pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagementum die jeweilige Zielerreichung planen und kontrollieren zu können. 303 Auch die unteren Managementebenenund die Mitarbeiter sollten an diesem Umstrukturierungsprozess mit beteiligt werden. Das Ziel derstrukturellen Änderungen ist es, ihnen mehr Partizipationsmöglichkeiten und Entscheidungsfreiheiten zugeben, z.B. indem stärker in Teams zusammengearbeitet wird. Auf diese Weise soll Raum für ein persönlichesEngagement geschaffen und das wachsende Vertrauen demonstriert werden.Die Grundlagen für einen KVP sind durch die genannten Maßnahmen gelegt und sollten fest verankertwerden, bspw. in Gestalt eines Total Quality Managements 304 . Dabei wird das Prinzip der strikten Orientierungunternehmerischen Handelns auf interne und externe Kunden klar verdeutlicht und kommuniziert. 305DieseKundenorientierung entspricht letztlich der oben genannten Wertorientierung, zeigt aber plastischer fürsämtliche Unternehmensmitglieder, worauf es bei den erbrachten Leistungen ankommt, d.h. was letztlich denzu schaffenden Wert der einzelnen Abteilungen und des Unternehmens insgesamt ausmacht. EinAnreizsystem setzt in erster Linie für das Top und Middle Management über eine erfolgsabhängigeEntlohnung oder Aufstiegschancen die Anreize, sich kontinuierlich für eine Qualitätsverbesserung der eigenenLeistungen zu engagieren. Dabei stehen für die Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen und derenUmsetzung verschiedene Instrumente und Qualitätswerkzeuge zur Verfügung. 306Das Lower Management und die Mitarbeiter müssen durch die Einführung eines Kaizen ebenfalls in den KVP-Prozess mit einbezogen werden. 307Dabei wird hier, im Gegensatz zum TQM, deutlich gemacht, dass auchkleine Verbesserungen, deren finanzielle Auswirkungen nicht so bedeutsam sind, wertvoll sind. Dementsprechend braucht es ein Prämiensystem, das auch diese scheinbar unwichtigeren Vorschläge anerkennt.Auf diese Weise kann, eher als dies das Anreizsystem des TQM vermag, die ständige Fehlerbeseitigung undVerbesserung bei sämtlichen Unternehmensmitgliedern in das tägliche Denken und Handeln, d.h. „in Fleischund Blut“ übergehen. Dabei stellt auch das Kaizen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um den KVP inden Aufbau- und Ablaufstrukturen zu verankern und die Verbesserungen zu veranschaulichen bzw. zukontrollieren. 308Alternativ zu einem TQM kann ein stagnierendes Unternehmen auch durch die Einführung eines LeanManagement neu ausgerichtet werden. 309Das LM richtet die Unternehmensprozesse konsequent auf dieKunden aus und versucht, Blindleistungen, die keinen wahrnehmbaren Kundennutzen erbringen, zueliminieren. Auch das LM verfügt über ein weitreichendes Instrumentarium, mit dem es systematisch ein- undweitergeführt werden kann. 310Grundsätzlich sollten Manager und Mitarbeiter, die sich einer neuen Aufgabe und Verantwortung gegenübersehen, wenn nötig entsprechend weitergebildet und in der Anwendung neuer Instrumente, bspw. des TQM,303Erstrebenswert ist es auch hier, „virtuelle Kooperationen“ zu etablieren, mit denen es möglich wird, global in„Echtzeit“ und kostengünstig zu kommunizieren. Vgl. Ihlenburg/Kläger (1998), S. 41- 62, und Hammer/Champy (1994),S. 41- 62.304Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Total Quality Management s. Abschnitt 9.2.3.305K. Füser: Modernes Management, 2. Aufl., München, 1999, S. 110.306Qualitätswerkzeuge zur Analyse bestehender Probleme bzw. Verbesserungspotenziale sind bspw. Fehlersammellisten,Flowcharts, Histogramme, Affinitäts-, Relations- und Matrixdiagramme sowie Netzpläne. Für die kontinuierlicheGenerierung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen bieten sich bspw. Qualitätszirkel oder Gruppenarbeiten zukonkreten weiterreichenden TQM-Themen an. Siehe ausführlicher Abschnitt 9.2.3.307Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Kaizen s. Abschnitt 9.3.1.308Sog. „Cockpit-Charts“ können den kontinuierlichen Erfolg der laufenden Optimierungsanstrengungen visualisieren. Fürdie Verankerung des Kaizen in den Aufbau- und Ablaufstrukturen kann bspw. der PDCA-Zyklus (Plan-do-check-act), dieEinrichtung von Teamarbeit oder von Qualitätszirkeln sinnvoll sein (vgl. Füser (1999), S. 99f.). Vorgesetzte können als„mobile Vorschlagsboxen“ für eine zeitnahe und unbürokratische Umsetzung von Verbesserungen eingesetzt werden.Schließen könnten Rollenspiele ein Bewusstsein für „Sparsamkeit“ und deren tagtägliche Umsetzung vermitteln (vgl.Japan Human Relations Association (1995), S. 72-75).309Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Lean Management s. Abschnitt 9.3.2.310Zentrale Instrumente des Lean Mangement sind die Wertanalyse, Wertstromanalyse, Gemeinkostenwertanalyse und dasTime Based Management (vgl. Füser (1999), S. 106). Weitere Instrumente sind beispielsweise das Target Costing, dasQuality Function Deployment (vgl. Womack/Jones (2003), S. 70), teilautonome Gruppen, das Delayering und dieFührung über normative Regelungen (vgl. Füser (1999), S. 66ff.), Lern- oder Vertriebsinseln, die Einführung vonTeamarbeit im Gemeinkostenbereich oder die Einführung von Teamwettbewerb.• IAF • 107