pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

12. Werkzeugkasten für ein effektives ESSMDiese Veränderungen können durch Reengineering-Projekte 299vorangebracht werden, im Rahmen dererHierarchien abgeflacht, Entscheidungsspielräume eingeräumt, Freiheitsgrade vergrößert und mehrTeamprozesse initiiert werden. Dadurch wird eine intrinsische Motivation geschaffen, die zumeist wirksamerist als monetäre Belohnungssysteme dies sein könnten. Flankierende Weiterbildungsmaßnahmen, die zu denerweiterten Aufgaben die entsprechenden Gestaltungskompetenzen vermitteln, sind u.U. ebenfalls ratsam.Im Rahmen eines solchen Veränderungsprojekts empfiehlt es sich, zusätzlich ein Kaizen 300 einzuführen, das dieunteren Managementebenen und die Mitarbeiter kontinuierlich einbindet und neben den genanntenAufbaustrukturen auch entsprechende Ablaufstrukturen für eine kontinuierliche Verbesserung und einpersönliches Engagement schafft. Dabei können hier dieselben Instrumente, wie sie bereits im vorherigenAbschnitt dargestellt wurden, nützlich sein.12.4 Methoden und Instrumente für stagnierende UnternehmenStagnierende Unternehmen sind mittelfristig in ihrer Existenz bedroht, was sich an sinkenden Erfolgszahlenund teilweise bereits „roten Zahlen“ bemerkbar macht. Dadurch ist der Leidensdruck entsprechend groß, umweitreichende strukturelle und kulturelle Veränderungen durchzuführen. Denn stagnierende Unternehmenstehen vor der Herausforderung, sowohl ein Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen als auch einLeistungsbewusstsein im Unternehmen zu verankern.Dabei sind letztlich die oben genannten Anstrengungen und Vorschläge defensiv-harmonischer und innovativausbeuterischerUnternehmen miteinander zu verbinden. Auch ist es ratsam, vor den weitgehendenstrukturellen Änderungen, mit denen sich die Unternehmensmitglieder auseinandersetzen müssen,vertrauensbildende kulturelle Maßnahmen durchzuführen, da ansonsten große Unsicherheit und Widerstandzu erwarten ist, der die strukturellen Veränderungen u.U. blockieren wird.Daher ist es auch hier sinnvoll, Mitarbeitergespräche, Vorgesetztenbeurteilungen oder sonstigeGruppengespräche und -diskussionen einzuführen, die die Möglichkeit schaffen, dass die prekäreUnternehmenssituation und ihre Ursachen – das Misstrauen und die fehlende Leistungsorientierung – zurSprache kommen. Dort können gemeinsam neue Leistungsziele definiert werden und die Hemmnisse imUnternehmen, die diesen Leistungszielen entgegen stehen, offen thematisiert und diskutiert werden. EinModerator könnte diesen Prozess evtl. professionell begleiten. Die Unternehmensspitze und die leitendenAngestellten haben diesen Prozess aktiv mit zu tragen, ein faires Miteinander und ein Engagement für dieUnternehmensziele konsequent vorzuleben und kontinuierlich zu kommunizieren, da ansonsten diesemgrundlegenden Änderungsprozess die Glaubwürdigkeit fehlt. Die Transparenz und Nähe, die ein „offenesBüro“ symbolisiert und tatsächlich teilweise schafft, könnte auch hier hilfreich sein. Spezielle Trainings,gruppendynamische Spiele und Führungsplanspiele für kritische Arbeitsteams oder Schlüsselpersonen könntenschließlich ganz gezielt Teambuilding, Charakterbildung und eine persönliche Weiterentwicklung sowie einleistungsorientiertes Denken und das Üben konstruktiver Kritik voranbringen. 301Ist es gelungen, durch diese kulturellen Maßnahmen ein Bewusstsein für die Unternehmenssituation und dienotwendigen Kurskorrekturen und (zumindest ansatzweise) die Bereitschaft der Manager und Mitarbeiter zuwecken, die hierfür notwendigen Änderungen mitzutragen und mitzugestalten, kann die Umstrukturierungder Aufbau- und Ablauforganisation in Angriff genommen werden. Hierfür bietet sich ein BusinessReengineering 302 an, das die unternehmerischen Prozesse konsequent wertorientiert ausrichtet (z.B. in Gestaltdes EVA-Konzepts). Es gilt, die Verantwortlichkeiten klar und transparent zu regeln, u.U. Hierarchieebenenabzubauen, den verantwortlichen Managern Gestaltungsspielräume einzuräumen und konkrete Zielevorzugeben. Vorhandene IT-Systeme sind evtl. zu verbessern, um Markterfordernisse besser zu erkennen und299Zu den verschiedenen Methoden und Instrumenten des Business (Process) Reengineering s. die Abschnitte 9.2.1 und9.2.2.300Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Kaizen s. Abschnitt 9.3.1.301Zu den verschiedenen Instrumenten der Kulturbeeinflussung s. Abschnitt 10.2.302Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Business Reengineering und des Business Process Reegineerings. die Abschnitte 9.2.1 und 9.2.2.106 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7