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Kooperation von Staat und Stiftungenals Voraussetzung für den Transfer von ProgrammenDokumentation der Arbeitstagung vom 10. Juli 2009Eine Veranstaltung von

Staat undStiftungenin KooperationKooperation von Staat und Stiftungen als Voraussetzungfür den Transfer von Programmen10.07.2009

Inhalt4 Gute Gründe für Kooperationen zwischen Staat und Stiftungen zum erfolgreichen TransferHeike Kahl6 Aktuelle Herausforderungen für mehr Kooperation und TransferRita Süssmuth8 Programm erfolgreich – Transfer gesichert?Ansgar Klein12 Transfer im Kontext: Zwei Fallbeispiele22 Transfer praktisch: Ein Transferguide34 Transferinteressen und -erfahrungen einiger Partner der Initiative „Staat und Stiftungen in Kooperation“Breuninger Stiftung, Deutsche Telekom Stiftung, Land Hessen, Vodafone Stiftung40 Fazit44 Programmablauf der Veranstaltung46 Teilnehmerliste49 ImpressumUm den Arbeitsprozess sowie die Ergebnisse der Arbeitstagungeinmal anders festzuhalten und zu kommunizieren, sindim Verlauf der Veranstaltung Visuelle Protokolle ® angefertigtworden. Diese werden Sie auf den folgenden Seiten begleiten.

Gute Gründe für Kooperationen zwischen Staat undStiftungen zum erfolgreichen TransferDr. Heike KahlGeschäftsführerin der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung„Gedacht heißt nicht immer gesagt,gesagt heißt nicht immer richtig gehört,gehört heißt nicht immer richtig verstanden,verstanden heißt nicht immer einverstanden,einverstanden heißt nicht immer angewendet,angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.”Konrad Lorenz (1903-89)österreichischer Verhaltensforscher und NobelpreisträgerStiftungen können nicht, was der Staat kann und der Staat nicht,was Stiftungen können. Zu beiderseitigem Vorteil muss sichdie Arbeit von Staat und Stiftungen ergänzen. Die Chance aufeine erfolgreiche Kooperation zwischen Staat und Stiftung(en)steigt, wenn das einmal definierte Ziel von Beginn an gemeinsamin Angriff genommen wird. Ein gleichwertiges Einbringenvon Know-how und Kompetenz sowie die gemeinsame Entwicklungdes Projektes sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren.Bislang ist Deutschland in vielen Bereichen das Land derProjekte, es muss stärker zum Land dauerhafter Programmewerden. Der konkrete Prozess vom Modellprojekt hin zumProgramm ist gekennzeichnet durch eine Transferphase mitganz eigenen charakteristischen Merkmalen:Transfer ist…• die Übertragung von Wissen von einem Kontext in einenanderen.• die Anwendung positiver Ergebnisse in der Fläche.• die Verstetigung der Projektstruktur und damit das Endeder Pilot- bzw. Modellphase.• die Fortführung der Arbeit nach der Anschubförderungmit dem Ziel der Nachhaltigkeit.• die räumliche Ausweitung entwickelter inhaltlicher undstruktureller Qualität.Stiftungen wollen nachhaltig wirken und sind daran interessiert,ihre Programme mit einer langfristigen Perspektive zuimplementieren. Mit einem staatlichen Kooperationspartnersteigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Transfer nach derModellphase gelingt. Eine der wichtigsten Voraussetzungenfür einen erfolgreichen Transfer sind große Offenheit sowieBereitschaft für Veränderung und Innovation sowohl unterden beteiligten Partnern als auch den umsetzenden Akteurenund nicht zuletzt den Betroffenen. Darüber hinauswird eine Transferphase begünstig und bisweilen überhaupterst ermöglicht, wenn sie (1) Handlungsroutinen verändert,(2) systemische Veränderung(en) bewirkt und (3) einenneuen gegenseitigen Umgang mit sich bringt.Vor diesem Hintergrund hat sich die Arbeitstagung „Kooperationenvon Staat und Stiftungen als Voraussetzung für denTransfer von Programmen“ mit einer Reihe von Kernfragenrund um das Thema Transfer auseinandergesetzt:• Unter welchen Bedingungen bewähren sich Modellprojekteauch in der Fläche?• Welche Strukturen müssen geschaffen werden, damit einTransfer gelingt?• Worauf ist ein Transfer gerichtet und was ist der Transfergegenstand?• Welche Implementierungsstrategien sind erfolgversprechend?• Welche rechtlichen Rahmenbedingungen erfordert eineTransferphase?Die hier vorliegende Dokumentation soll mögliche Antwortenliefern, zur Diskussion anregen, den weiteren Austausch fördernund natürlich die Entwicklung erfolgreicher Transfervorhabenunterstützen. Die Zusammenarbeit zwischen Staat und Stiftungenbirgt reichhaltiges Potential für eine innovative Entwicklung unsererGesellschaft, das noch nicht annähernd ausgeschöpft ist –gerade im Bereich Transfer. Diese Möglichkeiten müssen endlicherkannt, anerkannt und vor allem genutzt werden!Die Arbeitstagung „Kooperationen von Staat und Stiftungenals Voraussetzung für den Transfer von Programmen“ am10.07.2009 war eine Folgeveranstaltung im Rahmen einerInitiative, an der sich die Länder Brandenburg und Hessensowie die Deutsche Telekom Stiftung und die Robert BoschStiftung gemeinsam mit der Deutschen Kinder- und Jugendstiftungvon Anfang an beteiligen. Neu hinzugekommen sindin den letzten Monaten die BMW Stiftung Herbert Quandt,die Breuninger Stiftung, die Karg-Stiftung und die VodafoneStiftung. Dies ist ein wichtiges Signal und ein überzeugendesZeichen für die große Relevanz des Themas. Allen Partnernsei an dieser Stelle herzlich gedankt für ihre aktive Mitarbeitund Teilnahme vor, während und nach der Tagung. Ein besondererDank richtet sich an die Hauptstadtrepräsentanz derDeutsche Telekom AG, deren Räumlichkeiten einen gelungenenRahmen für die Veranstaltung bildeten.4 5

Aktuelle Herausforderungen für mehrKooperation und TransferProf. Dr. Rita SüssmuthBundestagspräsidentin a.D.In den vergangen Jahren hat ein neuer Umgang mit Stiftungensowohl politisch als auch im Bewusstsein der Bevölkerung fürVeränderungen gesorgt. Geringere Vorbehalte auf öffentlicherund privater Seite haben neue Handlungsräume geschaffen, dievon unterschiedlichen Akteuren der Zivilgesellschaft mit Ideenund Know-how bereichert und ausgestaltet werden. Die Zunahmean erfolgreichen Public Private Partnerships bestätigt diewichtige Öffnung der unterschiedlichen Ebenen des politischenSystems zur Lösung gemeinsamer gesellschaftlicher Aufgaben.Gleichwohl steht die Auseinandersetzung um das organisatorischeund strukturelle Zusammenspiel zwischen Staat undStiftungen bzw. dem Dritten Sektor noch am Anfang. ZahlreicheBeispiele gerade im Bereich der Kinder- und Jugendarbeitbelegen, dass wir in diesen strukturellen Fragen und Entwicklungenweiter vorankommen müssen. An vielen Schulenbesteht nach wie vor dringender Handlungsbedarf. Verantwortungbedeutet für mich, die Wahrnehmung gesellschaftlicherAufgaben in einem demokratischen Verständnis mitden Bürgerinnen und Bürgern. Es braucht seine Zeit, bis derStaat hier seine Ängste abbaut und sich noch mehr öffnet.Aktive Bürgergesellschaft und MitgestaltungDie Enquete Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“des Deutschen Bundestages hat entscheidend dazu beigetragen,eine neue Diskussion über die aktive Bürgergesellschaftauszulösen. Es ist eine bemerkenswerte Entwicklung, dass wirnicht mehr vor der grundsätzlichen Frage stehen, ob wir aktivesbürgerschaftliches Engagement wollen. Heute geht es darum, wiewir eine aktive Bürgergesellschaft so organisieren, dass sie wirksamwird. Neben der Debatte um den Begriff des Ehrenamtes ist es vorallem die gestaltende Rolle der Ehrenamtlichen in unserer Gesellschaft,die definiert werden muss. Erst dann kann tatsächlich vonaktiver Bürgergesellschaft gesprochen werden. Die wichtige Öffnungvon Schulen, Trägern der Jugendhilfe, Vereinen etc. und diedadurch entstehenden sozialen Netzwerke bedürfen dringend einerklar definierten Organisation: Wie regeln wir die Arbeit miteinander?Welche Gestaltungsrollen haben die Freiwilligen in deneinzelnen Bereichen? Wie organisieren wir ihre begleitende Weiterbildung?Darüber hinaus ist eine Aneinanderreihung einzelnerProjekte nicht der richtige Weg, um ehrenamtliches Engagementlangfristig zu halten. Die Themen Transfer, fortführende Praxiserfolgreicher Programme und flächendeckende Versorgung beschreibenalso die aktuellen Herausforderungen der Kooperationvon Staat und Zivilgesellschaft.Engagement in Zeiten der FinanzkriseStiftungen als zivilgesellschaftliche Akteure besonderer Artkommen immer wieder dann ins Gespräch, wenn der Staatsagt ‚Dafür haben wir kein Geld’. Einem modernen Demokratieverständnisgemäß ermöglicht es der Staat, dass sichweitere Akteure in zentrale staatliche Aufgaben – wie z.B. Bildung– aktiv einbringen können. Das bedeutet jedoch nicht,sich auf das Engagement der Stiftungen gerade in finanziellschwierigen Zeiten zu verlassen. Ziel muss es sein, die gegenwärtigeKrise gemeinsam mit den Bürgerinnen und Bürgernanzugehen und die aktive Bürgergesellschaft vielfältig undmassiv einzusetzen.Stiftungen als InnovationsmotorWichtig ist, dass die Stiftungen ihre innovative und problemlösendeRolle – welche die meisten von ihnen haben– nicht aufgeben. Stiftungen sollten sich nicht schon zu Beginneiner Initiative so genau mit dem Staat abstimmen, dasssie die Initiative eigentlich auch lassen könnten. Offenheitauf beiden Seiten ist die Voraussetzung jeder Kooperationund jedes Transfers. Freilich geht es dabei auch um die Fragenach den Gefahren für das System. Ich persönlich bin davonüberzeugt, dass wir eine Systemveränderung im Bildungsbereichbrauchen. Indem zivilgesellschaftliche Akteure genauprüfen, auf welche Weise und an welcher Stelle sie vorangehen,fällt die Veränderung manchmal wie eine reife Fruchtvom Baum. Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung isteiner jener bildungspolitischen Akteure, die sehr geschickt,konstruktiv und ausdauernd an Systemveränderungen arbeiten.Ohne die Arbeit von Stiftungen und die zahlreichenInitiativen bürgerschaftlichen Engagements lägen wir weithinter dem zurück, was wir heute an Wissens- und Innovationsbeständenin unserem Land aufweisen können.Wir brauchen ein Netzwerk, das unter Einbezug aller Beteiligtensowie den unterschiedlichen Ebenen an den Transferkriterienarbeitet. Des Weiteren muss es ein dezentrales Angebotgeben, eine Art „Hilfe vor Ort“, wie die aktive Bürgergesellschaftmit der staatlichen Verantwortung und Verpflichtungin einen Verbund gebracht werden kann. Zugunsten derWirksamkeitsfrage sind das die zentralen Aufgaben aller gesellschaftsgestaltendenAkteure für die nächsten Jahre.6 7

Programm erfolgreich – Transfer gesichert?Dr. Ansgar KleinGeschäftsführer des Bundesnetzwerks Bürgerschaftliches Engagement (BBE)Stiftungen möchten die durch eigene Programme gegebenenImpulse durch einen Transfer in staatliche Regelförderungund damit in die Fläche nachhaltig absichern. Dabeisind sie auf enge Kooperationen mit den staatlichen Akteurenvon Bund und Ländern und mit den kommunalenAkteuren angewiesen.Bund, Länder und Kommunen wiederum haben zwar durchModellprojekte Erfahrungen damit, wie wichtige Impulseaus Programmen in die Regelarbeit überführt werden können.An den Voraussetzungen einer guten Abstimmungzwischen den föderalen Ebenen zugunsten einer nachhaltigenProgrammimplementierung gibt es jedoch immer wiederKritik. Oft genannt werden in diesem Zusammenhangberechtigterweise die so genannten „Modellruinen“.Ist also bereits die innerstaatliche Abstimmung deutlichverbesserungsbedürftig, so betreten wir mit der Abstimmungzwischen staatlichen Akteuren und Stiftungen einFeld, das noch größere Komplexität aufweist und zukünftigweiter zu entwickeln ist.Zunächst sollen einige allgemeine Gesichtspunkte der Kooperationvon Staat und Stiftungen als Voraussetzung füreinen nachhaltigen Programmtransfer angeführt werden.In einem zweiten Schritt wird auf konkrete Transferaspekteund die damit verbundenen jeweiligen Herausforderungeneingegangen.1. Die Kooperation zwischen Staat und Stiftungen alsVoraussetzung nachhaltiger ProgrammentwicklungDer neue Gesellschaftsvertrag zwischen Staat,Zivilgesellschaft und Unternehmen als Voraussetzungder KooperationDer sich abzeichnende Wandel in den strukturellen Kooperationsmusternzwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaftist grundlegend für nachhaltige Programmentwicklungen.Die Einsicht wächst, dass sowohl Staat als auchMarkt und Zivilgesellschaft nicht nur individuelle Stärkenhaben, sondern auch individuelle Schwächen und Handlungsgrenzen.Es ist von besonderem Interesse, die Stärkeneines Sektors mit den Stärken der beiden anderen Sektorenzu kombinieren.Vor diesem Hintergrund eines sich entwickelnden „welfaremix“, der in Koproduktionen von Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaftrealisiert wird, wandeln sich die Kooperationsmuster.Es ist notwendig, die Rahmenbedingungen derKooperation entsprechend weiter zu entwickeln. Eine Diskussionüber einen „neuen Gesellschaftsvertrag“ muss dringendgeführt werden.Rolle und Selbstverständnis von Stiftungen alszivilgesellschaftliche AkteureUm sich dem Selbstverständnis von Stiftungen zu nähern,ist die Klärung einiger grundlegender Fragen nötig. Zu untersuchenist, ob eine Stiftung nur an inhaltlichen Impulsenmittels eigener Projekte interessiert ist oder auch an Fragender Strukturförderung sowie den Rahmenbedingungen, diefür solche Impulse die Voraussetzung bilden. Die besonderestaatliche Verantwortung ist hier ebenso zu diskutieren wiedie Bereitschaft der Stiftungen, sich die Förderung von z.B. Infrastrukturund struktureller Entwicklung als Voraussetzungguter Projekte und ihrer nachhaltigen Implementierung zuEigen zu machen.Die Förderung gemeinnütziger Zwecke durch Stiftungen sollja nicht nur die jeweilige Stiftung profilieren, sondern zugleichauch einen Beitrag für das Gemeinwesen leisten. Gleichwohlstehen sich das Bemühen um gute Lösungen im Sinne derBereitstellung öffentlicher Güter und der Förderung des Gemeinwesenseinerseits und andererseits die Entwicklung eigenerprestigeträchtiger Projekte in einem Spannungsfeld konkurrierendgegenüber.In jüngerer Zeit mehren sich die Beispiele für eine Kooperationmehrerer Stiftungen in gemeinsamen Projektlandschaftenund Themenfeldern, um dort ihren Impuls nicht nur thematisch,sondern auch strukturell zu verstärken. DerartigeFormationen sind Ausdruck einer themenspezifischen Bündnispolitikzur Erhöhung der angestrebten Wirkungen. Diesgilt etwa für die Bildung einer Gruppe von Stiftungen zurFörderung der Engagementforschung am Centrum für sozialeInvestitionen und Innovationen (CSI) in Heidelberg undhoffentlich in Zukunft auch für konzertierte Anstrengungenbei der Förderung des bürgerschaftlichen Engagements undseiner Rahmenbedingungen. Derartige Zusammenschlüsseerweitern die Ausgangsbasis der Stiftungen für Kooperationenmit dem Staat, aber auch mit der Zivilgesellschaft.8 9

