11. Entwicklungspotenziale der Unternehmenstypenerst eine zu etablieren. Was ist der Unternehmenszweck? Welche Nutzenpotenziale möchte das Unternehmengenerieren? Wie positioniert es sich dabei gegenüber seinen Wettbewerbern? Über welche Fähigkeitenverfügt das Unternehmen <strong>und</strong> wie können diese zu Kernkompetenzen ausgebaut werden? Welchestrategischen Partnerschaften wären sinnvoll?Der Weg eines kopflosen Unternehmens ist weit <strong>und</strong> kann kaum mit kleinen Schritten begangen werden. Erstder Mut zu unangenehmen Maßnahmen <strong>und</strong> radikalen Veränderungen vermag das Ruder nochherumzureißen. Ein erfolgreiches ESSM ist dabei letztlich nur ein kleiner Mosaikstein in einem ganzen Bündelvon notwendigen Maßnahmen. Aber es hat sich im Laufe des EFAS-Projekts gezeigt, dass ESSM-Projekte auchdann (oder gerade dann), wenn sie augenscheinlich nicht erfolgreich sind, für ein kopfloses Unternehmenwichtig sein können: Es besteht doch immerhin die Chance, dass durch ihr Scheitern die Augen für dieMissstände geöffnet werden.102 <strong>Pforzheim</strong>er Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> Stoffstrommanagement12 Werkzeugkasten für ein effektives ESSMDas vorliegende Kapitel ordnet nun, anknüpfend an die vorab beschriebenen notwendigen Entwicklungspotenziale,den verschiedenen Unternehmenstypen die für ihre spezifischen Probleme sinnvollen Methoden<strong>und</strong> Instrumente zu. Die vorhergehenden Kapitel sollten Manager <strong>und</strong> Berater für die in ihrem Unternehmenvorherrschenden Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse für ein effektives ESSM sensibilisieren (vgl. Kapitel 8). DieUnternehmenstypen verdeutlichten, welche Stärken <strong>und</strong> Schwächen damit verb<strong>und</strong>en sind (vgl. Kapitel 11).Die Entwicklungspotenziale wiesen schließlich auf die Herausforderungen <strong>und</strong> Problematiken hin, welche dieverschiedenen Unternehmenssituationen bergen (vgl. Kapitel 12).Das vorliegende Kapitel wird nun konkrete Methoden <strong>und</strong> Instrumente benennen, die dabei helfen können,die Herausforderungen zu meistern <strong>und</strong> die jeweiligen Unternehmenssituationen zu verbessern. Zu denjeweils vorgeschlagenen Konzepten werden nur einzelne Instrumente genannt, die im jeweiligen Kontextsinnvoll sein könnten. Es empfiehlt sich daher, vor Anwendung eines der Konzepte die ausführlicherenInstrumentenkataloge, wie sie in den Kapiteln 9 <strong>und</strong> 10 dargestellt sind, sowie weitere dort genannteLiteratur vorab zurate zu ziehen. Da, wie bereits erwähnt, weder die Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse noch dieUnternehmenstypen vollständig auf reale Situationen passen werden, kann auch der im Folgendenbeschriebene Werkzeugkasten nicht mehr leisten, als Vorschläge für Hilfsmittel zu machen. Welche von ihnenfür ein Unternehmen in einer ganz konkreten Situation tatsächlich sinnvoll sind, kann nur der Praktiker vor Ortselber entscheiden.12.1 Methoden <strong>und</strong> Instrumente für agil-proaktive UnternehmenAgil-proaktive Unternehmen sind ges<strong>und</strong>e Unternehmen <strong>und</strong> verfügen unternehmensintern über die bestenVoraussetzungen, Kosteineinsparpotenziale, die durch ein ESSM identifiziert werden, zu nutzen. Um ein ESSMjedoch eigenständig anzuwenden <strong>und</strong> fortzuführen, fehlen, wie in Kapitel 7 beschrieben, praktikable <strong>und</strong>gleichzeitig praxisnahe, zu den bestehenden betrieblichen Instrumenten kompatible Methoden <strong>und</strong>Instrumente. Insofern besteht hier ein konkreter Forschungsbedarf. Eine viel versprechende Methode, dievoraussichtlich in der Lage ist, relativ einfach <strong>und</strong> mit geringem Zeitaufwand Verschwendungen von Material<strong>und</strong> Energie in den Produktionsprozessen zu visualisieren, ist das Material Stream Mapping. Dieses befindetsich jedoch aktuell noch in der Test- <strong>und</strong> Entwicklungsphase (vgl. Kapitel 7).12.2 Methoden <strong>und</strong> Instrumente für harmonisch-defensive UnternehmenHarmonisch-defensive Unternehmen stehen vor der Herausforderung, eine Innovationsorientierung sowohl inden Strukturen als auch der Unternehmenskultur zu verankern. Um die strukturellen Veränderungeneinzuleiten, bietet sich ein Business Reengineering an bzw., falls nur einzelne Prozesse verändert werdenmüssen, ein Business Process Reengineering. 284 Im Zuge dieses Umgestaltungsprozesses empfiehlt es sich, einewertorientierte Unternehmensführung einzuführen, z.B. in Gestalt des EVA-Konzepts. Daraus könnenZielfestlegungen für Verantwortliche abgeleitet, eine erfolgsabhängige Entlohnung eingeführt <strong>und</strong> entsprechendeGestaltungsfreiräume geschaffen werden. Auch eine Verbesserung des IT-Systems könnte ratsam sein.Wenn es gelingt, sog. „virtuelle Kooperationen“ zu etablieren, mit denen es möglich wird, global in„Echtzeit“ <strong>und</strong> zu niedrigen Kosten zu kommunizieren, 285 können Markterfordernisse besser wahrgenommen<strong>und</strong> der Stand der Zielerreichungen besser verfolgt werden. Mit der Umstrukturierung sind in der RegelWeiterbildungen erforderlich, um den Aufgabenträgern für ihre neuen Aufgaben auch die erforderlichenKompetenzen zuteil werden zu lassen. Zusätzlich kann es empfehlenswert sein, im Zuge des Reengineering-Projekts gezielt Leistungsträger bzw. „Innovatoren“ zu rekrutieren.Damit die Leistungsorientierung nicht mittelfristig wieder zum Erliegen kommt, sollte im Rahmen dieses (odereines weiteren) Reengineering-Projekts ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementiert werden,284Zu dem Konzept <strong>und</strong> verschiedenen Instrumenten des Business Reengineering <strong>und</strong> des Business Process Reegineering s.die Abschnitte 9.2.1 <strong>und</strong> 9.2.2.285Vgl. Ihlenburg/Kläger (1998), S. 41- 62, <strong>und</strong> Hammer/Champy (1994), S. 41- 62.• IAF • 103
Change language