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10. UnternehmenstypenMachtbereiche zu etablieren, z.B. durch den Aufbau von Informationsasymmetrie oder durch interpersonelleMachenschaften, um die eigene Existenz bzw. Position im Unternehmen zu sichern und sich unentbehrlich zumachen.Die Strukturen sind stark hierarchisch geprägt, Entscheidungen erfordern lange Wege und sind in ihrerAusrichtung eher defensiv auf Sicherheit ausgerichtet. Die Aufgaben sind stark geregelt und formalisiert,durch eine hohe Regelungsdichte wird zu gewährleisten versucht, dass sie korrekt erledigt werden. DieStrukturen sind entsprechend starr, was einerseits durch die strategische Ausrichtung der Kostenführerschaftbedingt ist, andererseits aber auch am kulturell bedingten Misstrauen untereinander liegt. AußerordentlicheLeistungen und ein Engagement werden nicht nur durch die Strukturen nicht weiter gefördert, sondern sinddarüber hinaus sogar gänzlich unerwünscht: Sie drohen, die etablierten Machtbereiche zu gefährden undeinen internen Leistungswettbewerb in Gang zu bringen, der den vermeintlichen Frieden stört. Probleme undKonflikte werden weitgehend ignoriert. Falls sie dennoch zutage treten, führen sie eher zu Machtkämpfen, imRahmen derer die eigenen Pfründe verteidigt werden, als zu inhaltlich-konstruktiven Auseinandersetzungen.Damit ist die Kultur regelrecht änderungs- und innnovationsfeindlich eingestellt – eine weitgehendeStagnation bzw. Lähmung ist die Folge.Das stagnierende Unternehmen geht darüber hinaus kaum externe Kooperationen ein, da es diesengegenüber misstrauisch eingestellt ist. Gleichzeitig stellt es für andere Unternehmen oder sonstigegesellschaftliche Organisationen kein besonders attraktiver Kooperationspartner dar, weil es weder eineReputation dafür genießt, besonders zuverlässig und vertrauenswürdig zu agieren, noch über besondereLeistungen verfügt, wodurch es als Partner für Andere interessant wäre.So ist das Unternehmen weitgehend auf sich gestellt und ohnehin mit seiner Aufmerksamkeit stark nachinnen gerichtet – allerdings weniger auf die Unternehmensspitze oder die oberen Unternehmensziele; denndie Manager und Mitarbeiter beschäftigen sich tendenziell mit sich selbst und den eigenen Einflussbereichen.Es besteht eine besonders starke Neigung zum „muddling through“ und am Festhalten von alten,eingefahrenen Verhaltensweisen.Darst. 10.4: Erfolgfaktoren und Hemmnisse eines stagnierenden UnternehmensMerkmaleUnternehmenspolitik:Unternehmensstrategie:Unternehmensstruktur:Unternehmenskultur:langfristige Zieleklare StrategieAusprägungenopportunistischverantwortungsbewusstLeistungsführerschaftKostenführerschaftklare Verantwortlichkeitenkurzfristige ZieleÜberleben sichernkeine klare Strategiedurchwurschtelnkeine klarenVerantwortlichkeitenflexibel starr unorganisiert• Anspruchsgruppenorientierungverantwortungsbewusstopportunistischdesorientiert• Innovationsfreudigkeit veränderungsbereit änderungsfeindlichQuelle: Eigene Darstellung.10.4.2 SituationsanalyseEin stagnierendes Unternehmen versucht, sich am Markt über günstige Produktpreise zu behaupten.Gleichzeitig ist es nicht in der Lage, strategische Partnerschaften und damit einhergehende Effizienzvorteile zunutzen. Manager und Mitarbeiter sind tendenziell demotiviert. Leistungsträger wandern damit oftmals aboder können nur über finanzielle Anreize im Unternehmen gehalten werden. Damit steht das Unternehmenunter einem sehr hohen Kostendruck. Gleichzeitig bergen die weitgehend ineffizienten und teilweise auch94 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7

Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- und Stoffstrommanagementineffektiven Produktions- und Organisationsstrukturen weitreichende Einsparpotenziale, die oft schon miteinem geringen finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand genutzt werden könnten.Ein stagnierendes Unternehmen ist jedoch kaum in der Lage, seine vorhandenen Kosteneinsparpotenzialeumzusetzen. Es werden allenfalls kurzfristige Kosteneinsparmöglichkeiten umgesetzt, die das Ergebnis derVerantwortlichen direkt und sofort verbessern. Mittel- bis langfristige Einsparpotenziale scheitern anvielfältigen Hemmnissen: Es fehlt an Engagement, Leistungsdruck, Ehrgeiz und eine Identifikation mit denUnternehmenszielen, gleichzeitig herrschen Widerstand und Misstrauen gegenüber Veränderungen; und dieinformellen Strukturen erscheinen undurchsichtig, undurchdringlich und unveränderlich. Ein kontinuierlicherVerbesserungsprozess ist nicht vorhanden, ebenso wenig wie eine Lern- und Veränderungsbereitschaft. Damitbestehen auch weder die strukturellen noch die kulturellen Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmeneigene Verbesserungsvorschläge generieren würde.Die Existenz eines solchen stagnierenden Unternehmens ist mittelfristig gefährdet. Auch wenn es aktuell nochliquide ist, fehlen nicht nur Investitionen in langfristige Erfolgspotenziale, sondern bereits die direktenVoraussetzungen dafür, am Markt weiterhin erfolgreich zu agieren. Die Kostenführerschaft selber und damitdie Liquidität von morgen sind so unmittelbar gefährdet.10.5 Kopfloses Unternehmen10.5.1 CharakteristikaDas kopflose Unternehmen – als letzter Unternehmenstyp in dieser hier vorgestellten Typisierung – verfolgtnur noch das eine Unternehmensziel: kurzfristig zu überleben. Das Unternehmen verfügt weder über klareStrategien noch über klare Strukturen. Die Menschen im Unternehmen agieren weitgehend desorientiert undsind Änderungen gegenüber feindlich eingestellt (s. Darstellung 11.5).Das tägliche Agieren des Unternehmens gleicht einem Kampf, der sich ausschließlich solchen Aufgabenwidmet, die der Erledigung des Tagesgeschäfts, der Erfüllung gesetzlicher Bestimmungen oder derAnforderungen der Banken dienen, die in dieser Phase eines Unternehmens, in der es ausschließlich um daskurzfristige Überleben geht, oft direkt in das Unternehmensgeschehen eingreifen.Das Unternehmen verfolgt keine klaren Produktstrategien. Oft hat sich das Produktangebot mit der Zeithistorisch entwickelt und gleicht einem „Gemischtwarenhandel“. Gleichzeitig hat es das Unternehmenversäumt, Kernkompetenzen aufzubauen, durch die es sich eine klare Wettbewerbsposition aufbauen könnte.Ein langfristiges Denken und Handeln fehlt weitestgehend. Da die Unternehmensmitglieder keine konkretenZiele und Strategien vor Augen haben, sind sie desorientiert.Die Strukturen und Prozesse eines kopflosen Unternehmens sind weitgehend historisch gewachsen und habensich über die Jahre eingespielt, ohne weiter hinterfragt worden zu sein, erscheinen aber bei einer aktuellenAnalyse als äußerst chaotisch. Oftmals fehlt eine klare Verantwortung für verschiedene Aufgaben, wie z.B.technische Verbesserungen oder Material- und Energiekosteneinsparungen. Damit sind die Strukturen nichtnur ineffizient, sondern in aller Regel auch ineffektiv. Für Misserfolge und Fehler fühlt sich niemand zuständig,und dementsprechend kann auch niemand für sie verantwortlich gemacht werden. Entsprechend diffusgestaltet sich die Führung: Einerseits sind die Strukturen stark hierarchisch, von Misstrauen geprägt und lassenwenig eigenen Gestaltungsspielraum, andererseits werden jedoch keine klaren und eindeutigen Anweisungenvon oben erteilt, da den Managern die eindeutigen Befugnisse und oft sogar der Überblick fehlen.• IAF • 95

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