6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management - Connexia

Karl-Franzens-Universität Graz
Gabriele Fellner
Arbeitszufriedenheit erhalten und un-
terstützen durch betriebliche Gesund-
heitsförderung
Abschlussarbeit
Karl-Franzens-Universität Graz
Mag. Daniel Morscher
2012

Karl-Franzens-Universität Graz
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen
wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit
wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen
Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung
entspricht der eingereichten elektronischen Version.
22. März 2012 Gabriele Fellner
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ...................................................................................................................... 5
1.1 Ziel der Arbeit ........................................................................................................ 5
1.2 Fragestellung .......................................................................................................... 6
1.3 Methode .................................................................................................................. 6
2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren............................................................ 6
2.1 Begriffsklärung ....................................................................................................... 6
2.2 Einflussfaktoren von Arbeitszufriedenheit ............................................................... 8
2.2.1 Arbeitsklima .................................................................................................... 8
2.2.2 Arbeitsbelastung .............................................................................................. 9
2.2.3 Führungsstil ................................................................................................... 11
2.2.4 Arbeitsorganisation ........................................................................................ 11
2.2.5 Lernkultur ...................................................................................................... 12
3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle ............................................................. 12
3.1 Was ist Gesundheit? .............................................................................................. 13
3.2 Modelle zur Gesundheitsförderung........................................................................ 14
3.2.1 Das biomedizinische Modell .......................................................................... 14
3.2.2 Das Salutogenetische Modell ......................................................................... 15
3.2.3 Das Biopsychosoziale Modell ........................................................................ 16
3.3 Die Entwicklung der Konzeption Gesundheitsförderung bis zur Ottawa Charta ..... 17
3.4 Das neue betriebliche Gesundheitsverständnis....................................................... 19
4 Das betriebliche Gesundheitsmanagement ................................................................... 20
4.1 Betriebliche Gesundheitsorganisation .................................................................... 21
5 Betriebliche Gesundheitsförderung .............................................................................. 22
5.1 Begriffsabgrenzung, Interessen und Ziele .............................................................. 23
3

5.1.1 Prävention ...................................................................................................... 26
5.1.2 Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der
Europäischen Union (1997) ......................................................................................... 26
5.1.3 Demographischer Wandel .............................................................................. 28
6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe ......... 29
6.1 Management- und Führungsaufgaben .................................................................... 29
6.2 Betriebliche Gesundheitsförderung als Unternehmensziel ..................................... 32
6.3 Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Herausforderung ................................ 33
7 Resümee ...................................................................................................................... 37
Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 39
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1 Einleitung
1 Einleitung
Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist von verschiedenen
Faktoren abhängig und prägt im Wesentlichen den Unternehmenserfolg.
Letztlich geht es um das Ziel, die Arbeitszufriedenheit zu erhalten und zu steigern.
Im Laufe meiner Tätigkeit als Führungsperson konnte ich immer wieder feststellen,
dass in sozialen Einrichtungen die Personal- und Organisationsstrukturen wenig Anreiz und
Möglichkeiten gaben, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Arbeitszufriedenheit zu
fördern.
Auf meiner Recherche nach geeigneter Literatur im Bereich der Arbeits- und
Mitarbeiterzufriedenheit, wurde ich zunehmend auf die Wichtigkeit der betrieblichen
Gesundheitsförderung aufmerksam.
In meiner Arbeit stelle ich die betriebliche Gesundheitsförderung in den Mittelpunkt für die
Erhaltung und Unterstützung der Arbeitszufriedenheit.
1.1 Ziel der Arbeit
In dieser Arbeit möchte ich unterschiedlich wichtige Einflussfaktoren der
Arbeitszufriedenheit aufzeigen, sowie die Herausforderung und den Nutzen der betrieblichen
Gesundheitsvorsorge für meine Führungsarbeit näher analysieren.
Das Beleuchten der geschichtlichen Entwicklung der Konzeption Gesundheitsförderung bis
zur Ottawa Charta sowie theoretische Grundlagen und Modelle der Gesundheit in der
Gesundheitsförderung sollen die Wissenslücken der Thematik schließen, den Nebel lichten
und die Bedeutsamkeit der betrieblichen Gesundheitsförderung unterstreichen.
In unserer täglichen Arbeit sind wir immer mit Krankheit konfrontiert. Doch was ist
Gesundheitsförderung?
5

1.2 Fragestellung
2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
1. Was muss aus Sicht der Führung bei der betrieblichen Gesundheitsförderung beachtet
werden?
2. Welche wichtigen Aspekte beinhaltet Arbeitszufriedenheit im Kontext mit der
betrieblichen Gesundheitsförderung?
1.3 Methode
Durchführung einer systematischen Literaturrecherche welche anhand folgender Kriterien
erfolgte (vgl. Frank 2008, S 64): Ausgewählte Fachliteratur aus dem Bereich
Arbeitszufriedenheit, betriebliche Gesundheitsförderung und Managementaufgabe.
Auf meine Fragestellung der Arbeitszufriedenheit wurde ich nur begrenzt fündig. Sehr oft
wurde die betriebliche Gesundheitsvorsorge im Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit
genannt. Ein Teil der Literatur wurde aus Querverweisen in Fachbüchern gefunden, sowie
aus Internetquellen verwendet. In meiner Literatur nehme ich Bezug auf den
deutschsprachigen Raum.
2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche möglichen Einflussfaktoren auf die
Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wirken können.
Es bleibt festzustellen, wie Arbeitszufriedenheit mit und durch Führungsqualität entsteht und
positiv wie auch negativ gefördert und beeinflusst werden kann.
2.1 Begriffsklärung
In der Literatur lassen sich für den Oberbegriff „Arbeitszufriedenheit,
Mitarbeiterzufriedenheit und Personalzufriedenheit“ keine eindeutigen Begriffsklärungen
finden.
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Arbeitsinhalte, wie zum Beispiel
� Tätigkeiten
� Arbeitsabläufe
� Arbeitsbedingungen
2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
� Arbeitsumfeld (zum Beispiel Organisation, Verantwortung, Entlohnung und
Karriereperspektiven)
sind Teilaspekte der Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheit ist ein Gleichgewichtszustand, der durch einen hohen Grad an
Übereinstimmung zwischen Erwartung, Ansprüchen bzw. Werten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und Merkmalen ihrer Arbeitssituation bestimmt ist. Arbeitszufriedenheit
manifestiert eine wertende Einstellung zur eigenen Arbeit hinsichtlich der Befriedigung einer
ganzheitlichen Erlebnisqualität. Wird diese nicht erfahren, tritt Arbeitsunzufriedenheit und
Demotivation ein.
Die Arbeitszufriedenheit ist in diesem Sinne:
� Ein amotivationaler Begriff, da Motive Mitauslöser von Verhalten sind,
welche ein ausgeglichenes, emotionales Empfinden anstreben
� Ein dynamischer Begriff, da die Arbeitszufriedenheit an die jeweilige
Anspruchsniveaus der individuellen Erwartung gekoppelt ist
� Ein relationaler und wertender Begriff, da die Arbeitszufriedenheit als
Ergebnis inter-individueller Vergleichs- und Bewertungsprozesse entsteht.
Arbeitszufriedenheit ist dabei immer im Zusammenhang mit der Lebens- und
Berufszufriedenheit zu sehen. (vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulrich 1975, Fischer 1989,
Becker1994, Wunderer 2011, S 613 )
Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bzw. Personal (als
Mitarbeiter- bzw. Personalzufriedenheit) ist nach Bröckermann (2007, zitiert in Mahler 2007,
S 4) ein emotionaler Zustand, der eintritt, wenn aufgrund eines motivierten Arbeitsverhalten
gehegte oder erwartete Ansprüche und Konsequenzen erfüllt oder übertroffen werden. Olfert
(2006, zitiert in Mahler 2007, S 4) bezeichnet sie als positiven Eindruck subjektiver
Bewertung der Arbeitsbedingungen und eigenen Arbeit.
Richter (1999, zitiert in Mahler 2007, S 4) beschreibt, dass sich die Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in deren Einstellung zu Betrieb und Vorgesetzten, im
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2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
Sozialverhalten zu anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie in deren
Leistungsbereitschaft und „Goodwill“ widerspiegelt.
Die Arbeitszufriedenheit ist ein subjektives Konstrukt jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes
einzelnen Mitarbeiters. Sie ist daher kaum objektivierbar. Allerdings lassen sich bestimmte
Größen auf die Arbeitszufriedenheit zurückführen, selbst wenn sie nicht plausibel darstellbar
sind.
Dies sind Faktoren wie:
� Fluktuationsquote
� Arbeitsproduktivitätsquoten
� Fehlzeitenquote
� Beschwerdequote
Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Handlungsqualität, Leistung,
Unternehmensbindung, Arbeitsmotivation usw. sind empirisch nachweisbar (Bröckermann
2007, Hänggi et al 2007, Fischer 2006, Olfert 2006, Wenderlein 2005, von Rosenstiel et al
2005, zitiert in Mahler 2007, S 4)
Wegger (2007, zitiert in Mahler 2007, S 4) zeigt auf, dass Arbeitszufriedenheit als
Einstellung einer Person mit kognitiven und affektiven Komponenten auf Gesundheit und
Leistung dieser Person Einfluss nimmt. Insbesondere die emotionalen Aspekte bzw.
affektiven Erlebnisse im Arbeitsprozess und der Arbeitsumwelt können als Ursache von
Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit angesehen werden. Diese haben große
Auswirkung auf Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Motivation.
2.2 Einflussfaktoren von Arbeitszufriedenheit
2.2.1 Arbeitsklima
Ein positives Arbeitsklima kann sehr stark zur Arbeitszufriedenheit beitragen und wird durch
verschiedene Faktoren positiv oder negativ beeinflusst.
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2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
Aspekte wie Motivation, Kommunikation, Ziele, Förderung, Kooperation, Verantwortung,
Fairness, Qualität, Transparenz, Teilhaben, Autonomie, Berufsethos, sozialer Umgang
fördern ein positiv erlebtes Arbeitsklima.
Arbeitsklima besteht überwiegend aus sozial-kommunikativen und interaktiven Beziehungs-,
Verhaltens- und Kooperations- bzw. Zusammenarbeitsdimensionen. Insbesondere die
Kommunikationsweisen untereinander im Team und betriebsintern sowie der Führungskräfte
zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bestimmend für das wahrgenommene
Betriebsklima (vgl. Hänggi 2007, Richter 1999, zitiert in Mahler 2007, S 8)
Der Einfluss eines positiv erlebten Arbeitsklimas wirkt sich bei Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern auf die
� Arbeitszufriedenheit
� Arbeitseinstellung
� Leistungsbereitschaft
� Wohlbefinden
� und der Identifikation mit dem Unternehmen aus.
Dagegen fördert ein negativ erlebtes Arbeitsklima
� Fluktuation
� Fehlzeiten
� innere Kündigung
� Frustration
� Abwehr und Resignation.
Diesbezüglich besteht nachweislich eine signifikante Verbindung von Arbeitseinstellung,
Wohlbefinden, und Leistung. (vgl. Schmid 2007, Mahler A. 2007, S 8)
„Somit stellt es eine Führungsaufgabe dar, für ein gutes Arbeitsklima Sorge zu tragen. Denn
das Vorleben angemessener Kommunikation, Kooperation und Interaktion sowie der
Erbringung akzeptabler und fairer Arbeitsbedingungen wie auch weitest gehender Schaffung
von Möglichkeiten der Entfaltung von Kompetenz und Interessen sind besondere Grundlage
für ein gutes Arbeitsklima.“ ( Mahler 2007, S 8)
2.2.2 Arbeitsbelastung
Jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter empfindet Belastung anders.
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2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
Um nun zunächst die spezifischen Belastungen in der Pflege zu identifizieren, muss man sich
klar machen, was den Kern der Leistung, also die Hauptaufgabe der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter darstellt.
Elementarer Bestandteil der Dienstleistungstätigkeit in der Pflege ist – wie in vielen
Dienstleistungen – die Interaktion mit den Kundinnen und den Kunden oder den Patientinnen
und Patienten. Das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern und
Patientinnen/Patienten stellt also die wichtigste Aufgabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
dar, sie wird gewissermaßen „mitgekauft“. Es soll positiv auf das Befinden der Patientinnen
und Patienten eingewirkt und auf diese Weise deren Zufriedenheit erhöht sowie die Leistung
verbessert werden. Im Vordergrund steht die emotionale Beziehung zwischen
Patientinnen/Patient und Personal, deren Gestaltung häufig eine Belastung mit sich bringt, die
als „emotionale Arbeit“ bezeichnet wird. (vgl. Rotzen 2005, S 12)
Arbeitsbelastung wird nicht unbedingt als negativ empfunden. Priester (1993, zitiert in
Wenderlein 2005, S 78) fasst den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
Belastung wie folgt zusammen: „In dem Maße, wie die Anforderungen und Zumutungen in
der Arbeitswelt, mit denen die Menschen konfrontiert werden, vorhersehbar sind und
eingeordnet werden können, wie Reaktions- und Eingriffsmöglichkeiten bestehen bzw.
Chancen zur Einflussnahme auf Entwicklung und Ereignisse gegeben sind und wie
Möglichkeiten bestehen unter diesen Bedingungen individuelle oder kollektive Ziele
anzustreben und auch zu erreichen, bleibt Individuen und Gruppen von Menschen auch unter
hohen Belastungen gesund.“
Arbeitsunzufriedenheit bedingt durch zwischenmenschliche Diskrepanz im Team und zur
Führung wird allgemein von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wesentlich belastender
empfunden als andere Faktoren und Aspekte.
„Damit ist es nachweislich eine Managementaufgabe die Mitarbeiterressourcen und die
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch angemessenes Management
der Arbeitsbelastung und Anforderungen zu steuern.“ ( Mahler 2007, S 9)
10

