Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg Working ... - Bosch

Der gemeinsame Weg
zum beruflichen Erfolg
Working Together
Toward Professional Success
Bausteine der Mitarbeiterentwicklung in der Bosch-Gruppe
Building Blocks of Associate Development in the Bosch Group
Jeder Erfolg hat seine Geschichte.

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Ziele und Grundsätze der Mitarbeiterentwicklung
Objectives and Principles of Associate Development
Inhalt
Ziele und Grundsätze
der Mitarbeiterentwicklung
Leitlinien der
Mitarbeiterentwicklung
Die Stufen zum Erfolg:
Instrumente der Mitarbeiter-
entwicklung
Fach- und Führungskräfte
im Förderkreis
Zur besseren Lesbarkeit verwenden
wir im Text dieser Broschüre männliche
Bezeichnungen. Die Aussagen beziehen
sich selbstverständlich auf Frauen und
Männer gleichermaßen.
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Content
Objectives and Principles
of Associate Development
Guidelines
for Associate Development
Steps to Success:
Associate Development Instruments
Managers and Specialists
in the Manager Development Plan
For ease of reading, the text in this brochure
may have masculine linguistic bias. Naturally,
however, all statements refer to both men and
women.

„Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter legen den Grundstein
für unseren Geschäftserfolg. Die Instrumente der
Mitarbeiterentwicklung bei Bosch bieten Ihnen den idealen
Rahmen für eine erfolgreiche berufliche Zukunft. Nutzen
Sie die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten, indem
Sie aktiv Ihren Werdegang mitgestalten.“
“The business success of Bosch depends on qualified and
motivated associates. Our associate development instruments
provide the elements that are essential for a successful
career. Please take advantage of these development opportunities
to shape your career within Bosch.”
Wolfgang Malchow, Mitglied der Geschäftsführung
Wolfgang Malchow, Member of the Board of Management
Wir fördern Vertrauen, Kreativität und innovatives
Denken und schaffen Freiräume für eigenverantwort-
liches Handeln – das ist unsere Philosophie. Unsere
Mitarbeiter tragen mit ihren Ideen dazu bei, die
Unternehmensziele zu erreichen und haben damit
einen direkten Anteil am Erfolg. Dabei spielt die
Mitarbeiterentwicklung von jeher eine große Rolle:
Die Geschwindigkeit technologischer Veränderun-
gen, komplexe Prozesse sowie die permanente Wei-
terentwicklung der Organisation erfordern flexible
Mitarbeiter mit einem breiten Erfahrungshorizont.
Diese Broschüre beschreibt die Instrumente und
Prozesse der Mitarbeiterentwicklung der Bosch-
Gruppe weltweit. In einzelnen Ländern gibt es
weitere Instrumente, die an die jeweiligen Rahmen-
bedingungen angepasst sind. Informationen dazu
erhalten Sie bei der zuständigen Personalabteilung.
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 3
The philosophy of the Bosch Group has always been to
promote trust, creativity, and innovative thinking, as
well as create space for people to act independently.
Our associates help us achieve our corporate objectives
through their own ideas and are therefore actively
involved in our success. Associate development has
always had a high priority at Bosch. Indeed, rapid
technological progress, complex processes, and the
ongoing development of our organization require
versatile associates with a broad range of experience.
This brochure describes the instruments and processes
of associate development that apply to the entire
international Bosch Group. Additional instruments have
been developed to suit specific conditions in individual
countries. You can obtain information on these country-
specific instruments from the relevant HR department.

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Mitarbeiterentwicklung betrifft alle
Wir verstehen Mitarbeiterentwicklung als einen stän-
digen Prozess der Erhaltung und Weiterentwicklung
der Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter brauchen,
um aktuelle und zukünftige Aufgaben zu meistern –
das gilt in allen Funktionen, auf allen Ebenen und
in allen Ländern der Bosch-Gruppe. Mitarbeiter mit
Aufstiegspotenzial fördern wir gezielt, um neue,
anspruchsvollere Funktionen zu übernehmen. Ebenso
wichtig ist die langfristige Weiterentwicklung der
individuellen Leistungsfähigkeit im gegenwärtigen
oder einem vergleichbaren internationalen Aufgaben-
gebiet.
Training für jeden Bedarf
Als Teil der Mitarbeiterentwicklung bietet Bosch
Mitarbeitern aller Funktionsbereiche und Hierarchie-
ebenen ein breit gefächertes Qualifizierungsangebot.
Das Programm orientiert sich an der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens und am individuellen
Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter.
Associate Development is Everybody’s Business
We see associate development as a continuous process
of maintaining and enhancing the skills that associates
need to master present and future challenges. This
applies to all functions, at all levels, and in all the
countries where the Bosch Group operates. We provide
associates who can demonstrate the potential for
career advancement with the support they need in
order to adopt more senior functions. Equally important,
however, is the ongoing development of the skills that
associates need for their current area of responsibility
or a similar international activity.
Training for Every Need
As part of associate development, Bosch offers a wide
range of training programs for every functional area
and hierarchical level. This training is geared toward
the company strategy and the individual training needs
of associates.

