pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

7. Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für ein ESSM7.1.3 Das Überleben sichernde UnternehmenspolitikIn Unternehmen, in denen die Unternehmenspolitik das reine kurzfristige Überleben des Unternehmens zumZiel hat, treten die Werte oder langfristigen Unternehmensziele in den Hintergrund. UnternehmenspolitischeEntscheidungen zielen einzig darauf ab, die kurzfristige Liquidität möglichst zu erhalten. Da jedoch bei einersolchen kurzfristigen Ausrichtung keine Investitionen in Erfolgspotenziale getätigt werden, sondern oftmalssogar desinvestiert wird, ist der Unternehmenserfolg und damit mittelfristig auch die Liquidität in Gefahr – dasUnternehmen gräbt sich nach und nach das eigene Wasser ab. Daher ist die Lage des Unternehmensregelmäßig stark angespannt.Für Unternehmen, deren Unternehmenspolitik einzig auf das kurzfristige Überleben ausgerichtet ist, ist esexistenziell wichtig, dass kurzfristige Kostensenkungspotenziale genutzt werden. Langfristige Kostensenkungspotenzialekönnen nicht ausgeschöpft werden, da hierfür in der Regel die liquiden Mittel für diezunächst notwendigen Investitionen fehlen. Zudem ist das Unternehmen gar nicht darauf ausgerichtet, solchelangfristigen Ziele überhaupt zu erreichen.7.2 UnternehmensstrategienDie Ausprägungen des zweiten Merkmals des morphologischen Kastens – der Unternehmensstrategie –konnten im Rahmen des EFAS-Projekts ebenfalls beobachtet werden. Die praktischen Beobachtungenbestätigten dabei weitgehend die theoretischen Ausführungen der Fachliteratur. 137Bezüglich derUnternehmensstrategie konnten im Rahmen des EFAS-Projekts zwei klare und konträre Strategien festgestelltwerden: die Leistungsführerschaft und die Kostenführerschaft. Zudem wurden einige Fälle registriert, in denendie Unternehmen über keine klare Strategie verfügten, was im Folgen als sich „durchwurschteln“ bezeichnetwird.Darst. 7.3: Erfolgsfaktoren und Hemmnisse in der UnternehmensstrategieMerkmaleUnternehmensstrategie:Quelle: Eigene Darstellung.7.2.1 Leistungsführerschaftklare StrategieAusprägungenLeistungsführerschaftKostenführerschaftkeine klare StrategiedurchwurschtelnDie Strategie der Leistungsführerschaft ist auf individuelle Nischenprogramme mit einem umfassendenLeistungsangebot ausgerichtet und versucht, komplexe Probleme der Kunden zu lösen und „economies ofscope“ zu erzielen. Gegenüber seinen Wettbewerbern tritt ein solches Unternehmen als offensiver undinnovativer Pionier auf, der ständig innovativ neue „windows of opportunities“ nutzt. Das Unternehmenschöpft externe Synergiepotenziale mit seinen Kunden und Lieferanten aus, knüpft Wertschöpfungsverbundeund optimiert diese kundenorientiert. Hierfür braucht es Ressourcen, die flexibel einsetzbar sind, und nimmtdafür Überkapazitäten in Kauf.Auch Unternehmen, die sich durch Qualität gegenüber ihren Wettbewerbern abheben und dadurch innerhalbder besetzten Marktnische nicht einem besonders harten Preiswettbewerb ausgesetzt sind, müssen mitknappen Ressourcen haushalten. Für Unternehmen, die die Leistungsführerschaft anstreben, sind dahersowohl kurzfristige als auch langfristige Kostensenkungen wichtig. Falls die Kosteneinsparungen strukturelleVeränderungen im Unternehmen erfordern, sind diese wegen des flexiblen Ressourceneinsatzes imUnternehmen relativ leicht umsetzbar.137Die folgenden Beschreibungen der Strategien der Kosten- und Leistungsführerschaft basieren auf den empirischenBefunden und lehnen sich in deren Schilderung z.T. an Bleicher (1999), S. 91 und 293ff., an. Zugunsten einer größerenKlarheit wurde dabei jedoch auf die Bezeichnungen von Porter (2000) zurückgegriffen, da diese besser zu denStrategieausprägungen passen, wie sie in den empirischen Befunden deutlich wurden.46 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7