Talanx-Konzern 2011
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Der <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong> Strategie Unternehmens-<br />
steuerung<br />
Strategie<br />
<strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong>. Geschäftsbericht <strong>2011</strong><br />
Forschung und<br />
Entwicklung<br />
Der <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong> ist weltweit aktiv im Erst- und Rückversicherungs<br />
geschäft sowohl in der Schaden/Unfall- als auch in der Le -<br />
bens versicherung. In den mehr als 100 Jahren unseres Bestehens<br />
haben wir uns vom reinen Haftpflichtversicherer der Industrie<br />
zum globalen Versicherungskonzern entwickelt – mit Fokus auf das<br />
Industrie-, Firmen- und Privat- und Rückversicherungsgeschäft.<br />
Dabei setzen wir insbesondere auf die erfolgreiche Zusammenarbeit<br />
mit professionellen Partnern. Im <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong> optimieren<br />
wir das Zusammenspiel von Erst- und Rückversicherung als<br />
integralen Bestandteil unseres Geschäftsmodells mit dem Ziel, das<br />
Chancen-Risiko-Profil stetig zu verbessern und die Kapitaleffizienz<br />
zu erhöhen. Die Zusammensetzung des <strong>Konzern</strong>portfolios stellt<br />
zudem sicher, dass die <strong>Talanx</strong> in allen Marktphasen über ausreichende<br />
unabhängige Risikokapazitäten verfügt, um Kunden langfristig<br />
und verlässlich zu begleiten und erfolgversprechende Märkte<br />
zu erschließen. Dadurch sichern wir unsere Unabhängigkeit und<br />
steigern nachhaltig den Erfolg des <strong>Konzern</strong>s für Investoren, Kunden,<br />
Mitarbeiter und weitere Stakeholder.<br />
An der Spitze des <strong>Konzern</strong>s steht die <strong>Talanx</strong> AG als Finanz- und<br />
Managementholding. Sie stellt sicher, dass das oberste Ziel erreicht<br />
wird: nachhaltiges, profitables Wachstum. Dies ist auch die Vorgabe<br />
für alle Geschäftsbereichsstrategien, die aus der <strong>Konzern</strong>strategie<br />
abgeleitet werden. Das Organisationsprinzip des <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong>s<br />
zentralisiert die <strong>Konzern</strong>steuerungsfunktionen und <strong>Konzern</strong>servicefunktionen,<br />
während die Ergebnisverantwortung dezentral<br />
bei den Geschäftsbereichen liegt. Insbesondere auf dieser Organisationsstruktur,<br />
die den einzelnen Geschäftsbereichen ein hohes<br />
Maß an unternehmerischer Freiheit und Ergebnisverantwortung<br />
zugesteht, beruht der Erfolg des <strong>Konzern</strong>s. Auf diese Weise können<br />
die einzelnen Geschäftsbereiche ihre Wachstums- und Ertragschancen<br />
optimal wahrnehmen.<br />
Während die Marke <strong>Talanx</strong> in erster Linie auf den Kapitalmarkt<br />
ausgerichtet ist, finden in den operativen Gesellschaften die hohe<br />
internationale Produktexpertise, vorausschauende Zeichnungspolitik<br />
und Vertriebskraft ihren Niederschlag in einer Mehrmarkenstrategie.<br />
Damit stellen wir uns optimal auf die Bedürfnisse unterschiedlicher<br />
Kundengruppen, Regionen und Kooperationspartner<br />
ein. So können auch neue Gesellschaften und/oder Geschäftsbereiche<br />
effizient in den <strong>Konzern</strong> integriert werden. Zudem schafft diese<br />
Struktur eine hoch entwickelte Kooperationsfähigkeit, die insbesondere<br />
auf unterschiedlichste professionelle Partner und Geschäftsmodelle<br />
ausgerichtet werden kann.<br />
Schlanke, effiziente und einheitliche Geschäftsprozesse, verbunden<br />
mit einer modernen und einheitlichen IT-Struktur, unterstützen die<br />
<strong>Konzern</strong>strategie als ein wesentlicher Erfolgsfaktor.<br />
Märkte und<br />
Rahmenbedingungen<br />
Strategische Ziele der <strong>Talanx</strong><br />
Geschäftsentwicklung Vermögens-<br />
und Finanzlage<br />
Die <strong>Konzern</strong>politik und ihre obersten strategischen Zielsetzungen<br />
setzen auf verlässliche Kontinuität, starke Finanzkraft und nachhaltiges<br />
profitables Wachstum und sind damit auf langfristige<br />
Wertsteigerung ausgerichtet. Dieses Leitmotiv ist die Basis für alle<br />
weiteren <strong>Konzern</strong>ziele. Die Voraussetzung dafür ist ein kapitalstarker<br />
<strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong>, der einen kundengerechten Risikoschutz<br />
bereitstellt. Damit wollen wir den Interessen der Anteilseigner, der<br />
Kunden, der Mitarbeiter und sonstiger Stakeholder gerecht werden<br />
und für alle Gruppen größtmöglichen Nutzen schaffen.<br />
Unsere Strategie für das Personalmanagement wird im Abschnitt<br />
„Nicht finanzielle Leistungsindikatoren“ Seiten 82 ff. ausführlich<br />
beschrieben, das Risikomanagement im Abschnitt „Risikobericht“<br />
Seiten 100 ff. Diese beiden Aspekte werden daher hier nicht weiter<br />
ausgeführt.<br />
Gewinnziel<br />
Der <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong> setzt sich eine langfristig überdurchschnittliche<br />
Rentabilität zum Ziel. Unser Maßstab dafür ist die Eigenkapitalrendite<br />
nach IFRS. Dabei vergleichen wir uns mit den 20 größten<br />
Versicherungsunternehmen in Europa. Das Mindestziel unseres<br />
<strong>Konzern</strong>s in Bezug auf den <strong>Konzern</strong>gewinn nach Steuern und<br />
Minderheitsanteilen ist eine Eigenkapitalrendite nach IFRS, die 750<br />
Basispunkte über dem durchschnittlichen risikofreien Zins liegt.<br />
Dieser ist definiert als der durchschnittliche Marktzins der letzten<br />
fünf Jahre für zehnjährige deutsche Staatsanleihen.<br />
Aus diesem Gewinnziel leiten wir die Zielvorgaben ab, anhand<br />
derer wir die operativen Geschäftsbereiche steuern. Die <strong>Talanx</strong> AG<br />
stellt sicher, dass die Gesamtheit der individuellen Ertragsziele in<br />
den Geschäftsbereichen mindestens der definierten Eigenkapitalrendite<br />
des <strong>Konzern</strong>s entspricht.<br />
Kapitalmanagement<br />
Das Kapitalmanagement des <strong>Talanx</strong>-<strong>Konzern</strong>s zielt auf eine optimierte<br />
risikoadäquate Kapitalstruktur zur Stärkung der Finanzkraft<br />
der Gruppe ab.<br />
Dies geschieht durch zwei Ansätze: Einerseits optimieren wir durch<br />
den Einsatz von geeigneten Eigenkapitalsubstituten und Finanzierungsinstrumenten<br />
die Kapitalstruktur. Andererseits richten wir die<br />
Eigenmittelausstattung so aus, dass sie mindestens den Anforderungen<br />
des Kapitalmodells von Standard & Poor’s für ein AA-Rating<br />
genügt. Darüber hinausgehende Eigenmittel werden nur gebildet,