Mitarbeiterentwicklung ist in erster Linie eine
Führungsaufgabe, aber Initiative ist auf allen Seiten
gefragt! Unsere Mitarbeiter sind daher genauso auf-
gefordert, ihre berufliche Entwicklung aktiv voranzu-
treiben, z. B. durch die Bereitschaft, andere Auf-
gaben zu übernehmen und durch die Teilnahme an
geeigneten Qualifizierungsmaßnahmen – auch außer-
halb der Arbeitszeit. Die Personalabteilungen unter-
stützen Vorgesetzte und Mitarbeiter, indem sie sie
beraten und geeignete Instrumente bereitstellen.
Weiterführende Informationen
Weitere Informationen finden Sie in der
Broschüre „Bosch heute“. Sie ist bei den
Personalabteilungen oder als Download
unter www.bosch-career.de erhältlich.
Associate development is primarily a management
task, but it is also up to all of us to take the initiative.
Associates are thus also expected to be actively
responsible for their own professional development.
For example, they should be prepared to take on
new assignments and participate in suitable training
programs – both within and outside normal working
hours. The HR departments support supervisors
and associates by providing appropriate instruments
and advice on how to use them.
Further Information
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 5
Further information can be found in
the brochure “Bosch Today”. It can be
obtained from all HR departments or
downloaded from www.bosch-career.de.

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Leitlinien der Mitarbeiterentwicklung
Guidelines for Associate Development
1. Mitarbeiterentwicklung betrifft alle Mitarbeiter
in allen Ländern, Gesellschaften und auf allen
Ebenen.
2. Es gilt der Grundsatz der Gleichbehandlung.
Kein Mitarbeiter darf wegen seiner Herkunft,
seiner Rasse, seiner Nationalität, seiner Sprache,
seines Glaubens oder seines Geschlechts in
seiner Entwicklung benachteiligt werden.
3. Entscheidungen zur Mitarbeiterentwicklung sind –
unter Beachtung der Vorstellung unserer Mit-
arbeiter – am Unternehmensinteresse auszurich-
ten. Bei Interessenkonflikten streben wir Rege-
lungen an, die für die Beteiligten annehmbar sind.
4. Im Vordergrund der Mitarbeiterentwicklung
stehen die Verbreiterung der sachlichen und
persönlichen Erfahrung durch Rotation zwischen
unterschiedlichen Funktionsbereichen, zwischen
Stab und Linie, Geschäftsbereich und Zentrale
sowie durch Wechsel zwischen Standorten,
Geschäftsbereichen und Regionalgesellschaften.
„Kaminaufstiege“ sind zu vermeiden.
5. Wertschätzung und Aufstiegschancen unserer
Mitarbeiter in der Fach- oder Führungslaufbahn
richten sich nach ihrer persönlichen und fach-
lichen Eignung. Kein geeigneter Mitarbeiter
darf zurückgehalten werden, wenn er sich
an anderer Stelle im Unternehmen beruflich
weiterentwickeln kann.
6. Durch frühzeitige Übertragung herausfordernder
Aufgaben mit eigenen Entscheidungsfreiräumen
fördern wir Initiative, Eigenverantwortung und
ganzheitliches Denken.
7. Internationale Berufserfahrung durch eine Tätig-
keit für die Bosch-Gruppe außerhalb des jewei-
ligen Heimatlandes ist wichtiger Bestandteil der
beruflichen Entwicklung unserer Fach- und Füh-
rungskräfte und unseres Führungsnachwuchses.
Bei vergleichbarer Eignung geben wir Mitarbei-
tern mit internationaler Erfahrung den Vorrang.
1. Associate development affects all associates,
in all countries and subsidiaries, and at all levels.
2. We are committed to equality of opportunity.
We will not tolerate discrimination against our
associates, nor will we allow them to be denied
development opportunities because of their origin,
race, nationality, language, religion or gender.
3. Associate development decisions are made in the
interest of the company and take into account the
wishes of the associate. In the case of conflicts of
interest, we look for a decision that is acceptable
to all parties involved.
4. Associate development has two main goals. Firstly,
it aims to broaden specialist and personal experience
by encouraging rotation between different functional
areas – staff and line, and divisions and corporate
headquarters. Secondly, it promotes lateral mobility
in the company by encouraging transfers across
locations, divisions and regional subsidiaries. Vertical
moves up through “functional silos” should be avoided.
5. Associates’ performance assessments and the chance
to advance in specialist or leadership functions
are dependent on their personal and professional
capabilities. No suitably qualified associate
will be held back from pursuing another position
in the company as part of his professional
development.
6. Bosch promotes initiative and self-reliance and
encourages associates to think outside the box by
assigning them challenging tasks at an early stage
in their career and giving them scope to make their
own decisions.
7. Associates gain international experience by taking
on foreign assignments within the Bosch Group.
This is an important element in the professional
development of our specialists, managers, and
junior managers. Where two or more associates
are of equal ability, candidates with international
experience will be given priority.

