pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

12. Werkzeugkasten für ein effektives ESSMbspw. in Gestalt eines Total Quality Managements. 286Dieses zielt darauf ab, die Eigenverantwortlichkeit derAbteilungen für die Qualität der eigenen Leistungen im Sinne des Prinzips der internen Kunden zu fördern. 287Das TQM bindet in erster Linie das Top und Middle Management über entsprechende Zieldefinitionen undAnreizsysteme (z.B. Prämien, erfolgsabhängige Entlohnung und Aufstiegschancen) direkt in einen KVP-Prozessein. Im Zuge der Einführung sind auch hier entsprechende Weiterbildungen nötig, um die notwendigenKompetenzen für die neuen Aufgaben zu vermitteln und die TQM-Verantwortlichen für die Verwendung derverschiedenen TQM-Instrumente zu schulen. Wertvolle Qualitätswerkzeuge, um bestehende Probleme zuanalysieren und Verbesserungspotenziale aufzufinden, sind bspw. Fehlersammellisten, Flowcharts, Histogramme,Affinitäts-, Relations- und Matrixdiagramme sowie Netzpläne. Für die kontinuierliche Generierungund Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen bieten sich bspw. Qualitätszirkel oder Gruppenarbeiten zukonkreten weiterreichenden TQM-Themen an.Um nicht nur das Top und Middle Management, sondern auch das Lower Management und die Mitarbeiter inden KVP-Prozess mit einzubeziehen und damit gleichzeitig auch einen wesentlichen Schritt in Richtung einerkulturellen Verankerung der Innovationsorientierung in Gang zu bringen, empfiehlt es sich, das TQM um dasKaizen zu ergänzen. 288Wesentliche Eckpunkte des Kaizen sind die konsequente Vermittlung einer ständigen Verbesserung undElimination von Fehlern, und seien sie noch so gering. Dies gilt es regelmäßig zu kommunizieren und durchein Prämiensystem, das auch kleine Verbesserungen belohnt, zu zementieren. Dabei könnten sog. „Cockpit-Charts“, in denen anhand konkreter Zahlen und Fakten die Verbesserungen offengelegt und verfolgt werdenkönnen, den kontinuierlichen Erfolg der laufenden Optimierungsanstrengungen visualisieren. Für die konkreteArbeits(platz)gestaltung können verschiedene Kaizen-Tools verwendet werden, wie z.B. der PDCA-Zyklus(Plan-do-check-act) oder die konsequente Diskussion von Verbesserungsvorschlägen im Team („the team isthe hero”) 289 . Fest institutionalisierte Qualitätszirkel können gezielt Verbesserungsvorschläge im Rahmen vonabteilungsübergreifender Kleingruppenarbeit generieren. Vorgesetzte sollten trainiert werden, als „mobileVorschlagsboxen“ Vorschlagszyklen in ihrem Verantwortungsbereich einzuführen und Vorschläge direkt undschnell aufzugreifen und umzusetzen. 290Darüber hinaus könnten Rollenspiele ein Bewusstsein für„Sparsamkeit“ und deren tagtägliche Umsetzung vermitteln.Alternativ zu einem TQM hat sich in vielen Unternehmen auch ein Lean Management bewährt. 291 Dieses zieltauf eine rigorose Kundenorientierung ab mit der Eliminierung von Blindleistungen, d.h. von Leistungen, diekeinen wahrnehmbaren Kundennutzen erbringen. Auch hier sind Weiterbildungen nötig, damit dieVerantwortlichen mit den Instrumenten des Lean Management umzugehen lernen und sie in die Lage versetztwerden, die Unternehmensmitglieder für das Lean Management zu gewinnen.Zentrale Instrumente des Lean Mangement sind die Wertanalyse, Wertstromanalyse, Gemeinkostenwertanalyseund das Time Based Management 292 . Weitere Instrumente sind beispielsweise das Target Costing,mit dem Produktionskosten bereits während der Produktentwicklungsphasen konsequent reduziert werdenund das Produkt frühzeitig auf die Erbringung des Kundennutzens hin fokussiert wird, das Quality FunctionDeployment (QFD) 293 , teilautonome Gruppen 294 , das Delayering 295 , die Führung über normative Regelungen 296 ,286Zu dem Konzept und verschiedenen Instrumenten des Total Quality Management s. Abschnitt 9.2.3.287Vgl. Füser (1999), S. 110.288Zu dem Konzept und verschiedenen Instrumenten des Kaizen s. Abschnitt 9.3.1.289Vgl. Füser (1999), S. 99f.290Die direkten Vorgesetzten von Mitarbeitern nehmen hierbei Vorschläge entgegen, evaluieren sie und entscheiden direktüber deren Umsetzung. Dabei besteht ein Vorschlagszyklus aus mehreren Phasen: Zunächst werden die Mitarbeiter zurBeteiligung an Problemlösungen motiviert und reichen daraufhin eigene Vorschläge ein. Der Vorgesetzte oder einezentrale Abteilung prüft die Vorschläge und entscheidet über eine mögliche finanzielle Anerkennung. Vgl. JapanHuman Relations Association (1995), S. 72-75.291Zum Konzept und den verschiedenen Instrumenten des Lean Management s. Abschnitt 9.3.2.292Dieses dient der Verkürzung von Durchlaufzeiten durch die Straffung von Prozessen und die Eliminierung von(Zwischen-) Lagerzeiten. Vgl. Füser (1999), S. 106.293Vgl. hierzu Fußnote 182.294Vgl. Füser (1999), S. 66.295Hierarchieabflachung, Vgl. Füser (1999), S. 70.104 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7