2.2.3 Führungsstil
2 Arbeitszufriedenheit und deren Einflussfaktoren
Eindeutige empirische Erkenntnisse weisen nach, dass der Führungsstil sehr bedeutenden
Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Ein sogenannter
kooperativer und demokratischer Führungsstil hat nachgewiesene betriebswirtschaftliche
Vorteile und besseres Arbeitsklima zur Folge (Wunderer 2003, zitiert in Mahler 2007, S 10)
Das Vorgesetztentun stellt damit eine der wichtigsten Schlüsselfaktoren der Zufriedenheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dar. Im Vergleich zu Führungsstil und Führungsqualität
sind die sozialen Komponenten bzw. die soziale Unterstützung, die Wertschätzung und
Motivation sowie Anreiz- bzw. Belohnungssystem für die Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bedeutung. Damit lässt sich nachweisen, dass
Führungsstil und Führungsqualität auf Grund der integralen, sozialen und kontextuellen
Faktoren auch maßgebliche Auswirkungen auf Fehlzeiten und Fluktuation von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat.
Laut Wenderlein, (2005, zitiert in Mahler 2007, S 13) wird deutlich, dass das Management
bzw. die Führung deutliche Einflussmöglichkeiten zur Förderung von Arbeitszufriedenheit
hat. Damit wird es zur Aufgabe des Managements bewusst und gezielt positiven Einfluss auf
die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu nehmen, denn dafür sind gerade
die Führung und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und dem Team auf Grund
ihrer sozial-kommunikativen Dimensionen der wichtigste Ansatzpunkt.
2.2.4 Arbeitsorganisation
Eine Organisation ist zielgerichtet, Teilbereiche können sein:
� Aufbauorganisation
� Ablauforganisation
� Organisationskultur
� Führungsstil
� Personalstruktur
� Programmstruktur und
� Qualifikationsprogramm
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3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
Die Arbeitsorganisationen sollten nach bestimmten Kriterien ausgerichtet sein,
Eigenbeteiligung, verantwortliche Tätigkeiten und Autonomie möglich machen, um
Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und zu schaffen. Ungenügende
Mitwirkungsangebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zu wenig flache Hierarchien,
mangelhafter Informationsfluss, fehlende oder nicht partnerschaftliche Kommunikation
können als schwerwiegende Führungsfehler angesehen werden.
Qualifizierte Mitarbeiter möchten ihre Eigenverantwortung zeigen und ihre Kreativität, Ideen
und Kompetenz einbringen können. Sie möchten angemessen gefördert und eingesetzt
werden. (vgl. Mahler 2007, S 11)
2.2.5 Lernkultur
Eine Lernkultur ist gerade in den heutigen, schnell fortschreitenden Zeiten ein wichtiger
Faktor zur Förderung und Erhaltung von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Wissen und
Anforderungen ändern sich permanent und können zu Stress und Überforderung führen. Zur
Bewältigung und Erfassung von Kompetenzanforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten
ist es in unserer Zeit unvermeidbar, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über einen guten
Wissens- und Informationsstand verfügen. Dazu gehört auch das Lernen aus Fehlern
(Risikomanagement) und die Einbringung persönlicher Erfahrungswerte (Erfahrungswissen).
Im Sinne einer lernenden Organisation ist die Förderung und Entwicklung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Leben und Gestalten von Lernkultur eine zentrale
Aufgabe der Führung.
3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
In diesem Abschnitt wird versucht „Licht in das Dunkel“ der Begrifflichkeiten von
Gesundheit und den verschiedenen Gesundheitsmodellen zu bringen.
Jeder von uns kann zum Thema „Gesundheit“ etwas sagen und jeder von uns glaubt zu
wissen, was gesund und ungesund ist, welche Ernährung und Sportarten, welche
Entspannungstechniken und Arbeitsbedingungen – und was wir für ein langes und gutes
Leben benötigen und mit welchen Maßnahmen wir es fördern können.
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3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
In der heutigen Zeit werden wir von den Medien mit Gesundheitsberichten und
Gesundheitstipps, Büchern und Gesundheitsratgebern überflutet.
Hinzu kommen die vielen persönlichen Erfahrungen, die jede und jeder von uns mit sich
selbst oder mit Menschen aus dem näheren Umfeld von Gesundheit und Krankheit gemacht
haben. Gerade diese persönlichen Erfahrungen prägen und beeinflussen das
Gesundheitsverständnis und Gesundheitsverhalten weitaus mehr als die wissenschaftlichen
Fachberichte.
Diese unglaubliche Vielfalt von angesammelten Informationen, Grundsätzen und
Einstellungen zum Thema Gesundheit, die geschichtlichen Hintergründe und
Weiterentwicklungen machen es notwendig eine Definition dafür zu finden, was Gesundheit
eigentlich ist.
3.1 Was ist Gesundheit?
Das Wort Gesundheit stammt vom germanischen (ga)sunda ab, das so viel bedeutet wie stark
und kräftig.
Die wohl bekannteste und umfassendste Definition von Gesundheit ist sicher die der
Weltgesundheitsorganisation (WHO) von 1946:
„ Gesundheit ist der Zustand des vollständigen körperlichen, psychischen und sozialen
Wohlbefindens und nicht nur das Frei-sein bei Krankheit und Gebrechen…Gesundheit wird
von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen: dort wo sie spielen, lernen und
arbeiten und lieben…Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die
Arbeitsbelastungen und die Freizeit organisieren, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht
der Krankheit sein…Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen:
dort wo sie spielen, lernen und arbeiten und lieben.“ ( Schneider 2011, S 28)
Mit 1987 folgte eine Erweiterung der Definition durch die WHO:
„Gesundheit ist die Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu
führen.“
Gesundheit beschreibt einen Zustand auf verschiedenen Ebenen. Gesundheit beinhaltet also
nicht nur die rein körperliche Unversehrtheit, sondern auch eine als gut empfundenen
psychischen Zustand und ein befriedigendes Gefühl auf der sozialen Ebene. Der
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3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
Gesundheitswissenschaftler Klaus Hurrelmann definiert dementsprechend Gesundheit auch
als Balance zwischen inneren Möglichkeiten und Zielen und äußeren Lebensbedingungen.
(vgl. Gesundheit )
3.2 Modelle zur Gesundheitsförderung
Wie es unterschiedliche Gesundheitsdefinitionen gibt, so findet man auch in der
Gesundheitswissenschaft zahlreiche Gesundheitsmodelle.
Prozesse zur Entstehung und Erhaltung von Gesundheit werden beschrieben und alle Modelle
stellen Gesundheit in ihrer Beziehung zur Krankheit dar.
Zum besseren Verständnis möchte ich die aus meiner Sicht wichtigsten Gesundheitsmodelle
gegenüberstellen.
3.2.1 Das biomedizinische Modell
Dieses Modell hat die Prävention und Therapie des letzten Jahrhunderts stark geprägt und
wurde entwickelt um das Auftreten von bestimmten Krankheiten erklären zu können.
Das biomedizinische Modell ist pathogenetisch orientiert und beschäftigt sich primär mit der
Krankheit (Pathos). Chemische, biologische oder physikalische Noxen wirken auf den
gesunden Menschen ein, welche zu einer Struktur- und Funktionsstörung führen. Aber nicht
bei allen Krankheiten lassen sich eindeutig Noxen feststellen, sondern werden durch
vielfältige Risiken verursacht oder begünstigt.
Man orientiert sich an rein biologischen Faktoren: Blutwerte, Röntgenbefunde, Herz-
Kreislauf-Werte oder verschiedene Organfunktionsparametern. Den Befindlichkeiten des
Menschen wird kaum Achtung geschenkt.
„Eine Krankheitsursache wird grundsätzlich im Individuum gesehen, Interaktionen mit der
sozialen Umwelt oder psychische Prozesse werden nicht oder nur wenig berücksichtigt. Das
Krankheitsgeschehen wird durch das Vorliegen bestimmter Risikofaktoren verursacht oder
begünstigt. Daher sollte die Prävention möglicher schädlicher (biologische) Einflüsse
ausgeschaltet werden. Dem liegt die Vorstellung zugrunde, dass durch die Eliminierung
schädlicher Einflussfaktoren Gesundheit hergestellt wird. In der Tat konnten mit dem
14