8. Eine der effektivsten Entwicklungsmaßnahmen
ist das Lernen am eigenen Arbeitsplatz. Es
gewährleistet einen unmittelbaren Praxisbezug
und steigert die Motivation durch unmittelbare
Erfolgserlebnisse.
9. Nachwuchs-Führungskräfte nehmen an speziellen
Führungskräfte- und Förderseminaren teil, um
den Führungsstil unseres Unternehmens kennen
zu lernen und sich mit Methoden der Mitarbeiter-
führung vertraut zu machen.
10. Jede Führungskraft wird auch danach beurteilt,
wie sie ihre Mitarbeiter weiterentwickelt.
Es gilt der Grundsatz: Mitarbeiterentwicklung
ist in erster Linie eine Führungsaufgabe.
Wir bekennen uns zu einer zukunftsorientierten
Mitarbeiterentwicklung, die der Tradition des Hauses
entspricht. Jeder Mitarbeiter soll sich im Rahmen
der Unternehmensziele entsprechend seiner Fähig-
keiten und Fertigkeiten entwickeln und auch inter-
nationale Aufgaben übernehmen können. Wir wollen
mit ihm gemeinsam seine Entwicklungsmöglichkeiten
erarbeiten.
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 7
8. On-the-job learning programs are among the most
effective for associate development. They ensure
direct practical involvement and heighten motivation
by delivering direct experience of success.
9. Junior managers participate in special management
and career advancement seminars in order to
become acquainted with our company’s leadership
style and with leadership methods.
10. Management performance is also measured by
how a supervisor develops his team. Associate
development is primarily a management task.
Our goal is to have a forward-looking associate
development policy that remains true to the tradition
and values of our company. Guided by company
objectives and their abilities and skills, all associates
should work to advance themselves and also be
able to take on international assignments. We want
to work with each associate in mapping out his or
her personal growth opportunities.

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Die Stufen zum Erfolg:
Instrumente der Mitarbeiterentwicklung
Steps to Success:
Associate Development Instruments
Das Mitarbeitergespräch (MAG)
Einmal jährlich ziehen Vorgesetzter und Mitarbeiter
im offenen Dialog Bilanz über Aufgaben und Projekte
sowie die erreichten Ziele und stellen die Weichen
für das kommende Jahr. Themen sind u. a. die fach-
lichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten
des Mitarbeiters. Hier sind Initiative und Engagement
des Mitarbeiters gefragt. In der Zielvereinbarung, die
einen wichtigen Teil des MAG darstellt, verständigen
sich beide Seiten auf die nächsten Ziele und legen
Maßnahmen zur Unterstützung des Mitarbeiters bei
der Zielerreichung und Leistungssteigerung fest.
Diese Vereinbarung entspricht unserem kooperativen
Führungsverständnis und trägt dazu bei, dass Vorge-
setzte Verantwortung auf ihre Mitarbeiter übertragen.
Verändern sich die Ziele vor Ablauf des Jahres,
kann ein solches Gespräch auch mehrmals im Jahr
geführt werden.
The Performance Review Discussion (MAG)
Once a year, the associate and his supervisor get
together in a frank and open dialog to review the goals
that have been achieved in assignments and projects
and to set the course for the year to come. Among
the issues addressed in this meeting is the professional
and personal development potential of the associate,
with initiative and commitment being regarded as key.
When agreeing the next set of goals – a major aspect
of the MAG – both parties define a strategy that will
support the associate in attaining these objectives
and enhance his performance. This agreement reflects
our understanding of cooperative leadership and
helps supervisors to delegate responsibility to their
associates. If goals change upon the year is up,
the MAG can be repeated as often as necessary.

Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)
Auf Wunsch des Mitarbeiters, des Vorgesetzten oder
der Personalabteilung kann im Abstand von zwei bis
drei Jahren ein gesondertes MEG stattfinden, um die
berufliche Entwicklung zu besprechen. Der Mitarbei-
ter äußert dabei seine Vorstellungen zu den beruf-
lichen Zielen in den kommenden drei bis fünf Jahren
und diskutiert mit den Beteiligten mögliche Perspek-
tiven und Realisierungsmöglichkeiten. Ein Ziel des
Gesprächs ist die möglichst hohe Übereinstimmung
zwischen der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters
und der Beurteilung durch den Vorgesetzten bzw. die
Personalabteilung. Aus dieser Betrachtung von Ziel-
vorstellungen, Stärken und Steigerungsmöglichkeiten
ergeben sich konkrete Entwicklungsperspektiven
und dazu passende Entwicklungsmaßnahmen.
Das kann z. B. ein Wechsel des Funktionsbereichs
sein, die Übernahme einer neuen Aufgabe oder einer
bestimmten Position oder auch die langfristige
Weiterentwicklung im bisherigen Aufgabengebiet.
Kommunikation ist ein zentraler Aspekt der Mitarbeiterentwicklung.
Die Unterstützung und Begleitung eines jeden Mitarbeiters
basiert auf den Ergebnissen aus verschiedenen Gesprächen und
auf der Planung von langfristigen Entwicklungszielen.
Communication is a key aspect of associate development. The
support and supervision of each associate is based upon structured
discussions and setting long-term development objectives.
The Individual Development Discussion (MEG)
At the request of the associate, a supervisor, or the
HR department, a separate MEG can be held every
two to three years in order to address the associate’s
professional development. During the meeting, the
associate presents his ideas about his personal career
goals for the next three to five years and discusses
with the other participants how they can be achieved.
One of the aims of this discussion is to ensure that the
associate’s self-assessment and the evaluations of the
supervisor and/or HR department are as close to each
other as possible. This analysis of goals, strengths and
potential for promotion produces realistic development
objectives and indicates what development instruments
are appropriate. These could include transfer to a new
functional area, the adoption of a new task or specific
position, or long-term development in the associate’s
current area.
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Mitarbeitergespräch (MAG)
Mit jedem Mitarbeiter
1 x jährlich
Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MEG)
Auf Wunsch von
Mitarbeiter, Vorgesetztem oder Personalabteilung
Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED)
Über alle Mitarbeiter
1x jährlich zwischen Vorgesetzten und Personalabteilung
Entscheidung über Förderkreisaufnahme
Vorgesetzte und Personalabteilung
eines Bereichs (Abteilung, Leitungsbereich),
nächsthöherer Vorgesetzter, Projektleiter
Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)
Neue Mitarbeiter im Förderkreis
(nur Tarif- und SL1-Mitarbeiter)
Fördergespräch
Nur mit Mitarbeitern im Förderkreis
LeaD, SPEED, Manager Development Program, lokale Veranstaltungen
3 Zielerreichung im vergangenen Jahr
3 Zielvereinbarung für das folgende Jahr
3 Rückmeldung über Leistungsverhalten
3 Maßnahmen zur Erhaltung/Steigerung der Leistung
3 Entwicklungsziele des MA (im 3- bis 5-Jahreszeitraum)
3 Stärken/Steigerungsmöglichkeiten, Entwicklungsmaß-
nahmen
3 Potenzialeinschätzung
3 Ergänzende Entwicklungsmaßnahmen
3 Bereichsübergreifende Transparenz über nominierte
Kandidaten
3 Offene Aussprache über Vorschlag im Quervergleich
(„Validierung“)
3 Standardisierter Quervergleich zur Erhöhung der Qua-
lität der Potenzialeinschätzungen von FöK-Kandidaten
3 Potenzialanalyse
3 Hinweise zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten
3 Vorschläge für Entwicklungs-/Fördermaßnahmen
3 Abstimmung Förderziel und Fördermaßnahmen
(bis 4 Jahre)

