pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementGegenüber Konflikten wird eine starre Haltung eingenommen, sie werden in der Regel negiert bzw.unterdrückt. 95Einer verpflichteten Kooperationsverfassung liegen eine offene Haltung und ein starkes Interesse anKooperationen zugrunde. Die zugehörigen Organisationsstrukturen sind u.U. stark vernetzt und beinhaltenPartnerschaften, die flexibel, individuell und häufig paritätisch ausgestaltet sind. Gegenseitiges Vertrauenermöglicht längerfristige Partnerschaften, bei Konflikten wird gegenseitiger Konsens gesucht. Auch im Innernbestehen kooperative Arbeitsbeziehungen, Aufgaben sind dezentral organisiert und der Führungsstil ist in derRegel partizipativ. Die Haltung der Partner ist offen, auch gegenüber Konflikten, was eine Kohäsion derBeziehungen ermöglicht. 964.2.4 UnternehmenskulturEine opportunistische Unternehmungskultur ist in sich geschlossen und traditionsbestimmt. Die Einstellungender Manager und Mitarbeiter sind änderungsfeindlich und nach innen orientiert, weg von den Bedingungenund Anforderungen externer Bezugsgruppen. Beim Kampf ums Überleben wird versucht, die bestehendenTraditionen zu bewahren. Die Werte sind stark integriert und orientieren sich zumeist am Verhalten und denEinstellungen des Unternehmers oder anderer Spitzen-Führungskräfte. Der Vorteil ist, dass eine ähnlicheVerhaltensorientierung der Unternehmensmitglieder eine große Schlagkraft entfalten kann, da diese sichgegenüber dem Unternehmen loyal verhalten und dafür belohnt werden, sie fühlen sich diesem Kollektiv,dieser sozialen Gemeinschaft zugehörig. Betriebliche Vorgänge werden technokratisch, d.h. vorwiegendquantitativ und instrumentell gesteuert. 97Eine verpflichtende Unternehmungskultur sieht sich demgegenüber sachlichen und sozialen Zielen und damitvielfältigen Ansprüchen gegenüber verpflichtet. Sie ist änderungsfreundlich und orientiert sich an Chancen,die sich im externen Unternehmensumfeld bieten. Dazu antizipiert das Unternehmen zukünftigeEntwicklungen der Interessen, die an es gestellt werden. Diese Interessen sind jedoch sehr vielfältig undentwickeln sich unterschiedlich, so dass hierfür keine zentralistische Leitung mehr möglich ist. Nurverschiedene Subsysteme an der Unternehmensperipherie mit stark differenzierten Subkulturen könnenangesichts dieser unterschiedlichen Trends und Anforderungen adäquat agieren. Entsprechend sind auch dieWerthaltungen dieser Subsysteme differenziert und gruppenspezifisch und damit relativ wenig durch dieUnternehmensspitze geprägt. Die Zusammenarbeit ist eher informal. Der Vorteil dieses Kulturtyps ist dessenevolutorische Ausrichtung, die es ermöglicht, dass Chancen aus den Entwicklungstrends der verschiedenenUmfeldsegmente innovativ durch das Unternehmen genutzt werden können. Die Führungskultur ist folglicheher qualitativ und auf die Generierung neuen Nutzens hin orientiert. Der Leistungsbeitrag der Manager undMitarbeiter wird honoriert, einzelne herausragende Vorbilder werden hervorgehoben. 984.2.5 Strategische ProgrammeBleicher (1999, S. 91) unterscheidet auf der Ebene des strategischen Managements zwischen den Extrem-Positionierungen einer stabilisierenden vs. verändernden Ausrichtung. Stabilisierende Programmstrategienbeinhalten ein standardisiertes Massenprogramm, das sich mit seinem engen Leistungsangebot auf bestimmteMarksegmente konzentriert. Die Wettbewerbsstrategie ist defensiv auf Sicherheit ausgerichtet und hält anbewährten Verhaltensweisen und Wettbewerbsvorteilen fest. Das Unternehmen imitiert Leistungen derMarktführer und erzielt „economies of scale“, indem interne Synergiepotenziale ausgenutzt undkostenorientierte Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Die Wertschöpfung erfolgt weitgehendautark. Im Sinne einer deterministischen Ressourcenzuordnung werden Ressourcen relativ starr eingesetzt undmaximal ausgelastet. Folglich werden solche Potenziale genutzt, die in einem engen Einsatzbereich sehreffizient, dafür aber wenig anpassungsfähig sind. 99Verändernde Programmstrategien sind hingegen auf individuelle Nischenprogramme mit einem umfassendenLeistungsangebot ausgerichtet und versuchen, komplexe Probleme der Kunden zu lösen und „economies of95Vgl. Bleicher (1999), S. 214ff.96Vgl. Bleicher (1999), S. 214ff.97Vgl. Bleicher (1999), S. 238ff.98Vgl. Bleicher (1999), S. 238ff.99Vgl. Bleicher (1999), S. 293ff.• IAF • 25