pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagement4.2 Dimensionierungen der UnternehmenskomponentenJedes Unternehmen verfügt über ein solches System an Komponenten. D.h. in jedem Unternehmen gibt esbeispielsweise eine Unternehmenskultur und verschiedene Subkulturen – ob es sich dessen bewusst ist odernicht. Was sich dabei jedoch von Unternehmen zu Unternehmen und in der Regel auch innerhalb desUnternehmens z.B. von Abteilung zu Abteilung unterscheidet, sind die Ausprägungen der Merkmale bzw. dieEigenschaften der einzelnen Komponenten – d.h. die verschiedenen Ausprägungen dessen, wie dasManagement diese Aufgaben erfüllt. Bleicher (1999) nennt diese verschiedenen AusprägungenDimensionierungen bzw. Profilierungen der Komponenten. Die verschiedenen Komponenten beeinflussen dasunternehmerische Handeln auf unterschiedliche Art und Weise – die Aktivitäten eher ausrichtend, dieStrukturen eher ordnend bzw. koordinierend und die Kultur(en) eher implizit sinnstiftend. Die jeweiligenMerkmalsausprägungen geben dem Handeln dabei die konkrete Richtung vor.Im Folgenden werden nun die verschiedenen Dimensionierungen der Management-Komponenten kurzdargestellt. Sie schildern die Extrempole der Kontinua möglicher Ausprägungen, d.h. in der Realität wird eshiervon vielfältige Abweichungen geben. Bleicher (1999) unterscheidet auf den Ebenen der Unternehmensphilosophieund des normativen Managements zwischen den Extrem-Positionierungen einer opportunistischenvs. verpflichtenden Ausrichtung, und auf der Ebene des strategischen Managements zwischen einerverändernden vs. stabilisierenden Ausrichtung.4.2.1 UnternehmensphilosophieEine opportunistische Managementphilosophie setzt sich das eindimensionale Ziel, den Shareholder Value fürdie Eigentümer zu maximieren. Dabei werden oft zugunsten kurzfristiger Interessen der Aktionäre durch VerundZukauf von Geschäftseinheiten finanzielle Möglichkeiten ausgeschöpft, kurzfristige Rationalisierungenvorgenommen und das Unternehmen ausgebeutet. Das Unternehmen fühlt sich keinen Sachzielen gegenüberverpflichtet sondern orientiert sich an externen Kapitalmarktbewertungen. Manager, die keine kurzfristigenErfolge aufweisen können, werden tendenziell ausgetauscht. Es besteht unter den Mitarbeitern undManagern eine relativ geringe Solidarität, Loyalität und damit auch Motivation; „hire and fire“ ist einegängige Praktik. Jeder versucht, seine eigenen Interessen zu verfolgen, die Zusammenarbeit ist von Misstrauengeprägt. Menschen werden als Ware und Instrumente verstanden, die Aufgaben sind relativ starr verteilt undspezialisiert. 87Demgegenüber ist die verpflichtende Managementphilosophie langfristig auf den Erhalt der Überlebens- undEntwicklungsfähigkeit und damit der Autonomie des Unternehmens ausgerichtet. Das Unternehmen fühlt sichgegenüber seinen verschiedenen Anspruchsgruppen verantwortlich und ist darauf bedacht, ihnen Nutzen zustiftet und seine Wertschöpfung entsprechend zuzuteilen. Das Unternehmen fühlt sich seinen Sachzielen, d.h.seinem Leistungsangebot gegenüber stark verpflichtet. Dementsprechend verfügt das Unternehmen über einmehrdimensionales Zielsystem, das Wert-, Leistungs- und Sozialziele miteinander zu harmonieren sucht.Aufgrund der langfristigen Ausrichtung werden entsprechende Entwicklungsstrategien aufgestellt undInvestitionen getätigt. Das Unternehmen ist intern stark auf das Management ausgerichtet, an der Spitzeherrscht Kontinuität, das Kapital ist geduldig. Unter den Mitarbeitern besteht eine große Solidarität, Loyalitätund Motivation. Die Zusammenarbeit ist durch Vertrauen geprägt und es wird an den Gemeinschaftsgeistappelliert, was freilich die Gefahr zur Mittelmäßigkeit birgt. Der Zwang für Mitarbeiter, sich flexibelanzupassen, ist eher gering. 884.2.2 UnternehmenspolitikDie Unternehmungspolitik bestimmt die generellen Ziele des Unternehmens. Dabei ist eineOpportunitätspolitik einseitig an den Investoren und damit ökonomischen Zielen orientiert („ShareholderApproach“). Eine gesellschaftliche, soziale oder auch ökologische Verantwortung wird nicht gesehen unddarauf reduziert, dass im Sinne einer gesellschaftlichen Vermeidungspolitik die gesetzlichen Vorschrifteneingehalten werden. Das Unternehmen und seine Anspruchsgruppen werden möglichst kurzfristigausgebeutet, um die Gewinne für die Aktionäre zu maximieren. Im Sinne einer konventionellen Politik strebtdas Unternehmen nach Gewissheit und Sicherheit und minimiert Störbarkeitsrisiken. Es besteht eine Neigungzu „muddling through“, so dass bei der Verfolgung ökonomischer Ziele eher ein minimaler Anspruch87Vgl. Bleicher (1999), S. 91 und 666ff.88Vgl. Bleicher (1999), S. 666ff.• IAF • 23