3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
biomedizinischen Modell bestimmte Krankheiten im Keim erstickt werden. Der klassische
Arbeitsschutz ist ein Beispiel für eine wertvolle biomedizinische Vorgehensweise in der
betrieblichen Gesundheitsförderung .Die typischen Maßnahmen der Gesundheitsförderung im
biomedizinischen Modell sind Aufklärung hinsichtlich Ernährung, Bewegung, Rauchen,
Drogen, Hygieneregeln und der Einsatz von Impfungen.“ (Schneider 2011, S 29)
3.2.2 Das Salutogenetische Modell
Entwickelt von Aaron Antonovsky (1923 – 1994), steht bei ihm vordergründig die
Gesundheit und nicht die Krankheit im Fokus. Dem salutogenetischen Modell liegt die
Vorstellung eines Gesundheits- Krankheits- Kontinuum zugrunde.
Antonovsky war fasziniert von seiner Beobachtung, dass durch extrem widrige und
belastende Lebensumstände (Gefangenschaft in einem Konzentrationslager) einige Menschen
erstaunlich gesund und psychisch stabil geblieben sind. Für sein beschriebenes
Kohärenzgefühl, welches er durch psychologische Tiefeninterviews erlangte, filterte er
bestimmte Lebenseinstellungen und Glaubenssysteme heraus, die die Menschen vor
Krankheit schützten.
Dieses Kohärenzgefühl umfasst drei unterschiedliche innere Zustände, beziehungsweise
Fähigkeiten, die ein umfassendes und überdauerndes Gefühl des Vertrauens erzeugen.
Kohärenzsinn lässt sich mit einem Fragebogen messen. In verschiedenen Studien konnte
belegt werden, dass ein hoher Kohärenzsinn mit einem guten Gesundheitsstand verknüpft ist.
1. Verstehbarkeit: Innere und äußere Umweltreize und Ereignisse sind strukturiert
vorhersehbar. Für das Individuum wichtige Informationen sind geordnet, strukturiert
und in sich schlüssig.
2. Machbarkeit: Es sind Ressourcen verfügbar, um die anstehenden Anforderungen
bewältigen zu können.
3. Sinnhaftigkeit: Gestellte Anforderungen werden als Herausforderungen gesehen und
als Sinn für den Betroffenen gesehen. Es handelt sich um eine emotionale
Komponente, bei der das Individuum erkannt hat, dass es sich lohnt, sich für eine
bestimmte Entwicklung zu engagieren.
Das salutogenetische Modell kann zu einem erweiterten Verständnis von Gesundheit
beitragen und ist vor allem als Denkmodell zum Thema Führung und Gesundheit hilfreich.
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3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
Unterschiedliche Probleme am Arbeitsplatz können mit Hilfe der Faktoren Verstehbarkeit,
Machbarkeit und Sinnhaftigkeit analysiert werden. Die Beurteilungskriterien verhelfen zu
einem besseren Verständnis in Stresssituationen und Lösungsansätze können gefunden
werden. In seiner Anwendbarkeit ist es jedoch begrenzt, da es als alleinige Erklärung für
Gesundheit und Krankheit am Arbeitsplatz nicht ausreicht. (vgl. Schneider 2011, S 31)
3.2.3 Das Biopsychosoziale Modell
Georg L. Engel, ein amerikanischer Psychiater, publizierte 1977 einen bahnbrechenden
Artikel, in dem er das biomedizinische Modell heftig kritisierte und diesem ein neues,
nämlich das biopsychosoziale Modell entgegenstellte. Kritisch betrachtete er an der Medizin,
dass sie an einem Krankheitsmodell festhalte, welches den wissenschaftlichen Aufgaben und
der sozialen Verantwortung von Medizin nicht mehr gerecht werde. Im biomedizinischen
Modell sei Krankheit nur durch somatische Parameter definiert und dabei würden
psychosoziale Probleme bedeutungslos. Für Krankheit sei nicht nur ein biochemischer Defekt
verantwortlich. Engel erachtete die Lebensumstände als bedeutsame Variable für die
Beeinflussung des Krankheitsverlaufs.
„Engel hatte den Nerv der Zeit getroffen, da er eine Kritik formulierte, die von vielen
getragen wurde. Die Biomedizin, die mit ihren Paradigma so lange ihren Platz verteidigen
konnte, hatte zu einer einseitigen Betonung der pathophysiologischen Erklärungsansätze für
die Krankheit geführt, die nun aus verschiedenen Richtungen kritisiert wurden.“ ( Ruckstuhl
2011, S 47)
Dieses Gesundheitsmodell bildet die Basis für das Verständnis von Gesundheit und
Krankheit. Biologische, psychische und soziale Faktoren sowie Risiken spielen dabei eine
tragende Rolle. Hinzu kommen Schutzfaktoren wie zum Beispiel ein hoher sozialer Status,
psychische Widerstandskräfte oder ein gesunder Lebensstil. Diese werden gegenübergestellt
und bei einem Ungleichgewicht zwischen Risiko- und Schutzfaktoren entsteht Krankheit.
So kann zum Beispiel der Kopfschmerz, der mit biomedizinischen Daten (Röntgenbefunde,
Computertomografie und Blutwerte) objektivierbar ist, durchaus auch durch psychische und
soziale Einflüsse begründbar sein. Umgekehrt können psychische Beeinträchtigungen oder
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3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
Beschwerden biologisch Mitverursacher sein. Symptom- und Verursachungsebene stehen
damit nicht immer miteinander in Bezug.
Das systemische Anforderungs- und Ressourcenmodell (SAR-Modell) ist eine
Ausdifferenzierung des biopsychosozialen Modells und gründet auf einer systemischen
Sichtweise. Subjektive und biologische Gesundheitsparameter stehen gleichrangig
nebeneinander. Das Zusammenspiel zwischen Umwelt und Individuum steht im Fokus der
Betrachtung. (vgl. Schneider 2011, S 31-32)
3.3 Die Entwicklung der Konzeption Gesundheitsförderung bis zur
Ottawa Charta
Der gesellschaftliche Wandel, welche alle Bereiche erfasste, sowie die Diskussionen und
Auseinandersetzungen der 1970er Jahre brachte ein Umdenken in Verbindung mit anderen
Vorstellungen und Werten bezüglich Gestaltungsmöglichkeiten sozialer und persönlicher
Freiräume. Altes wurde in Frage gestellt und auch das Gesundheitswesen mit seinen
Fehlentwicklungen wurde kritisiert. Eine neue „Gesundheitsbewegung“ wurde geboren.
Die neuen sozialen Bewegungen kämpften nicht um eine bessere Verteilung von Gütern, es
ging ihnen nicht um die Teilhabe am Reichtum, wie in der Regel von Parteien oder
Gewerkschaften vertreten, sondern es waren immaterielle Forderungen, die im Vordergrund
stand:
� mehr Lebensqualität
� Abbau gesellschaftlicher Hierarchien
� Demokratisierung
� Gleichstellung der Frau. ( vgl. Ruckstuhl 2011, S 61)
Mit der Internationalen Konferenz im Jahre 1978 von Alma Ata (damalige Sowjetunion)
wurden neue Wege mit der Weltgesundheitsorganisation (WHO) über die Entwicklung des
Konzepts Primäre Gesundheitsversorgung bzw. das Ziel der Gesunderhaltung des Menschen,
beschritten.
Ausgangslage für das neue Konzept der Primären Gesundheitsversorgung war das
Ungleichgewicht von Gesundheit in den Industrie – und Entwicklungsländern.
17