Performance Review Discussion (MAG)
With each associate
Once a year
Individual Development Discussion (MEG)
Upon request of
Associate, supervisor or HR department
Management Potential Review (MED)
All associates
Once a year between supervisors and HR department
Decision on admission to MDP
Supervisor and HR department
of an area (department, management unit),
next level supervisor, project manager
Management Evaluation and Development Seminar (MES)
New members of the MDP
(Only non-exempt and SL1 associates)
Career Advancement Discussion
Only with members of the MDP
LeaD, SPEED, Manager Development Program, local events
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3 Goal achievement over the past year
3 Goal agreement for the coming year
3 Feedback on performance
3 Strategies for maintaining and improving performance
3 Associate’s personal development goals (over three to
five years)
3 Strengths & potential for promotion, development activities
3 Evaluating potential
3 Supplemental development activities
3 Interdivisional transparency regarding nominated
candidates
3 Open comparative discussion about proposals
(“validation”)
3 Standardized comparison to raise the quality of
evaluations to determine the potential of MDP candidates
3 Analysis of potential
3 Advice on strengths and potential for enhancement
3 Suggestions for development and career advancement
activities
3 Agreement of career advancement goals and suitable
strategies (up to four years)

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Die Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache (MED)
Teilnehmer der MED, die einmal jährlich weltweit
stattfindet, sind die jeweiligen Vorgesetzten sowie
die betreuende Personalabteilung. Schwerpunkte
der MED sind die Einschätzung des persönlichen
und fachlichen Entwicklungspotenzials im Quer-
vergleich, die Abstimmung über Entwicklungsziele
und -maßnahmen sowie Vorschläge für die Auf-
nahme in den Förderkreis. Die Grundlage dafür
sind jeweils die Ergebnisse aus dem MAG und
MEG. In einem zweiten Schritt findet eine abtei-
lungsübergreifende Validierung der Förderkreis-
kandidaten statt. Dabei wird festgestellt, welcher
Mitarbeiter sich für eine höhere Position eignet.
Dazu kann auch ein strukturiertes Kontaktgespräch
mit der zuständigen Personalabteilung stattfinden
(Potenzialorientiertes Interview). Die Entscheidung
über Förderkreiskandidaten wird nach Möglichkeit in
The Management Potential Review (MED)
Participants of the MED process, which takes place
once a year worldwide, include the supervisors of the
area in question and the responsible HR department.
The MED focuses on assessing personal and
specialist potential across departments, coordinating
development goals and activities, and recommending
admissions to the manager development plan.
These recommendations are based primarily on the
results of the MAG and MEG. A second stage involves
obtaining feedback on the candidates from all
departments. This helps to establish which associates
are suitable candidates for promotion. For this
purpose a structured interview with the responsible
HR department can be conducted (Potential-oriented
Interview). The decision on MDP candidates is –
if applicable – discussed in a meeting of managers,
executives and the HR department (Potential Validation