„Ein Programmtransfer ohne Kenntnisse und ohne Berücksichtigungder Rahmenbedingungen und der Selbstverständnisse derAkteure wird nicht gelingen.“Dr. Ansgar Klein, Geschäftsführer Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE)Ein nachhaltiger Programmtransfer wird durch eine breiteVernetzung mit anderen zivilgesellschaftlichen Akteurenbegünstigt. Die lebhafte Diskussion und auch die zum Teilvielleicht überzogenen Hoffnungen, die sich etwa mit den regionalenBürgerstiftungen verbinden, machen in jedem Falldeutlich, welch große Erwartungen in Zivilgesellschaft undStaat mit Stiftungskooperationen verbunden sind.Nicht zuletzt sind auch strukturelle Orte für den trisektoralenErfahrungsaustausch zwischen staatlichen, zivilgesellschaftlichenund wirtschaftlichen Akteuren nötig, um gemeinsameZiele im Bereich des Gemeinwohls konzertiert zu verfolgen.Das Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE)ist ein zivilgesellschaftlicher Akteur, der dieses Anliegen verfolgtund eine solche Austausch- und Lernstruktur bereitsentwickelt hat.Rolle und Selbstverständnis des StaatesEin Programmtransfer ohne genauere Kenntnisse und ohneBerücksichtigung der Rahmenbedingungen und des Selbstverständnissesstaatlicher Akteure wird nicht gelingen. StaatlicheSteuerung – so die Politikwissenschaft – erfolgt zunehmenddurch neue Muster der Einbindung von Akteuren ausZivilgesellschaft und Wirtschaft, wofür der Begriff „Governance“geprägt wurde: Innerhalb der jeweiligen politisch-gesellschaftlichenEinheit werden Lenkung und Regelung nichtnur vom Staat, sondern auch von der Privatwirtschaft unddem Dritten Sektor wahrgenommen.Die Entwicklung angemessener Formen von „Governance“ isteine Herausforderung für die Kooperation zivilgesellschaftlicherAkteure mit dem Staat und erfordert eine Kultur derVernetzung und Kooperation mit entsprechenden Rahmenbedingungen.Das vom BBE unlängst durchgeführte erste„Nationale Forum für Engagement und Partizipation“ übernimmtan dieser Stelle eine wichtige Anschubfunktion.2. Transferaspekte und ihre HerausforderungenProgrammtransfer als Bestandteil der ProgrammkonzeptionTritt der Staat als Zuwendungsgeber für Stiftungsprogrammeauf, so wird schon in der Aushandlung dieser Zuwendungeine ganze Reihe von Fragen grundlegend zu klären sein.Dazu zählen u.a.:• Die Autonomie der Stiftung• Der Bezug und das Interesse am Thema seitens des Zuwendungsgebers(Vermeidung von Instrumentalisierung und„Lückenbüßer“-Erwartungen)• Die Anschlussperspektiven im Sinne eines nachhaltigenProgrammtransfersDer Zuwendungsvertrag bietet neben dem Risiko der größerenAbhängigkeit und geringeren eigenen Steuerungsspielräumenzugleich die Chance, in größerer Nähe mit staatlichenAkteuren Kooperationsmuster und -ziele auszuhandeln.Tritt der Staat Stiftungsakteuren entgegen, die das Projektmit eigenen Ressourcen selber finanzieren möchten, so liegteine andere Ausgangs- und auch Verhandlungssituationbzgl. der Kooperationsmuster vor. Die Stiftung kann in diesemFall weitergehende Forderungen mit ihrer Programmförderungverbinden.Die Projektförderung durch eigene Ressourcen öffnet staatlicheTüren sicher schneller, birgt aber auch das Risiko vonnur schwach ausgeprägten gemeinsamen Zielperspektivennachhaltiger Art. Zudem kann bei finanzstarken Stiftungeneine größere Neigung zu unvernetzten Aktivitäten oder zurVernetzung unter von ihr einseitig gesetzten Bedingungenbestehen.Nachhaltige FörderstrukturenOb Stiftungen als zivilgesellschaftliche Akteure im Rahmenihrer Vorhaben die reine Projektperspektive verlassen undauch Strukturdimensionen prägen und verändern wollen,hat natürlich förderpolitische und förderstrategische Implikationen.Nachhaltige Förderstrukturen sind hilfreich für nachhaltigenProgrammtransfer. Das Bundesministerium für Familie,Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) hat aktuell einRechtsgutachten an den Kieler Juristen Prof. Dr. GerhardIgl zu den Möglichkeiten nachhaltiger Infrastrukturförderungin der Engagementförderung vergeben. Die dort zuuntersuchende Frage betrifft jedoch alle Themenfelder derKooperationen zwischen staatlichen und zivilgesellschaftlichenAkteuren: Kann es jenseits der stets zeitlich begrenztgeförderten Projekte und jenseits der nicht mehr erreichbareninstitutionellen Förderung eine Förderprogrammlinie mitmittelfristigen und langfristigen Zeithorizonten für nachhaltigeInfrastrukturförderungen geben?Modellprojekte im Kontext von StrukturverantwortungGute Ideen und Lösungen in Regelstrukturen zu übertragen,setzt Interesse auf Seiten der staatlichen und kommunalenAkteure voraus. Daher sollten die Stiftungen frühzeitig engeKommunikations- und Kooperationsbeziehungen zu den zuständigenAnsprechpartnern auf Verwaltungsseite aufbauen.Für einen erfolgreichen Transfer benötigt die Verwaltungsseite• eine Projektidee mit fachlicher Leucht- und Überzeugungskraft,• die Unterstützung durch die politische Spitze,• die Unterstützung durch die Verwaltungsspitze,• den Rückhalt der Medien.In der Verwaltung sind Innovationsorientierungen oftmalsdurch Überlastung aufgrund von Routinen gefährdet oderan den Rand gedrängt. Hier sollte es Teil der Konzeption vonProjekten sein, diese Hindernisse erfolgreich zu bewältigenund die Verwaltung als Kooperationspartner zu gewinnen,indem die bestehende Ausgangslage akzeptiert und dieProjektziele gemeinsam erarbeitet werden. Darüber hinauswären fachlicher Austausch, abgestimmte Schrittfolgen, gemeinsameFortbildungsmöglichkeiten sowie von Beginn ander Einbezug des Transfers in die gemeinsame Planung sinnvolleSchritte.Selbstverständnis der KooperationspartnerDie Rechtsform der gemeinnützigen Stiftung ist eine Rechtsformder Zivilgesellschaft. Wenn ein Unternehmen eine solchegemeinnützige Stiftung gründet, bewegt sich diese fortannicht nur innerhalb der rechtlichen Regelungen des Stiftungsrechtsund der Gemeinnützigkeit, sondern auch in der Normenweltder Zivilgesellschaft.Leitbilder eines „aktivierenden“, eines „ermöglichenden“ undeines „kooperativen“ Staates sowie das Leitbild der „Bürgerkommune“auf der Ebene der Kommunen können hier nichtim Detail diskutiert werden. Sie machen jedoch deutlich, dassein erfolgreicher Programmtransfer im Leitbild staatlicherAkteure verankert sein muss. Die Neigung und Bereitschaftzur Kooperation mit Stiftungen und zu einem in dieser Kooperationangelegten Programmtransfer ist dann nicht gegeben,wenn die staatliche Seite in einem bestimmten Themenfeldausschließlich die staatliche Verantwortung sieht undeiner etatistischen Orientierung folgt.Rechtliche RahmenbedingungenEs macht einen Unterschied, ob Programmimpulse z.B. imkommunalen Bereich in eine Dimension so genannter „freiwilligerLeistungen“ zielen – wie derzeit die gesamte kommunaleEngagementförderung – oder ob sie in den Bereich kommunalerPflichtaufgaben hineinreichen.Bei den Pflichtaufgaben sind die gesetzlich geregelten Vorgabeneng und ein Programmimpuls wird in stärkerem Maßeals im Bereich freiwilliger Leistungen diese gesetzlichen Rahmenbedingungenberücksichtigen müssen. Sollen die geplantenImpulse das Feld der kommunalen Pflichtaufgaben berühren,ist das Einbeziehen politischer Kommunikation in dieProgrammplanung einer Stiftung sinnvoll und mit den staatlichenPartnern abzustimmen. Kooperationsvereinbarungensollten zudem mehr als bloße Absichtserklärungen sein.10 11

Fallbeispiel „prima(r)forscher“Fallbeispiel „prima(r)forscher“Heinz Jansen, Regierungsschuldirektor, Ministerium für Kultus,Jugend und Sport des Landes Baden-WürttembergDr. Ekkehard Winter, Geschäftsführer Deutsche TelekomStiftungModeration: Dr. Christine Bruhn, Leiterin der Abteilung PersonalFinanzen Recht, Deutsche Kinder- und JugendstiftungBruhn: Herr Dr. Winter, bitte stellen Sie das Projekt „prima(r)forscher“ kurz vor.Winter: Bei „prima(r)forscher“ handelt es sich um ein offenesSchulentwicklungsprojekt, um die naturwissenschaftlicheBildung an Grundschulen zu verbessern. Offen heißt, es istnicht eng vorgegeben, wie die Ziele erreicht werden und welchenEntwicklungsstand die Schulen am Projektende habenmüssen. Es ist ein atmendes Projekt, ein lebendes Projekt, dassich entwickeln und das auch andere Richtungen einschlagenkann. Möglicherweise ist dies gleichzeitig eine Stärke und eineSchwäche des Projektes. Kurz gesagt, geht es bei „prima(r)forscher“ darum, die naturwissenschaftlichen Kompetenzenbei Grundschulkindern zu stärken sowie Schul- und Unterrichtsentwicklungmit Blick auf entdeckendes und forschendesLernen zu fördern. Dazu gehört u.a., Pädagogen zu professionalisieren,indem sie die Möglichkeit erhalten, die Praxisihres Unterrichts zu reflektieren und zu lernen, wie man mitKindern forschend lernt und wie lernfördernde Umgebungenaussehen können.Eine Moderatorin pro Bundesland begleitet die Arbeit undhält die jeweiligen Netzwerke zusammen. Wichtig ist, dassdie Entwicklungsmittel, welche die Schulen bekommen,nicht sehr hoch ausfallen. Das war eine bewusste Entscheidungaller Programmpartner, um die Chance auf Nachhaltigkeit– auch und gerade im Falle eines Wegbrechens derMittel – zu erhöhen.Die wesentlichen Transferinstrumente bei „prima(r)forscher“sind der Aufbau eines überregionalen Qualitätsnetzwerkes,überregionale Fortbildungsreihen sowie die Entwicklung einerMaterial- und Praxistippsammlung.Bis 2011 sollen in jedem Bundesland 12 bis 16 Grundschulenmit einem naturwissenschaftlichen Profil und Erfahrungenin der Entwicklung naturwissenschaftlicher Bildungsangebotevorhanden sein. Die Herausforderung an der Schnittstellezwischen Staat und Stiftungen wird sein, bis 2011 Ergebnisseund Erkenntnisse vorzulegen, die aufzeigen, wie das Netzwerkausgebaut, wie das Programm in die reguläre Lehrerfortbildungeingebracht und wie die curriculare Weiterentwicklungvorangetrieben werden kann. Hier wird „prima(r)forscher“ indie Regel- und Pflichtaufgaben des Staates hineinreichen.Darüber hinaus wollen wir mit „prima(r)forscher“, dass ausgewählteGrundschulen exemplarisch ein naturwissenschaftlichesProfil entwickeln. Wichtig hierbei ist, dass die jeweiligeSchule sich geschlossen für eine Projektteilnahme beworbenhat, denn das Projekt greift in bestehende Strukturen bzw.das Schulsystem ein.Beteiligt sind die Bundesländer Baden-Württemberg, Brandenburgund Nordrhein-Westfalen. Während der zweieinhalbjährigenPilotphase, die gerade abgeschlossen wurde, haben sichpro Bundesland vier Pilotschulen profiliert und vernetzt. Nunbeginnt die Transferphase, in der weitere Schulen ausgewähltwerden und ab Herbst 2009 gemeinsam mit den Pilotschulenan ihrer naturwissenschaftlichen Profilierung arbeiten. DieseArbeit des voneinander Lernens auf Augenhöhe in Schulbündnissenist ein wichtiger Transferaspekt des Programms.Die Gesamtsteuerung und Entwicklung von „prima(r)forscher“ist eine Kooperationsleistung zwischen zwei Stiftungen– der Deutsche Telekom Stiftung und der DeutschenKinder- und Jugendstiftung – und den Kultusministerien derbeteiligten Länder unter Einbindung von Regionalpartnern,Moderatoren und Wissenschaftlern.14 15

