pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagement7.2.2 KostenführerschaftDie Strategie der Kostenführerschaft zielt hingegen auf ein enges Leistungsangebot mit einemstandardisierten Massenprogramm ab, das sich auf bestimmte Marksegmente konzentriert. DieseWettbewerbsstrategie ist defensiv auf Sicherheit ausgerichtet und hält an bewährten Verhaltensweisen undWettbewerbsvorteilen fest. Das Unternehmen imitiert Leistungen der Marktführer und erzielt „economies ofscale“, indem permanent kostenorientierte Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Die Wertschöpfungerfolgt weitgehend autark. Um konsequent Kosten zu sparen, werden Ressourcen im Sinne einerdeterministischen Zuordnung starr eingesetzt und auf diese Weise möglichst maximal ausgelastet. Aus diesemGrund nutzt das Unternehmen weitestgehend solche Potenziale, die in einem engen Einsatzbereich sehreffizient sind, mit dem Nachteil, dass sie dafür wenig anpassungsfähig sind.Unternehmen, die eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen, sind für den Erhalt ihrer Wettbewerbsstellungprimär auf die Nutzung von Kostensenkungspotenzialen angewiesen. Darum ist es für diese Unternehmensehr wichtig, sowohl langfristige als auch kurzfristige Kosteneinsparpotenziale durch ein ESSM zunutzen. Allerdings können aufgrund der deterministisch-starren Ressourcenzuteilung im UnternehmenKostensenkungspotenziale, die strukturelle Änderungen erfordern, nur unter Schwierigkeiten umgesetztwerden.7.2.3 Keine klare StrategieIm Rahmen des EFAS-Projekts wurden, wie schon erwähnt, auch Unternehmen untersucht, die keine klarenStrategien verfolgen. Diesen Unternehmen fehlen jegliche langfristigen Handlungsorientierungen, sie verfügenim Markt über keine klaren Wettbewerbspositionen und haben keine besonderen Kernkompetenzenentwickelt. Die Produktionsfaktoren der Unternehmen sind oft historisch gewachsen, überaltert und relativineffizient, das Produktangebot wegen der unklaren Positionierung im Sinne eines „Gemischtwarenhandels“regelmäßig zu breit und ohne klaren Fokus. Damit ähnelt die Ausrichtung dieser Unternehmen einem „sichDurchwurschteln“.Für Unternehmen ohne klare Strategien sind Kostensenkungen ein sehr wichtig, da durch die Ineffizienzen inden Produktions- und Managementprozessen relativ große Einsparpotenziale vorhanden sind. Ebensobräuchte das Unternehmen dringend finanzielle Spielräume, um in Kernkompetenzen zu investieren unddamit eine Wettbewerbsposition aufzubauen. Da solche Unternehmen allerdings keine klaren Ziele verfolgen,gilt dies oft auch für das Kostensenkungsziel: Trotz der Tatsache, dass Kosten dringend gesenkt werdenmüssten, führt ein fehlendes zielorientiertes Handeln oftmals dazu, dass auch keine Kostensenkungspotenzialeaufgegriffen werden. Dies gilt vor allem für langfristige Kostensenkungspotenziale, oft aber auchfür kurzfristige, die kostengünstig und zeitnah genutzt werden könnten.7.3 UnternehmensstrukturBei dem Merkmal der Unternehmensstruktur wird unterschieden zwischen Strukturen, die klareVerantwortlichkeiten definieren, und solche, die keine klaren Verantwortlichkeiten zuweisen und damit relativunorganisiert sind. Die klar organisierten Strukturen können wiederum in die Kategorien flexibel und starreingeteilt werden. 138In den Fallstudien wurden alle drei Ausprägungen beobachtet, wobei die geschildertenAusprägungen als Extreme zu sehen sind, die in der Realität kaum in Reinform angetroffen werden können.Darst. 7.4: Erfolgsfaktoren und Hemmnisse in der UnternehmensstrukturMerkmaleUnternehmensstruktur:Quelle: Eigene Darstellung.klare VerantwortlichkeitenAusprägungenkeine klarenVerantwortlichkeitenflexibel starr unorganisiert138Die folgenden Beschreibungen starrer und flexibler Unternehmensstrukturen basieren auf den empirischen Befundenund lehnen sich in deren Schilderung z.T. an Bleicher (1999), S. 336ff., an.• IAF • 47