einer Konferenz von Führungskräften des Bereichs
und der Personalabteilung besprochen (Potenzial-
Validierungs-Meetings). Auf diese Weise können
wir dafür sorgen, dass der Bedarf an qualifizierten
Fach- und Führungskräften überwiegend aus den
eigenen Reihen gedeckt wird.
Mitarbeiterentwicklung und Personalplanung
gehen bei Bosch also Hand in Hand. Die Geschäfts-
führung und Geschäftsleitungen erhalten so
regelmäßig einen Überblick über Mitarbeiterbe-
darf und -potenzial. Dadurch sind sie in der Lage,
wichtige unternehmerische Entscheidungen in
einem Zeitraum von etwa fünf Jahren rechtzeitig
personell abzusichern und Stellenbesetzungen
zu planen.
Weiterbildungsangebot
Die Umsetzung der Unternehmensziele wird durch
entsprechende Weiterbildungsprogramme unter-
stützt, die auf die Anforderungen der jeweiligen
Zielgruppe zugeschnitten sind. Angebote für Pro-
jektmanager, Vertriebsmitarbeiter und technisch-
gewerbliche Ausbilder sind nur einige Beispiele
dafür. Die Personalabteilungen beraten unsere
Mitarbeiter gern, welches Weiterbildungsangebot
für sie das richtige ist. Ob Mitarbeiterführung,
Software-Engineering oder Konfliktmanagement:
Die Themen sind vielfältig und orientieren sich
an den Fragen des beruflichen Alltags. Die me-
thodische Bandbreite reicht vom Einzelcoaching
über Seminare bis zu Bereichsworkshops.
Unterstützung bei internationalen Aufgaben
Als international agierendes Unternehmen setzen
wir viele Mitarbeiter auch außerhalb ihres Heimat-
lands ein. Zur Unterstützung umfasst unser Weiter-
bildungsangebot deshalb Maßnahmen, die speziell
auf Auslandsaufenthalte zugeschnitten sind: Mit
Sprachtraining, interkultureller Bildung und einem
Rückkehrerworkshop werden die Mitarbeiter und
ihre Familien intensiv begleitet.
Meeting). This approach ensures that the need for
properly qualified specialists and managers can
be met predominantly from within the company.
Associate development and the planning of staffing
requirements work hand in hand at Bosch. This
ensures that the board of management and executive
management teams are regularly briefed on the
need for and potential of associates. This in turn
allows them to make important entrepreneurial
decisions for a period of approximately five years.
In other words, they can make sure they have the
people they need when they need them.
Training Programs
Training programs that are tailored to the requirements
of the relevant target group help us to achieve
company objectives. Programs for project managers,
sales associates and technical-industrial trainers
are just a few examples of what is on offer. The HR
departments are on hand to advise associates of
which training programs are most suitable for them.
Whether leadership, software engineering, or conflict
management, these programs cover topics that vary
widely and are geared to the issues that are relevant
in everyday working life. The methods used range from
one-on-one coaching to seminars and departmental
workshops.
Support for International Tasks
As an international company, Bosch is increasingly
assigning its associates tasks outside their home
country. To support these associates and their
families, our further training includes courses that
are specifically tailored to international assignments
such as language training, intercultural training,
and a workshop for expatriates returning from
abroad.
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 13

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Fach- und Führungskräfte im Förderkreis
Managers and Specialists
in the Manager Development Plan
Ein wichtiges Instrument zur Zukunftssicherung der
Bosch-Gruppe ist der Förderkreis. Darin fördern wir
Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Potenzial
für Fach- und Führungsaufgaben und unterstützen
sie systematisch dabei, ihre Fähigkeiten weiterzu-
entwickeln. Über die Aufnahme in den Förderkreis
wird im Rahmen der Mitarbeiterentwicklungsdurch-
sprache (MED) entschieden. Sie soll grundsätzlich
so früh wie möglich erfolgen, um den Mitarbeitern
ein klares Signal zu geben und die Fördermaßnahmen
rechtzeitig gestalten zu können. Die konkreten Auf-
nahmebedingungen können Sie direkt am Standort
erfragen.
Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES)
Um den Feedback-Prozess zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitern zu unterstützen, haben wir das
Mitarbeiterentwicklungsseminar (MES) eingeführt.
Mit diesem Instrument bereiten wir Förderkreis-
mitglieder auf die Aufgaben der nächsten Ebene in
Linien-, Projekt- oder Fachpositionen vor. Im MES
erhält der Teilnehmer ein systematisches Feedback
zu Stärken und Steigerungsmöglichkeiten. Dieses
Feedback fließt in das anschließende Fördergespräch
The Manager Development Plan (MDP) is a crucial
tool for safeguarding the future of the Bosch Group.
The MDP aims at associates with above-average
development potential for specialist and management
assignments and systematically prepares them to
further develop their abilities. The decision to admit an
associate into the MDP is made during the management
potential review (MED) process. This decision should
be made as early as possible in order to send out
a clear message to associates and enable manager
development activities to be implemented in good time.
You can find out about specific admission criteria for
the MDP at your site.
Management Evaluation
and Development Seminar (MES)
The Management Evaluation and Development Seminar
(MES) has been introduced at Bosch to support the
feedback process between supervisors and associates.
We use the MES as a means of preparing MDP members
for the challenges encountered on the next level in
line, project, and specialist positions. During the MES,
the participant is given feedback on his strengths and
potential for improvement. This analysis contributes to