„Ein flächendeckendes Programm anzustreben, wäre vermessen.Aber wir möchten systematisch zumindest stärker in die Fläche, dauns die Transferobjekte sehr wichtig sind.“Heinz Jansen, Regierungsschuldirektor, Ministerium für Kultus, Jugend und Sport des Landes Baden-WürttembergBruhn: Herr Jansen, Sie sind Regierungsschuldirektor in Baden-Württemberg,sind im Beirat von „prima(r)forscher“ undhaben eine langjährige Erfahrung als Schulleiter. Was hat dasLand Baden-Württemberg veranlasst, bei „prima(r)forscher“mit einzusteigen? Worin liegen aus Ihrer Sicht die Chancendes geplanten Entwicklungs- bzw. Transfervorhabens?Jansen: Ich möchte zunächst kurz den Kontext schildern.In 2004 hat Baden-Württemberg einen neuen Bildungsplaneingeführt, in dem zwei Fächerverbünde definiert wurden.Einer davon heißt „Mensch, Natur und Kultur“ und umfasstdie naturwissenschaftlichen und technischen Fächer. EinGrundschullehrer ist in der Regel keine Fachfrau/ kein Fachmannfür Naturwissenschaft und Technik, d.h. wir stehenhier vor besonderen Herausforderungen. Da „prima(r)forscher“genau da ansetzt, ist das Vorhaben so interessant füruns. „primar(r)forscher“ ermöglicht es uns, von innen ausder Schule heraus sowie die gesamte Schule einbeziehendqualitativ hochwertige naturwissenschaftliche Bildungsangebotezu entwickeln und die Lehrerinnen und Lehrer nachhaltigzu unterstützen, zu fördern und weiterzubilden. DieseQualitätsentwicklung im naturwissenschaftlichen Bereichist uns sehr wichtig. Ein weiterer Aspekt ist, dass „prima(r)forscher“ als Transfer- bzw. Fortführmodell angedacht ist.Dass Schulen einen positiven, an Struktur gewonnenen undsich als machbar erwiesenen Schulentwicklungsansatz anandere Schulen weitergeben, ist für uns etwas Neues unddaher so interessant. Der Schule wird die Möglichkeit gegeben,erfolgreiche didaktische Elemente weiterzutragen undandere Schulen für diese Arbeit zu begeistern. Die Offenheitvon „prima(r)forscher“, die Herr Dr. Winter bereits angesprochenhat, sorgt dafür, dass die Erfahrungen inklusiveder Möglichkeiten und Vorstellungen des Landes zusammengetragenwerden. Das hat zu einer sehr konstruktivenZusammenarbeit geführt. Schließlich sei noch die wissenschaftlicheBegleitung – übrigens länderübergreifend – unterder Leitung von Herrn Professor Jörg Ramseger erwähnt,die den Schulen einen erweiterten Horizont im Blick auf dasnaturwissenschaftlich-technische Lernen ermöglicht.Bruhn: Damit haben Sie einige Aspekte von Transfer in unterschiedlicheRichtungen angesprochen. Herr Dr. Winter,welche Chancen sehen Sie aus der Sicht der Deutsche TelekomStiftung, einer Bildungsstiftung, im Rahmen des Transfervorhabens?Welche Rolle möchte die Deutsche TelekomStiftung hier übernehmen?Winter: Wir sehen drei Funktionen, die Stiftungen übernehmenkönnen. Erstens, die Innovationsfunktion. Es ist derWunsch, als Initiator und Umsetzer von Forschung und Entwicklungdurch die staatliche Seite wahrgenommen zu werden.Da gibt es durchaus interessante Parallelen zu Wirtschaftund Forschung. Auch dort wird nicht alles selbst entwickelt,sondern man gibt etwas risikoreichere Projekte auch gern malnach außen und schaut sich dann die Ergebnisse an. Zweitens,die „Tiefbohrfunktion“. Als Stiftung können wir es uns leisten,eine sehr lange Zeit sehr tief vorzudringen – gerade in solchenSchulentwicklungsprojekten –, ohne dass wir ganz starkvon außen unter Druck stehen und zu einem bestimmtenZeitpunkt einen Endbericht vorlegen müssen. Drittens, derWunsch, in die Fläche zu kommen und ausgehend von diesenModellprojekten auch struktur- und systemverändernd zuwirken. Die Schwierigkeit liegt hier im „Trade-off “ zwischenTiefe und Fläche. Dieser Zielkonflikt ist schwer aufzuhebenund wenn, dann nur durch solche Kooperationen.Bruhn: Welche Transferobjekte stehen aus Ihrer jeweiligenSicht im Vordergrund?Jansen: Zum einen die Weitergabe von Know-how. Ich habevorhin von der Machbarkeit gesprochen. Viele Lehrkräftesind einfach unsicher, ob sie leisten können, was hier verlangtwird. Dieses Know-how stellen wir bereit. Darüberhinaus ist die durch „prima(r)forscher“ initiierte innereSchulentwicklung ein ganz wichtiges Transferobjekt, d.h. wirgeben Wissen über Strukturen weiter, die sich innerhalb derSchule entwickelt haben. Bestimmte Elemente möchten wirzudem an anderer Stelle wieder aufnehmen, beispielsweisein der Lehrerfortbildung. Damit geht einher, dass wir dieTransferphase nutzen möchten, um uns stärker in die Flächezu bewegen. Ein flächendeckendes Programm anzustreben,wäre vermessen, aber wir möchten systematisch zumindeststärker in die Fläche. Diese Transferobjekte sind für uns vongroßer Bedeutung.Winter: Sehr spannend ist für uns die Begleitforschung, diewir im Übrigen bei allen Projekten haben. Dieser kundigeBlick von außen ist uns sehr wichtig. Gerade bei „prima(r)forscher“ kommt es darauf an, die Lernfortschritte der Kinderzu prüfen und ihre tatsächliche Kompetenzentwicklungzu analysieren. Diese Fragen sind weit über „prima(r)forscher“hinaus enorm bedeutsam für den naturwissenschaftlich-technischenUnterricht insgesamt. Dass die Ergebnissedieser Forschung in die Fortbildung einfließen, ist für uns einganz wesentliches Transferobjekt.Bruhn: Macht Ihnen die Kooperation mittels „prima(r)forscher“deutlich, welche Möglichkeiten aus den jeweils unterschiedlichenRichtungen kommen? Haben Sie das Gefühl,etwas Gemeinsames zu entwickeln?Winter: Aus meiner Stiftungssicht – und ich spreche vonder Deutsche Telekom Stiftung, es mag andere Stiftungengeben, die viel länger existieren und viel mehr Erfahrunghaben – ist nach wie vor unklar, wie diese Übersetzungsleistungfunktioniert, d.h. welche Mechanismen auf derstaatlichen Seite wirken. Wir können nicht kommen undsagen: ‚Übernehmt das mal 1:1’. Da müssen tatsächlichÜbersetzungsleistungen mitgedacht und in jedem Bundeslandunterschiedliche Wege gefunden werden. Das könnenwir als Stiftung nicht vordenken. Wenn hier die staatlichenEinschätzung der Transfererfolge sowie der noch anstehendenHerausforderungen bei „prima(r)forscher“ seitens der DeutschenKinder- und Jugendstiftung:Vertreter nicht mitdenken, mitplanen und es wirklich wollen,dann hat solch ein Vorhaben keine Chance, transferiertzu werden.Jansen: In Zukunft müssen auch wir von staatlicher Seiteaus versuchen, mehrere Institutionen und unterschiedlicheEbenen im Interesse eines möglichst weitreichendenTransfers zu vernetzen. Ich habe vorhin die Lehrerfortbildunggenannt, die praktisch schon in der ersten Pilotphaseaktiv geworden ist. Die Wirkung von Schule auf Schule istnicht zu unterschätzen. Darüber hinaus ist auch die staatlicheSchulverwaltung von hoher Bedeutung. In Baden-Württemberg haben wir die Staatlichen Schulämter bereitsin die Gewinnung von Projektschulen mit einbezogen.Sie werden uns helfen, die Schulen zu begleiten und denTransfer zu unterstützen. Es ist uns wichtig, dass die Schulenvon verschiedenen Seiten Unterstützung spüren undauch wirklich bekommen.Von Beginn an kooperiert „prima(r)forscher“ erfolgreich mitden zuständigen Bildungsministerien der drei Länder Baden-Württemberg, Brandenburg und Nordrhein-Westfalen. DieLänder vermitteln deutlich, dass sie nicht an einigen gutenSchulen interessiert sind, sondern dass sie gemeinsam mitden beteiligten Stiftungen herausfinden möchten, ob der Wissenstransferüber „Schulbündnisse“ funktioniert. Es ist einergebnisorientierter und damit für alle Beteiligten gewinnbringenderAustausch darüber, wie gute Ansätze in die Breitekommen können.In der kommenden Transferphase muss es nun darum gehen,im Dialog nach Wegen zu suchen, wie die Ergebnisse über dasProjektende hinaus verankert werden können. Dafür müssenSchulämter und bestehende Strukturen eingebunden werden,was ohne die aktive Beteiligung der Ministerien nicht gelingt.Auch die Schulen benötigen die Unterstützung und Anerkennungaller dafür, dass sie sich aktiv an der Verbreitung derIdee beteiligen.16 17

Fallbeispiel „Lebenswelt Schule“Fallbeispiel „Lebenswelt Schule“Dr. Bernd Ebersold, Geschäftsführer Jacobs FoundationAnne Janz, Stadträtin, Dezernat für Jugend, Schule, Frauenund Gesundheit, Stadt KasselMaren Wichmann, Programmleiterin „Ideen für mehr! Ganztägiglernen“ Deutsche Kinder- und JugendstiftungModeration: Dr. Christine Bruhn, Leiterin der Abteilung PersonalFinanzen Recht, Deutsche Kinder- und JugendstiftungBruhn: Herr Dr. Ebersold, bitte stellen Sie uns das Programm„Lebenswelt Schule“ kurz vor.Ebersold: Herzlichen Dank, dass ich hier die Gelegenheithabe, ein zweites großes Programm der Jacobs Foundationgemeinsam mit der Deutschen Kinder- und Jugendstiftungvorzustellen. Ein zweites Programm deshalb, weil es einenVorgänger gibt, den ich ganz explizit erwähnen möchte: dieWerkstatt „Schule wird Lebenswelt“ im Programm „Ganztätiglernen“. In diesem Programm hat die Jacobs Foundationsehr eng mit der Deutschen Kinder- und Jugendstiftungzusammengearbeitet, weil wir an institutionellen Lernkontextenund ihren Veränderungen interessiert sind. Wir versuchendas System der Bildungsverläufe von Kindern besserzu verstehen – sowohl in der individuellen Komponente alsauch in der gesellschaftlichen und institutionellen Komponente.Das hat dazu geführt, dass wir uns im Dialog mitder DKJS dem Thema mit dem Ziel gewidmet haben, wirmüssten die Schule als zentrale Ankerposition, als Lebensweltfür unsere Kinder und Jugendlichen aufbauen und entwickeln.Da ein solches Vorhaben freilich operationalisiertwerden muss, sind unsere Zielgruppe die lokalen Akteure.Die Pluralform ist entscheidend, denn es gilt, eine Pluralitätvon vielfältigen Akteuren und deren jeweilige Verantwortlichkeitenund Ressourcen zu verbinden, um den Kindern inihrer individuellen Förderung, in ihrem Lebensverlauf bessereEntwicklungsmöglichkeiten zu bieten.des Handelns in gemeinsamer Verantwortung versteht. Esgeht uns also darum, den Bildungsverlauf als funktionalenProzess zu begreifen, in den vielfältige Akteursebenen undVerantwortlichkeiten integriert werden.Bereits in der Startphase sind wir dazu übergegangen, dasProgramm wettbewerbsorientiert zu gestalten. Wir habendas Netzwerk der DKJS aus dem Vorgängerprogramm genutztund dort bereits für unser Thema Advocacy betrieben.Das ist ein ganz wesentlicher Punkt, denn aus diesem Grundgibt es eben nicht nur vier partizipierende Modellkommunen,sondern schon von Anfang an eine breitere Basis, diesich mit diesem Thema beschäftigt. Das heißt, die Entwicklungenauf dem Gebiet der individuellen Förderung vonKindern und Jugendlichen finden nicht nur in den vier ausgewähltenModellkommunen statt, sondern an vielen Plätzenin der Bundesrepublik.Die Kommunen spielen eine zentrale Rolle für die funktionalenBildungsverläufe, die das Programm „Lebenswelt Schule“ anstrebt.Welche Verantwortungsteilung in Zukunft praktiziertwird, hängt mit einer möglicherweise notwendigen Neudefinitionder bildungspolitischen Verantwortung von Kommunenzusammen.Das folgende Schaubild zeigt auf, wie wichtig eine zentraleSteuerungsgruppe und eine zentrale Prozessbegleitung aufden unterschiedlichen Ebenen – Programmsteuerung, kommunalesowie operative Ebene – ist. Die Hauptverantwortungliegt hier bei der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung.Wenngleich unsere Handlungsansätze häufig mittelbarangelegt sind, streben wir doch langfristig immer die individuelleFörderung und die Verbesserung der Lebensbedingungender Kinder an. Aufgrund der Vielfalt der Akteursebenenim lokalen Raum gibt es zu viele getrennteZuständigkeiten und institutionelle Domänen. Das Ziel unseresProgramms im Sinne einer Verbesserung und sozialenInnovation ist es, zu einem System zu kommen, das denindividuellen Bildungsverlauf des Kindes als ein Produkt18 19

