pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

3. Organisation und organisationaler Wandelist jedoch die Existenz einer Wandelarena nötig. Störungen und Widersprüche können nur unter derVoraussetzung bestimmter Beziehungs- und Kommunikationsarchitekturen thematisiert werden. 75Was bedeutet nun der Wandel eines Unternehmens genau? Wandel ist nicht, wie man zunächst vermutenwürde, in erster Linie ein Wandel von Handlungen oder von Mitgliedern, sondern ein Wandel der Strukturbzw.Ordnungsmomente. 76Was sich somit verändert, sind materielle Strukturen (i.w.S.) und/oder dieGewohnheiten des Beobachtens und des Verhaltens. Es ist klar, dass Wandel nur durch Akkomodation, nichtdurch Assimilation, stattfindet. Wandel kann dann aufhören, wenn die Erwartungserwartungen der Akteurewieder konvergieren und Deutungsmuster wieder miteinander kompatibel sind. Erst dann kann wieder eineRoutine in das unternehmerische Handeln einkehren. 77Es wurde bereits angedeutet, dass Wandel eine irritationstolerante Wirklichkeitsordnung voraussetzt. SolcheOrdnungsmomente, welche die Veränderung von Ordnungsmomenten fördern bzw. hemmen, werdenOrdnungsmomente zweiter Ordnung genannt. Eine Wirklichkeitsordnung hat, da sie ja für eine Routinisierungder Handlungen sorgt, die Tendenz, wandelhemmenden Konservatismus zu fördern 78 , denn es ist ja ihreoriginäre Funktion, für Berechenbarkeit und Stabilität im Unternehmen zu sorgen. Dieses Dilemma lässt sichdadurch überwinden, dass eine Stabilität auf einem höheren Niveau hergestellt wird, nämlich in Bezug auf dieOrdnungsformen, mit denen ein Unternehmen Wandelprozesse bewältigen kann. Damit muss eine Förderungder Wandelfähigkeit eines Unternehmens an den Ordnungsmomenten zweiter Ordnung ansetzen und dortdie notwendigen Voraussetzungen für Wandel schaffen. Mit anderen Worten: Es ist ein Wandel zweiterOrdnung erforderlich mit dem Ziel, eine systemische Irritationstoleranz und Organisationsbewusstheit imUnternehmen herzustellen. 79Eine systemische Irritationstoleranz der Beziehungs- und Kommunikationsprozesse bedeutet, dass dieMitglieder eines Unternehmens die Erwartung und Haltung innehaben, dass es immer erwünscht und legitimist, neue und ungewohnte Ideen oder unbequeme Beobachtungen und Widersprüche anzusprechen undEinspruch zu erheben. Dies setzt jedoch viel Vertrauen zwischen den Mitgliedern voraus, dass solcheÄußerungen nicht bestraft werden. 80Organisationsbewusstheit bezeichnet nach Heintel und Krainz (1994, S. 12ff.) ein Bündel an Kompetenzen(auch Routinen), die ein Unternehmen in die Lage versetzen, sich mit den eigenen sozialen Prozessen undderen Hintergründen befassen und die Ursachen von Störungen und Widersprüchen erkennen zu können.Dazu gehören die Fähigkeit, die strukturellen, sozialen und emotionalen Bedingungen für bestimmteHandlungsanweisungen zu verstehen, ebenso wie die Fähigkeit, Schwierigkeiten und Konflikte aufzugreifenund deren Ursachen zu analysieren, d.h. über die „Sozialgesetze“ von Gruppen und Organisationen Bescheidzu wissen. 81Als grundsätzlich kontraproduktiv wird der sog. Personalismus 82gesehen, d.h. wenn Störungen einzelnenAkteuren oder Akteursgruppen angelastet werden, ohne den gesamten systemischen Zusammenhang, d.h.die Ordnungsmomente, die zu einem widersprüchlichen Handeln führen, zu berücksichtigen. Stattdessenkann nur eine kollektive Selbstreflexion der defizitären Wirklichkeitsordnung zu deren Re- und Neu-Konstruktion führen. D.h. es ist ein konstruktiver Diskurs zu führen, im Rahmen dessen gemeinsamroutinisierte soziale Praktiken und Annahmen, Erwartungen, Erfahrungen und Rechtfertigungsgründeaufgedeckt, bewusst gemacht und beschrieben werden. 8375Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 261f.76Vgl. hierzu Luhmann (1984a), S. 472.77Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 262f. und 267.78Vgl. hierzu Heintel/Krainz (1994), S. 3 und 32.79Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 312f.80Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 317f.81Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 324.82Vgl. hierzu z.B. Baitsch/Knoepfel/Eberle (1996), S. 19f., sowie Heintel/Krainz (1994), S. 12, 160 und 167f.83Vgl. Rüegg-Stürm (2001), S. 324f. und 334ff.20 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7