Wir stellen hohe Anforderungen an die Mitglieder des Förderkreises. Im Vordergrund stehen dabei
unternehmerisches Denken, Führungs- und Sozialkompetenz sowie Fach- und Methodenwissen.
Diese Kompetenzen basieren auf den Bosch-Werten und sind in das „House of Orientation“
integriert.
We place high demands on members of the MDP. Entrepreneurial thinking, leadership, and
interpersonal competence are of paramount importance, as are specialist expertise and conceptual
competence. These skills are founded on the Bosch Values and are integral to the “House of
Orientation.”
ein, in dem individuelle Trainings- und Entwicklungs-
maßnahmen vereinbart werden. Zum MES werden
Mitarbeiter nach der Aufnahme in den Tarif-Förder-
kreis von der zuständigen Personalabteilung ein-
geladen. Mitarbeiter im SL1-Förderkreis besuchen
ein weltweit einheitliches MES, das von Shared
Service Centern angeboten wird.
Eigeninitiative für den Aufstieg Richtung Förderkreis
Bei der Aufnahme in den Förderkreis kommt es
hauptsächlich auf eine positive Einschätzung
des persönlichen Entwicklungspotenzials an.
Daher sollten Mitarbeiter:
Ñ Erfolgsorientiert handeln
Ñ Neue Ideen entwickeln
Ñ Mut und Initiative zeigen
Ñ Mobil und zum Auslandseinsatz bereit sein.
the Career Advancement Discussion, where personal
training and development activities are agreed upon.
Associates are invited to attend the MES by their HR
department shortly after admission to the non-exempt
MDP. Associates in the SL1 MDP attend a globally
standardized MES that is offered by Shared Service
Centers.
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 15
Taking the initiative to secure MDP membership
Admission to the management development plan
is primarily dependent on the positive evaluation
of an associate’s personal development potential.
Associates should therefore:
Ñ Focus on success throughout their duties
Ñ Develop new ideas
Ñ Show initiative and courage
Ñ Be prepared to move and accept international assignments.

16 | www.bosch-career.de
Feedback ist ein wichtiger Baustein der Mitarbeiterentwicklung.
Wer sich der eigenen Stärken und Verbesserungspotenziale
bewusst ist, kann offener auf andere Menschen zugehen –
eine wichtige Voraussetzung für gute Mitarbeiterführung.
Feedback is an important element of associate development.
A person who is aware of his or her own strengths and their
potential for improvement can approach other people more
openly – this is a key requirement of good leadership.
Fördergespräch
Mit allen neuen Mitgliedern des Förderkreises wird
zunächst ein Fördergespräch geführt. Außer dem
Mitarbeiter nehmen der direkte und der nächst-
höhere Vorgesetzte sowie ein Vertreter der zustän-
digen Personalabteilung teil. Bei der Festlegung
von Entwicklungszielen und Fördermaßnahmen
hat das Lernen am Arbeitsplatz einen besonderen
Stellenwert. Vereinbart werden jedoch auch Projekt-
aufgaben, Auslandseinsätze oder andere heraus-
fordernde Maßnahmen, die Gelegenheit bieten,
Erfahrungen zu sammeln und sich weiterzuent-
wickeln. Verantwortlich für die Durchführung der
Fördermaßnahmen ist der Vorgesetzte in Abstim-
mung und mit Unterstützung der zuständigen Per-
sonalabteilung. Natürlich sind auch und gerade hier
aktive Mitarbeit und Eigeninitiative des Mitarbeiters
gefragt. Zum Fördercontrolling halten die Förder-
kreismitglieder die Durchführung und Ergebnisse
der vereinbarten Maßnahmen jährlich im so genann-
ten Förder- und Entwicklungsplan fest.
Career Advancement Discussion
This discussion is held with all new members of the
MDP. Apart from the associate, participants include
the direct supervisor, his next level supervisor, and
a representative of the responsible HR department.
When establishing development goals and career
advancement strategies, special consideration is
given to on-the-job training. However, project tasks,
international assignments, and other demanding
activities that offer the opportunity to gain experience
and develop further are also considered. The associate’s
supervisor and the relevant HR department are
responsible for implementing these advancement
activities. The associate’s active collaboration and
initiative are in high demand here. MDP members
provide annual status reports on the performance
and results of career advancement programs in the
advancement and development plan.

Weiterführende Informationen
Weitere Informationen finden Sie in der
Broschüre „Finden und Fördern – Fach-
und Führungskräfte im Förderkreis“
(BVE 15716-3). Sie ist bei den Personalabteilungen
oder als Download unter
www.bosch-career.de erhältlich.
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Further Information
Further information can be found in the
brochure “Recruitment and Advancement –
Managers and Specialists in the Manager
Development Plan” (BVE 15716-3). It can
be obtained from all HR departments or
downloaded from www.bosch-career.de.

