pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagementjedoch für einzelne Querelen, die es in einem solchen Prozess immer geben wird und welche die Belegschaftnur verwirren und verängstigen würden.Wie bereits erwähnt, muss über diesem Veränderungsprozess von Anfang an eine Vision stehen, damitManagern und Mitarbeitern nicht der Boden unter den Füßen weggezogen wird. Eine solche Vision vermittelteine (gewisse) Orientierung und ein Ziel, auf welches die Aufmerksamkeit und die Hoffnungen gerichtetwerden können und gezielt hingearbeitet werden kann.Sind eine solche Vision vorhanden und erste kulturelle Voraussetzungen geschaffen, ist als nächstes einStrategieprozess anzustrengen, der die Vision konkretisiert. Dabei muss das kopflose Unternehmen für sichdie Frage neu klären, was es tun will: Was ist der Unternehmenszweck? Welche Nutzenpotenziale möchte dasUnternehmen generieren? Wie positioniert es sich dabei gegenüber seinen Wettbewerbern? Über welcheFähigkeiten verfügt das Unternehmen und wie können diese zu Kernkompetenzen ausgebaut werden?Welche strategischen Partnerschaften wären sinnvoll? 312Anschließend stellt sich dem Unternehmen die Frage, wie, d.h. anhand welcher Aufbau- und Ablaufstrukturenund mit Hilfe welcher IT-Systeme und weiterer Informationsinstrumente, die Strategien erreicht werden sollen.Ein kopfloses Unternehmen muss dabei damit rechnen, dass es seine Strukturen komplett auf den Prüfstandstellen muss. Hier finden die prägnanten Zielsetzungen des Business Reengineering ihre Bedeutung: „Ganzvon vorne anfangen” 313 , fundamentales Überdenken, radikales Redesign, Verbesserungen um entscheidendeGrößenordnungen. 314 Letztlich ist eine weitreichende Umstrukturierung und Neuordnung der Prozesse nötig,die diese nach sachlogischen Gesichtspunkten konsequent auf den Kundennutzen hin ausrichten. Verantwortungensind klar zu delegieren, Zielvorgaben zu explizieren und durch Informationssysteme zu operationalisieren,entsprechende Belohnungssysteme und Leistungsanreize einzurichten und die Zielerreichung ebensowie die Adäquanz derselben regelmäßig zu kontrollieren. Letztlich muss in kopflosen Unternehmen derManagement-Zyklus aus Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle völlig neu justiert undgeschlossen und auch die Produktionsprozesse auf die neue strategische Zielrichtung hin entsprechendausgerichtet werden.Da kopflosen Unternehmen weitreichende Veränderungen nicht erspart werden können, könnte aus dieserNotsituation eine Tugend gemacht und diese als Chance genutzt werden, bewährte Konzepte wie das LeanManagement im Rahmen des Reengineering-Projekts einzuführen. 315Denn das LM enthält Konzepte, wiesämtliche Unternehmensprozesse – Führungs-, Administrations-, Produktions-, Entwicklungsprozesse etc. –konsequent auf die Kunden ausgerichtet und Blindleistungen vermieden werden können. Allerdings verfügtdas LM über einen entscheidenden Nachteil: Es ist von seiner Systematik her vor allem auf Zeit- undArbeitsersparnis und damit letztlich auf die Einsparung von Personal ausgerichtet. Daher ist es wichtig, dieseeinseitige Ausrichtung zu ergänzen und bei den Umstrukturierungen auch die Aspekte der Energie- undMaterialeffizienz, d.h. des ESSM, zu integrieren. Denn ansonsten bleiben aus einzelwirtschaftlicher Sichtwesentliche Kosteneinsparpotenziale ungenutzt und aus gesamtwirtschaftlicher Sicht werden sichArbeitsmarkt- und Umweltprobleme verschärfen. In dem Sinne könnte bspw. das Instrumentarium des LM 316um das Material Stream Mapping 317ergänzt werden, das die für das LM zentrale Wertstromanalyse auf dieFragesellungen des ESSM hin umgearbeitet hat und damit gezielt auf Energie- und Materialeinsparmöglichkeitenhinweist.Alternativ dazu kann es auch hier sinnvoll sein, wie bei den strukturellen Empfehlungen für stagnierendeUnternehmen im vorherigen Abschnitt beschrieben, die Konzepte des TQM in Verbindung mit dem Kaizeneinzuführen (zu den Konzepten und deren Instrumente s. die Abschnitte 9.2.3 und 9.3.1).312Siehe bspw. Müller-Stewens/Lechner (2005).313Hammer/Champy (1994), S. 47.314Vgl. Hammer/Champy (1994), S. 48.315Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Lean Management s. Abschnitt 9.3.2.316Zentrale Instrumente des Lean Mangement sind die Wertanalyse, Wertstromanalyse, Gemeinkostenwertanalyse und dasTime Based Management (vgl. Füser (1999), S. 106). Weitere Instrumente sind beispielsweise das Target Costing, dasQuality Function Deployment (vgl. Womack/Jones (2003), S. 70), teilautonome Gruppen, das Delayering und dieFührung über normative Regelungen (vgl. Füser (1999), S. 66ff.), Lern- oder Vertriebsinseln, die Einführung vonTeamarbeit im Gemeinkostenbereich oder die Einführung von Teamwettbewerb.317Vgl. Abschnitt 7.7.• IAF • 109