohl auf Effektivitäts- als auchEffizienzverbesserungen der Unternehmensprozesse ab. Ebenso führen sie alle mit verschiedenen InstrumentenAnalysen der Unternehmensabläufe durch, um aus dem Status Quo Verbesserungen ableiten zukönnen. 146Die aktuellen Ansätze unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der Herangehensweisen an eine Problemlösungund der Art und Weise, wie diese Verbesserungen vorangetrieben werden. Die westlich geprägten Ansätzedes Business Process Reengineering (BPR)/Process Innovation 147 , Business Reengineering (BR) 148und TQMhaben ihren Ursprung in Europa und den USA und entspringen damit der tayloristischen Tradition. 149 Bei denReengineering-Ansätzen, zu denen das Business Process Reegineering (BPR) und Business Reengineering (BR)gehören, geht der wesentliche Umsetzungsantrieb top-down, d.h. vom Management aus. Die Umsetzungerfolgt ebenso beim Total Quality Management (TQM) top-down, wobei hier auch die die mittlere Managementebeneeinbezogen wird. Demgegenüber werden die Prozessverbesserungen bei den Konzepten140Drucker (1955).141Vgl. Dubs/Euler/Rüegg-Stürm/Wyss (2004), S. 225-227.142Drucker (1955).143Hierzu zählen nach Schreyögg (1998), S. 31-39, die Arbeiten von Weber (1924), Fayol (1918) und Taylor (1911).144Vgl. Womack/Jones (2003), S. 33f.145Vgl. Schreyögg (1998), S.39f.146Vgl. Eversheim (1995), S. 106.147Vgl. Johansson et al. (1993) und Davenport (1993). Business Process Reengineering (BPR) und Process Innovation sindnahezu identisch und werden deshalb im Weiteren nicht getrennt betrachtet.148Vgl. Hammer/Champy (1994).149Vgl. Dubs/Euler/Rüegg-Stürm/Wyss (2004), S. 231f.56 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7