3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
Obwohl sich einige Industrieländer davon distanzierten, da sie das Konzept Primäre
Gesundheitsversorgung in erster Linie als ein Konzept für nicht industrialisierte Länder
sahen, wurde das Dokument zu einem Referenzdokument, welches für neue Programme und
Projekte die Grundlage gab.
Aber auch die Jahre zwischen 1980 und 1985 waren für die Entwicklung des Konzepts
Gesundheitsförderung von großer Bedeutung bis 1986 die erste Internationale Konferenz zur
Gesundheitsförderung abgehalten werden konnte.
„Die erste Internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung hat am
21. November 1986 in Ottawa die folgende Charta verabschiedet.
Sie rief damit auf zu aktivem Handeln für das Ziel „Gesundheit für alle“ bis zum Jahr 2000
und darüber hinaus.
Die Konferenz verstand sich in erster Linie als eine Antwort auf die wachsenden
Erwartungen an eine neue öffentliche Gesundheitsbewegung. Die Diskussion befasste sich
vorrangig mit Erfordernissen in Industrieländern, es wurden aber auch Probleme aller
anderen Regionen erörtert. Dazu wurden folgende grundlegend wichtigen Fakten zum Thema
Gesundheit zusammengetragen und vereinbart.
� Gesundheitsförderung
� Voraussetzungen für die Gesundheit
� Befähigen und ermöglichen
� Vermitteln und vernetzen
� Aktives, gesundheitsförderndes Handeln erfordert die Entwicklung einer
Ziele der Konferenz:
gesundheitsfördernden Gesamtpolitik
Füreinander Sorge zu tragen, Ganzheitlichkeit und ökologisches Denken sind Kernelemente
bei der Entwicklung von Strategien zur Gesundheitsförderung.
Die Konferenzteilnehmer riefen dazu auf, sich in diesem Sinne zu einer starken Allianz zur
Förderung der öffentlichen Gesundheit zusammenzuschließen. Die Konferenz ersuchte die
Weltgesundheitsorganisation und alle anderen internationalen Organisationen, für die
Förderung von Gesundheit Partei zu ergreifen und ihre einzelnen Mitgliedsländer dabei zu
unterstützen, Strategien und Programme für die Gesundheitsförderung zu entwickeln. (vgl.
Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung)
18

3 Gesundheitsbegriffe und Gesundheitsmodelle
3.4 Das neue betriebliche Gesundheitsverständnis
Weg von einer eindimensionalen Sichtweise und Verstehen von Gesundheit sollen das neue
betriebliche Gesundheitsverständnis charakterisieren. Der Mensch besteht aus Körper, Geist
und Seele und ist eingebettet in seinem sozialen Umfeld. Da diese in einem wechselseitigen
Spannungsfeld stehen, muss auch die betriebliche Gesundheitsförderung von einem
ganzheitlichen Konzept ausgehen. Unsere Arbeitsleistung und Arbeitsqualität wird von dem
Wechselspiel von Körper, Geist und Seele abhängig gemacht. Demnach darf sich die
betriebliche Gesundheitsförderung nicht nur auf die betrieblichen Störfaktoren beschränken,
sondern muss sich auch mit dem privaten und sozial–ökologischen Gegebenheiten
auseinander setzen.
„Betriebliche Gesundheitsförderung ist also ein Netzwerk persönlicher und systematischer
Gesundheitsentwicklung, Personal- und Organisationsentwicklung, mitarbeiterorientierter
Gesundheitspflege und betrieblichem Gesundheitsmanagement. Das Krankheitspanorama hat
sich erheblich verändert. Neben der erhöhten Zahl sogenannter Muskel- und
Skeletterkrankungen („Kreuzweh“) nehmen die chronischen Erkrankungen (z.B. Diabetes,
Herz- Kreislauf) und die psychomentalen Gesundheitsstörungen (Nervosität, innere
Anspannung, Schlaflosigkeit, depressive Verstimmung u.a.) zu. Es entsteht ein neues
Verständnis für betriebliche Gesundheitsentwicklung.“ ( Decker 2011, S 43-44)
Der traditionelle Arbeitsschutz kann den Herausforderungen der unspezifischen,
multifaktoriell verursachten Gesundheitsstörungen nichts mehr entgegensetzen. Aus diesem
Grund benötigt man eine präventive Aufklärung über Lebensweise und Gesundheitsschutz
am Arbeitsplatz, Förderung der Selbststärkungskräfte und der Fähigkeit, frühzeitig
Belastungen zu erkennen und durch bestimmte Maßnahmen auszugleichen (z.B.
Stressbalance, Energiebalance), bevor unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter
funktionellen Störungen oder Krankheiten leiden.
Das neue Konzept von Gesundheitsförderung beinhaltet sowohl Verhaltensentwicklung als
auch Verhaltensprävention. Die Schwerpunktbereiche der betrieblichen
Gesundheitsförderung haben sich verlagert, alte Paradigmen von Gesundheit und Krankheit
wurden durch die neue Betrachtungsweise, den Körper als ganzheitliches dynamisches
System zu sehen, ersetzt.
Im Zentrum einer zukünftigen Gesundheitsförderung und Betrachtung, steht der Prozess der
Selbstveränderung. Neue Vorstellungen von Lebensweisen, das Denken zu ändern und die
19

4 Das betriebliche Gesundheitsmanagement
eigene, innere Kraft zu mobilisieren, wird als neuer Inhalt der betrieblichen
Gesundheitsförderung gesehen. (vgl. Decker 2011, S 45-50)
4 Das betriebliche Gesundheitsmanagement
Eine Definition von betrieblichem Gesundheitsmanagement und betrieblicher
Gesundheitsförderung erscheint unabdingbar und ermöglicht so erst eine weitere strukturierte
Vorgehensweise bei der Umsetzung einer betrieblichen Gesundheitsförderung für
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens.
Für den Experten ist diese Differenzierung selbstverständlich, in der Praxis längst nicht
gegeben. Ein Einheitliches Verständnis und die Erleichterung der Kommunikation durch eine
gemeinsame Sprache können im Vorfeld Missverständnisse und Konflikte minimieren.
Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
muss als Führungsaufgabe wahrgenommen werden, bei den sich rasch ändernden
Arbeitsbedingungen ist eine verstärkte Orientierung an den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern unumgänglich.
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine strategische Managementaufgabe und
umfasst die Steuerung und Verknüpfung aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der
Erhaltung und Förderung der Gesundheit, der Motivation und des Wohlbefindens aller im
Betrieb angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement bildet die strukturelle Basis für den nachhaltigen
Erfolg in der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Zielgruppe sind die Führungskräfte und bei Bedarf zusätzlich speziell ausgewählte Akteure.
betriebliche Strukturen und Prozesse eines betrieblichen Gesundheitsmanagement können
zum Beispiel sein:
� Betriebsvereinbarungen zum Thema Gesundheit
� Strukturen, wie zum Beispiel Lenkungskreis, Gesundheitszirkel,
Gesundheitswerkstätten, Arbeitskreis
20

