13. Fazit13 FazitDer vorliegende Bericht des EFAS-Projekts hat, sowohl wissenschafts- <strong>und</strong> managementtheoretisch als auchempirisch f<strong>und</strong>iert – Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse für ein erfolgreiches ESSM bei KMUs identifiziert. Dabeitrat zutage, dass ein erstes Hemmnis fehlende ESSM-Instrumente sind, die zwar aussagekräftig aber dennochnicht zu komplex <strong>und</strong> damit auch für KMUs praktikabel sind. Das zentrale Ergebnis des Projekts ist jedoch derBef<strong>und</strong>, dass es in KMUs oftmals interne Hemmnisse gibt: in den Strategien, aber vor allem auch in denUnternehmensstrukturen <strong>und</strong> -kulturen. Diese führen dazu, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, dieKosteneinsparmöglichkeiten, die ein ESSM bietet, zu nutzen.Die Unternehmenstypologie, die im Rahmen des Projekts auf Basis der empirischen Untersuchungenentwickelt wurde, bündelt verschiedene unternehmensinterne Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse zu „typischen“Unternehmenssituationen. Dabei zeigt sich, dass gerade diejenigen Unternehmen, die es aufgr<strong>und</strong> ihrerwirtschaftlichen Situation am nötigsten hätten, nicht in der Lage sind, die für sie so dringendenKosteneinsparpotenziale durch ein ESSM zu nutzen. Um die dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen,bedarf es vor allem struktureller <strong>und</strong> kultureller Veränderungen in diesen Unternehmen. WelcheVeränderungen in den verschiedenen Situationen jeweils sinnvoll sind <strong>und</strong> welche Managementkonzepte <strong>und</strong>-instrumente hier wertvolle Hilfestellungen <strong>und</strong> Orientierungen geben können, wurde für die verschiedenenUnternehmenstypen in Gestalt spezifischer Empfehlungen <strong>und</strong> eines Werkzeugkastens dargelegt.Damit sollen Praktiker in die Lage versetzt werden, die Probleme, denen sie sich gegenüber sehen, besser zuverstehen, konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren <strong>und</strong> die dafürnotwendigen Konzepte <strong>und</strong> Instrumente an die Hand zu nehmen. Unternehmensberater können mit Hilfedieser Erfolgsfaktoren, Hemmnisse <strong>und</strong> Unternehmenstypologie bereits vorab besser einschätzen, welcheErfolgsaussichten in einem Unternehmen dafür bestehen, dass ein ESSM erfolgreich genutzt werden wird.Dennoch – dies haben die Erfahrungen aus dem EFAS-Projekt <strong>und</strong> aus vergangenen ESSM-Beratungsprojektendurch das Institut für Angewandte Forschung der <strong>Hochschule</strong> <strong>Pforzheim</strong> auch gezeigt – wird hier ganzbewusst nicht die Empfehlung ausgesprochen, nur bei solchen Unternehmen ESSM-Projekte durchzuführen,die agil-proaktiv agieren. Denn diese Unternehmen haben die Kosteneinsparungen nicht so dringend nötig,wie das bei den anderen Unternehmenstypen, insbesondere den stagnierenden oder kopflosen, der Fall ist.Auch wenn dort die Kosteneinsparungen höchstwahrscheinlich nicht umgesetzt werden, sollte der Erfolgeines solchen ESSM-Projekts vielmehr darin gesehen werden, dass das ESSM <strong>und</strong> dessen augenscheinlichesScheitern die Hemmnisse des Unternehmens sichtbar zu machen vermag. Wenn es gelingt, dadurch eineninternen Bewussteinswandel <strong>und</strong> Lernprozess anzustoßen, ist dies für die Unternehmen ausbetriebswirtschaftlicher Sicht bereits als großer Erfolg zu werten.Die Untersuchungen des EFAS-Projekts haben darüber hinaus ein weiteres Problem aufgedeckt, das beiBeratungsprojekten gr<strong>und</strong>sätzlich besteht: Wenn Berater in Unternehmen lediglich Verbesserungsmaßnahmenidentifizieren, aber die Umsetzung derselben nicht mehr mit Rat <strong>und</strong> Tat begleiten, scheitern diese meistens.Daher kann auch hier nur dringend empfohlen werden, dass auch ESSM-Berater die Unternehmen in derMaßnahmenumsetzung mit begleiten <strong>und</strong> dabei möglichst auch auf die Beseitigung struktureller <strong>und</strong>kultureller (in Ausnahmefällen auch strategischer) Hemmnisse hinwirken. Da jedoch die meisten ESSM-Beraterkeine Strategieberater sind, sollten ESSM-Berater diese Hemmnisse zumindest zur Sprache bringen <strong>und</strong> aufdie jeweiligen Konzepte <strong>und</strong> Instrumente zu deren Beseitigung hinweisen. Zu überlegen wäre dabei, ob andieser Stelle nicht Strategieberater mit zum Projekt hinzugezogen werden sollten.Nicht nur für die betriebliche Praxis des ESSM, sondern auch für die wissenschaftliche <strong>und</strong> politischeDiskussion im <strong>Umweltmanagement</strong> kann dieser Bericht einen neuen Impuls geben: BetrieblicheRessourceneffizienz ist offensichtlich mehr als eine Frage geeigneter politischer Rahmenbedingungen,geeigneter Methoden <strong>und</strong> Instrumente des ESSM <strong>und</strong> mehr als die Frage der technischen Umsetzung vonEinsparmaßnahmen. Vielmehr erfordert eine betriebliche Ressourceneffizienz darüber hinausgehend eineverantwortungsbewusste Unternehmenspolitik, klare Unternehmensstrategien, klare <strong>und</strong> flexibleUnternehmensstrukturen sowie verantwortungsbewusste <strong>und</strong> veränderungsbereite Unternehmenskulturen –mit anderen Worten: ein „gutes“ Management.110 <strong>Pforzheim</strong>er Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> StoffstrommanagementAnhang• IAF • 111