pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und StoffstrommanagementDie verschiedenen Unternehmensprozesse laufen im Großen und Ganzen nach bestimmten Regeln bzw. ingeordneten Bahnen ab. Daher können Unternehmen anhand ihrer spezifischen Kommunikations- undHandlungsmuster – den Ordnungsmomenten Strategien, Strukturen und Kulturen – charakterisiert werden.Die Ordnungsmomente strukturieren und ordnen die Prozesse und sind damit in der Lage, dasunternehmerische Alltagsgeschehen auf bestimmte Wirkungen und Ergebnisse hin auszurichten. 21Strategien bezeichnen das strategische Orientierungswissen einer Unternehmung und beinhalten, was dasUnternehmen zu tun beabsichtigt, um „die richtigen Dinge zu tun“. Sie haben damit eine zentraleAusrichtungsfunktion für das unternehmerische Handeln. 22Strukturen haben die Funktion, das unternehmerische Handeln zu koordinieren, und beantworten damit dieFrage, wie das Unternehmen seine Strategien realisiert, um „die Dinge richtig zu tun“. 23 Strukturen definierendie Arbeitsteilung im Unternehmen mit dem Ziel, möglichst hohe Effizienz- und Produktivitätsgewinne zuerzielen, und integrieren die einzelnen Teilleistungen wieder zu einem Ganzen, um damit die Effektivität derProzesse zu gewährleisten. 24Einen gemeinsamen Sinnhorizont, der die Fragen nach dem worum und wozu unternehmerischen Handelnsbeantwortet, vermittelt schließlich die Kultur. Sie äußert sich bspw. in einer Vision und einer gemeinsamenIdentität. Es bedarf dieser Vergewisserungsfunktion einer Unternehmenskultur, weil Strategien und Strukturenunternehmerisches Handeln nicht im Detail regeln können und dürfen. Sie ist daher für ein gutesZusammenleben, eine gelingende Kooperation und den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens sehrwichtig. 25 Eine Unternehmenskultur äußert sich z.T. in materiellen Objekten (z.B. Kunstwerke oder Artefaktemit symbolischer Wirkung), umfasst aber größtenteils immaterielle Elemente wie z.B. Normen und Werte,Einstellungen und Haltungen, Geschichten und Mythen, Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster,Sprachregelungen sowie kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen. 26Das relevante Umfeld des Unternehmens unterliegt einer hohen Umweltdynamik, so dass sich dasUnternehmen zur eigenen Existenzsicherung ständig verändern muss. Darum ist organisationaler Wandel nachAshby (1970) eine zwingende Voraussetzung für ein stabiles Unternehmen. Wandel ist dann erfolgreich,wenn sich Phasen der Veränderung bzw. Verunsicherung, in der neue Wege beschritten werden, mit Phasender Stabilität, in der eine erneute Vergewisserung stattfindet und Traditionen geprägt werden, abwechseln.Wandel tangiert in der Regel sowohl die Sachebene des unternehmerischen Handelns, d.h. dieUnternehmensprozesse, die direkt und indirekt auf die Erbringung der Wertschöpfung ausgerichtet sind, alsauch die Beziehungsebene, d.h. die Zugehörigkeit, Identität, Grundhaltungen (Haltungen und Einstellungen),Beziehungsformen, Beziehungsqualität, Interaktionspartner und Interaktionsmuster, die die Art derZusammenarbeit prägt. Je nach Umfang (Breite), Tragweite (Tiefe) und Intensität (Geschwindigkeit) desWandels kann zwischen den Entwicklungsmodi der Optimierung (evolutionärer, inkrementaler Wandel) undder Erneuerung (revolutionärer, radikaler Wandel) unterschieden werden. 272.2 Wandel als Wechselspiel zwischen Ordnungsmomenten und ProzessenWie funktioniert nun genau das Wechselspiel zwischen Ordnungsmomenten und Prozessen? Die Beantwortungdieser Frage gibt erste zentrale Hinweise darauf, wie ein organisationaler Wandel von Unternehmenvonstatten geht (vgl. Darstellung 3.2).Die Ordnungsmomente Strategien, Strukturen und Kulturen sind quasi eingefrorene Entscheidungen undbezeichnen das Handeln, das mehr oder weniger konstant bleibt und worauf sich die Menschen in undaußerhalb von Unternehmen im Wesentlichen verlassen können. Wie bereits beschrieben, sind es diespezifischen Ausprägungen der Ordnungsmomente, die eine Unternehmung letztlich charakterisieren und das21Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 23 und 37f. Dabei lehnt er sich an die Strukturmomente aus Giddens Strukturationstheoriean, siehe hierzu Giddens (1997), S. 240ff.22Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 37.23Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 37.24Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 48f.25Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 37.26Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 54ff.27Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 23, 80ff.• IAF • 13