4 Das betriebliche Gesundheitsmanagement
� Zeitregelungen, wie zum Beispiel Arbeitsfreistellung für Maßnahmen der
betrieblichen Gesundheitsförderung
� Budgets
� Führungskräftebeteiligung
� Klare Verantwortlichkeiten – Organigramm im betrieblichem
Gesundheitsmanagement
� Zielvereinbarungen mit den inner- und außerbetrieblichen Akteuren
� Verknüpfung der betrieblichen Gesundheitsförderung mit Bildungsmaßnahmen
(vgl. Schneider 2011, S 18 – 19)
Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagement sollte es sein, die Belastungen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu reduzieren und die persönlichen Ressourcen zu stärken.
Durch gute Arbeitsbedingungen und Lebensqualität am Arbeitsplatz wird auf der einen Seite
die Gesundheit und Motivation nachhaltig gefördert und auf der anderen Seite die
Produktivität, Produkt- und Dienstleistungsqualität und Innovationsfähigkeit eines
Unternehmens erhöht. Eine Win-Win Situation für Arbeitgeberinnen/Arbeitgeber und
Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer entsteht und das Unternehmensimage als "Guter
Arbeitgeber“ wird verbessert und gefördert (im Sinn von Corporate Social Responsibility)
Letzteres ist nicht zu unterschätzen in Bezug auf die demographische Entwicklung und den
damit verbundenen Konkurrenzkampf um qualifizierte Nachwuchsmitarbeiterinnen und
Nachwuchsmitarbeiter.
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist mehr als nur die gesetzliche Verpflichtung des
Arbeitsgebers zum Arbeitsschutz.
Inhalte wie betriebliche Gesundheitsförderung, Maßnahmen zur Verbesserung der
Führungskultur, Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf (Work-Life-Balance) sowie
altersgerechte Arbeitsplätze prägen eine gesunde Organisation.
4.1 Betriebliche Gesundheitsorganisation
Organisation ist die zielorientierte und dauerhafte Strukturierung bzw. Regulierung von
einzelnen Teilen, hier der Gesundheitsförderung. Sie besitzt eine ordnende Gestaltung von
21

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
Teilen des Betriebsgeschehens, Ergebnisse des Organisierens in Bezug auf die
Gesundheitsförderung sind
� der Aufbau einer Organisationsstruktur für die Gesundheitsentwicklung
� der Aufbau einer Prozessorganisation
B.Badura (2000, zitiert in Decker 2011, S 152) postulierte das Leitbild der gesunden
Organisation: „Gesund“ ist eine Organisation, deren Führungsstil, deren Arbeitsorganisation
und Organisationskultur gleichermaßen Kunden- wie beschäftigungsorientiert ist, die ihre
Ziele wirksam und effizient verfolgen, dabei zugleich aber auch die ihr eigenen
Gesundheitspotentiale optimal zu entfalten bestrebt ist, und dies bereits bei den Prinzipien der
Arbeits- und Organisationsgestaltung berücksichtigt.“
Merkmale, die eine gesunde Organisation auszeichnen, sollten sein:
� hohes Vertrauen in die Führung
� starke Identifizierung mit gemeinsamen Werten, Überzeugungen und Regeln
� hohe Beteiligung der Mitarbeiter/innen an Entscheidungsfindungen
� hohes gegenseitiges Vertrauen und Zusammenhalt unter den Mitgliedern
� hoher Umfang sozialer Kontakte
� stark ausgeprägte soziale Kompetenz
5 Betriebliche Gesundheitsförderung
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bezeichnet eine mehrere Analyse- und
Gestaltungsebenen umfassende Handlungsstrategie auf den Ebenen Mensch – Organisation –
Arbeit, die strategisch und methodisch darauf abzielt, Gesundheitsressourcen im
Unternehmen aufzubauen. In methodischer Hinsicht relevant ist hierbei die Anwendung
wesentlicher Prinzipien der Gesundheitsförderung - wie v.a. das Prinzip der Salutogenese von
Aaron Antonovsky - auf das Gestaltungsfeld "Betrieb.
Definitorisch und gesundheitspolitisch spielt im europäischen Raum die Luxemburger
Deklaration (1997) eine wesentliche Rolle. Die betriebliche Gesundheitsförderung ist auch
22

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
im Themenkreis der Vereinbarkeit von Privatleben, Familie und Beruf und Work-Life-
Balance von wachsender Bedeutung.
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von
Arbeitgeberinnen/Arbeitgeber, Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer und Gesellschaft zur
Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine
Verknüpfung folgender Ansätze erreicht werden:
� Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
� Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
� Stärkung persönlicher Kompetenzen.
Grundlage für die aktuellen europaweiten Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitsförderung
sind zwei Faktoren. Einerseits hat die EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz (Richtlinie des
Rates 89/391/ EWG) eine Neuorientierung des traditionellen Arbeitsschutzes in
Gesetzgebung und Praxis eingeleitet. Zum anderen wächst die Bedeutung des Betriebs als
Handlungsfeld der öffentlichen Gesundheitsvorsorge (Public Health). Nach diesem
Verständnis sind gesunde und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl in
sozialer wie ökonomischer Hinsicht eine wesentliche Voraussetzung für den zukünftigen
Erfolg der Europäischen Union. Der zuständige Dienst der Europäischen Kommission hat
daher eine Initiative zum Aufbau eines europäischen Netzwerks für betriebliche
Gesundheitsförderung unterstützt. Mitglieder des Europäischen Netzwerks sind
Organisationen aus den Mitgliedstaaten und den Ländern des Europäischen
Wirtschaftsraums. Sie sind gleichzeitig nationale Kontaktstellen. Ziel des Netzwerks ist es -
auf der Basis eines kontinuierlichen Erfahrungsaustauschs -, models of best practise zur
betrieblichen Gesundheitsförderung zu identifizieren und zu verbreiten. Die EU ermutigt
damit die Mitgliedstaaten, der betrieblichen Gesundheitsförderung einen großen Stellenwert
einzuräumen und bei politischen Entscheidungen Fragen der Gesundheit am Arbeitsplatz mit
einzubeziehen. (vgl. Betriebliche Gesundheitsförderung)
5.1 Begriffsabgrenzung, Interessen und Ziele
Die Begriffe Gesundheitsförderung und Prävention werden auch heute noch sehr oft
gleichbedeutend verwendet und führen manchmal zu Verwirrung. Dies ist in gewisser Weise
23

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
nachvollziehbar, denn in der Praxis sind Gesundheitsförderung und Prävention sehr eng mit
einander verknüpft obwohl vom Ansatz her ein wesentlicher Unterschied besteht.
Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alle Maßnahmen, die direkt oder indirekt
Verhalten und Verhältnisse im Sinn der Gesundheitsförderung beeinflussen.
Beispiele dazu:
� Stressbewältigungsprogramme
� Bewegungsangebote
� Ernährungsangebote
� Konfliktbewältigung
� ergonomische Maßnahmen
� Schulung zum Heben und Tragen von Lasten
� Zeit- und Selbstmanagement
� Einzelcoaching in besonderen Belastungssituationen.
Zielgruppe der betrieblichen Gesundheitsförderung sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
eines Betriebes. (vgl. Schneider 2011, S 19 – 20)
Betriebliche Gesundheitsförderung sollte nach Schneider (2011, S 97) drei Zielebenen
umfassen:
1. Maßnahmen zur individuellen Gesundheitsförderung
2. teamorientierte Maßnahmen der Gesundheitsförderung
3. organisationsorientierte Maßnahmen der Gesundheitsförderung
Was verstehen wir unter betrieblicher Gesundheitsförderung?
Dem Konzept für betriebliche Gesundheitsförderung liegt ein ganzheitliches Menschenbild
zugrunde. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden darin als untrennbare Einheit auf ihrer
körperlichen, seelischen, geistigen und sozialen Ebene gesehen.
Unsere Begleitmaßnahmen und Interventionen orientieren sich daher an einem ganzheitlichen
(biopsychosozialen) Gesundheitsbegriff.
Das Hauptziel der betrieblichen Gesundheitsförderung besteht darin, die körperliche,
seelische, geistige und soziale Gesundheit aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erhalten
und zu fördern.
Eine der Lebens- und Arbeitswelt entsprechende Sozial-, Selbst- und Fachkompetenz soll
unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dazu verhelfen, ihr Arbeitsumfeld eigenständig
24

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
und eigenverantwortlich so zu gestalten, dass unsere Grundsätze im täglichen Miteinander
lebensdienlich umgesetzt werden können.
Die Ziele der betrieblichen Gesundheitsförderung:
� Primär eine Verbesserung der seelischen und körperlichen Gesundheit unter
ganzheitlicher Perspektive mit dem Schwerpunkt der beruflichen Arbeitswelt.
� Sekundär
Aber auch:
- Förderung und Verbesserung der Selbst- und Sozialkompetenz
- Förderung und Verbesserung der Reflexionsfähigkeit
- Förderung und Verbesserung der Flexibilität
- Förderung und Verbesserung der Eigenständigkeit
- Förderung und Verbesserung der Leistungsbereitschaft
- Förderung und Verbesserung der Beziehungs-, Kommunikations- und
Integrationsfähigkeit sowie der Verantwortlichkeit, Wahrnehmung und
Teamfähigkeit
� Work-Life-Balance: Rollen, Rollenverständnis und Identität im privaten und
beruflichen Umfeld.
� Frühzeitige Erfassung von stressbedingten körperlichen Erkrankungen und
psychischen Erschöpfungszuständen.
� Frühere und bessere Erfahrungen von stressbedingten körperlichen Auswirkungen im
Vergleich zu Routineuntersuchungen.
� Bestimmung und Mobilisierung biologischer Reserven und Erholungsfähigkeiten des
Organismus.
� Herausfiltern und Akutdiagnose von hochriskanten Lebens-, Arbeits- und
Bewältigungsstilen, die zu schweren körperlichen und seelischen Folgeerscheinungen
führen.
� Aufdecken gesundheitsschädlicher Anforderungen in der Vergangenheit
Ihr Nutzen, Ihr Vorteil, Ihr Gewinn:
� Erhöhte Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Beseitigung
von intrapsychischen (individuell seelischen) Stressoren
25