„Das Thema der Bildungsverläufe von Kindern und Jugendlichen istein Bereich, der auf der kommunalen Ebene wirklich drückt. […] Mit„Lebenswelt Schule“ profitieren wir vor allem durch Wissen unddavon, dass wir sehen: ,Es geht.' Das hilft schon ganz viel.“Anne Janz, Stadträtin, Dezernat für Jugend, Schule, Frauen und Gesundheit der Stadt KasselBei dem Programm „Lebenswelt Schule“ geht es um Modellgenerierungund darum, wie gewonnene Erkenntnissein einen komplexen Prozess des Wissenstransfers übersetztwerden müssen. Wir sind jetzt in der Mitte des auf drei Jahreangelegten Programms und stellen fest, dass es in diesemBereich – dem Wissenstransfer in der gemeinsamen Aufgabevon Staat und Stiftungen – noch viel zu lernen gibt.Bruhn: Was hat die Jacobs Foundation dazu bewogen, indas Projekt einzusteigen? Worin sehen Sie die Chancen füreinen Transfer?Ebersold: Hier gibt es eine inhaltliche und auch eine institutionelleKomponente. Die institutionelle Komponente istrelativ einfach. Wir als Stiftung haben keinen operativen Armund daher eine gewisse Wirkungsimpotenz. Da wir nicht operativtätig sind, brauchen wir operativ tätige Partner. Internhaben wir den Begriff „Actively Sponsored Partnership“ geprägt.Wir sehen uns durchaus als Vergabestiftung, die nurin Partnerschaften handeln kann; deshalb der Begriff „sponsored“und nicht z.B. „managed“. Gleichwohl steht „actively“dafür, dass es sich bei unseren Partnerschaften nicht nur um„money in-money out-Beziehungen“ handelt.Bezüglich der inhaltlichen Fragestellung glaube ich, dass manSysteme weiter entwickeln muss. Wir wissen, dass insbesondereim europäischen und im deutschen Kontext die InstitutionSchule und das sie bildende staatliche Verständnis neueAnsätze benötigen, zumal vor dem Hintergrund heterogenerGesellschaften mit ihren demografischen Problemen und mitihren technologisch-ökonomischen Problemen. Hier ist derUmgang mit der Akteursvielfalt, die immer noch zu stark ineiner Domänenkultur, in einer institutionellen Verschränkunggesehen wird, ein wesentlicher Hinderungsgrund. Um es positivzu formulieren: das Ziel des Programms ist es, zu beweisen,dass mit der Stiftungshilfe tatsächlich eine größere Effizienzund eine größere Effektivität hergestellt werden kann.Bruhn: Wie schätzen Sie, Frau Janz, die kommunalpolitischeAnschlussfähigkeit des Programms ein?Janz: Vielleicht bin ich in meiner Person als Dezernentin fürJugend, Schule, Gesundheit und für die Gleichstellungsfragenein ganz gutes Beispiel dafür, wie auf kommunaler Ebene dieVersäulungen auch ein Stück weit abgebaut werden können. Eswar für mich eine große Ehre, ein großes Vergnügen, bot aberauch ein großes Wissensreservoir, im Beirat von „LebensweltSchule“ mitarbeiten zu dürfen. Mit Hilfe dieses Programmshaben wir einen Erfahrungsschatz gewonnen, der besagt, dassgemeinsame kommunale Steuerung im Bildungsbereich notwendigund auch möglich ist – mit Hilfe der Stiftungsunterstützung.Ich kann sehr deutlich sagen, dass wir uns wünschenwürden, dass die Stiftungen und das Programm „LebensweltSchule“ eine Katalysatorenfunktion haben und dadurch einAuftrag entstanden ist, in den Bereich „Aufbau von Bildungslandschaften“wirklich aktiv hineinzugehen.Das Thema der Bildungsverläufe von Kindern und Jugendlichenist ein Bereich, der auf der kommunalen Ebene wirklichdrückt. Die Bildungsbiographien unserer Kinder und vorallem der Jugendlichen sind nicht so optimal, als dass man alsKommune damit zufrieden sein kann. Nicht zuletzt deshalb,weil sich problematische Bildungsverläufe in den Kommunenund in den kommunalen Kassen hinterher niederschlagen.Ausgehend von dem Anliegen vieler Firmen: ‚Liefertuns doch mal ausbildungsfähige Jugendliche’, begannen wirdarüber nachzudenken, wie wir als Kommune mitgestaltenkönnen, damit wir zu diesem Ergebnis kommen. Dabei habenwir festgestellt, dass wir von unten anfangen müssen. Mit „LebensweltSchule“ profitieren wir vor allem durch Wissen unddavon, dass wir sehen: ,Es geht.' Das hilft schon ganz viel.Bruhn: Wie schätzen Sie aus der Länderperspektive die Entwicklungeines großen Programms ein, das sich in diesemTransfer-Kontext befindet?Wichmann: Ein großes Programm wäre zu viel gesagt. Es istein kleines Programm, aber es ist ein Anschlussprogramm,das aus der Diskussion rund um das Programm „LebensweltSchule“ entstanden ist.Zur Vorgeschichte: Schleswig-Holstein ist mit Bad Bramstedtals Modellkommune bei „Lebenswelt Schule“ beteiligt. Eshandelt sich um eine für Schleswig-Holstein typische Kommune,weil sie mit etwa 8.000 Einwohnern relativ klein ist.Die Überlegung im Land war, wie man die Erfahrungen, diein Bad Bramstedt gesammelt wurden, dafür nutzen kann, dieIdee der Bildungslandschaften im Land stärker zu verbreiten.Gemeinsam haben Vertreter des Bildungs- und des Sozialministeriums– die beiden Ministerien sind die Träger der Serviceagenturim Ganztagsprogramm – zusammen mit den kommunalenSpitzenverbänden und der Serviceagentur bzw. derDeutschen Kinder- und Jugendstiftung seit 2007 überlegt, wiedas Thema „Bildungslandschaften“ über öffentliche Veranstaltungenfür Multiplikatoren aus Kommunen und Schulenim Land propagiert werden kann und wie andere Kommunenvon guten Beispielen lernen könnten.Mit landesweiten öffentlichen Veranstaltungen allein, daswurde relativ bald deutlich, kommen wir nicht in die Flächeund vor allem nicht in die Tiefe. Daher entschloss sichdas Sozialministerium (MSGF) 2009, ein neues kleines Programmder Deutschen Kinder- und Jugendstiftung zu fördern.Es trägt den Namen „Bildungslandschaften zwischenden Meeren“ und startet gerade. In diesem Programm gehtes vor allem darum, die Kommunen mit einer Prozessbegleitungin ihrem Entwicklungsprozess zu unterstützen, weshalbkaum finanzielle Mittel direkt in die Projekte der Kommunenfließen. Der Schwerpunkt der Förderung liegt auf der Zusammenführungder Akteure und auf ihrer Unterstützungbei der Definition von Zielen sowie bei der gemeinsamenEntwicklung und schrittweisen Umsetzung von Projekten,denn daran scheitert es oft in der Praxis. Die Ausschreibungrichtete sich bewusst an kreisangehörige Kommunen vonkleiner und mittlerer Größe, da sie – obwohl sie die Mehrheitder Kommunen im eher ländlich strukturierten Schleswig-Holstein bilden – von anderen Ausschreibungen meist nichtangesprochen sind. Die Resonanz auf dieses neue Programm„Bildungslandschaften zwischen den Meeren“ ist sehr groß.Uns erreichen Bewerbungen von kleinen Kommunen mit3.800 Einwohnern bis hin zu größeren mit 35.000 Einwohnernund das vom Süden in Schleswig-Holstein bis hin zurInsel Sylt. Wir freuen uns sehr, den Nerv tatsächlich getroffenzu haben.Einschätzung der Transfererfolge sowie der noch anstehendenHerausforderungen bei „Lebenswelt Schule“ seitens der DeutschenKinder- und Jugendstiftung:Im Programm „Lebenswelt Schule“ wurden die Länder schon inder Programmkonzeption als relevante Akteure berücksichtigt.So sind beispielsweise die Leitungsebenen der Ministerien fürBildung und Soziales der für das Programm relevanten LänderBaden-Württemberg, Hessen, Sachsen-Anhalt und Schleswig-Holstein personell im Programmbeirat vertreten. Die hohe Aufmerksamkeit,die den lokalen Prozessen in den Ländern zuteilwird, kann als ein Erfolg dieser Strategie gewertet werden;Bruhn: Eine perspektivische Frage zum Schluss an Sie alle. Woliegt aus Ihrer persönlichen Sicht, aus Ihrer Funktion heraus, diegrößte Herausforderung was Transfer betrifft?Ebersold: Die Jacobs Foundation ist eine Stiftung, die internationaltätig ist. Wir sind aufgrund dieser Internationalitätimmer mit dem Problem der Kontextgebundenheit sozialerPhänomene und der Transferierbarkeit angedachter Lösungenbefasst. Im internationalen Kontext erscheint die Relevanzdieser Frage plausibel. Ich habe manchmal den Eindruck, dassin einem nationalen Kontext diese Qualität, diese Dimensiondieser Fragestellung unterschätzt wird.Janz: Ich glaube, dass wir die Rahmenbedingungen weiter klärenmüssen. Wir haben noch immer eine sehr zerstückelte Zuständigkeit– in den Schulen und außerschulischen Einrichtungen,aber auch auf der kommunalpolitischen Ebene und auf der Landesebene.Eine Beteiligung an solchen Programmen ist immerabhängig von Personen, die sagen: ‚Ja, das ist der richtige Weg.’Oft sind die Hürden jedoch hoch. Diejenigen, die gern etwas tunwollen, holen sich meist sofort blaue Flecken und haben dannkeine Energie mehr, die vernünftigen Programminhalte umzusetzen.Ein klarerer Rahmen, der nicht weit gesteckt sein muss,der es aber ermöglicht, sich zu entwickeln, sowie eine verantwortungsvolleSteuerung wären wichtig für einen Transfer.Wichmann: Um noch einen ganz anderen Aspekt hinzuzufügen:Wir wissen, dass das „voneinander lernen“ bei Schülerinnenund Schülern und auch bei Schulen wichtig undbesonders nachhaltig ist. Es wäre großartig, wenn wir dieses„voneinander lernen“ auch bei Kommunen und Bildungslandschaftenverankern könnten.ebenso das mit „Lebenswelt Schule“ verknüpfte Programm„Bildungslandschaften zwischen den Meeren“ in Schleswig-Holstein. Darüber hinaus wurden weitere Programme mitähnlichem Schwerpunkt genauso wie die wissenschaftlichenDiskurse als Resonanzräume erfolgreich für den Transfer desgewonnenen Modellwissens genutzt.Im weiteren Verlauf des Programms werden die genanntenTransferstrategien um regionale Ansätze erweitert. Im Vordergrundwird dabei die Anschlussfähigkeit des Modellwissensaus dem Programm an die Bedarfe und Entwicklungen in denjeweiligen Bundesländern stehen.20 21

Transfer praktisch: Ein TransferguideDer Transferguide ist eine Zusammenfassung der Sichtweisen undErgebnisse aus den Arbeitsgruppengesprächen der Tagung.22 23

Besonderheiten bei Kooperationenzwischen Staat und ZivilgesellschaftEs gibt nicht den Staat und die Stiftungen. Eine pauschale Zuschreibungfür den einen oder den anderen Akteur ginge anden Realitäten vorbei. Gleichwohl gibt es von beiden Seitendas klare Bekenntnis, dass die jeweiligen Aufgaben und Rollenidentifiziert und verdeutlicht werden müssen. Dazu ist esnotwendig, die Kommunikation zwischen den unterschiedlichenAkteuren zu fördern und Austauschmöglichkeiten zuschaffen, um die jeweiligen Handlungsmotive sowie auch dieHandlungsräume kennen zu lernen. Nur das gegenseitigeVerständnis der unterschiedlichen Mandate und Handlungslogikenund nicht zuletzt der persönliche Kontakt können zudifferenzierten Wahrnehmungen und dadurch zu mehr Kooperationsbereitschaftauf beiden Seiten führen.Stiftungen sind ein relevanter Teil der aktiven Bürgergesellschaft.Daneben gibt es klassische freie Träger wie z.B. dieKirchen und Vereine sowie ein breites ehrenamtliches Engagement.Nach Ansicht einiger Vertreter der öffentlichen Verwaltungsei es wichtig, eine möglichst breite Vielfalt an zivilgesellschaftlichenProjektpartnern zu berücksichtigen und dieStiftungen aufgrund ihrer Finanzstärke in der Umsetzung vonProjektideen nicht zu bevorzugen. Aus Stiftungssicht ist derfinanzielle Hintergrund jedoch nur ein Kriterium unter vielenund sollte nicht das entscheidende sein. Auch gilt die angeblicheFinanzstärke nicht für alle Stiftungen in gleichem Maße,da das Stiftungsvermögen im Einzelnen sehr variiert. Vielmehrgeht es den meisten Stiftungen um tatsächliche Innovation,d.h. um qualitative und nicht um Verteilungsgerechtigkeitskriterien.Gerade deshalb sehen sie die Gesamtheit derfreien Träger als gewollte Konkurrenz. Im Sinne eines neuenstaatlichen Verständnisses, das von leeren Kassen nicht unberührtbleibt, sollte der Staat als „Ermöglicher“ und „Bereiterfür Gelingensbedingungen“ fungieren, der nicht nur restriktivden Mangel verwaltet, sondern mithilfe der zivilgesellschaftlichenVielfalt weiterhin starke Impulse setzt.Aus staatlicher Sicht insbesondere auf Landesebene stellt eineflächendeckende Strukturförderung eine der vordergründigenPrämissen administrativen staatlichen Handelns dar. Eineerfolgreiche Strukturförderung wird jedoch stets von unterschiedlichenFaktoren begleitet und letztlich determiniert: (1)gegebenen restriktiven finanziellen Bedingungen, (2) nichtimmer motivierten Partnern, (3) unterentwickelten Begleitsystemen,(4) hohem Verwaltungsaufwand bei gleichzeitigemGestaltungswillen und (5) dem oben angesprochenen Bemühenum die Einhaltung einer „Balance“ unter den Projektpartnern.Dieser enge Spielraum der öffentlichen Hand kanndurch eine aktiv gestaltete Arbeitsteilung zwischen dem Staatund zivilgesellschaftlichen Akteuren erweitert werden. Es gilt,durch Offenheit und die Nutzung der Stärken auf beiden Seitendie Mentalität einer „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“zu durchbrechen.Indirekt wurde bereits angesprochen, dass sich der Staat miteiner Vielzahl an Einzelinitiativen von Stiftungen bzw. zivilgesellschaftlichenAkteuren auseinandersetzen muss. Vor diesemHintergrund sind Stiftungsverbünde, die sich gemeinschaftlicheiner Aufgabe zuwenden, eine interessante Entwicklung. AusVerwaltungssicht ist ein Stiftungsverbund deshalb eine willkommeneStruktur, da die Ansprechpartner mit einer Stimmesprechen und die Kommunikation kanalisiert werden kann.Insbesondere im Bildungsbereich besteht jedoch besondererAbstimmungsbedarf zwischen den Ebenen des föderalenSystems bei der Initiierung eines solchen Verbundes. Ist derBund der gestaltende Akteur, müssen die Länder und Kommunenvon Anfang an in die Planungen einbezogen werden.Ein geplanter Transfer kann nur dann gelingen, wenn die Länderund Kommunen das Programm in allen erforderlichenBereichen mittragen (rechtliche Rahmenbedingungen, Finanzierung,normative Vorgaben, normativ fachliche Weiterentwicklung,Dokumentation der Ergebnisse etc.). Zu beachtenist, dass aufgrund des föderalen Systems je nach Bundeslandunterschiedliche Transferstrategien verfolgt werden.Nach Ansicht einiger Teilnehmer der staatlichen Seite stehendie öffentlichen Verwaltungen heute vor der Herausforderung,dass sie einen stetig wachsenden zivilgesellschaftlichen Inputerhalten, sich an den Rahmenbedingungen jedoch nichts ändert.Daher sei eine Einbindung der von zivilgesellschaftlicherSeite vorgeschlagenen Themen und Projekte in die Struktur-Fragen/Probleme• Es fehlt an Kenntnissen über die Kultur, Struktur und Abläufeauf staatlicher und zivilgesellschaftlicher Seite.• Der Staat formuliert Rahmen und Bedingungen, aber die Versäulungder Verwaltung erschwert ein ganzheitliches Vorgehen.förderpolitik von herausragender Bedeutung. Eine gute Projektideeallein sei nicht ausreichend, sondern die Träger bzw.Stiftungen bräuchten eine konkrete Strukturvorstellung undmüssten das strukturbedingte Handeln staatlicher Akteure inihren Konzepten berücksichtigen.Letztlich sind Kooperationen von Staat und Stiftungen oftmalsabhängig von der Initiative und dem Engagement einzelnerMitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf beiden Seiten. Die Reaktionenvon staatlicher Seite auf zivilgesellschaftliche Impulsesind entsprechend unterschiedlich – getragen von finanziellenÜberlegungen über die Wahrnehmung privater Initiativen als„Störenfried“ bis hin zu Freude und Begeisterungsfähigkeitangesichts des zivilgesellschaftlichen Engagements und derdamit verbundenen Innovationen. Auf Stiftungsseite gibtes eine ähnliche Heterogenität. Einerseits agieren viele Stiftungenprimär als Finanziers. Andererseits wächst die Zahlder Stiftungen, die wertvolle inhaltliche Arbeit leisten undgleichzeitig den Anspruch erheben und darauf drängen, gesellschaftlichVerantwortung zu übernehmen.Erkenntnisse• Sind Stiftungen tatsächlich so flexibel und innovativ, wie siesich selbst sehen?• Das Selbstverständnis der Partner muss klar definiert undkommuniziert werden.• Die Partner müssen Mandate und Handlungslogiken beiderSeiten kennen und verstehen.• Aus staatlicher Sicht ist eine Strukturförderung in der Flächeim Sinne der Gemeinwohlförderung eine Grundbedingungfür Transfer.• Stiftungen handeln in begrenzten Zeiträumen und berücksichtigenzu wenig die lokale Strukturförderung. Dadurchsteigt die Gefahr der Modellruinen.• Traditionellerweise folgt ein Projektkonzept auf staatlicherSeite den vorhandenen Ressourcen. Stiftungen dagegenagieren umgekehrt – erst Bedarfsidentifizierung und dannMittelakquise. Dieses Vorgehen auf Stiftungsseite, das füreine neue Qualität in zahlreichen Bereichen verantwortlichist, kann als Innovationswert an sich bewertet werden.Ideen• Die unterschiedlichen Rollen, Kulturen und Handlungslogikenin Staat und Stiftungen gemeinsam diskutieren undkennen lernen.• Möglichkeiten für mehr Kommunikation und Austausch zwischenStaat und Stiftungen schaffen: Hospitationen und Praktikaanbieten, regelmäßige regionale Arbeitskreise durchführen,Querschnittsthemen in Fortbildungen verankern etc.• Je nach Projektidee Kooperationspartner auf Bundes-,Landes- und kommunaler Ebene suchen.• Einen Leitfaden für Kooperationen zwischen Staat und Stiftungenanhand eines konkreten Projektbeispiels begleitenderstellen.24 25