18 | www.bosch-career.de
Entwicklungsmaßnahmen
im Rahmen des Förderkreises
Mitglieder des Förderkreises nehmen an speziellen
Förder- und Weiterbildungsveranstaltungen teil.
Zu den Pflichtveranstaltungen gehören LeaD, SPEED
und die zentral durchgeführten Manager Develop-
ment Programs 1 bis 4, die in deutscher und eng-
lischer Sprache stattfinden. Die Teilnahme sollte
möglichst innerhalb der ersten 18 Monate im
Förderkreis erfolgen. Schlüsselthemen wie z. B.
Persönlichkeit und Führung, Veränderungsmanage-
ment oder die Umsetzung globaler Strategien werden
in Lehrgesprächen, Fallstudien, Projektarbeit und
Workshops erarbeitet. Mitglieder der Geschäftsfüh-
rung und des oberen Führungskreises aus Geschäfts-
bereichen und Zentralabteilungen halten Vorträge
und diskutieren mit den Nachwuchskräften Themen,
die von strategischer Bedeutung sind. Die Teilnehmer
haben dabei auch Gelegenheit, die eigene Person
zu reflektieren und sich im Kontakt mit anderen
Nachwuchskräften ein informelles, geschäftsbe-
reichs- und regionenübergreifendes Netzwerk aufzu-
bauen. Vor allem können sie auch die erforderliche
interkulturelle Kompetenz entwickeln. Parallel zu
diesen Maßnahmen bilden sich die Förderkreismit-
glieder individuell weiter. Bei der Auswahl geeigneter
interner und externer Bildungsveranstaltungen
helfen die Personal- und Weiterbildungsabteilungen.
Angebote für Führungskräfte
Neben den Förderkreis-Angeboten stehen dem Füh-
rungsnachwuchs und den erfahrenen Führungskräf-
ten ein breites Angebot an Seminaren und Beratung
zur Verfügung. Auf den verschiedenen Stufen ihrer
Laufbahn unterstützen wir dadurch ihre persönliche
und fachliche Weiterentwicklung.
Career advancement activities in the MDP
Members of the MDP take part in special advancement
and training events. Compulsory events include LeaD,
SPEED, and Manager Development Programs 1 to 4
organized by corporate headquarters, which are
conducted in either English or German. The MDPs
should best be attended within the first 18 months
following admission to the program. Key topics such
as personality, leadership, change management and
implementation of global strategies are addressed in
discussions, case studies, project work and workshops.
Participants have the opportunity to reflect on their
personal strengths and weaknesses and to work
with other junior managers to build up an informal
interdivisional and international network. Above all,
they can also develop the required intercultural skills.
Members of the Bosch board of management and other
members of senior management from the divisions
and corporate departments give lectures and discuss
issues of strategic importance with the participants.
Members of the MDP also undertake development
programs on their own initiative and consult with HR
to select from a range of suitable programs offered
both internally and externally.
Training Programs for Executives
Alongside the MDP program, there is a wide range
of seminars and advice available for both junior and
experienced managers. We support our executives’
personal and professional development throughout
the various stages of their career.

Robert Bosch Kolleg: Die Universität im Hause
Das Robert Bosch Kolleg (RK) bietet als „Corporate
University“ berufsbegleitende Weiterbildung auf
Hochschulniveau und stärkt die technische, metho-
dische und unternehmerische Kompetenz. Neben
einzelnen Seminaren und Kolloquiumsvorträgen
bietet das RK mit den Lehrzyklen zur Unterneh-
mensführung, zur Kraftfahrzeugtechnik sowie der
Projektmanager-Qualifikation (RK PMQ) und den
EMBA-Programmen in London und Berlin komplette
Managementprogramme an. Das RK vermittelt
Mitarbeitern in Schlüsselpositionen praxisrele-
vantes Wissen und unterstützt das Unternehmen
als Lernplattform für erfolgskritische Themen.
Weitere Informationen:
www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg
Der gemeinsame Weg zum beruflichen Erfolg | 19
Robert Bosch Kolleg: The In-house University
As a “Corporate University,” the Robert Bosch Kolleg
(RK) offers university-level, in-service training and
reinforces technical, conceptual, and entrepreneurial
skills. Alongside individual seminars and colloquia,
the RK also offers full management programs such
as the study cycles on management and automotive
technology, the Project Manager Qualification
(RK PMQ), and the executive MBA programs in London
and Berlin. The RK ensures that associates in key
positions have practical know-how and supports the
company as a learning platform for issues that are
crucial to the company’s success.
Further information can be found at:
www.intranet.bosch.com/RB-Kolleg

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Zentralabteilung Mitarbeiter
Führungskräfteentwicklung
und Vergütung (C/HMP)
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05 | 2008