� Standortorientierung der persönlichen Befindlichkeit
� Reduktion von stressbedingten Konfliktsituationen
� Erhöhte Arbeitsleistung und verbessertes Betriebsklima
5 Betriebliche Gesundheitsförderung
� Verbesserung der seelischen und körperlichen Gesundheit unter ganzheitlicher
Perspektive mit dem Schwerpunkt der beruflichen Arbeitswelt
� Selbst- und Sozialkompetenz
� Reflexionsfähigkeit
� Reduktion von Krankenstandtagen
� Flexibilität
5.1.1 Prävention
� Eigenständigkeit
� Leistungsbereitschaft
� Beziehungs-, Kommunikations- und Integrationsfähigkeit sowie
Verantwortlichkeit und Teamfähigkeit
� Rolle, Rollenverständnis und Identität im privaten und beruflichen Umfeld.
(vgl. Betriebliche Gesundheitsförderung)
Als Prävention (vom lateinischen praevenire für „zuvorkommen, verhüten“) bezeichnet man
vorbeugende Maßnahmen, um ein unerwünschtes Ereignis oder eine unerwünschte
Entwicklung zu vermeiden. Ganz allgemein kann der Begriff mit „vorausschauender
Problemvermeidung“ übersetzt werden. (vgl. Prävention)
5.1.2 Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der
Europäischen Union (1997)
Da im europäischen Raum gesundheitspolitisch die Luxemburger Deklaration eine wichtige
Rolle spielt und auch um ein inhaltliches Verständnis für den Begriff „betriebliche
Gesundheitsförderung“ zu erhalten, ist es aus meiner Sicht förderlich diese zu kennen.
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von
Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und
26

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dies kann durch eine Verknüpfung folgender Ansätze
erreicht werden:
� Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
� Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
� Stärkung persönlicher Kompetenzen.
Grundlage für die aktuellen europaweiten Aktivitäten zur betrieblichen Gesundheitsförderung
sind zwei Faktoren. Einerseits hat die EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz (Richtlinie des
Rates 89/391/ EWG) eine Neuorientierung des traditionellen Arbeitsschutzes in
Gesetzgebung und Praxis eingeleitet. Zum anderen wächst die Bedeutung des Betriebs als
Handlungsfeld der öffentlichen Gesundheitsvorsorge (Public Health).
Aus der Luxemburger Deklaration gehen folgende Leitlinien zur Umsetzung betrieblicher
Gesundheitsförderung hervor:
1. Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation).
2. BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen
berücksichtigt werden (Integration).
3. Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden:
Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle
und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement).
4. BGF beinhaltet sowohl Verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie
verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren
und Gesundheitspotentialen (Ganzheitlichkeit).
Mit Hilfe dieses Ansatzes wird angestrebt, gesundheitsbezogene betriebliche
Handlungsfelder herauszufiltern und zu analysieren (z.B. Gesundheitssituation im
Betrieb/Krankenstände, Fluktuation, Fehlzeiten, Motivationsfragen, Betriebsklima), um auf
dieser Basis unter entsprechender Partizipation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Gesundheitsressourcen im Unternehmen aufzubauen. Salutogen wirksame betriebliche
Gesundheitsprojekte setzen methodisch den Schwerpunkt auf Maßnahmenpakete, die unter
Beachtung des Setting-Ansatzes generiert wurden und des Weiteren ein entsprechendes
Empowerment, also eine themenbezogene Kompetenzentwicklung seitens der Zielgruppe,
anstreben. Eine weitere Grundvoraussetzung nachhaltiger betrieblicher Gesundheitsförderung
27

5 Betriebliche Gesundheitsförderung
ist die möglichst permanente Evaluation derartiger Projekte. Bei Projekten, mit denen das
Arbeitsschutzgesetz umgesetzt werden soll, ist diese Evaluation vorgeschrieben.
Im Kern besteht für die betriebliche Gesundheitsförderung keine Pflicht zur Mitbestimmung
durch Personal- oder Betriebsrat. Lediglich bestimmte Analyseverfahren, allen voran die
schriftliche Mitarbeiterbefragung, und bestimmte Maßnahmen sind mitbestimmungspflichtig.
Dennoch gilt eine Einbindung der Personalvertretung als vorteilhaft, um Akzeptanz und
Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. (vgl. Betriebliche
Gesundheitsförderung – Luxenburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in
der Europäischen Union)
5.1.3 Demographischer Wandel
Die demographische Entwicklung des 20. Jahrhundert ist im Wesentlichen durch folgende
Veränderungen beeinflusst:
� Sinkende Geburtenrate
� Lebenserwartung der Männer und Frauen hat sich in den letzten 100 Jahren fast
verdoppelt (bei Männern auf 81,4 und bei Frauen auf 86,4 Jahren)
� Anstieg der Einwanderer seit den 1960
Diese Veränderung bewirkt, dass der Anteil der jüngeren Bevölkerung abnimmt und die der
älteren Bevölkerung zunimmt.
Dies lässt erkennen, dass sich der demographische Wandel auch auf den Arbeitsmarkt
auswirkt. So waren im Jahr 2001 mehr als 4,98 Millionen Menschen der österreichischen
Bevölkerung zwischen 15 und 60 Jahre alt und somit im Haupterwerbsalter. Für das Jahr
2050 wird ein um 15% geringerer Wert prognostiziert, der in Zahlen ausgedrückt auf 4,32
Millionen Haupterwerbstätiger sinkt. Die Arbeitsmarktsituation kann sich dadurch
verbessern und der Anteil der erwerbsbeteiligten älteren Menschen wird sich erhöhen.
(vgl.Guger/Mayrhuber 2003, Deutmeyer/Thiekötter 2007, S126)
„Die demographische Prognose der Altersgesellschaft erreicht die Lebenswelt der Menschen.
Die Zahl der pflegebedürftigen und schwerstpflegebedürftigen Menschen wächst, gleichzeitig
brechen bestehende und funktionierende Stütz- und Versorgungssysteme durch die
Industrialisierung der Gesellschaft weg. Umso dringlicher stellt sich die Frage nach
professioneller Pflege und wer diese Pflege leisten kann und soll.
28

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Die inhaltlichen und situativen Anforderungen an die Pflegeprofession wachsen, gleichzeitig
ist die Zahl potentieller, geeigneter Bewerberinnen und Bewerber für den Beruf rückläufig.
Die Kompensation der entstehenden Lücke ist auch nicht mehr kurzfristig mit ausländischen
Pflegekräften kompensierbar, da die Umsetzung von Pflege und Versorgungskonzepten bei
demenzkranken Menschen eine hohe Kultur- und Kommunikationskompetenz erfordert.“
( Heinzmann R./ Gille G. Brennpunkt Pflege „Ältere Arbeitnehmer/-innen in der Pflege“ in
Bundeskonferenz der Pflegeorganisationen 2006, Göttingen )
6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine
Management- und Führungsaufgabe
Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich in unserer heutigen Zeit sehr stark im Umbruch.
Die traditionellen Sicherheiten, Bindungen und Orientierungsmuster lösen sich zunehmend
auf und die Arbeit verlagert sich von körperlichen zu mehr mentalen, nervlichen, sozialen
und seelischen Belastungen. Eine Verschiebung der Schwerpunkte der Gesundheitsförderung
und Gesundheitsstörungen bringt es mit sich, dass sich auch die Krankheitsbilder zunehmend
zu den chronisch-degenerativen (wie zum Beispiel Muskel- und Skeletterkrankungen, Herz-
Kreislauferkrankungen, Diabetes) entwickeln. Eine Krankheitsentstehung kann bei diesen
Zivilisationserkrankungen oft Jahrzehnte zurück liegen und sich als Gesundheitsstörung
äußern. Aus diesem Grund muss ein neues Verständnis für Gesundheit und
Gesundheitsförderung entwickelt werden. (vgl. Decker 2001, S 63-64)
6.1 Management- und Führungsaufgaben
Eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von betrieblicher
Gesundheitsförderung (BGF) ist, dass sie als Aufgabe des Managements und der
Führungskräfte gesehen wird. Ohne deren Commitment und aktiven Unterstützung kann BGF
nicht nachhaltig verankert werden. Nur wenn das Management hinter der BGF steht, können
Rahmenbedingungen und Vorgaben für Führungskräfte geschaffen werden (zum Beispiel
Zeitressourcen, Integration von Gesundheitszielen in Zielvereinbarungsgesprächen)
29