Erfolgskriterien für einen gelungenen TransferTransfer ist planbar. Die unterschiedlichen Etappen müssenjedoch sorgfältig entwickelt, die Aufgaben zur Umsetzungdefiniert, unter den einzelnen Partnern verteilt sowie ineine sinnvolle Abfolge gebracht werden. Sowohl die Interessender Länder und Kommunen als auch die der Stiftungensind gleichberechtigt einzubeziehen. Die Berücksichtigungfolgender grundsätzlicher Kriterien unterstützt einen geplantenTransfer. Der konkrete Ablauf hängt vom jeweiligenVorhaben ab.Nachhaltig geplant• Realistische Ziele setzen und eine realistische Finanzgrundlageschaffen• Den Transfergegenstand genau definieren• Rahmenvereinbarungen vertraglich fixieren• Den Transferweg bereits in der Konzeption mitdenken undfachlich anschlussfähig gestalten• Die Finanzierung der Transferphase frühzeitig planen• Von Beginn an die handelnden Akteure, die in den Transferinvolviert sein sollen, vernetzenFlexibel gestaltet• Die Umsetzung in einem neuen Kontext der jeweiligen Bedarfslageanpassen• Auf die Entwicklungs- und Anschlussfähigkeit des Projektdesignsachten• Möglicherweise nur Teilaspekte des ModellprojektestransferierenGut abgestimmt• Die Rollen und Verantwortungsfelder der Akteure definieren• Auf ein partizipatives Selbstverständnis aller Akteure (Staat,Zivilgesellschaft, Betroffene) achten• Fachlich auf Augenhöhe mit allen Beteiligten zusammenarbeiten• Einem Thema Gewicht geben ohne zuerst die eigene Profilierungim Blick zu haben• Mit denjenigen zusammenarbeiten, die Veränderung wollen.• Für alle am Projekt Beteiligten Nutzen generieren• Die “Projektnehmer“ in der Transferphase umfassend beraten• Die Implementierungsphase ausführlich vorbereiten undbegleitenWissenschaftlich fundiert• Vorhandene Erkenntnisse aus der Wissenschaft in die Praxistragen• Durch Monitoringmaßnahmen die Ergebnisse sicherstellen• Durch regelmäßige Evaluationen die Wirksamkeit nachweisen• Fachwissen anhand konkreter Fälle generieren• Transferwissen durch Verbreitung anderen zugänglichmachenFragen/Probleme• Wie können kontextgebundene Innovationen in andere Kontextetransferiert werden?• Wie können neue Hebel für erfolgreichen Transfers entwickeltwerden (minimaler Mitteleinsatz – maximale Wirkung)?ErkenntnisseIdeen• Transfer beruht auf einer Balance zwischen der innovativenKraft der Stiftungen und den Bedingungen der Strukturförderungseitens der öffentlichen Hand.• Stiftungshandeln auf Transferfähigkeit einzuengen, beschneidetdas Potenzial von Stiftungen. Daher sollte immer ein posi-tives Nebeneinander unterschiedlicher Projektkulturen gefördertwerden (“Leuchtfeuer“ versus systemischer Ansatz).• Die Summe des Transfers erfolgreicher Projekte ergibt nichtunbedingt eine Verbesserung im System.• Den Katalog der „Erfolgkriterien für einen gelungenen Transfer“z.B. in „Staat-Stiftungs-Tandems“ weiter entwickeln undKategorien, Beispiele und Abläufe ergänzen.• Steuerungswissen für Transferphasen generieren und verbreiten.26 27

Rechte und PflichtenKooperationsvereinbarungen als rechtlich-strukturelleBasis der KooperationTransfer ist ein Prozess und sollte gezielt als Projekt geplantwerden. Der rechtliche Rahmen von Kooperationen zwischenStaat und Stiftungen spielt dabei eine entscheidende Rolle.Kooperationsvereinbarungen sind weit mehr als ein formaljuristischerAkt. Sie schaffen Verbindlichkeit und sind eineArt Prozess- und Ablaufhilfe, da sie die Ziele, die Instrumenteund die Aufgaben klar beschreiben. Ist ein Transfer gewollt,sollte dieser auch Teil der Kooperationsvereinbarung sein.Eine Kooperationsvereinbarung basiert auf einem gemeinsamenVerständnis der Partner über die Ziele des Projektesund die jeweiligen Rollen, um das Ziel zu erreichen. DiePhase der Vertragsverhandlungen sollte genutzt werden, umvon Beginn an die jeweiligen Erwartungen zu kommunizieren.Dies setzt einerseits Mut zum Verhandeln auf Trägerseitevoraus. Andererseits ist es die Aufgabe der Gebendenauf staatlicher Seite, sich nicht hinter einengenden Rahmenbedingungenzu verstecken. Vielmehr sollten Offenheit undVeränderungswillen die Kooperationsverhandlungen prägenund alle Beteiligten ihre jeweils vorhandenen Handlungsspielräumeaktiv nutzen.Durch die frühzeitige Einbindung von Juristen sowie ggf.Steuer- und Finanzfachleuten auf beiden Seiten bei derAushandlung des Vertrages können rechtliche Konfliktevermieden werden. Ist ein Transfer beabsichtigt, sollten diePartner über folgende Aspekte eine klare gemeinsame Vorstellungvor Abschluss der Kooperationsvereinbarung bzw.des -vertrages haben:• Die Möglichkeiten zum Transfer: Diese sollten im Vorfeldausgeleuchtet werden.• Das Transferobjekt: Auch Teilaspekte eines Modellprojekteskönnen transferiert werden. Zudem muss über dieStoßrichtung – Fläche oder Tiefe – entschieden werden.• Die strukturellen, finanziellen und inhaltlichen Bedingungendes Transfers: Eine genaue Definition dieser dreiBereiche stellt die Grundlage des Vertrages dar.Zielvereinbarungen als ideelle Basis der KooperationEine Zielvereinbarung zwischen öffentlichem und privatemPartner orientiert sich inhaltlich an den oben genanntenPunkten. Sie definiert die Ziele der Kooperation sowie dieRollen und Aufgaben der Beteiligten. Das Besondere an dieserZielvereinbarung ist, dass sie der Öffentlichkeit zugänglichgemacht wird. Damit sorgt sie für die demokratischeLegitimierung des Projektziels auch des privaten Partners.Gleichzeitig führt die Transparenz der Projektziele zu mehrErfolgsdruck für alle Beteiligten, da sich die Partner öffentlichfestlegen und die konkreten Ergebnisse abgefragt werdenkönnen. Insofern kann eine öffentliche Zielvereinbarungdann hinderlich sein, wenn die Projektziele zugunsten einergrößtmöglichen Innovation nur in einem abgesteckten Rahmenkommuniziert werden sollen.Auch Zielvereinbarungen können transferiert und damit weiterentwickeltund fortgeschrieben werden.„Change Management-Konzepte“ als kulturelle Basis derKooperationAls neutrale, da „mandatslose Akteure“ im lokalen Kontextsind Stiftungen ideale Impulsgeber und Prozessmoderatoreninsbesondere für Veränderungsprozesse. Change Managementsteht für die Gesamtheit möglicher Aktivitäten, umVeränderungen zu bewältigen und damit umzugehen. Ein„Change Management-Konzept“ soll Möglichkeiten aufzeigen,wie Veränderungen als Entwicklungschance begriffenund entsprechend genutzt werden können. Perspektivischkann konsequentes Change Management zu einer Kulturführen, in der Wandel als Entwicklung und als Normalitätverstanden und gelebt wird. Bislang wird dieses Konzept vorrangigin Firmen angewandt, um eine Kulturveränderung imUnternehmen sowie eine Bewusstseinsveränderung bei denMitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bewirken. Der Ansatzkönnte für die Kooperationen von Staat und Stiftungen deshalbinteressant sein, weil hier bewusst alles auf den Prüfstandgestellt wird, was bisher als gesetzt galt.Ideen• Öffentliche Zielvereinbarungen als ideelle Basis der Kooperationund als Element einer demokratischen Legitimierungnutzen.Erkenntnisse• Ein erfolgreicher Transfer benötigt eine solide Vertragskonstruktion.• Juristen sowie ggf. Steuer- und Finanzfachleute sollten vonBeginn an in die Vertragsverhandlungen eingebunden sein.Fragen/Probleme• Welche rechtliche Verbindlichkeit bietet ein Kooperationsvertragund welche eine Kooperationsvereinbarung?• Zu welchem Zeitpunkt sollten Kooperationsvereinbarungen/-verträge geschlossen werden?• Wann müssen Transferfragen gestellt werden?• Die Vertragsbandbreite je nach Projektkonzept ausschöpfen,d.h. von weniger bis sehr detaillierten Kooperationsverträgen.• Muster für Kooperationsvereinbarungen und -verträge, Zielvereinbarungenund „Change Management-Konzepte“ erarbeitenund verbreiten.28 29

Risiken und FallstrickeEs gibt ganz unterschiedliche Kategorien und Formen vonTransferrisiken. Hinsichtlich der Ethik der Partner könnendiese bei ausgeprägter Selbstbezüglichkeit, Profilierungsabsichtund Konkurrenzorientierung liegen. Das kann sich aufstaatlicher Seite als auffälliger Etatismus äußern und auf derSeite der Stiftungen als überzogener Anspruch auf Markennamenund Rechtstitel. Mangelnde Vernetzungsbereitschaft undein auf Abgrenzung angelegter korporativer Kooperationsstilstellen weitere Risiken für einen Transfer dar.Ein erfolgreicher Transfer basiert meist auf einer gelungenenVernetzungsstrategie, die Politik, Wirtschaft und Gesellschafteinbezieht. Ein politischer Rückhalt gegenüber den Transferbemühungenspielt dabei eine wesentliche Rolle. Ein konzeptuellesScheitern des geplanten Transfers kann vermieden werden,wenn die zu erwartenden Ergebnisse des Transfers der regionalenoder kommunalen Strukturförderung dienlich sind.Auf der Projektebene ist auf folgende Transferrisiken zuachten:• Der Transfer wird erst am Ende des Programms zum Themaund Gegenstand und ist nicht von Anfang an berücksichtigt,d.h. die Transferperspektive ist nicht frühzeitig geklärt.• Eine Implementierungsstrategie fehlt.• Die Adressaten und Partner sehen keinen Bedarf für Veränderungen:‚Das geht nicht! Das ist nichts Neues! Das machenwir schon immer so!’Wenn anstelle der Projektidee der Transfergedanke allein dasHandeln bestimmt, können mögliche Innovationen verhindertwerden. Auf Seiten der freien Träger sollte die Aussichtauf einen positiven Zuwendungsbescheid nicht über den Projektzielenstehen und handlungsleitend sein. Wichtig ist, dassdie Projektebene und damit das konkrete Innovationsziel immerim Blick bleiben.Womit Transfer verhindert werden kannRessourcen:• Ohne Rücksicht auf Ressourcen Anderer planen• Als Stiftung für den Staat handeln, ohne für die Leistunganerkannt zu werdenTransparenz:• Getroffene Entscheidungen nicht dem Anderen mitteilen• Modelle immer in der stillen Kammer entwickeln und amEnde mit Geschenkband übergebenMotive:• Nicht-fachliche Sekundärmotive verfolgen• Erfolge und Misserfolge politisieren und ideologisieren• Schlagworte parteipolitisch belegen• Zahlreiche „Abgreifeffekte“ zulassen – keine Qualitätskontrolle• Alle einbinden, die nicht wollenZiele und Wirkung:• Ziele nicht operationalisieren• Unkonkret bleiben• Glauben statt evaluieren• Nicht die Wirkung eines Modells erfassenPersonal:• Transferagenten, die vom „Fach“ nichts verstehen• Personal, das ständig wechseltVerträge:• Ohne Kontrakte arbeiten oder mit schlechten• Mit Kontrakten arbeiten, die keine Transferperspektivebeinhalten• Unterstützung im Bildungssystem kurzzeitig anlegen• Vertrag ohne Gelingensbedingungen und ohne Folgeleistungenfür die Zeit danach• Kontrakte nur für die Dauer einer LegislaturperiodeHaltung:• ͵Das ist historisch so gewachsen.ʹ• ͵Das geht nicht. Das ist nichts Neues. Das machen wirschon immer so.ʹ• Immer alles besser wissenTransfer an sich:• Transfer als Kampfbegriff verwenden• Ständig über Transfer reden, ohne zu sagen, was man meint• Sich nicht mit Gelingensbedingungen befassen• Die Adressaten von Transfer erfahren keine eigene Autonomieund fachliche Einbindung.• Der Transfer ist nicht im Sinne des Entwicklers, wodurchdie Qualität eines Programms beim Transfer verloren gehenkann. Die Qualitätsansprüche und -rahmen der verschiedenenAkteure werden nicht einbezogen.• Durch personelle Einbußen und/oder Umstrukturierungengeht wertvolles Erfahrungswissen und Know-how verloren.• Ein mangelnder Wille zu dauerhaftem Engagement bei denPartnern führt zu kurzen Programmlaufzeiten, die Nachhaltigkeitswissenausschließen.Würde der Praxis:• Beteiligten ihre selbständige Handlungsfähigkeit entziehen• Nicht die “Ortszeit“ der Praxis kennenInterkulturelle und hierarchische Kompetenz:• Immer und ausschließlich in Hierarchien denken• Zusammenarbeit zwischen Hierarchieebenen verhindern• Nicht die Verantwortlichkeiten der anderen kennen• Die andere Organisationskultur nicht kennen• Die andere Organisationskultur ablehnenFragen/Probleme• Wann hat man welche Risiken abzuschätzen? Wer schätztsie ab?• Wie kann es gelingen, dass die richtigen Partner zusammenarbeiten?Wer hat welchen Auftrag?Ideen• Was ist eigentlich erfolgreicher Transfer im konkreten Kontext?• Staatliche Regelsysteme werden durch Stiftungsprogrammeumgangen; später soll der Staat die Ideen übernehmen. Kanndas funktionieren? Können Innovationen tatsächlich nur aufdiese Weise in Angriff genommen werden?Erkenntnisse• Die Vielfältigkeit der Transferrisiken erfordert eine engeAbstimmung und Einbindung aller Beteiligten und eineklare Vernetzungsstrategie.• Es braucht eine Kultur der wechselseitigen Kommunikationvon Fehlern, um aus Misserfolgen und negativen Erfahrungenlernen zu können.• Evaluationen auch zum Transfer von Programmen durchführen.• Einen Kriterienkatalog zum Thema „Worauf ist bei Transferzu achten?“ erstellen.• Den Erfahrungsaustausch in kleinen Arbeitsgruppen fördern,deren Teilnehmer/-innen unter ähnlichen Rahmenbedingungenarbeiten (z.B. Stiftungen, die eigene Projekte entwickeln undinitiieren versus vorrangig finanzierende Stiftungen).30 31

