pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

7. Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für ein ESSMauch die Werthaltungen dieser Subsysteme differenziert und gruppenspezifisch und damit relativ wenig durchdie Unternehmensspitze geprägt.Die Zusammenarbeit der Mitglieder untereinander ist eher informal, aber dennoch stark leistungsorientiert.Autorität begründet sich auf Fach- und Sozialkompetenz. Mitarbeiter sind zur Partizipation angehalten undarbeiten in meist informellen, teilautonomen Gruppen miteinander, in denen den einzelnen Teammitgliederneine relativ hohe Eigenverantwortung übertragen ist. Leistungsbeiträge werden honoriert, Anreize zuVerbesserungen geschaffen und einzelne herausragende Vorbilder hervorgehoben. Damit die Chancen undGefahren durch Markt- und Technologielücken aufgedeckt werden, wird weniger ein spezialisiertes, sondernein generalisierendes, breitenorientiertes Wissen und Arbeiten benötigt, die auf Veränderung und Bewegungangelegt sind. Systemlernen erfolgt dementsprechend eher interagierend, Neues wird in sozialer Interaktionentdeckt und erprobt. Konflikte und Probleme werden frühzeitig aufgedeckt, konstruktiv angegangen und alsChance wahrgenommen, sich weiter zu verbessern und zusätzliche Wettbewerbsvorteile zu erlangen.Ein Unternehmen, das sich durch eine solche veränderungsbereite, innovative Unternehmenskultur auszeichnet,verfügt über eine zentrale Stärke: Seine evolutorische Ausrichtung ermöglicht es, dass Chancen aus denEntwicklungstrends der verschiedenen Umfeldsegmente durch das Unternehmen frühzeitig aufgegriffen undgenutzt werden. Dies gilt auch für Kosteneinsparpotenziale, die im Rahmen eines ESSM aufgedeckt werden:Das Unternehmen weiß die Wettbewerbsvorteile, die ihm daraus erwachsen, umgehend zu erkennen und zunutzen. Auch wenn im Fall langfristiger Kosteneinsparmöglichkeiten vorab strukturelle Veränderungen nötigsind, sind veränderungsbereite Unternehmenskulturen in der Lage, diese weitgehend ohne interne Barrierenseitens der Mitglieder zu nutzen. Da diese dazu angehalten sind, die Chancen durch ein ESSM eigeninitiativaufzugreifen und selber zu nutzen, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Mitglieder eigene Ideen undMöglichkeiten für Material- und Energieeinsparungen identifizieren werden.7.4.5 Änderungsfeindliche UnternehmenskulturEine änderungsfeindliche Unternehmungskultur ist in sich geschlossen und nach innen orientiert, traditionsbestimmtund traditionsbewahrend, weg von den Bedingungen und Anforderungen externer Bezugsgruppen.Die Werte sind stark integriert und orientieren sich zumeist am Verhalten und den Einstellungen desUnternehmers oder anderer Spitzen-Führungskräfte. Betriebliche Vorgänge werden technokratisch, d.h.vorwiegend quantitativ und instrumentell gesteuert. Die Unternehmensleitung basiert auf einem direktivenFührungsverhalten und Autoritäten begründen sich per Institution. Dies führt oft zu einem Standesdenkenund -dünkel. Mitarbeitern verbleibt die Rolle der Fremdbestimmten, eine Partizipation bzw. Beteiligung wirdkaum angestrebt. Das organisationale Lernen zielt auf ein erhaltendes Individuallernen ab, d.h. Mitarbeitervertiefen sich individuell in ihren spezifischen Fachrichtungen und festigen und steigern dort ihre Problemlösungsfähigkeit.Gegenüber Problemen und Konflikten nimmt eine änderungsfeindliche Unternehmenskultur eine starreHaltung ein. Anstatt sie aktiv anzugehen, werden sie verdrängt und unterdrückt, was häufig auch alsBetriebsblindheit bezeichnet wird. Beim Kampf ums Überleben herrscht das Motto: „Das war doch schonimmer so“. Dementsprechend sperren sich die Unternehmensmitglieder gegen jegliche Veränderung.Unternehmen, die über eine änderungsfeindliche Unternehmenskultur verfügen, nutzen Kosteneinsparpotenzialehäufig nicht aus. Die Notwendigkeit und Dringlichkeit von Kosteneinsparungen wird tendenziellverdrängt. Und selbst in den Fällen, in denen sie bewusst sind, fehlen vor allem den Mitarbeitern der Anreizund die Eigeninitiative, die Kosteneinsparpotenziale umzusetzen. Wenn zudem noch weitreichendereVeränderungen im Unternehmen nötig sind, um langfristige Potenziale aufzugreifen, ist zu erwarten, dass sichdie Mitarbeiter dagegen sperren werden.7.5 Ansatzpunkte zur Beseitigung unternehmensinterner HemmnisseIn diesem vorliegenden achten Kapitel wurden die im EFAS-Projekt identifizierten unternehmensinternenErfolgsfaktoren und Hemmnisse für ein erfolgreiches ESSM beschrieben. Dabei wurden die Unternehmenspolitik,Strategie, Struktur und Kultur als relevante Merkmale identifiziert, die Erfolgsfaktoren und Hemmnissefür ein ESSM bergen.Welche Ansatzpunkte gibt es nun, diese Hemmnisse zu beseitigen, so dass Manager und Unternehmensberatergezielt die Voraussetzungen dafür, dass Kosteneinsparpotenziale durch ein ESSM im Unternehmenidentifiziert und umgesetzt werden, schaffen können? Vereinfacht gesprochen, lässt sich bereits an dieserStelle sagen, dass ein Unternehmen nicht nur adäquate Methoden und Instrumente für ein ESSM benötigt,52 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7