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Die Rolle der Führungskräfte in der BGF:
� Führungskräfte als Zielgruppe: Führungskräfte sind häufig sehr oft hoch belastete
Personen, da sie unter einem enormen Leistungs- und Verantwortungsdruck stehen.
Ihre Führungsrolle können sie nur dann entsprechen gesundheitsförderlich
wahrnehmen, wenn ihre eigene körperliche, psychische und soziale Gesundheit im
Gleichgewicht ist.
� Vorbildfunktion: Gesundheits- und Kommunikationsverhalten der Führungskräfte
wirkt auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Fähigkeiten wie
Führungskräfte mit Belastung umgehen und verarbeiten übertragen sich auf die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Stresssymptome werden frühzeitig erkannt und
entgegengewirkt. Wenn Führungskräfte deutlich machen, wie wichtig ihnen die BGF
ist, kann dies eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung bei Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter bewirken.
� Arbeitsbedingungen gestalten: Arbeitsplätze, Arbeitsorganisationen (Zielvorgaben,
Handlungsspielräume, Qualifikation, Anpassung von Aufgaben) und das „soziale
Miteinander „ in der Organisation werden von Führungskräften gestaltet. Durch das
Führungsverhalten (Entscheidungen, Führungsstil, Wertschätzung, Anerkennung)
nehmen sie großen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit, Fluktuation, Motivation und
Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Studien können beweisen, dass es
einen gravierenden Bezug gibt zwischen Management- und Führungsqualität und der
mit der Pflegetätigkeit verbundenen Belastung. Je positiver Führungskräfte
wahrgenommen werden, desto geringer sind die emotionale Erschöpfung und die
reduzierte Leistungsfähigkeit. Indirekt werden auch Pflege- und Betreuungsqualität in
der Einrichtung beeinflusst.
� Verankerung der betrieblichen Gesundheitsförderung: Führungskräfte können ihre
Funktion nutzen, um BGF als strategisches Prinzip in der Organisation zu festigen,
verankern und umzusetzen. Ebenso kann das Thema Gesundheitsförderung in
möglichst alle Entscheidungen, in Leitbildern und strategischen Grundsatzdokumente
der Organisation eingebunden werden. ( vgl. Spicker & Schopf 2007, S 40-42)
Somit ist betriebliche Gesundheitsförderung eine moderne Unternehmensstrategie zur
Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
30

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Die Autorinnen Spicker & Schopf (2007) haben in ihrem Praxishandbuch zur Umsetzung
BGF für Pflege- und Sozialdienste folgendes beschrieben:
„Als Ergebnis vieler durchgeführter BGF – Projekte unterschiedlicher Größe hat sich in den
letzten Jahren eine Systematik bezüglich des grundsätzlichen Ablaufs von BGF
herausgebildet und bewährt. Ein ganzheitliches, den Qualitätskriterien entsprechendes GBF-
Projekt folgt den vier Kernprozessen Ist-Analyse, Planung von Maßnahmen,
Intervention/Umsetzung von Maßnahmen und Evaluation.
Ist-Analyse: Gesundheitliche Situation der Beschäftigten systematisch erheben und
Einflussgrößen auf die Gesundheit erfassen. Es werden verschiedene Daten- und
Informationsquellen zur Ist-Analyse herangezogen. Eine sorgfältige Ist-Analyse ist die Basis
für die nachfolgende Planung und Umsetzung von Maßnahmen sowie deren Bewertung.
Planung: Hier ist jener Prozess gemeint, in dem auf Basis der Ergebnisse der Ist-Analyse
Ziele und Maßnahmen festgelegt werden. Aus der Praxiserfahrung muss hier genügend Zeit
veranschlagt werden.
Intervention: Die Durchführung und Steuerung von gesundheitsbezogenen Maßnahmen. Die
Akzeptanz und Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist Voraussetzung zur
Übernahme von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Evaluation: Eine systematische Bewertung der implementierten Strukturen und Prozesse
sowie der erzielten Ergebnisse durch interne oder externe Akteure. Zielerreichung und auch
Prozess- und Strukturqualität werden überprüft.
Die Bedingungen in Pflege und Sozialdienst machen spezifische Ansätze und Strategien in
der Planung und Implementierung einer BGF erforderlich.
Das Thema „ Gesundheit und betriebliches Gesundheitsbewusstsein“ ist eine zentrale
Strategie im Zusammenhang mit der betrieblichen Gesundheitsförderung. Die Gesundheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss mehr Bedeutung zu kommen. Dies kann durch
� interne Öffentlichkeitsarbeit
� Verankerung von BGF in Strukturen und Prozessen
� Beitrag der BGF zur Zielerreichung der Organisation transparent machen
� Sensibilisierungstraining für Führungskräfte
� Workshop „Organisationskultur“ geschehen.
31

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
6.2 Betriebliche Gesundheitsförderung als Unternehmensziel
„Gesundheitsförderung setzt im Betrieb am Menschen und seiner Umwelt an. Ganz
besondere Bedeutung für Gesundheit und Betriebsergebnis besitzen die sozialen Beziehungen
im Betrieb und die Unternehmenskultur. Motivation, Arbeitszufriedenheit, aber auch
Leistung und Gesundheit hängen eng mit der Qualität der zwischenmenschlichen
Beziehungen zusammen. Die Qualität ist jedoch in der heutigen Arbeitswelt durch die sich
beschleunigenden und rationalisierten Arbeitsprozesse, den strukturellen Wandel, besonderen
Belastungen ausgesetzt.
Rationalisierung und ständiges Umorganisieren bewirken
- steigernden Leistungs- und Zeitdruck, Stress und Überforderungsängste
- erhöhten Konkurrenzkampf, auch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bis hin
zum Mobbing
- zunehmende Angst vor Arbeitslosigkeit und Statusverlust
- Burnout ist oft die Folge.
Diese Verschlechterung der sozialen Beziehungen beeinträchtigen die für den Wettbewerb
der Unternehmen notwendige Offenheit und Kreativität, kooperatives Miteinander in
Unternehmen und nicht zuletzt Gesundheit und Vitalität. Umgekehrt setzen positive
Beziehungen Gesundheitspotenziale frei.“ (Decker 2011, S 82-83)
Unternehmenskultur ist der Zusammenklang von Überzeugungen, Werten, Moral, Verfahren
und dem Klima in einer Organisation. Die Unternehmenskultur wird oft nach dem Motto »so
machen wir das schon immer« ausgedrückt. Es sind überwiegend ungeschriebene Werte,
Normen und Verhaltensregeln, die zur Selbstverständlichkeit geworden sind und das
Verhalten von Organisationsmitgliedern prägen. Die Unternehmenskultur wird sich einem
unbeteiligten Dritten eher erschließen als den täglich davon umgebenen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern.
Der Erste, der sich an einer Definition der Unternehmenskultur versucht hat, war Edgar
Schein. Sie bestehe aus Regeln, Verfahren und Abläufen, die das Abarbeiten von Aufgaben
bestimmten, aber auch aus einer Philosophie, welche die Haltung der Unternehmensleitung
gegenüber Belegschaft und Kunden präge. Die Schwierigkeit, das Charakteristische einer
Unternehmenskultur zu benennen, ergibt sich aus der Masse der einfließenden Faktoren –
32

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Politik, Betriebsklima und Machtstruktur und vieles mehr. ( vgl. Unternehmenskultur –
Definition)
Die Unternehmenskultur und damit die Art und Weise, wie man miteinander umgeht und wie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geführt werden, hat einen großen Einfluss auf Gesundheit
und Vitalität. Gesundheitsförderung kann nur vorgelebt werden und zugleich bottom-up
entwickelt werden zum Beispiel durch Gesundheitszirkel und Projektgruppen.
„Auf dem Nährboden einer positiven Unternehmenskultur, einer Kultur des Vertrauens und
der Offenheit kann sich Gesundheitsförderung entwickeln“. (Decker 2011, S 85)
Aber auch umgekehrt kann eine betriebliche Gesundheitsförderung zur Entwicklung einer
Kultur des Vertrauens und der Kooperation beitragen.
Betriebliche Gesundheitsförderung führt zu Unternehmensbindung, zur Arbeitsfreude,
Verringerung der Fehlzeiten und zur Leistungssteigerung.
Gesundheitsförderung sollte ein Bestandteil der Unternehmenspolitik und ein elementares
Unternehmensziel werden.
Das kann geschehen durch:
� Aufnahme der betrieblichen Gesundheitsförderung in das Unternehmensbild und
Unternehmensziele
� Mobilisierung der Belegschaft (Aufklärung, Beratung, Projekt- und Zirkelarbeiten)
� regelmäßige externe bzw. interne Gesundheits- und Mentalberatung ergänzend zum
medizinischen Dienst
� permanente Analyse der betrieblichen Gesundheitssituation und Entwicklung
� Netzwerkbildung mit anderen Gesundheitsbereichen und Projekten
(vgl. Decker 2011, S85)
Die Bedingungen in Pflege und Sozialdienst machen spezifische Ansätze und Strategien in
der Planung und Implementierung einer BGF erforderlich.
6.3 Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Herausforderung
Die genannte demographische Entwicklung erhöht auch die Notwendigkeit, der Gruppe der
älteren Erwerbstätigen mit ihren speziellen Eigenschaften und Bedürfnissen besondere
33