Eindrücke aus den Arbeitsgruppen32 33

Transferinteressen und -erfahrungen einiger Partnerder Initiative „Staat und Stiftungen in Kooperation“Roland KochMinisterpräsident des Landes HessenWolfgang KlenkGeschäftsleitung Breuninger Stiftung StuttgartStiftungen und Kooperationen mit Stiftungensind für die Hessische Landesregierung wichtige,aktuelle und zukunftsweisende Themen:Für die Verwaltungen von Bund und Ländernsind knappe öffentliche Mittel und leere Kassenein immanenter Zustand. Diese Situation wirddurch die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrisenoch einmal verschärft. Vor diesem Hintergrundist der Staat gezwungen, innovative Wegezur Aufgabenerfüllung und Problemlösung zugehen. Dazu gehört, die Möglichkeiten zu nutzen,die sich durch die Inanspruchnahme externerUnterstützung bieten. Dies hat aber nichtnur finanzielle Gründe, sondern eröffnet auchChancen, auf externes Know-how zurückzugreifensowie unabhängig von Verwaltungsabläufenflexibel agieren zu können.Eine probate Möglichkeit dies zu realisieren, istdie Zusammenarbeit mit privaten Stiftungen.Stiftungen dienen aber keineswegs als „Lückenbüßer“für das, was der Staat nicht durchsetzenkann oder was nach marktwirtschaftlichen Kriteriennicht profitabel wäre. Sie sind vielmehr Ausdruckeiner modernen, demokratischen Bürgerkultur.Unsere staatliche Gemeinschaft lebt vonder gegenseitigen Solidarität ihrer Mitglieder –und davon, dass jeder einzelne bereit ist, auchein Stück weit Verantwortung für sein Umfeldzu übernehmen. Freiwilliges bürgerschaftlichesEngagement ist allemal besser als ein ständigund überall präsenter, allumsorgender Staat miteiner überbordenden Bürokratie. Daher könnenKooperationen mit zivilgesellschaftlichen Akteurenauch durch den Zugewinn an „Personal“Projekte beschleunigen, qualitativ verbessernund flexiblere Reaktionen ermöglichen.In der Kooperation mit Stiftungen haben wirbisher sehr gute und wertvolle Erfahrungengesammelt. Beispielhaft kann hier das mit derDeutschen Kinder- und Jugendstiftung realisierteProjekt der Ostercamps für Schülerinnenund Schüler, die in Gefahr schweben, das Klassenzielnicht zu erreichen, genannt werden. Auseinem Modellvorhaben hat sich in kurzer Zeitein bewährtes Programm entwickelt, von demschon viele Jugendliche profitiert haben.Die Veranstaltungsreihe „Staat und Stiftungenin Kooperation“ der Deutschen Kinder- undJugendstiftung zeigt, dass die Zusammenarbeitzwischen Staat und Stiftungen oft durch eineReihe von Problemen geprägt ist, die aufgrundder unterschiedlichen Strukturen und Kulturenentstehen. In der Regel sind dies rechtliche, haushaltsrechtlicheoder kommunikative Schwierigkeiten.Daher ist der konstruktive Dialog, derdurch diese Veranstaltungsreihe entstanden ist,ein wichtiger Schritt zur Überwindung der Probleme.Die Hessische Landesregierung wird sichauch künftig an diesem Dialog beteiligen undihren partnerschaftlichen Beitrag leisten, umdie Kooperation zwischen Staat und Stiftungenweiter zu verbessern.Neben der Möglichkeit der Kooperation mit Stiftungensieht es die Hessische Landesregierungals ihre Aufgabe, optimale Rahmenbedingungenfür Stiftungsgründungen sowie das Agieren vonStiftungen zu schaffen.Im Rahmen der Kampagne „Gemeinsam AK-TIV – Bürgerengagement in Hessen“ lenken wirdas Augenmerk der Öffentlichkeit ebenfalls aufdas Thema Stiftungen. Veranstaltungen wie derHessische Stiftertag sollen sensibilisieren, motivierenund möglichst viele Akteure miteinandervernetzen, die ihr Know-how austauschen unddadurch den praktischen Stiftungsalltag vereinfachenkönnen.Neben dieser Informations- und Vermittlerrollesteht das Land Hessen auch zu seiner gesetzgeberischenVerantwortung. So hat der HessischeLandtag im September 2007 ein neues HessischesStiftungsgesetz verabschiedet, das denStiftungen Entlastungen hinsichtlich der Abrechnungsfristeneinräumt.Staat und Stiftungen sind ungleiche Partner, die sich hervorragendfür das Gemeinwohl als ihrer gemeinsamen Aufgabeergänzen können.Wenn von „Staat und Stiftungen in Kooperation“ die Rede ist,gilt es zunächst, genauer zu sagen, was in diesem ZusammenhangStaat ist. Gemeint sein können hier staatliche Organe sowohlauf Bundes-, wie auch auf Landes- oder auf kommunalerund künftig wohl auch auf europäischer Ebene.Staatliches Handeln muss regelgeleitet und überprüfbar seinund darf keine(n) bevorzugen. Staatliches Handeln muss gerechtsein. Staatliches Handeln setzt Regeln für alle. (Dies giltzumindest idealtypisch. Dass es politische Schwerpunktsetzungengibt, bleibt davon unberührt.)Im Gegensatz dazu dürfen Stiftungen „ungerecht“ sein undsich auf einzelne, aus ihrem Stiftungsauftrag begründete Themenkonzentrieren. Ihr Handeln unterliegt keiner öffentlichenÜberprüfung und keiner parlamentarischen Kontrolle. Stifterpersönlichkeitenkönnen und dürfen ihnen wichtige Themenbevorzugen und in ihrer Stiftungssatzung festschreiben.Sowohl beim Staat als auch bei den Stiftungen geht es aber immerauch um Geld, um Fördermittel, Zuschüsse etc. Aus den benanntenprinzipiellen Unterschieden ergibt sich, dass staatlicheMittel nach allgemeinen Grundsätzen zu vergeben sind, Stiftungsmittelhingegen entsprechend dem Auftrag ihrer Stifter.Die Breuninger Stiftung hat mehrere Projekte in Public PrivatePartnership entwickelt und durchgeführt. Wir halten dieZusammenarbeit von Stiftungen und Staat für sinnvoll bei derEntwicklung und Erprobung innovativer Lösungen, die wie allesNeue das Risiko des Scheiterns in sich bergen. Die Stiftungentragen das Risiko, der Staat profitiert von den Erfahrungen.Stiftungen können unbürokratischer Modellprojekte initiierenund der Staat kann diese mit Fördermitteln unterstützen.Beispiele:• Die Breuninger Stiftung hat 1995 das ExistenzgründerzentrumStuttgart (EXZET) initiiert und 1996 dafür öffentlicheMittel des Programms „Neue Wege“ der damaligenBundesanstalt für Arbeit beantragt, diese Fördermitteldurch eigene Personal- und Finanzmittel ergänzt und in6 Jahren ein Know-how entwickelt, wie qualifizierte Arbeitslosein die Selbständigkeit begleitet werden können.Das Projekt EXZET darf durchaus als „Trendsetter“ angesehenwerden.• Die Breuninger Stiftung fördert seit 2006 sowohl die BürgerstiftungStuttgart als auch die Initiative Bürgerstiftungen.Bürgerstiftungen sind in Kommunen fördernd und operativzur Stärkung bürgerschaftlichen Engagements tätig. In denGremien der Bürgerstiftungen arbeiten häufig städtischeVertreter mit, der Kapitalstock der Bürgerstiftungen wirdgespeist aus öffentlichen und privaten Mitteln. Bürgerstiftungenstellen quasi per se eine Form der Kooperation vonStaat und Stiftungen dar.• Die Breuninger Stiftung ist als eine von 26 Stiftungen aneinem Stifterverbund beteiligt, der zusammen mit demBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)das Programm „Lernen vor Ort“ aufgelegt hat, dessen Zieldie Entwicklung von Formen lokalen Bildungsmanagementsist. Lernen vor Ort will „lebenslanges, aufeinanderabgestimmtes Lernen und erfolgreiche Bildungsbiografienfür alle Bürgerinnen und Bürger ermöglichen“.• Die Breuninger Stiftung entwickelt und fördert „Runde Tische“,an denen Bürger, Experten sowie Verantwortungsträger(z.B. der Kommune) aus unterschiedlichen Bereichenteilnehmen können. In der lösungsorientiert moderiertenArbeit an Runden Tischen lassen sich komplexe Herausforderungenunbürokratisch und partizipativ bewältigen, diemit „linearen“ Verfahren nicht bearbeitbar sind.Kooperationen führen dort weiter, wo Einzelne nichts mehr erreichen.Die genannten Beispiele zeigen, dass dies auch im Verhältnisvon Staat und Stiftungen gilt: weder der Staat, noch dieStiftung allein wären hier erfolgreich gewesen. Die Stiftung besetztdabei die Rolle der „Anstifterin“, die ihre Ideen, ihr Netzwerkund ihre Finanzmittel einsetzt. Durch die Kooperationzwischen Staat und Stiftungen kann erreicht werden, dass die„angestifteten“ Modellprojekte dauerhaft implementiert undaufgebaute Strukturen langfristig erhalten werden können.Bei fast allen genannten Beispielen hat die Breuninger Stiftungmit einer (oder mehreren) anderen Stiftungen erfolgreich zusammengearbeitet,teilweise dauert diese Zusammenarbeitnoch an. Wir sind davon überzeugt, dass die Kooperation vonStiftungen zukunftsweisend ist.Unsere Erfahrungen zeigen: Kooperationen zwischen Staat undeiner oder mehreren Stiftungen sind lohnend – für beide Seiten!34 35

„Pilotprojekte, deren flächendeckende Anwendung nicht finanzierbar istoder die nur die These von der notwendigen Aufstockung staatlicher Mittelerhärten, zeugen von einem verantwortungslosen Umgang mit Stiftungserträgenund unterschätzen auf fahrlässige Weise die Leistungsfähigkeit deröffentlichen Verwaltung.“Dr. Mark Speich, Geschäftsführer Vodafone StiftungDr. Mark SpeichGeschäftsführer der Vodafone StiftungDr. Ekkehard WinterGeschäftsführer der Deutsche Telekom StiftungAn Selbstbewusstsein mangelt es der deutschen Stiftungsszenekaum. So sieht man sich wahlweise als Motor oder Laboratoriumdes Wandels, wähnt sich flexibler, innovativer undrisikobereiter als die öffentliche Verwaltung und entwickelteindrucksvolle Pilotprojekte – zumeist Leuchttürme – mitdenen der staatlichen Administration eindrucksvoll vorAugen geführt werden kann, wie sich gesellschaftliche Problemesehr viel effektiver lösen lassen.Allzu oft jedoch gelingen diese Lösungen vor allem deswegen,weil erhebliche Investitionen – an Finanzmitteln ebensowie an Aufmerksamkeit – auf eine kleine Gruppe vonIndividuen konzentriert werden. Als Verwirklichung einesradikalen Utopieentwurfs im Kleinen mag dieser Ansatztauglich sein, verbunden mit dem Anspruch, hier den Nukleuseines flächendeckenden Programms zur Lösung einesgesellschaftlichen Problems entwickelt zu haben, wird dieserAnsatz reichlich fragwürdig. Das ist insbesondere dann derFall, wenn sich die Stiftung im Glanz des gelungenen Pilotensonnt, das Scheitern der „Skalierung“ jedoch der Uneinsichtigkeitstaatlicher Stellen anlastet.Pilotprojekte, deren flächendeckende Anwendung nicht finanzierbarist oder die nur die These von der notwendigenAufstockung staatlicher Mittel erhärten, sind erstens völligverzichtbar, zeugen zweitens von einem verantwortungslosenUmgang mit Stiftungserträgen und unterschätzendrittens auf fahrlässige Weise die Leistungsfähigkeit deröffentlichen Verwaltung. Denn die öffentliche Verwaltunghat manche dieser in Pilotprojekten durch Stiftungen angedientenLösungen nicht deshalb schon selbst umgesetzt, weilsie durch bürokratische Blindheit geschlagen ist und derErleuchtung durch Stiftungshandeln harrt, sondern weil siesich verantwortungsbewusst im Rahmen eines öffentlichenBudgets bewegt. Nun gibt es zweifellos sehr gute Gründe,die öffentlichen Budgets für bestimmte Bereiche, etwa denBildungssektor, zu erhöhen – aber hierbei handelt es sich umeine Erkenntnis, die der Vermittlung durch Stiftungen wahrlichnicht mehr bedarf.Wo also deuten sich fruchtbarere Formen der Zusammenarbeitzwischen Staat und Stiftungen an als in der unerhörtenHoffnung auf den erfolgreichen Projekttransfer? Für dieVodafone Stiftung Deutschland, deren Tätigkeitsschwerpunkteim Bereich Bildung, Integration und soziale Mobilitätliegen, ergibt sich als eine denkbare Perspektive füreffektives Stiftungshandeln die Methode des „Thinks Tanks“.Der Begriff schillert zweifellos und wird gern von den unterschiedlichstenInstitutionen und in ganz unterschiedlicherAusprägung in Anspruch genommen.Wir verstehen darunter eine Brückenfunktion zwischenwissenschaftlicher Erkenntnis und politischem Handeln,die gesellschaftlichen Wandel durch die Optimierung vonGesetzgebung und institutionellen Arrangements zu erreichenversucht. Das setzt ganz zwangsläufig eine Nähezu Verwaltung und Politik voraus, denn kaum etwas istfolgenloser als die Präsentation allein im Elfenbeinturmgewonnener Erkenntnis.Entscheidend für die Verbesserung von Regulierung, für„smart regulation“, ist aus unserer Sicht, den Dialog zwischenStiftung, Wissenschaft und Verwaltung bzw. Politikschon in einem sehr frühen Stadium zu beginnen. Hierkönnen Stiftungen dann auch ihren eigentlichen Vorteil zurGeltung bringen, den wir in der Freiheit sehen, jenseits desDiktats des Augenblicks und der tagesoperativen Hektik despolitischen Geschäfts nachdenken zu können oder Drittezum Nachdenken anzuregen.Auch der Vorschlag besserer rechtlicher Rahmenbedingungenwird oft genug auf ein Pilotprojekt angewiesen sein,um die Plausibilitätsannahmen zu testen. Aber wenn hier derErfolg testiert werden sollte, geht es in der Folge gerade nichtdarum, ein praktisches Projekt zu skalieren, sondern eineRegelveränderung – was oft schnell und unter vertretbarenKosten möglich ist. Für das Projekt selbst mag dies zur Folgehaben, dass der Evaluationsaufwand die eigentlichen Projektkostenübersteigt. Als Investition in eine möglicherweiseweit reichende Veränderung ist dies jedoch völlig legitim.Wer sich als Think Tank auf das Feld des intellektuellen Lobbyingbegibt, muss sich aber klar darüber sein, dass er seinepolitische Unschuld verliert. Dafür bieten sich damit aberauch neue Möglichkeiten, Veränderungen zu schaffen, dienicht nur leuchten, sondern auch wirken.Vielen Stiftungen reicht heutzutage die Förderung von Modellprojektennicht mehr aus. Grundsätzlich zeigen zu können,dass und wie etwas geht, ist eine notwendige, aber häufignicht mehr hinreichende Bedingung, um einen Erfolg für sichreklamieren zu können. Wenn aber der Transfer oder die Verbreitungvon Projekten angestrebt wird, kommen Stiftungenohne staatliche oder öffentliche Partner nicht aus. Nur mitihrer Unterstützung kann eine Überführung in den „Regelbetrieb“bzw. eine Ausbreitung in der Fläche gelingen. Ministerien,nachgeordnete Behörden usw. zum richtigen Zeitpunkteinzubeziehen, ist die große – auch kommunikative - Kunst.Eine Kunst übrigens mit nur wenigen Meistern!Um am Beispiel der Arbeit der Deutsche Telekom Stiftung dieRelevanz des Themas „Staat und Stiftungen in Kooperation“deutlich zu machen: All unsere Bemühungen richten sich darauf,einen Beitrag zur Verbesserung der Bildung im BereichMathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik(MINT) zu leisten. Dabei stoßen wir unweigerlich aufSchwachstellen, die im Bildungssystem begründet sind – vonDysfunktionalitäten des Bildungsföderalismus bis zu Schwächenin den Strukturen der Lehreraus- und -fortbildung.Diese Bretter sind so dick und Bildung so deutlich eine gesamtgesellschaftlicheAufgabe, dass wir hier ohne politische,staatliche oder öffentliche Partner nicht weiterkommen –sofern diese den Veränderungsbedarf ebenfalls sehen.Selbst wenn auf politischer, staatlicher oder öffentlicher SeiteHandlungs- und Veränderungsnotwendigkeiten gesehen werden,heißt das noch lange nicht, dass Stiftungen dabei als Partnerder Wahl betrachtet werden, weil ihre Rolle und Bedeutungnicht ausreichend kommuniziert und deshalb auch nichtverstanden werden. Hierzu ein vielleicht nur auf den erstenBlick weit hergeholter Vergleich: Wenn ein forschendes Unternehmenmeint, es könnte alle notwendige Forschung undEntwicklung (FuE) innerhalb der eigenen Mauern betreibenund wenn es nicht wahrnimmt, was extern in relevanten Bereichengeforscht und entwickelt wird, schmälert es seine Innovationsfähigkeitstark. Müssten nicht staatliche und öffentlicheStellen auch die Arbeit von Stiftungen als „externe FuE“betrachten und aktiv aufgreifen, was dort entwickelt wird?Ganz wie in der Wirtschaft die Zusammenarbeit von internerund externer FuE mit Blick auf die Umsetzung von Innovationen(im Sinne einer Etablierung am Markt) nur funktioniert,wenn sich die Akteure ständig über Ziele und Rahmenbedingungenverständigen, so bedarf es für eine gelingende Kooperationvon Staat und Stiftungen ebenfalls eines permanentenAustauschs. Welche Kommunikationsformen dafür geeignetsind, ist allerdings eine ebenso zentrale wie schwierige Frage.Warum ist das so schwierig? Dazu muss man erstens wissen,dass auch der intensive Informationsaustausch und im Gefolgedavon die Kooperation zwischen Stiftungen eine neueErrungenschaft sind. Stiftungen arbeiten eben nicht immerschon zusammen und auch heute nicht immer, überall undreibungsfrei. Zweitens ist es aber dann für den Stiftungssektornicht so schwierig gewesen, Plattformen für das gemeinsameNachdenken und Handeln zu etablieren; das ist zwischen denSektoren schon viel komplizierter.Und drittens – meines Erachtens – die größte Herausforderung:Stiftungsvertreter haben es viel leichter, sich in den Dialogzu begeben. Sie können innovativ sein (ob sie das immersind, ist eine andere Frage!), sie können und sollen exzeptionelleDinge tun, sie können und dürfen selektiv fördern, d.h.sie sind nicht zur Gleichbehandlung verpflichtet. Ganz andersdie staatliche bzw. öffentliche Seite: Sie muss sich mit Äußerungenund erst recht mit Taten sehr zurückhalten, weil essonst heißt: Warum mit dieser Stiftung und nicht mit jener?Warum Mittel für dieses Projekt und nicht für jenes?Die beiden Veranstaltungen „Staat und Stiftungen in Kooperation“haben gezeigt, wie viele kluge und nachdenkliche Vertreterder staatlichen Seite es gibt, denen die Stiftungsvertretergut zuhören sollten. Ein mündlicher Diskussionsbeitrag ist aberdas eine. Sobald jedoch eine Äußerung – auch im Rahmen einerTagung – einen „offiziösen“ Charakter bekommt, zuckendie Staatsvertreter zurück; nachvollziehbar aus den oben genanntenGründen. Es ist deshalb sehr zweifelhaft, ob sie sich imRahmen von modernen Kommunikationsformen, z.B. des Web2.0, schriftlich äußern werden. Nicht – das sei hier nochmalsbetont – weil sie nichts zu sagen hätten, sondern weil sie Sorgehaben, durch (schriftliche) Äußerungen einen Haken in dieWand zu schlagen, an dem man sie aufhängen könnte.Unabhängig von der Verbindlichkeit des Dialogs ist es in jedemFall wichtig, dass Staat und Stiftungen im Gespräch sind und bleiben.Um diesen Austausch zu fördern, ist eine Veranstaltungsreihe,wie sie jetzt begonnen wurde, ein verdienstvoller, wenn auchnur ein erster Schritt. Ein Bekenntnis zu anderen Kommunikationsformen– so fürchte ich – wird auf sich warten lassen.36 37

