pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

11. Entwicklungspotenziale der UnternehmenstypenAuch weitreichende Kontrollmaßnahmen können dieses Manko nicht vollständig beheben. Zudem wird daswertvolle Kreativitäts- und Innovationspotenzial dieser Manager und Mitarbeiter, die „innerlich gekündigt“haben, nicht genutzt.Daher ist es für ein innovativ-ausbeuterisches Unternehmen wichtig, positive Anreize gegenüber den unterenManagementebenen und den Mitarbeitern zu setzen und ihr Engagement für die Unternehmensziele zuwecken. Es ist wichtig, diese in Entscheidungsprozesse einzubeziehen, den Kampf Aller gegen Alle abzubauenund einen fairen, offenen und kooperativen Umgang zu etablieren. Auf diese Weise können Vertrauen mitder Zeit wachsen, konstruktive Kritik geäußert und Kontrollmechanismen nach und nach abgebaut werden.Auf diese Weise wird es möglich, Freiräume zu vergrößern und Verantwortung zu delegieren. Mit Hilfe desaufgebauten Vertrauens, gepaart mit finanziellen und intrinsischen Anreizen, werden die Fähigkeiten derManager und Mitarbeiter zugunsten der Unternehmensziele nutzbar gemacht.Diese Veränderungen zu erreichen, ist sicherlich eine große Herausforderung, da zerstörtes Vertrauen erstnach und nach durch vertrauensbildende Maßnahmen wieder hergestellt werden kann. Zudem werden diesegeschilderten Veränderungen in der Regel etablierte Machtbereiche, Eitelkeiten und persönliche Interessenverletzen. Diese Widerstände aufzubrechen, ist sicherlich keine einfache Aufgabe.Wenn es gelingt, eine Identifikation mit dem Arbeitgeber herzustellen, werden auch das Interesse derEntscheidungsträger an dessen langfristigem Fortbestand und eine Verpflichtung gegenüber denunternehmerischen Anspruchsgruppen wachsen können. Dadurch wird es auch eher möglich, einenlangfristigen Entscheidungshorizont im Unternehmen zu etablieren, der es erlaubt, dass auch langfristigeKosteneinsparpotenziale genutzt werden und auf diese Weise in die langfristige Existenzsicherung desUnternehmens investiert wird.Darüber hinaus wäre es für den langfristigen Bestand des innovativ-ausbeuterischen Unternehmenswünschenswert, wenn die opportunistische Unternehmenspolitik zugunsten einer größeren Verantwortunggegenüber seinen Anspruchsgruppen bzw. der Gesellschaft zumindest teilweise zugunsten eines größerenVerantwortungsbewusstseins zurückgenommen würde. Denn das opportunistisch handelnde Unternehmenläuft Gefahr, mit der Zeit seine gesellschaftliche Legitimität zu verlieren, was letztlich die eigene Existenzbedrohen kann. Dies ist zwar keine notwendige Voraussetzung für ein effektives ESSM, aber dennoch imInteresse des Unternehmens betriebswirtschaftlich sinnvoll.11.2.4 Herausforderungen stagnierender UnternehmenFür ein stagnierendes Unternehmen geht es zwar noch nicht ums nackte Überleben, allerdings ist dasÜberleben des Unternehmens bereits mittelfristig gefährdet und die Wettbewerbsposition akut in Gefahr. DasUnternehmen beginnt bereits, „rote Zahlen“ zu schreiben. Daher sind Verbesserungsmaßnahmen hierdringend nötig und der Weg zu einer langfristig stabilen Situation und Wettbewerbsposition recht weit. Dennletztlich bündelt das stagnierende Unternehmen sämtliche Schwächen der beiden vorher genanntenUnternehmenstypen: eine mangelnde Innovationsorientierung und Veränderungsbereitschaft sowie eineausbeuterische, opportunistische Haltung und ein Umgang voller Misstrauen. Damit werden nicht nurlangfristige, sondern oft auch kurzfristige Verbesserungspotenziale im Unternehmen nicht realisiert.Aus diesem Grund muss das stagnierende Unternehmen letztlich auch sämtlichen Herausforderungenbegegnen, denen sich harmonisch-defensive und innovativ-ausbeuterische Unternehmen stellen müssen. Indiesem Sinne müssen gewachsene Machtstrukturen und Standesdünkel aufgebrochen werden, aufgrundderer bestehende Strukturen und Abläufe intransparent werden und Entscheidungen zugunsten bestimmterInteressensgruppen und nicht mehr zugunsten der Unternehmensziele gefällt werden. Dazu sind oftweitreichende strukturelle Änderungen nötig, und es könnte empfehlenswert sein, externe Beraterhinzuzuziehen, die von unternehmensinternen Partikularinteressen weitgehend unabhängig sind undunangenehme Wahrheiten aufdecken und aussprechen können.Dringend nötig sind eine größere Leistungstransparenz und das Setzen von Leistungsanreizen auf MitarbeiterundManagementebene. Die bestehende Lethargie und eingefahrene Gewohnheiten müssen durchgebrochenund ein möglichst positiver Leistungsdruck aufgebaut werden, der Motivation, Ehrgeiz und Engagementschafft. Hierzu gilt es, die persönlichen Ziele mit den Unternehmenszielen weitgehend in Einklang zu bringen,indem klare Verantwortungen z.B. für Kosten, technische und organisatorische Verbesserungen zugewiesen,die entsprechenden Befugnisse erteilt und effektive Ziel- bzw. Erfolgskontrollen durchgeführt werden. Es musssich letztlich für die Mitglieder extrinsisch und intrinsisch lohnen, sich für das Unternehmen zu engagieren.Hierfür ist es jedoch nötig, eine zweite wichtige Problematik anzugehen: Das Schaffen von Vertrauen. Dazumuss ein Paradigmenwechsel von einer opportunistischen hin zu einer verantwortungsbewussten100 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7