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Beachtung zu schenken. Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll ein gesundes
Älterwerden ermöglicht werden, damit sie dem Unternehmen auch im höheren Erwerbsalter
leistungsfähig zur Verfügung stehen. Die betriebliche Gesundheitsförderung als eine der
unternehmensbezogenen Maßnahmen nimmt hier eine zentrale Rolle ein. Gerade im
pflegerischen Bereich ist das gesunde Altern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die
besondere Belastungs- und Beanspruchungssituation als Herausforderung an das
Unternehmen zu sehen. (vgl. Wachter 1997, Dietscher 2005, Deutmeyer/Thiekötter 2007, S
124 – 125)
„Mit dem Nationalprogramm „Altersgerechte Arbeitswelt“ arbeitet das Institut für
betriebliche Gesundheitsförderung (IBG-Österreich) seit 1995 am Aufbau einer nationalen
Initiative für eine altersgerechte Umsetzung der Arbeitswelt aufgrund der demografischen
Entwicklung.
Die Betrieblichen Projekte sind ausgerichtet auf:
� Altersgerechte Reform im Bereich Führungsqualität
� Unternehmenskultur
� Arbeitszeit
� Karriereverlauf
� Fortbildung
� Arbeitsinhalte
� Mikro-Ergonomie“ (Gesundheitswissenschaft 1998, Band 11, S 31)
Voraussetzung dafür ist es, sich von den Defizitbildern über das Älterwerden zu lösen. Doch
leider sind die Bilder über das Älterwerden durch die Ausblendung des Positiven und durch
die Betonung von Abbau- und Krisenzeichen geprägt. Hartnäckige Vorurteile, dass ältere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger leistungsfähig, kaum kreativ und belastbar sind,
sich nicht anpassen können und viel öfter krank sind, halten sich in den Köpfen.
„In der Arbeitswelt ist dieses Destructive Ageing in zwei Vorurteile eingefroren:
1. Altern ist ein Abbauprozess
2. Arbeit belastet die Gesundheit
Beide sind Teilwahrheiten: Altern ist ein Abbauprozess auf körperlicher Ebene und Arbeit
belastet natürlich auch die Gesundheit. Aber nicht nur, sie kann auch fördern. Das ist das
34

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Gefährliche an Halbwahrheiten. Letztlich verhalten sich viele Menschen danach und
produzieren eine Wirklichkeit, die dem erwarteten Bild entspricht. Wenn das Altern so
negativ behandelt wird, muss es kränken und letztlich krankmachen. Dann ist zwar das Altern
keine „Krankheitsursache“, sondern nur das kränkende Denken über das Altern – in der
Krankenstatistik scheint aber eine Altersabhängigkeit auf.“ (Gesundheitswissenschaft 1998,
Band 11, S 33)
„Arbeit kann, wenn sie menschengerecht und interessant organisiert ist, selbst die
Gesundheit fördern. (…) Menschliche Produktivität zeigt sich als Grundlage von
Gesundheit und Leistung. Erst Behinderung von Produktivität – durch Stress, durch
autoritäre Strukturen, durch mangelnde Förderung, durch laute Arbeitsumgebung,
durch eigene Krankheit – erst diese Behinderung von Produktivität führt zu Krankheit
und Arbeitsunfähigkeit. Krank zu werden ist eine Kunst. Leben ist primär auf
Gesundheit orientiert. Und erst langzeitige Fehlanpassungen führt zu Krankheit.“
(Gesundheitswissenschaft 1998, Band 11, S 41 )
„Finnland, war das erste Land, welches ein Programm „respect for the ageing“ zur
altersgerechten Reorganisation der Arbeitswelt 1985 – 1995 organisiert hat. Mehr als 100.00
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben in 23 Pilotprojekten daran teilgenommen. In
einer Endauswertung wurden 150 Variable auf ihre Wirkung zur Verbesserung bzw.
Verschlechterung von Arbeitsfähigkeit und Gesundheit berechnet. Wichtig ist, dass bei der
Fragestellung die soziale Frage an oberster Stelle stand. Je besser die positive Einstellung der
Vorgesetzten gegenüber dem Älterwerden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausgeprägt
war, desto länger sind sie gesund und im Arbeitsprozess geblieben und um so länger sind sie
am Leben geblieben. Umgekehrt hat ein verringerte Anerkennung und Wertschätzung älterer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die stärkste krank- und invaliditätsmachende Wirkung auf
Personal ausgeübt.
Diese Ergebnisse stellen die Frage nach der Änderung der Führungskultur, die bei der
Veränderung der Defizitbilder über das Älterwerden beginnen muss. Auf der anderen Seite
verlangt die Zukunft, ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen zu lernen. Diese
Aufgabe stellt sich, weil die Arbeitswelt älter wird. Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sind natürlich qualifizierter, erfahrener, sie legen mehr Wert auf Mitgestaltung, auf
Informiertheit über die Unternehmensentwicklung. Sie haben ein höheres Bedürfnis nach
35

6 Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Management- und Führungsaufgabe
Anerkennung, sie sind nicht leichter zu führen, sondern komplexer zu führen als jüngere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“
(Gesundheitswissenschaft 1998, Band 11, S 42 )
36

7 Resümee
7 Resümee
Die Arbeitszufriedenheit jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters hat
für mich als Führungskraft oberste Priorität. Im beruflichen, alltäglichen Umgang mit
Krankheit ist für mich eine der wichtigsten Aufgaben die Verinnerlichung der
Bedeutsamkeit der betrieblichen Gesundheitsförderung bei mir selber und bei meinen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Mein Ziel ist es, mein Hauptaugenmerk auf das „Wohlfühlen am Arbeitsplatz“ zu richten.
Um Motivation, Fokussieren, Zentrieren, Leistungsfähigkeit und Ausdauer zu fördern, muss
in erster Linie Klarheit geschaffen werden. Lichtet sich der Nebel, sind wir imstande klar zu
sehen, klar zu denken und ruhig zu werden. Wilhelm von Humboldt hat schon gesagt:
„Klarheit verschafft Ruhe oder sie entsteht doch nach und nach von selbst.“ Klarheit bedeutet
Transparenz und verhindert unnötige Spekulationen. Die Motivation von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern, sich klar und verständlich auszudrücken, kann nur mit eigener Klarheit,
Kooperation, sozialer Kompetenz, Wertschätzung, Respekt, Vertrauen, sowie einer Prise
Humor erreicht werden. Humor ist zudem der Schlüssel zur Freude. Meines Erachtens ist es
ein enormer Unterschied, ob ich eine Situation als Herausforderung oder als Hindernis sehe,
sowohl als Führungskraft, als auch als Mitarbeiterin und Mitarbeiter.
Kollektive Ziele können sowohl arbeitsklimatisch, als auch betriebswirtschaftlich äußerst
gewinnbringend sein, wenn sie die Individualität jedes Einzelnen während der Reise durch
den Arbeitsalltag zulassen.
Unabhängig vom sozialen Status, von psychischen Widerstandskräften oder einem gesunden
Lebensstil formt unsere Sichtweise den Alltag wesentlich mit. „Nicht, was wir erleben,
sondern wie wir es empfinden, was wir erleben, macht unser Schicksal aus.“ (Marie von
Ebner-Eschenbach)
Ich bin überzeugt, dass unser eigenes Erleben als Individuum unseren Alltag zumindest
mitbestimmten kann. Sogenannte Kohärenzgefühle stärken sowohl den Einzelnen, als auch
das gesamte Team und minimieren allgemein die Gesundheitsrisiken. Außerdem bewirken
sie eine gesundheitsfördernde Balance zwischen Nähe und Distanz im Umgang mit
Patientinnen und Patienten.
Klare Strukturen und das Verständnis, Dinge zuordnen zu können, Ressourcen zu
mobilisieren, sowie die Sinnhaftigkeit bezüglich Arbeit und Umgang miteinander, sollen
gesundheitsfördernd wirken und schaffen mit Bestimmtheit auch Arbeitszufriedenheit.
37

7 Resümee
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist kausal strategisch (dies obliegt der
Führungsebene), auf dem sekundär die betriebliche Gesundheitsförderung gestalterisch
aufbaut (Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Führungskräfte und
gemeinsames Handeln).
Stressbewältigungsprogramme, Bewegungsangebote, Ernährungsangebote,
Konfliktbewältigung, ergonomische Maßnahmen, Schulung zum Heben und Tragen von
Lasten, Zeit- und Selbstmanagement, Einzelcoaching in besonderen Belastungssituationen,
vor allem aber Wertschätzung gegenüber dem Wesen jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes
einzelnen Mitarbeiters und deren Arbeit sind im höchsten Maße förderlich für die psychische
und emotionale Gesundheit und somit auch ein großer Schritt in Richtung
„Arbeitszufriedenheit“.
38

Literaturverzeichnis
Betriebliche Gesundheitsförderung – Luxemburger Deklaration zur betrieblichen
Gesundheitsförderung in der Europäischen Union:
http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebliche_Gesundheitsf%C3%B6rderung
Zugriff: 18.12.2012
Betriebliche Gesundheitsförderung (2003):
http://www.betrieblichegesundheitsfoerderung.com/seite3.php
Zugriff: 28.02.2012
Decker, Franz/Decker Albert.(2011): Gesundheit im Betrieb. Leonberg, 2. Aufl., Rosenberger
Fachverlag, Leonberg
Deutmeyer, M./Thiekötter, A. (2007): Aktuelle Entwicklung im österreichischen
Gesundheits-und Pflegemanagement: Probleme-Analysen-Perspektiven. Wien: facultas.wuv
Gesundheit (2012): Was ist Gesundheit? http://www.n-tv.de/wissen/Was-ist-Gesundheit-
article3042986.html
Zugriff: 02.03.2012
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