„Erfolgreiche Kooperationen zwischen Staat und Stiftungen hängen voneinzelnen Personen und ihrem Engagement ab. Um diese Kooperationenvoranzubringen, sollten beide Seiten ihren MitarbeiterInnen einen Perspektivenwechselz.B. in Form eines Personalaustausches ermöglichen.“Hansjörg König, Staatssekretär, Sächsisches Staatsministerium für Kultus38 39

FazitAusblick und PerspektivenDie vorangegangenen Seiten benennen bereits zahlreicheAspekte, wie die Kooperation von Staat und Stiftungen bzw.der Transfer von Programmen besser gelingen kann. Ergänzenddazu werden im Folgenden einige Meinungen aus derAbschlussrunde der Arbeitstagung wiedergegeben. Sie zeigenHerausforderungen und Perspektiven auf, die für diezukünftige Arbeit der Initiative „Staat und Stiftungen in Kooperation“von besonderer Relevanz sind.Von staatlicher Seite wurde noch einmal hervorgehoben,dass der Versuch, eine flächendeckende Innovation zu verordnenoder zu verschreiben, nicht gelingen könne. Dies seiinsbesondere für den Bereich Schule und Bildung geradezueine falsche Vorstellung. Schule bedeute dezentrale Verantwortung,da die Rahmenbedingungen vor Ort ganz unterschiedlichsind. Einzelne Initiativen und innovative Anregungenkönnten hier nicht zentral verordnet und für allegleichmäßig verteilt werden.Es gab auch auf den ersten Blick überraschende Vorschläge,um Kooperationen von Staat und Stiftungen voranzubringen.So sollten beide Seiten ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterneinen Perspektivenwechsel ermöglichen. Vertreteraus staatlichen Bereichen könnten z.B. für drei Wochen ineiner Stiftung mitarbeiten und umgekehrt. Diese Zusammenarbeit,gemeinsame Erfahrungen, Einblicke in die gegenseitigenAufgabenbereiche, Strukturen und Kulturen undnicht zuletzt die daraus entstehenden persönlichen Kontaktewären ein großer Gewinn und womöglich nicht selten derGrundstein für zukünftige Kooperationsvorhaben. Transferist ein Prozess, der bei allen technologischen und webbasiertenMöglichkeiten der heutigen Zeit in erster Linie vonMenschen abhängt. Die schätzen den persönlichen Kontakt,wollen sich hin und wieder sehen und möchten wissen, obsie auf der gleichen Wellenlänge liegen, bevor sie ein Transfervorhabengemeinsam angehen.Mehrheitlich gibt es gute Erfahrungen in der Kooperationmit Stiftungen, konstatierte die öffentliche Seite – geradeauf kommunaler Ebene. Aber auch drastische Kommentaregab es. Es sei einfach ”lästig“, wenn Stiftungen oder anderezivilgesellschaftliche Akteure wie Initiativen oder Vereinein dem Glauben auf eine Behörde zukommen, hier gäbe esLagerräume mit Paletten voller Geld. Dieses Herangehen –‚Wir haben eine Idee und wollen etwas machen – Behördegib’ Geld!’ – funktioniere an dieser Stelle leider nichtals Türöffner. Genauso wenig beliebt sei die Tatsache, dassStiftungen sich hin und wieder gern über Regeln, Zuständigkeitenund Abläufe hinwegsetzen wollen, an die sich öffentlicheVerwaltungen jedoch strikt zu halten haben. DieTagung hätte einen guten Beitrag dafür geleistet, diese Bilderaufzulösen.Stiftungsvertreter hoben hervor, dass ihnen noch einmaldeutlich geworden ist, wie komplex staatliche Strukturensind. Zivilgesellschaftliche Akteure, die oft viel flexibler,schneller und wesentlich hierarchieärmer handlungsfähigsind, müssten sich diesen grundlegenden Unterschied in derKooperation zwischen Staat und Stiftungen regelmäßigerbewusst machen, um ihn bei ihren Planungen und Anliegenzu berücksichtigen – erst recht, wenn sie sich zum Zweckeeines neuen Kooperations- und/oder Transfervorhabens anden Staat wenden.Im direkten Diskurs zwischen öffentlicher und privater Seitewurde der Aspekt deutlich, dass punktuelle Initiativen vonstaatlicher Seite mitunter nur bedingt anerkannt und unterstütztwerden. Es sei verständlich, dass öffentliche Verwaltungendas große Ganze nie aus dem Blick verlieren dürfenund ihrer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung gerechtwerden müssen. Gleichzeitig trügen Programme, die diesenKriterien nicht auf den ersten Blick entsprechen, zu positivenIrritationen bei, die wichtig sind, um eingefahreneAnsichten, Legitimationsfassaden und verkrustetes, alleinauf formalen Argumenten beruhendes Handeln in Frage zustellen. Seitens einiger Stiftungen wurde zudem angemerkt,dass es auch ein Fluch sein kann, jedes Projekt in die Flächebringen zu müssen. Damit würde ein völlig falsches Bildvon Innovation vermittelt, denn schließlich fänden die Innovationenin unserer Gesellschaft überall anarchisch undpunktuell statt. Plötzlich blüht an einer Stelle etwas auf undeinige Zeit später bestimmt es unser ganzes Leben – ungeplantfür jedes Dorf oder jeden einzelnen Bürger. Es sei hierbeispielsweise an das Internet oder Mobiltelefone gedacht.Die Vorstellung des Staates, im jeweiligen Verantwortungsbereichmuss alles für alle gemacht werden – für alle Schulen,alle Kindergärten, sämtliche Bildungseinrichtungenetc. – sei aus Stiftungssicht nicht immer zielführend. Darinliegt jedoch gleichzeitig die Chance und das Interessante fürden Staat, mit Stiftungen zu kooperieren: Stiftungen müsseneben nicht die Handlungsmaxime des „für-alle-gleichzeitig-da-sein-Wollens“verfolgen, dürfen Tiefenbohrungen40 41

„Beide Akteure – Staat und Stiftungen – befinden sich als Resonanzgeberfür vernünftige Veränderungen in einem gegenseitigenErgänzungsverhältnis.“Prof. Dr. Peter Fauser, Lehrstuhl für Schulpädagogik und Schulentwicklung, Friedrich-Schiller-Universität Jenamachen, können punktuell etwas entwickeln, und erweiternauf diese Weise langfristig und nachhaltig das Gesamtwissender Bevölkerung.Eher in Richtung „ideelle Grundhaltung“ im Rahmen derKooperation von Staat und Stiftungen wurde in einer weiterenArbeitsgruppe gedacht und diskutiert. Den Anstoßdazu gab ein Vertreter der staatlichen Seite, der konstatierte,sich bei der Arbeitstagung eher als Gast zu fühlen, währenddie Stiftungen die Organisatoren seien, die dadurch freilichauch die Zügel in der Hand hielten. Tatsächlich liegt es jedochim Interesse der Stiftungen, auf staatlicher Seite denWunsch, sich mit den Stiftungen zusammensetzen zu wollenund aktiv auf das Feld zuzugehen, genauso tief zu verankern,wie es umgekehrt bereits der Fall ist. Stattdessen nähmenstaatliche Akteure zivilgesellschaftliches Engagementnoch zu häufig als eine Fülle privater Initiativen wahr, dieauf sie einstürmen und mit der sie nicht so recht umzugehenwissen. Hinzu komme, dass Politik und Verwaltungaus recht unterschiedlichen Motiven heraus handeln undentscheiden, was die Situation nicht vereinfacht. Von einemaktiven Aufsuchen des Feldes der Kooperation zwischenStaat und Stiftungen könne jedenfalls bei keinem staatlichenBereich die Rede sein. Die Herausforderung für zukünftigeVeranstaltungen dieser Art wird sein, beide Seiten – Staatund Stiftungen – basierend auf tatsächlichem gegenseitigenInteresse aktiv in den Diskurs und den Arbeitsprozess, derum die Tagungen herum von der Deutschen Kinder- und Jugendstiftungorganisiert wird und gerade an Fahrt gewinnt,einzubinden.Eine selbstkritische Sicht gegenüber der Stiftungslandschaftwurde auch an anderer Stelle thematisiert. Häufig würden dieVerwaltung – man traut sich nicht zu sagen „die Bürokratieund Verkrustung“ – und die Stiftungen – hier traut man sichdagegen sehr oft zu sagen „die Innovationsmotoren und Innovationskräfte“– sehr paradigmatisch als Antipoden dargestellt.Bei der Bearbeitung des Themas „Kooperation von Staatund Stiftungen“ können diese Antipoden zwar einen Stimulusfür die Motivation darstellen, sich dem Thema überhaupt zustellen. Gleichwohl werden sie nicht zielführend sein, da dieKonstitutionsbedingungen des jeweiligen Gegenübers durchdiese Zuschreibungen nicht ausreichend reflektiert werdenkönnen. Beide Seiten – Staat und Stiftungen – müssen hierschnell aufeinander zugehen: Die Stiftungen müssen die genanntenAntipoden überwinden. Die staatlichen Vertreterihrerseits sollten besser erklären bzw. deutlicher kommunizieren,warum sie in der einen oder anderen Situation soentschieden haben – ob aus Gründen der Legitimität, Nachhaltigkeitoder aufgrund rechtlicher und ordnungspolitischerZusammenhänge etc. – ohne sich wiederum den Chancen,die diese Kooperationen bieten, zu verschließen. Dies sei vorallem ein intensiver Kommunikationsprozess sowie eine intellektuelleHerausforderung, die von den Beteiligten innerhalbder Kooperationsbeziehungen zunächst ausgehen undschließlich geleistet werden müssen.Grundlegendes zur Kooperation von Staat und Stiftungenwurde am Ende der Abschlussrunde der Arbeitstagung nocheinmal bewusst gemacht:(1) Der moderne Rechtsstaat mit seinen komplizierten Mechanismenvon Steuerung und Kontrolle ist eine der größtenErfindungen der Moderne und der Menschheit überhaupt.Staatliches Handeln müsse zweckorientiert, kontrolliert unddeshalb auch langsam sein. Genauso großartig sei aber auchdie Erfindung von Stiftungen, die einen ideellen Zweck, dervon Personen festgelegt wird, langfristig verfolgen und imBereich der Zivilgesellschaft im öffentlichen Interesse handeln.Beide Akteure befinden sich als Resonanzgeber fürvernünftige Veränderungen in einem gegenseitigen Ergänzungsverhältnis.(2) Stiftungen sind in der Praxis wichtige Unterstützer – geradefür Schulen. Wenn eine Stiftung sagt: ‚Das habt ihr gutgemacht!’, dann sei das viel mehr wert, als wenn eine solcheAnerkennung von einem staatlichen Vertreter ausginge.Noch zu oft komme von öffentlicher Seite jedoch gar keineAnerkennung. Möglicherweise sei diese Wahrnehmung unberechtigt,aber es werde so empfunden. Die Erkenntnis darausist: Die jeweiligen Stärken müssen gegenseitig genutztwerden, um das öffentliche Wohl gemeinsam zu fördern.Transfer ist nicht technisch, ist nicht Wissen, ist nicht Kapital,sondern ist die Ermöglichung der Verbesserung vonHandlungsverhältnissen, die immer konkret und vor Ortsind – genau das sei die eigentliche Herausforderung undAufgabe von Kooperationen zwischen Staat und Stiftungen.Ein Ausblick seitens der Deutschen Kinder- und JugendstiftungDie Kernfragen sind in den beiden Tagungen von "Staat undStiftungen in Kooperation" benannt. Sie verweisen darauf,wie notwendig es ist, am Thema weiter zu arbeiten. Darüberhinaus zeigen sie die konkreten Aufgaben, denen sich die Initiatorenim weiteren Prozess stellen müssen.1. Wie kann das Interesse am Austausch über eine Verbesserungder Kooperation von Staat und Stiftungen auf staatlicherSeite befördert werden? Wie kann eine Vertrauensbasisgeschaffen werden, die es beiden Seiten ermöglicht,aufeinander zuzugehen?2. Wie kann ein intensiver Kommunikationsprozess in Ganggesetzt werden? Welche Veranstaltungsformate sind in Ergänzungzu den Arbeitstagungen dafür nötig?3. Wie können „Schmetterlingseffekte“ im Sinne kurzfristigerProjekte ohne Transferperspektive – womit Nachhaltigkeitausgeschlossen wird – verhindert werden?Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung möchte diesenDiskurs gemeinsam mit ihren Partnern weiterhin aktivvoranbringen und gestalten. Am Ende soll nicht nur neuesFachwissen zur langfristigen Implementierung erfolgreicherProjekte generiert worden sein, sondern auch auf gesellschaftspolitischeFragen im Rahmen der Kooperation vonStaat und Stiftungen z.B. im Hinblick auf Anspruch, Haltungund Rollenverständnisse eine klarere Antwort vorliegen. DieInitiatoren sind sich dieser Herausforderung bewusst unddenken und arbeiten bereits in unterschiedliche Richtungen,weil es einen Königsweg wohl nicht geben wird.Gerade gestartet ist eine Online-Plattform zum Thema „Staatund Stiftungen in Kooperation“ unter www.staat-und-stiftungen.de.Sie soll ein komplexes Verständigungsinstrumentsein, das abseits von Veranstaltungen und Arbeitstreffen denAustausch ermöglicht und voranbringt. Elaboriertes Wissen,das zur Verfügung steht, sowie die Darstellung konkreterBeispiele sollen den Möglichkeitssinn der Handelnden anregenund erweitern. Dieses Instrument ist kein Rezeptbuch,und es soll auch keine Zwangsjacke der Systematisierungdarstellen. Die Nutzerinnen und Nutzer sollen die Plattformvielmehr als einen exklusiven Treffpunkt empfinden, der diePerspektiven aller Beteiligten erweitert und vervielfältigt.Die Initiative möchte regionaler werden. Parallel zu denzentralen Arbeitstagungen auf nationaler Ebene sollen regionaleArbeitskreise geschaffen werden, die eine Einbindungaller relevanten Akteure im konkreten lokalen Kontext ermöglichen.Eine Zusammenführung von zwei bis drei Bundesländernzu einem Cluster wäre hier denkbar. Sowohl dieprivate als auch die öffentliche Seite werden Ausrichter bzw.Gastgeber der einzelnen Veranstaltungen sein.Darüber hinaus denkt die Deutsche Kinder- und Jugendstiftunggemeinsam mit ihren Partnern über ein Angebot vonzeitlich befristetem Personalaustausch nach. Sei es in Formvon Praktika, Hospitationen oder gemeinsamen Fortbildungen.Ziel ist auch hier, eine Perspektivenerweiterung zuerreichen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel aufbeiden Seiten aktiv zu fördern.Tatsächlich Zukunftsmusik ist die Vision, die Initiative „Staatund Stiftungen in Kooperation“ bis 2011 zu einer Art Koordinationsstelleauszubauen. Das dafür benötigte Know-howsowie ein umfangreiches Netzwerk stehen der Initiative zurVerfügung, da sie gerade im Bildungsbereich maßgeblicheAkteure vereint. Selbst eine Tauschbörse à la „Biete Stiftung– suche Verwaltung“ und umgekehrt, wurde in einer derArbeitsgruppen diskutiert und könnte eines Tages vielleichterfolgreich Kooperationspartner vermitteln.Die Initiative „Staat und Stiftungen in Kooperation“ ist alsArbeitsprozess zu verstehen. Es braucht die Ideen, das Fachwissenund vor allem die Motivation all derer, die im Alltagmit dem Thema befasst oder gesellschaftspolitisch herausgefordertsind. Die Deutsche Kinder- und Jugendstiftung freutsich darauf, den Prozess mit ihren Partnern beständig zuentwickeln und zu formen und wird auch Ihnen weiterhinvielfältige Möglichkeiten bieten, sich einzubringen.42 43

Programmablauf der VeranstaltungModeration der Veranstaltung: Dr. ChristineBruhn, Leiterin der Abteilung Personal FinanzenRecht, Deutsche Kinder- und Jugendstiftung10.00 Uhr BegrüßungDr. Heike Kahl, Geschäftsführerin, DeutscheKinder- und Jugendstiftung10.10 Uhr ImpulseProf. Dr. Rita Süssmuth, Bundestagspräsidentina.D.„Interessen, Strukturen, Handlungsmöglichkeiten– Herausforderungen für mehrKooperation und Transfer“Dr. Ansgar Klein, Geschäftsführer, BundesnetzwerkBürgerschaftliches Engagement (BBE)„Programm erfolgreich – Transfer gesichert?“10.40 Uhr 2 FallbeispieleDas Programm „prima(r)forscher“Heinz Jansen, Regierungsschuldirektor, Ministeriumfür Kultus, Jugend und Sport des LandesBaden-WürttembergDr. Ekkehard Winter, Geschäftsführer, DeutscheTelekom StiftungDas Programm „Lebenswelt Schule“Dr. Bernd Ebersold, Geschäftsführer, JacobsFoundationAnne Janz, Stadträtin, Dezernat für Jugend,Schule, Frauen und Gesundheit, Stadt KasselMaren Wichmann, Programmleiterin „Ideen fürmehr! Ganztägig lernen.“, DKJS11:20 Uhr Moderierte ArbeitsgruppenDiskussion und Arbeit in Kleingruppen zueinzelnen Themenfeldern13:00 Uhr Mittagspause14:00 Uhr Web 2.0 im Überblick – Eine Tour d’Horizonvom Cloud Computing bis zum modernenInformations- und WissensmanagementVolker Rüddigkeit, Referent, Hessisches Amtfür Lehrerbildung14:20 Uhr Ein „Wiki“ zur Unterstützung der Kooperationenvon Staat und Stiftungen – Wissensmanagementmit gemeinsamen VeranstaltungenkoppelnSabine Wicher, Koordinatorin der Initiative„Staat und Stiftungen in Kooperation“,Deutsche Kinder- und Jugendstiftung14:30 Uhr Moderierte ArbeitsgruppenDiskussion und Arbeit in Kleingruppen zurinhaltlichen Schärfung des Wikis und derVeranstaltungsreihe15.30 Uhr Zusammenfassung des Tages16.00 Uhr Ende der Veranstaltung44 45

TeilnehmerlisteABDDr. Ingmar AhlThomas AlbrechtChristoph AndersMichael BeierPeter BleckmannDr. Christine BruhnDr. Michael BürschDr. David DeißnerDr. Anja DurdelGeschäftsführer, Karg-Stiftung für HochbegabtenförderungReferent in der Abteilung Strategisch-konzeptionelle Aufgaben des Bildungswesens,Behörde für Schule und Berufsbildung, HamburgLeiter der Regionalstelle Sachsen, Deutsche Kinder- und JugendstiftungLeiter Hochschulmarketing, Stiftung Universität HildesheimBereichsleiter "Bildungspartner vernetzen", Deutsche Kinder- und JugendstiftungLeiterin der Abteilung Personal Finanzen Recht, Deutsche Kinder- und JugendstiftungMdB, Vorsitzender des Unterausschusses Bürgerschaftliches Engagement, Deutscher BundestagProjektleiter Bildung und Bildungsforschung, Vodafone StiftungLeiterin der Programmabteilung, Deutsche Kinder- und JugendstiftungKLPKatharina KnäuslAndreas KnokeHansjörg KönigSonja KrajewskiBianca KreidAnorthe KremersChristina LeuschnerChristoph LinzbachDr. Elmar LüthRudi-Karl PahnkeLeiterin Stiftungsverwaltung, Landeshauptstadt MünchenBereichsleiter Kita und Schule, Deutsche Kinder- und JugendstiftungStaatssekretär, Sächsisches Staatsministerium für KultusProjektleitung „Werte Dialog“, Alfred Toepfer Stiftung F.V.S.Regionale Programmleitung des Bildungsfensters Trier, Deutsche Kinder- und JugendstiftungProjektmanagerin Bildung, Stiftung MercatorProgrammmitarbeiterin "Kultur.Forscher!", Deutsche Kinder- und JugendstiftungEU-Abteilungsleiter, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und JugendProjektleiter, Zeit-Stiftung E. und G. BuceriusVorsitzender, Institut Neue Impulse e.V.EFGHDr. Bernd EbersoldGeschäftsführer, Jacobs FoundationDr. Michael Ernst-Pörksen Geschäftsführer, C.O.X. Steuerberatungsgesellschaft und TreuhandgesellschaftProf. Dr. Peter Fauser Universitätsprofessor, Lehrstuhl für Schulpädagogik und Schulentwicklung,Friedrich-Schiller-Universität Jena, Imaginata e.V.Susanne FinkArbeitsbereichsleiterin Qualitätsentwicklung, Staatliches Schulamt ThüringenDr. Reiner FrankeLeiter Head Office, Deutsche Telekom StiftungKarin GeißlerMitarbeiterin der Beauftragten für Bürgerschaftliches Engagement, Senatskanzlei BerlinKornelia GellnerReferentin, Sächsisches Staatsministerium für KultusRupert Graf Strachwitz Direktor, Maecenata InstitutSandro GuilianiLeiter Internationale Programme, Jacobs FoundationChristian HahnProgrammleiter "Youth Bank", Deutsche Kinder- und JugendstiftungDr. Olaf HahnBereichsleiter „Gesellschaft und Kultur“, Robert Bosch StiftungAndreas Hilliger Leiter der Abteilung Kinder, Jugend und Sport, Ministerium für Bildung, Jugend u.Sport des Landes BrandenburgPhilipp HoelscherDoktorand, Martin-Luther-Universität Halle-WittenbergRSTProf. Dr. Jörg Ramseger Professor, Arbeitsstelle Bildungsforschung Primarstufe, Fachbereich Erziehungswissenschaftund Psychologie, Freie Universität BerlinDr. Heike Riesling-Schärfe Programmdirektorin Jugend - Bildung - Kultur, PwC StiftungVolker RüddigkeitReferent, Hessisches Amt für LehrerbildungSylvia RugeLeiterin der Regionalstelle Sachsen-Anhalt, Deutsche Kinder- und JugendstiftungJürgen SalgertCoach, Coach-BerlinBeate Schimmelpfennig Bereichsleiterin Recht, Deutsche Kinder- und JugendstiftungIngo SchlüterStellvertretender Vorsitzender, DGB Bezirk Nord, Landesbüro Mecklenburg-VorpommernVolker SchmidtLeiter der Regionalstelle Sachsen, Deutsche Kinder- und JugendstiftungSieglind SchollRechtsreferentin im Verbandsjustiziariat, Diakonisches Werk der Evangelischen Kirchein Deutschland e.V.Bernd SchreierDirektor, Institut für Qualitätsentwicklung in HessenErich SteinsdörferStellvertretender Leiter, Stifterverband für die deutsche WissenschaftProf. Dr. Rita Süssmuth Bundestagspräsidentin a. D.Stefanie ThateProjektleiterin, Deutsche Telekom StiftungSirke TheberathBereichsleiterin Planung und Controlling, Deutsche Kinder- und JugendstiftungJKHeinz JansenAnne JanzPetra JurkowitschDr. Heike KahlRegine KayserDr. Ansgar KleinWolfgang KlenkRegierungsschuldirektor, Ministerium für Kultus, Jugend und Sport des Landes Baden-WürttembergStadträtin, Stadt KasselProgrammleiterin "Lichtpunkte – benachteiligte Kinder stärken", Deutsche Kinder- undJugendstiftungGeschäftsführerin, Deutsche Kinder- und JugendstiftungGeschäftsführerin, Stiftung Deutsch-Russischer JugendaustauschGeschäftsführer, Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE)Geschäftsführung, Breuninger StiftungVWHarriet VölkerGerhild VollherbstSabine WicherMaren WichmannDr. Ekkehard WinterChristine WolferChristian WriedtProgrammleiterin "Kultur.Forscher!", Deutsche Kinder- und JugendstiftungStellvertretende Bereichsleiterin "Perspektiven schaffen", Deutsche Kinder- und JugendstiftungKoordinatorin der Initiative "Staat und Stiftungen in Kooperation",Deutsche Kinder- und JugendstiftungProgrammleiterin "Ideen für mehr! Ganztägig lernen.", Deutsche Kinder- und JugendstiftungGeschäftsführer, Deutsche Telekom StiftungLeiterin der Regionalstelle Thüringen, Deutsche Kinder- und JugendstiftungVorstandsvorsitzender, Körber-Stiftung46 47

Impressum„Staat und Stiftungen in Kooperation“Dokumentation der Arbeitstagung vom 10. Juli 2009In der Hauptstadtrepräsentanz der Deutschen TelekomHerausgeber und Redaktion:Deutsche Kinder- und JugendstiftungLayout und Satz: Lena MahrFotograf: Christian Lietzmann, CHL PhotoDesignDezember 200948 49

Eine Veranstaltung vonDeutsche Kinder- und Jugendstiftung gGmbHTempelhofer Ufer 11 • 10963 BerlinTelefon (030) 25 76 76-0Fax (030) 25 76 76-10staat-und-stiftung@dkjs.dewww.staat-und-stiftungen.dewww.dkjs.de50